原标题:威马汽车董事长沈晖:说5年内做到L4,L5,只是在打擦边球
雷锋网按:有着一百多年发展历史的博世一直与多家车企保持着密切联系,而作为近两年涌动的汽车新势力,诸如蔚来,小鹏,威马等新造车企业,同样是这家全球最大 Tier 1 公司希望结交的重要对象.在上周的博世中国造车新势力技术交流会圆桌论坛环节,博世(中国)投资有限公司执行副总裁徐大全,威马汽车董事长兼 CEO 沈晖 ,爱驰亿维联合创始人兼 CEO 谷峰,博世底盘控制系统自动驾驶专家蔡旌,汽车独立撰稿人钟师,就中国新造车企业的发展,与 Tier 1 的合作以及自动驾驶的路线选择等问题进行了探讨,雷锋网将其内容整理如下,并做了不改变原意的调整,以下为全文:
钟师:博世如何看待传统燃油发动机汽车的被迫转型?又要如何给造车新势力安上新技术飞翔的翅膀?
徐大全:电气化,内燃机间的关系,从历史角度来说非常有意思.20 世纪初的 1910 年至 1920 年,电动车其实一度领先于燃油车,只是内燃机之后迅速发展,取代了电动车的市场,这一胜出就是 100 年.
但是现在我们遇到了新机遇:电池技术发展了.从未来发展的角度来说,汽车市场早晚会实现电气化.电池,锂电池或者氢燃料电池,都是未来的发展趋势.对博世来说,电气化发展太快给我们带来了不小的挑战.目前,全球范围内,内燃机相关的产品和技术,占博世汽车事业部整体销售的一半,近 10 万人在传统汽油,柴油电喷相关的事业部工作.电动车一旦发展,会迅速取代我们与之相关的电喷技术,对我们的挑战非常大.我们必须认真面对这个现实:如何能在电动车领域迎头赶上?
回过头来看电动车的发展,电池技术在其中扮演了重要角色.实际上,电池技术的发展历史悠久,已经拥有 100-200 年的历史.这个过程中,没有发生突变,一直都是渐变,渐变发展到今天,已经足以驱动车的更新换代.这是一个趋势.但在接下来 10 到 15 年中,我们不相信内燃机会被完全取代.即使我们谈到的插电式混合动力汽车(PHEV),也依然需要发动机.2025-2030 年,相信内燃机还会有很大的量.只是,我们同时关注电池技术的发展,如果电池技术有很大突破,会降低内燃机的份额.
钟师:沈总(沈晖),从您的角度来看,这股"造车新势力"进入汽车行业,对行业有何重大意义?仅仅是作为"鲶鱼"刺激传统汽车的转型,还是将作为强大的新势力,在国际市场上大有作为?
沈晖:我辞去了之前的工作,带领团队去开创一个新品牌,肯定是往您所讲的第二个方向去做.现在是一个变革的前夜,我们有机会把事情做大.我很同意徐博士讲的,电动汽车的增长很快,这个市场足够大,中短期之内,我认为还是内燃机车为主,毫无疑问.
只是我们认为,电动汽车增长这么快,对我们一家小公司来讲,足以在这个过程中得到足够份额.电动化,智能化,自动化,我们认为威马在这个大潮当中可以得到一些发展,获得一些份额.
关于电动化,本身动力性不同,整车的集成,用户体验也会有很大不同.当然,新势力造车依然离不开博世,博世在底盘控制方面还是世界巨头.智能化方面,我们和博世比较接近.很多人把智能化和自动化混为一谈,我们讲智能化,是人和车之间体验的提升.人和车,设备之间如何变化?就是信息的交互.信息交互过程当中,体验好的你就认为很智能,体验不好你就认为不智能.自动化方面,我们强调的是自动驾驶.这三个方向,我认为未来 3-10 年都会有巨大变化.变化过程中,我们希望可以拿到自己的一块份额,可以发展壮大.
钟师:"造车新势力"和传统车企比可能还是"小鱼",那么它仅仅是充当"鲶鱼"角色,还是本身就是大鱼?
沈晖:我觉得本身是大鱼,但是我们的产品明年才上市,这是我们比较内疚的地方,所以我们心态上当自己是"小鱼",比较低调.但资本市场认为我们已经是独角兽了. 
徐大全:我想挑战一下谷峰总,爱驰亿维成立一年,几百人的团队,资金方面我相信是有的.未来和传统企业以及其它几十家新兴企业的竞争中,您觉得要如何胜出?
谷峰:新能源汽车产业,包括造车新势力和做新能源汽车的传统车企.我从来不认为我们和他们是"头对头"的竞争关系.可能我们的车和传统以燃油机为基础的车之间是竞争关系.新能源汽车行业,是一个亟待发展的大行业,这是一个增量行业,而不是存量行业.
就像博世花大力气发展智能网联这样的技术,我们需要探讨如何一起把市场做好.新能源汽车行业面临的共同痛点是产业链成熟度不高,方方面面的技术水平不高.如何把技术产业化,批量化,把技术真正落地到产品上,这是所有新能源和智能化相关企业的责任,而不仅仅是整车厂或零部件供应商.
大家知道,创业公司的失败率很高.我个人认为,在新能源汽车行业中创业的公司,失败率不会那么高.一般来讲,互联网行业里面有 10% 的成功率就不错了,10 家企业活 1 家.新能源汽车行业,我个人的观点,10 家会活 3,4 家.
我没有做过精确分析,但为什么会作出这样的判断呢?因为这个行业的门槛很高,不像我们做一款软件或者其它互联网产品,门槛相对比较低.门槛高了意味着什么?所有进来创业的人,包括我,沈晖总,以及从传统行业辞掉原有职务进入这个新兴行业中的所有人,我们之前都经过深思熟虑.我们的研究资金哪里来?供应链,制造,下游,客户资源等等,每一个环节我们都考虑得很清楚,并不是头脑一热就跳出来创业.
互联网行业创业,相对来讲比较容易"发热",因为投入不是很大.国外有的创业公司,像谷歌等,大家在车库里面创业,3,5个人投一些小资金,再花 3,5 个月搞一些小东西,如果不成功,损失并不是很大.但是汽车行业不同,它是一个资金高密集,技术高密集,人才高密集,综合性强,整合度强的产业,资金只是其中一方面的问题.
很多人质疑新能源汽车公司的资金能力,我可以说,这些公司最后死掉肯定不是因为钱,而是因为产品.因为前期投资人只要愿意给你投资,都不是投 1000,2000 万,要投都是 10 亿,20 亿地投,都是经过深思熟虑的.这些资金堆砌出来的产品是否可以为市场接受?这才是重要的关键点.
钟师: 请问蔡旌博士,可预见的未来,自动驾驶会大面积使用,这之中,是商用车比例高,还是乘用车比例更高?两者之间的使用顺序会如何?
蔡旌:商用车和乘用车,博世认为这是两条腿,要一起走路.乘用车方面,包括传感器,系统方案,我们有 20-30 年的研究经验.商用车方面,我们这段时间也有大量投入.在德国,博世已经成立了商用车自动驾驶事业部.博世在德国做商用车 L1,L2 也有 10 年左右的经验,不管是大卡车,集卡,ACC 自适应巡航,AEB,我们有很多现成的方案,这是最主要,最基础的.
自动驾驶首先要考虑的是安全,不管如何智能,安全很重要.中国在商用车方面,也有很多新的法律法规出台.我们要提供最基本的,特别是功能安全的产品.智能驾驶方面,我们会有更多和中国主机厂包括新兴造车企业联合研发的机会,一方面提供更好的传感器,也提供系统方案,整车方案.整体来说,在自动驾驶方面,商用车比乘用车会更早一些,因为场景比较单一,我们很看好.
徐大全:可能一些固定场景的应用是第一步,像机场,港口,航运,包括货运,载人,有一定独立性的封闭场景应用应该是第一步.
钟师:很多人最大的一个疑问是,造车新势力的产品,品质,可靠性,耐用性,是否可以和传统车企媲美?请问沈晖总,有没有让人比较信服的说法,让大家有一个比较扎实的认识?
沈晖:传统车企出来造车的人对于品质绝对不会放松.大家现在喜欢融入互联网,讲产品体验,但容易忘记最基本的质量问题.基础质量不行的话,所有很炫的体验都是假的.我们每个月都会有全员质量会议强调质量的问题.
车是"硬件+软件+服务",对于没造过车的人,或者说不是从实体经济出来的人,硬件是一个巨大无比的门槛.以前造手机的也好,做电脑的也好,做电视机或者写软件的也好,没有做过车子的,会忽略硬件的门槛.
硬件有几个门槛,一是汽车硬件研发和做电视机,手机有巨大区别,更重要的还有量产能力,量产能力中非常重要的是质量,质量能力的把控主要看供应链,靠自己内部.
首先,从第一天开始,我们就不考虑代工.代工不是新东西,在中国,在世界上,很多汽车公司都尝试过,但基本都失败了.质量不在自己手里,你是不放心的.这个产品挂着我们的 LOGO,交给用户后出了问题,不管是什么,就是你的问题,因为挂着你的品牌.所以对我们来讲,质量一定要把握在自己手里.像博世这样的供应商,肯定不会有质量问题,但是几千个供应商的产品,有的时候有问题,起码能在我的工厂里尽早发现,尽快解决.
钟师:总之,不管是造车新势力还是传统车企,都要尊重造车的客观规律,物理规律,违背规律就要受到惩罚,实际上和你是什么背景,包括进来的先后次序都没有关系.
沈晖:我的经验让我感觉,从传统汽车企业出来的人,重新建一套质量体系优势更大.其实传统车也分几类,一类是质量管理习惯比较好的,再搞第二,第三个工厂都没有问题,像宝马,大众,都已经形成了很好的习惯.还有一类是没有形成很好的质量管理习惯,虽然已经做了 10 年,20 年,但没有好的习惯,很难有优势,比如管理团队就在质量方面有坏习惯,工人有坏习惯,体系有各种各样的问题,需要去补.
钟师:特斯拉造车 14 年,大概一年 10 万辆,打造了品牌,但是依然亏本.威马是像特斯拉这样,哪怕亏本 10 年,也要打造一个产品,还是短期靠盈利增长?
沈晖:我们不是做特斯拉,而是大众版的特斯拉.谷峰刚才讲得很对,现在的造车体系,造小量比较简单,最难的是小批量到大批量.特斯拉目前是小批量的生产商,现在电池供不上,我认为这就反映了小批量向大批量发展的问题.
所以我们一上来就不做小批量,而是做大批量.第一天开始,我们就和合作伙伴,和内部强调两点:1.技术性,这个技术是否先进,是否适合我们用?2.可量产化,我要跑量,跑了量才有利润.全世界的汽车行业发展,永远都是有量产的企业活得好,所以我们注重利润.做得高大上的企业也很好,但基本都被下面的企业收购了:吉利收购沃尔沃,大众收购奥迪,玛莎拉蒂,菲亚特收购法拉利.像特斯拉这种的,也迟早要被收购.我认为这就是互联网精神的精髓:没有量,没有一切. 
钟师:徐总,您如何看待传统汽车行业的人进入新造车领域?未来哪种背景的势力赢面比较大?
徐大全:作为传统企业出身的我,说一句实话,我更看重管理团队是不是有汽车背景.从汽车行业出来的,知道造车过程中的很多困难,以及以后客户的需求所在,汽车行业出身的管理团队也让我感到更亲切.
至于谁最后胜出,大浪淘沙,只有浪退了才知道谁没有穿裤衩.
记者:现在关于自动驾驶的两条路线:一个是从 L1,L2,L3,逐步往上走,到 L4,L5;另一个是直接到 L5 ,如何看待这两条路线?
沈晖:如果未来 5 年要推出产品,肯定是一级级来的.这里有两个概念,一个叫无人驾驶,一个叫自动驾驶.无人驾驶是指已经达到了 5 级,至少是 4 级,像谷歌造的车,没有方向盘,而且车里的人和驾驶者不区分.
自动驾驶不是无人驾驶,这是两个概念,分 2 级,3 级,4 级,5 级.3 级比较尴尬,理论上来说,大部分 L3 已经可以处理自动化,但人还是主控.4,5 级是机器主控,这是很明显的区分.
正常的产品研发,肯定是一级一级来做的,不可能直接做 5 级,或者说没有 5 级就没有产品,这不对的.互联网公司通常都是强调 5 级,这种强调不能说没有道理,主要是被特斯拉的市场语言混淆了.
这其中还存在一个用户心态的问题.我上一辆车,人家告诉我是自动驾驶,我可能就会放松警惕.如果是 L2,L3,理论上,人还是要掌控这辆车,但一些驾驶者放松警惕,等到发生事故了,比如车子撞在墙上了,再想到去控制,这就出事了.所以外界也有声音觉得人不安全,最好还是一下子造到 5 级,也就是人无法掌控,完全由车子掌控,这样就肯定不会出事故.
如果没有产品推出,那么这个说法是对的,等到 5 级再做自动驾驶.但我们是有产品在逐渐推出的,并且,我们做的是自动驾驶,终级目标是无人驾驶,这个过程当中肯定要分级,而且要和用户讲清楚,不管外面市场上讲得如何天花乱坠,目前你是掌控,你是总负责,你要随时控制这个车,不能让车控制你.因为世界上没有一家企业在未来 5 年可以真正做到全场景 L4,L5,大家只是打擦边球.比如封闭环境,在码头没有什么人,可以做到自动驾驶;或者工业园区,或者低速自动泊车,可以做自动驾驶.但是按照真正的技术标准,这些不是 L4,L5,而是有限应用场景当中的全自动驾驶.一定要和用户说清楚,否则会有危险.
徐大全:沈总说的我比较同意.L3 一定程度上帮你驾驶,又需要你主控,比较尴尬.人实际上有依赖性,开了三天,觉得它的判断准确,没有问题,就会放松警惕.一旦放松警惕,就有可能出事.特斯拉的死亡事故,在那个交通地点,从工业界,汽车界来说,应该立个碑,这是自动驾驶当中,第一位牺牲的人.同时,这也对业界提出一个挑战,如何防止类似事故发生?
记者:徐博士刚才提到,博世的主要收入来源还是传统能源.很多企业面临转型时,比如现在做新能源,旧的这部分收入会有所下降,你们内部会如何处理新旧业务之间的交替?
徐大全:每次技术革新的时候,总会有一批企业被淘汰,博世不希望成为这样的企业.当初的柯达,第一个出了数码照相机,最后自己整个公司却沉沦了.博世也面临这样的挑战,从我们的角度来说,这次之所以把汽油,柴油系统事业部整合,就是为了应对挑战.整合之后下面分三大业务,一是轿车业务,包括汽油柴油;二是商用车非道路,也是汽油柴油;三是电动化事业部.
以前在汽油部,柴油部也会做电动化的东西,这样整合在一起,成立第三个事业部,就是关注电动化产品和技术研发,以及业务拓展.它们相互独立,我们不排斥任何事业部拿到更多更新的业务.某种程度上,独立事业部的目的就是为了让他们拿到更多业务,为将来做储备.
沈晖:其实我觉得大家不用担心,转型当中,往往倒闭的柯达,诺基亚,都是面对用户的,2C 端的企业,在背后的强大的供应商是不会的.某种程度上,博世这样的企业我们都很看好,担心的是传统公司.像苹果手机出来了,里面原材料供应商,做玻璃的企业,几百年来就是它.2B 的供应商要好很多.针对用户需求变化的企业,一变,有些会死得很惨.所以,目前现有的汽车公司压力会更大,而不是现有的强大供应商有压力.
记者:刚才您说传统车企以及新创车企都是我们的客户,像威马这样的企业,不会有诸如大众或国内主机厂那么大的需求量,而且他们自己的业务,组织架构也有所不同.供应商和这些企业合作时,会有什么不同?   
徐大全:从业务拓展角度来看,没有太大的区别,都是客户.唯一一点,新的企业作为单一的平台,进入量产后有多少需求量?这可能需要一定的评估.传统企业可以大概评估出它的需求量,关于新能源汽车在未来市场的变化以及能做到多少量,不确定性会更多一些.从业务层面考虑,我们评估项目的时候可能要稍微调整一下.另外,两家主机厂推荐的基本都是通用的产品,对我们双方来说风险都比较小,因此业务角度没有太大差别.
记者:对于"造车新势力"来说,单个技术可能不是太大问题,核心在于整车集成能力和供应链管理能力,对于这一点,沈总怎么看?可否分享一下威马汽车目前的做法以及对未来的考虑?
沈晖:刚才你讲的我同意.其实更多是对用户未来预测变成产品定义的能力,这个特别重要.汽车不大可能为了产品定义做市场调研,这是一个心理安慰,因为很多用户都不知道他要什么.很多功能你问他"要不要",他说"要";如果你说"我加 2000 元,你要不要",他说"不要".所以,你一定要预测用户三年之后要什么东西,然后不要的尽量不要上,如果他要却不愿意加钱的,你也可以考虑变成选装.把对用户的理解,深刻洞察变成产品定义,这是汽车公司最强大的能力.
举个例子,博世很厉害,什么都行,但一直做 2B,对用户的体验,洞察等 2C 端的东西,比如未来两年用户要什么东西?哪些放,哪些不放?怎么设计和定义这个车?这个能力整车厂才有,再强大的供应商都没有,基本就是整车厂要什么他们做什么.这个最难.
另外是整车集成能力,其中很重要的是提标准,能测试,标定.整车集成,说到底就是你有没有标的能力.最好的供应商给你最好的技术,做出来不一定是最好的车,这个很重要.还有供应链管理能力,新能源车的供应链比较短,但还是有很多.一辆车的价值,70% 是通过供应商的.供应商是否可以按照你的质量标准,项目管理节点提供从几百辆的试装车到几万辆,几十万辆的量产车,是否都可以达到要求?
还有渠道能力.现在线上线下布局不一样了,和原来有巨大区别.这其中也包括服务,车出去那一天开始服务用户,这个不同于传统汽车公司,车出去的第一天就是它问题结束的那天.
我们认为,目前做一个新创企业,首先要把量产能力做好,再做广告,宣传.一年砸 10 亿,20 亿去做整合营销,还是新品牌,只有品牌知名度却没有美誉度.美誉度靠什么?靠在路上跑的产品,用户的口碑.没有产品,再砸钱只能是知名度.质量不好,再吹上天,人家说这个车整天黑屏,刹车有点响,问题一大堆,那新造车企业不就完了吗?
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