本文作者介绍了家电,汽车和房地产行业数字化转型殊途同归,需要通过三转,四化和一构建来完成转型,脱胎换骨.并着重介绍了四化内容:服务管家化,人员创客化,网点平台化和收入生态化,与大家分享.
笔者在2017年3月到2018年6月间作为甲方负责人主导了海尔10年来最大规模的服务数字化转型项目,在此之后又接触不少汽车和房地产客户,有一个突出的感受就是:家电行业的今天就是汽车和房地产行业的明天,4S店和物业未来的转型道路会和家电行业殊途同归.
让我们回顾一下近几十年来中国的几大件发展变化就会发现其中规律:
70年代的三大件:手表,自行车,缝纫机;
80年代的三大件:冰箱,彩电,洗衣机;
90年代的三大件:空调,音响,录像机;
2000年后的两大件:汽车和房子.
70年代盛极一时的三大件要么退出历史舞台,要么成为小众市场.你会发现产品一旦市场饱和,进入存量市场后,基本就是2种趋势:
要么被跨界产品和服务打压,只保留小众市场.如自行车和手表.自行车已被更多跨界的出行工具抢占了大部分市场,原来的凤凰和永久不知道是否还有人记得;手表的核心计时功能已被各种随身移动工具取代,手表逐渐成为装饰品,不知是否还有人记得上海牌手表.
要么被跨界产品和服务所取代.如缝纫机,由于服装生产的社会化普及,成本的降低和居民收入的增加,缝纫机已退出历史舞台.
八九十年代的几大件是家电,2000年以后是汽车和房地产,他们呈现出了同样的规律:
已过市场的顶点或接近顶点,进入存量市场:家电几年前就已过市场顶点,成为普通的家用产品,早就是红海市场;汽车已到顶点,开始下滑,面临的残酷的价格战;房地产也接近市场顶点,人口红利已消失,很快就会到达市场顶点.
面临着跨界竞争:传统家电产业多年来一直受到像小米这样的互联网企业的冲击,电视市场已被颠覆,小家电也岌岌可危;传统汽车产业近年来也受到新势力造车的强有力竞争,特斯拉总市值突破千亿美元,成全球市值第二大车企;头部房地产企业也全面转型,多元化发展:城乡建设和生活服务商,养老地产,文旅地产等.如郁亮董事长在股东大会上喊话"十年后万科不再是房地产商,而是城乡建设和生活服务商".所以万科也必然面临着像阿里,京东,平安和腾讯等生活服务和金融服务企业的强力竞争.
综上所述,家电,汽车和房地产企业虽然提供的产品和服务不一样,但都是提供衣食住行服务,本质是一样的.只是家电行业最早进入市场下降期,汽车和房地产晚一些进入.家电行业最早进入红海,转型得更早些,那就讨论一下家电行业的经验.
海尔最近改名为海尔智家,海尔的方向是"5+7+N"全场景解决方案."5"是在家庭里面的空间,包括智慧厨房,智慧浴室,智慧客厅,智慧房间,智慧阳台等五个空间;"7"是全屋洗护,全屋安防,全屋美食,全屋娱乐等七大全屋解决方案;N是指无数种生活场景.所以大家可以看到海尔要走的道路也是生活方式提供商.这和万科的"城乡建设和生活服务商"殊途同归.
现在的问题不是家电,汽车和房地产企业不知道未来做什么的问题,而是他们不知道如何能达到未来目标的问题.即企业战略不是未来做什么的问题,而是如何做才能有未来的问题.
在讨论如何做之前,我们先看看如何做才能永续经营,那就是一定要从产品驱动型企业变成用户需求驱动型企业.以IBM和微软为例,笔者在90年代读大学时,IBM是以台式机和笔记本而知名,笔者2012年加入IBM时,IBM转向企业应用,以咨询,软件和硬件为核心业务,目前IBM又聚焦在云和AI.微软也是如此,在90年代,微软是以windows和Office独霸市场,在数字化时代,微软又转型换道,凤凰涅槃,通过三朵云进入企业市场和云应用,成为和苹果市值相当的万亿级高科技企业.
但如何能实现用户需求驱动型企业呢?如果我们不知道如何做,那所有的企业转型目标都是口号和空中楼阁.笔者认为实现路径是3+4+1,即"三转四化一构建".
1.由一次性收入到用户生命周期持续收入;
2.由片面了解用户到全面了解用户;
3.由与用户简单交互到深入高频互动.
以上三个转变非常容易理解,笔者不做深入介绍.难点在如何实现这三个转变,要依靠下面介绍的四化.
家电,汽车和房地产行业的特色就是销售环节是一次性销售,如果要想实现以上三个转变,核心突破点一定是在服务环节.因为只有在家电维修保养,汽车保养和物业服务环节,才有可能是持续的接触和服务,以及逐渐建立起用户对你的信任和依赖.
笔者在2012年IBM GBS负责CRM解决方案时,家电行业就在大力进行服务网点转型,汽车行业也在做DMS.到今天为止,家电行业还在做网点数字化转型,汽车行业也在做数字化时代的新一代DMS,房地产行业也在逐渐推行物业的合伙人制度.但是10来年来,我们的家电,汽车和物业服务是否有了长足的进步,是否已构建起了企业核心的用户社群和生态平台,是否成为了企业的利润中心?
直到目前为止,笔者还没看到哪家家电,汽车和房地产企业做到这点.之所以这样,笔者认为是我们的方向出现了偏差.我们全力提升和优化服务网点,4S店和物业解决不了根本问题,因为他们本身就和厂家是博弈关系,即市场很好的情况下,这种矛盾不突出,大家都有钱可赚,还保持着斯文和面子;一旦市场下滑,大家都不赚钱时矛盾就马上爆发出来.厂家希望在红海市场中,服务成为提升用户黏度和品牌忠诚度的利器,但往往服务成为诟病和投诉的焦点,变成减分项.目前家电,汽车和物业就经常出现这种情况.
笔者在之前文章"服务数字化转型(五):服务商业模式和服务满意度的矛盾"中介绍了家电行业之所以产生这种现象的原因,就是服务网点与厂商和用户的诉求及利益不一致产生的,这是本身服务商业模式决定的,所以任你怎么优化,也解决不了根本问题.笔者认为汽车4S店和房地产物业也基本是如此情况.
如上图所示,家电服务网点,汽车4S店和房地产物业会是企业转型成为用户需求驱动型企业的最大堵点,原因是:
1.家电服务网点,汽车4S店和房地产物业中间分走了过多收入,使服务人员处于相对不公平状态,失去服务主动性和积极性,而用户则失去了更好的服务;
2.家电服务网点,汽车4S店和房地产物业隔绝了厂商对服务人员的直接交互和指挥渠道,使厂商的真正战略意图无法得到有效执行;
3.家电服务网点,汽车4S店和房地产物业隔绝了厂商和用户直接沟通渠道,使转型成用户需求驱动型企业成为空谈.
所以家电,汽车和房地产企业会有如下诉求:
但如何能满足以上诉求呢?这是众多家电,汽车和房地产企业苦苦摸索的道路.笔者的建议是通过四化解决,即服务管家化,人员创客化,网点平台化和收入生态化.
即建立用户和服务人员一对一的管家关系,通过各种数字化技术,让用户感觉提供服务的就是管家本人.服务管家化有4大好处:
1.提升用户体验:可以通过数字化技术,为用户提供7*24小时一对一管家服务,大大提升用户体验;
2.一次性收入变持续收入:管家关系一旦确立,用户的任何生态收入,如家电的清洗和线上销售,汽车的保养和清洗,物业的提供的家政服务等收入,该管家都可以按比例获得分成,大大提升服务人员的生态收入;
3.提升对用户全面了解和深度交互:只有用户和服务人员绑定成为管家关系,由固定服务人员持续提供服务,才能做到对用户的全面了解和深度交互;
4.降低投诉率:用户对熟人的忍耐度要高,有了问题,他第一时间会找管家解决,而不是直接投诉或爆料,这会大大降低投诉率.
即服务人员逐渐摆脱对服务网点,4S店和物业的依附,为自己工作,创建自己的品牌,做到人单合一.想做到这点最有效方法就是厂家对服务人员直接派单和付佣,即活是厂家给的,钱是厂家付的.在开始时可以采用流动服务站等形式,即服务人员购买一辆车,就算承包了一个流动服务网点,我们对车派单和结算.服务人员创客化有3大好处:
1.提升服务人员工作能动性:只有为自己干才能真正激发出服务人员的工作热情和主人翁精神;
2.提升服务人员收入:服务人员与网点的分成比例提升,又有生态收入,而且多干多得,这些措施会大大的提升服务人员的收入.
3.增强服务人员的忠诚度:因为是持续经营用户,干的时间越长,收入越多,而且又是为自己干,所以服务人员忠诚度会大幅提升.
即网点需要重新定位,我们可以整合某一地区若干网点,4S店和物业,形成地区运营中心,由原来仅仅以服务收费为主,到运营整个地区的服务支撑体系,工作以用户满意度,服务人员满意度,生态体系建设,活动策划和运营等内容为主.收入也不再以工单量为衡量,而是根据运营效果,用户满意度,服务人员满意度和生态收入等综合评定.服务网点平台化有4大好处:
1.提升用户满意度:服务网点,4S店和物业的收入与用户服务满意度成正比,自然会把更大的精力放在提升用户满意度;
2.提升服务人员满意度:服务网点,4S店和物业由管和处罚服务人员转变成帮和支撑服务人员,会大大提升服务人员满意度;
3.提升运营效率:服务网点,4S店和物业的收入与负责地区的运营指标成正比,自然会把更大的精力放在提升地区运营效率上;
4.增加收入:服务网点,4S店和物业可通过合并来扩大负责区域,同时又有生态收入分成,可大大提升其收入.
即厂商为用户引入和运营更多产品和服务,满足用户日常生活的需要.如自身公司产品,产品保养服务,第三方的高频产品和服务,如家政,教育,旅游,消费金融等.这些收入将按管家关系分配给服务人员和网点.收入生态化有3大好处:
1.增加服务人员和网点的收入:生态收入将逐渐成为服务人员和网点的主要收入,可以占到40%或更高;
2.一次性收入变持续收入:厂商的产品销售是一次性的,只有生态收入才可能是高频的,持续的;
3.提升对用户全面了解和深度交互:只有用户持续购买和使用生态产品和服务时,才有可能实现与用户更全面的了解和更深入的交互.
关于四化的很多实现细节,笔者在之前的文章里做过介绍:
1."服务数字化转型(二)服务方式和盈利模式创新"
3."服务数字化转型(四)引C端用户之水浇灌B端之万物"
先说说为什么要构建驱动数字化转型的自演进组织.其实原因很简单,"工欲善其事,必先利其器",目前是数字化时代,就得采用数字化工具支撑.否则都是核武器时代了,你还用冷兵器,那战略和战术再正确也没用,基础硬件不支撑.
笔者在之前文章"构建驱动数字化转型的自演进组织"中详细介绍过如何构建驱动数字化转型的自演进组织,笔者就不详细介绍了.驱动数字化转型的自演进组织如上图所示.笔者在这里要强调的是要想成功,一定要"权力足够大,层级总够高和回报足够诱惑".
如果数字化转型部门连签个合同和做个财务决定都无法做主,那就不要谈数字化转型.据笔者所知,美的的信息化公司"赛意信息"已独立上市;国内华晨宝马建立了自己独立的信息化公司"领悦",目标是内部孵化出数字化时代的独角兽.所有这些都是家电,汽车和房地产企业在思想解放后做出的巨大进步.