电动车行业,各种销售模式正在层出不穷,有人不走寻常路,也有人跟风抄作业.
1999 年,广汽本田在广州开出国内第一家 4S 店,广州市委书记和本田社长到场庆祝.20 年后,一位奔驰女车主坐上车盖,让全国的 4S 店都诚惶诚恐.如今,电动车似乎抛弃了 4S 店,雨后春笋一样出现在购物中心的一楼,为了争夺黄金铺位使出了浑身解数.
一个广为流传的故事是,理想以五倍租金打败了某潮牌入驻某店面," 只因这个地段在一家网红奶茶店附近 [ 2 ] ."
中国新势力为了抢地盘越来越卷,直营模式的鼻祖特斯拉却打起了退堂鼓,有消息称他们计划在城郊建设 " 前店后厂 " 的直营 4S 体系,引发了一阵 " 开倒车 " 的热议.
不少零售巨头也想进来分一杯羹,包括国美和苏宁两家死对头.作为中国最大的商业地产集团,万达自然也不会作壁上观,去年 11 月成立了 " 万达汽车科技服务有限公司 ",并且挖来了曾在奔驰,福特,现代担任高管的李宏鹏担任总裁.
1. 为什么大部分电动车品牌都放弃了 4S 模式?
2. 不同品牌的直营模式和效果有何不同?
4S 店在国内起步时,国内市场价格混乱,零配件质量良莠不齐,而这种集 " 整车,零部件,售后以及市场调研(Sales,Sparepart,Service,Survey)" 四位一体的模式恰好能解决这些痛点.
如今 4S 模式的困境主要体现在四个方面:客户关系,价格体系,利润结构以及获客成本.
在 4S 模式下,整车厂只是批发商,不直接和消费者打交道,也不负责后续成交,维保等环节.这种模式能够让整车厂以较低的成本快速抢占市场,但也带来一个无法根治的副作用:价格紊乱.
一般来说,整车厂会公布产品的官方建议零售价(MSRP),但没有强制性,经销商可以根据市场情况灵活制定策略,热门产品加价,冷门产品降价早已司空见惯.
从 2014 年开始,国内车市增速降至个位数,整车厂为了冲量,将库存转嫁给了经销商,后者为了保证资金周转,并且拿到整车厂的返利,不惜以低于进货价的价格卖车,导致终端市场出现了价格倒挂的怪象.
2015 年,国内能实现盈利的经销商比例只有 22%,48% 处于盈亏边缘,30% 亏损,而且这种怪象愈演愈烈,到 2019 年,80% 的经销商新车价格倒挂,40% 处于亏损状态," 新车卖一辆亏一辆,卖得越多亏得越多 " 成为行业噩梦.
为了弥补新车亏损,经销商只能从其他业务觅利润.
相比于新车成交,售后和金融业务的收费模式更不透明,消费者对 4S 店的不满声越来越多,4S 店也被戏称为 " 四儿子店 ".奔驰女车主的不满,主要就是因为一笔来历不明的金融服务费.2020 年新京报记者通过暗访发现,大众和日产经销商会故意损坏好零件来创收 [ 4 ] .
然而,这种羊毛出在猪身上的利润结构,电动车却提供不了.相比于燃油车,电动车的机械结构简单得多,维保支出不高,所以对经销商而言,想通过售后业务在电动车上赚钱是不切实际的.
不断涨价的线索成本也在将电动车赶到市中心.
从 PC 时代开始,4S 店因为离客户比较远,一般都会向汽车之家,易车,懂车帝等平台购买 " 销售线索 " 来促成交易,但从 2018 年之后,虽然车市在负增长,线索却在不断涨价,2019 年多家经销商和车企因为汽车之家会员费涨价 20% 而暂停和对方的合作.
对电动车来说,与其在郊区交份子钱,不如把钱省下来在市中心露个脸.
在传统经销模式下,不透明的价格体系,极度依赖售后的利润结构,以及不断上涨的线索成本都无法满足电动车品牌的需求.
这番转变背后,车企需要付出高昂的成本.
商超抢位首先是一场资金消耗战,只有头部品牌才玩得起,而不同品牌之间的运营模式也有所不同.
蔚来的特点是一流商圈 + 高端俱乐部.这种模式最大的优点在于极高的用户活跃度和品牌粘性 -  -  NIOHouse 里的咖啡师也是蔚来员工.但缺点在于租金贵,成本高,扩张速度慢,覆盖面有限.所以出现了代理制的 NIOSpace.过去四年,蔚来开了不到 40 家 NIOHouse,空间更小,成本更低,渠道更下沉的 NIOSpace 却开了 320 多家.
理想则是效仿特斯拉:线下空间不大,功能形态也相对单一.这种模式最大的优点在于成本可控,体现在财报上则是 " 蔚小理 " 中最低的销售管理费用,去年前三季度累计只有 22.5 亿,占营收比例为 13.7%.
最特殊的小鹏选择了直营 + 代理.两腿并行的最大的优点在于可以借助传统经销商集团的资源快速拓展销售渠道,但挑战在于对于价格和服务一致性的要求,比如和小鹏采取同样模式的零跑汽车就被爆出 " 捆绑销售 " 等负面消息.
截至到去年 11 月底,小鹏的零售店已经达到 311 家,是新势力中最多的,但销售管理费用也达到 32.9 亿元,营收占比高达 26.4%.相比之下,高举高打的蔚来去年前三季度在销售管理上花了 41.4 亿元,但营收占比也只有 15.8%.
对新势力而言,商超店的意义在于 " 引流 + 成交 + 广告 ",但随着车型和销量增加,商超店的承载能力将会捉襟见肘,而汽车并非奢侈品,没有暴利,也不是像化妆品一样是高频消费品,这些因素注定了商超店不会成为电动车唯一的销售形态.
但可以肯定的是,直营是大势所趋.
相比新势力,传统整车厂就没这么容易轻装上阵了,这些车企在发展过程中早已和经销商形成了利益共同体,经销商也积累了能够叫板整车厂的资历.
2017 年,奥迪计划与上汽成立合资公司,遭到了一汽奥迪经销商的联合抵制,导致奥迪当年一季度在华销量暴跌 25%,奥迪只能在合同上大幅让步,最后赔偿了一汽经销商近 40 亿欧元才达成和解 [ 12 ] .
对传统车企而言,发展电动车只能选择一种折中的模式.
比如大众在中国推广纯电家族 I.D 系列时,就选择了一种介于直营和经销之间的代理模式.在这种模式下,产品价格策略由整车厂统一制定,经销商摇身一变成为代理商,只负责提供展示,邀约,试驾,交付与售后等环节,赚的不再是进销差价,而是佣金.
代理制的本质是整车从经销商手中收回了定价权.
对传统车企来说,代理制是一种看似多方共赢的方案,经销商省掉了库存,大大降低资金压力;整车厂确保了价格公开透明,避免了经销商之间的恶性竞争,同时也盘活了网络资源;消费者也不用挖空心思去讨价还价.
上汽大众汽车销售公司总经理俞经民曾表示:" 在代理制营销模式下,由上汽大众开票,谁都动不了价格,终端没有议价的可能性.现在的 4S 店一半以上的精力,时间用在'还能再便宜点吗',是消耗战,没有任何意义 [ 5 ] ."
然而,这种看似完美的方案在现实中却遇到了不小的问题.
原本大众最初只允许 5 级以上的经销商代理 ID 家族,7 级才能开城市展厅,但在去年 8 月份之前,ID 家族在国内销量比较惨淡,每月累计销量不足 1 万辆,此后,大众将代理权下放到上千家经销商,销量才提升到万辆以上,相当于每家经销商每月能卖出的 ID 系列不足十台.
此外,这种官方统一定价的模式也有所松动.去年 10 月,上海某大众经销商因为私自对 ID 家族产品降价 2-3 万元,引发老车主的强烈不满,最终被整车厂扣除了当月全部佣金并给予黄牌警告.
然而,这种终端优惠现象并没有消失," 爱卡汽车 " 最近走访发现,ID 家族在终端仍存在 1-3 万元的优惠 [ 6 ] ,甚至有媒体爆出 " 一汽大众现在会把销售发票开给经销商,然后再由后者开给消费者 ",这也意味着曾经为纯电产品量身定制的直营代理模式已经严重扭曲.
对传统整车厂而言,如何平衡经销商利益与消费者体验,定价策略与销量目标是一项不小的挑战,也是直营路上的必经之路,但是如果因为短期受挫就回归 4S 走量模式,或许并不明智.
那么,又该怎么理解特斯拉的 4S 模式呢?
其实在直营这件事上,特斯拉无疑是最坚守初心的.
在美国绝大部分州,车企是不允许直销的,但马斯克觉得电动车和传统经销商模式格格不入,所以选择一个州一个州打官司,不搞直营誓不罢休,在中国也是寸土不让.
去年 7 月,拼多多推出特斯拉促销活动,价格比官网便宜两万块,然而特斯拉拒绝向团购车主交付 Model3,并取消了他的订单,此后明确表示,要么在官网重新下单,要么起诉特斯拉,态度非常强硬.
然而就是这样一家非直营不可的车企,去年却被爆出要回归 4S 模式,做法是一边减少一二线城市的直营商超体验店,一边和传统 4S 店投资人进行租赁谈判,建立 " 前店后厂 " 的模式,提供从试驾,成交到售后维修的一条龙服务.
乍一听,这是特斯拉在开倒车,但实则不然.
2008 年,特斯拉革命性地将传统的 4S 模式一分为三,体验店负责接待和试驾,服务中心负责交付和售后,官网和 APP 负责下单成交,三者各司其职,彻底解决了价格不透明与经销商相互恶性竞争的问题.
但现在,特斯拉却想要 " 化零为整 ",整合售前与售后模块,建立一套直营 4S 模式,相当于在过去的基础上再进一步.
这么做的原因不外乎三个方面:性价比,客户满意度和售后利润.
在 2020 年国产化之前,特斯拉主要是通过在一二线城市的核心商圈建店来扩大影响力,去年特斯拉上海工厂销量达到 48 万辆,基本完成了用户教育的历史使命,此时再去和 " 蔚小理 " 们竞争年租金上百万的商铺,显然不划算.
而且随着保有量不断提升,消费者的服务需求也会增多,历史使命从过去的 " 拉新 " 变成了 " 拉新 + 留存 ",相比于商超店,面积更大,服务流程更完善的 4S 店显然是一个更合适的空间载体,而且从 2019 年开始,国内基本上每天都有 10 家 4S 店退网,对特斯拉来说,这是一个抄底的好时机.
除此之外,特斯拉通过这种 " 前店后厂 " 的模式还能将售后利润掌握在自己手上.2020 年 11 月,特斯拉在上海开了第一家直营钣喷中心,目前已经超过 10 家,意味着特斯拉正在逐步收回售后权限,并通过这种方式来提高客户满意度.
这里需要指出,特斯拉拥抱 4S 模式不等于放弃商超店 . 两者之间并非替代关系,在保有量和电动车渗透率不足的三四线城市,商超店仍然是最有效的集客手段,授权钣喷中心依然是性价比最高的服务形式.
或许有人会问,作为电动车的带头大哥,特斯拉的 4S 打法会被抄作业吗?
应该不会,要知道,任何销售模式最终拼的都是产品,特斯拉此时选择 4S 模式是建立在足够的保有量,知名度和竞争力之上,并不是所有的品牌都拥有这样的号召力.
对于电动车品牌而言,选择何种销售模式是成本与收益,短期目标与长期战略平衡之下的结果,而且会随着市场和企业的发展而有所变化,没有哪一种模式会放之四海皆准.
未来一段时间内,车企对商圈黄金地段的竞争不会停止,关于渠道变革的讨论不会停止,但有两点是肯定的.
第一,无论是哪种模式,产品的竞争力是第一位的.产品口碑一般,线上流量一般的企业,线下销量只会更一般.
比如上汽旗下的飞凡汽车(原 R 品牌),一年多时间在全国开了 180 多家体验中心,并且请了周杰伦当代言人,但每个月的销量只有 2000 多辆.
第二,无论是这些品牌的线下效果究竟如何,按期收租的地产公司肯定是稳赚不赔.
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