第1页:东风日产车市严冬中的生存法则 第2页:东风日产进第一阵营不是今年 第3页:小型车消费趋向成熟 是否量产电动车看不清 第4页:东风日产有躁动不安的企业基因 第5页:金融危机已影响到实体经济,但汽车消费很特殊
搜狐汽车:东方日产发展很快,一直保持高速的发展,你看你能不能说一说,从企业管理角度?
任勇:其实身在其中的人是想不到要去写东西,因为什么?你每时每刻是关注你的问题点在哪里,一旦这个问题有了方案,交待下去了以后你就会把这个东西赶紧忘掉想下一个问题.
从东方日产来说,因为这个企业的基因好处是在哪里呢?一直是保持一个年轻企业,然后这个团队一直保持一个追求快速成长这样的一种在血液里边就有一个不满足,然后对于这种速度降下来了以后的这种躁动不安.
所以虽然现在到了这个规模,但是骨子里边还是一种小企业对成长的渴望,然后对冲到第一阵营的这种野心.
有这么一种激情在的话,在发展的过程中,所以每次碰到什么问题的时候,冲破这个阻力的动力和这个团队的不安分是有足够的内在的力量在这儿的.
这些人一直是走路比较快,你让他慢慢散步,他做不到的.就像开车一样,有的人他开惯了一个小时160公里,你让他60公里开,他根本就做不到.但是你让60公里的人跑120公里,他也很难.
所以这个企业养成了这个习惯,快速成长保持小企业成长.因为有这个,所以在碰到问题的时候,比方说刚合资的时候,一下两个企业两拨人走到一块,效率大打折扣,带来很多的摩擦,所以是不能容忍这种状态的.
当然也可以一种是妥协,或者维持一种和平,反正这个企业已经是合资了,但是这个团队没有办法适应,这个时候就像突破.你想突破总是有办法,有激进的办法,有缓和的办法.
所以开始也是用缓和的办法,比如为了加强沟通进行几种培训,怎么跟日方打交道培训,教日本人怎么跟中国人打交道培训,然后团队跨职能合作的培训,沟通意识的培训,这种是技巧性的培训.
这种技巧性的培训,并不能够解决根本问题的时候,然后通过坦诚的用了一年多的时间去抓问题,从190多个问题,都是访谈性的,开诚布公的日本人对中国人什么看法,中国人对日本人什么看法,这些企业有哪些弊病,从这个里归纳,最后以基本法的形式,就是构建东方日产行动纲领的形式,把企业的愿景,把世界观和方法论的东西,然后来形成大家的共识,通过这种高度的共识达成了企业内部的一个声音,一个步骤,屁股指挥脑袋,不管你来自哪里,把企业东方日产做好是大家共同的目标,屁股指挥脑袋,然后形成共同的价值观,方法论.
从这样的做法上面,来达成企业的一个高效率的运作.因为不是这样的话,两方的这种摩擦,或者是一方消极,一方积极,你这个企业不可能是一个高效率的企业.
这样的话,延续了在风神时候的速度,创新的精神,成功的这些做法.然后再把日产的这种大企业所具有的规模的优势,占有资源和控制资源的能力,在一个更大的规模上面去享受这种规模带来的好处,把这些优势结合在一起,形成东方日产的体系的优势.
这种优势,也是因为,这个是我们第一步的课程,就是这个企业,这个组织要保持有竞争力,要保持高效的,这种效率带来的,比方说让我们全球的日产惊讶的是,两三年时间我们做到了制造品质奖拿到了,全球的标杆,JD.Pover.也是,经营质量的指标东方日产决不输给哪个企业,不管是利润也好,顾客满意度也好,成本标杆也好,制造品质也好.
所以在经营质量上面,你要做到优秀的话,你一定是团队,组织效率这些方面要有一个优势,所以这个是第一步的.
这个第一步做到了以后就是成长,成长速度这一块,还是刚才说的,我们在做到了10几万辆的时候是想到30万辆我的体系应该是什么样的,30万辆的时候怎么享受这30万辆的规模效应带来的好处,所以你就有一些突破课题了,通过突破课题的达成,享受规模带来的好处.
达到30万辆的时候我们今年的七大突破课题就是,到50万的时候我们现在这个流程体系是有哪一些不能够满足的.所以从销售体系,区域划分,物流等等来按照50万台规模的时候我们的短版在哪里?寻找短版,寻找突破课题.
所以就是,做东方日产来说,其实没有时间总结前面做了什么,但是我们一直在看,后面的目标我的短版在哪,然后成立跨职能小组,跨职能团队,来对这些课题进行突破.然后这些突破课题的办法,再回归到组织体系里边,来推动这些课题的解决.