如果有人拿个粘着泥巴的金元宝要便宜卖给你,你肯定不信,太便宜的事往往有诈.
 但有人告诉你精益生产是个包治工厂百病的好东东,你就信了.做过生产的人都知道,客户的需求是个麻烦事------订单少的时候,设备闲置,人员放假;多的时候加班加点也忙不过来.这时候,及时出货就很难.无论是工厂还是社会,这个问题都是难题:房价越来越高就是个例子------买的人太多了,房子不够,就涨,温家宝很头疼.然而精益生产却拍着胸脯说能解决这个问题.给出的药方就是扩大产能------实行弹性生产,人家要时候,你满负荷生产,不要的时候,你就凉快凉快.所以你看到了,中国的产能大大过剩,保证及时供给世界的需求.从这个意义讲,整个中国都已"精益"了.
 你是心里是不是有点打鼓了?中国政府已经意识到问题已经很严重了------经济不可能永远高速发展,产能不应该永远扩张,所以要转型------人家玩你一招,你就死翘翘.也就是说:"精益"中国不准备再精益下去了.
 人有人的难处,佛有佛的难处.生产与需求是人类社会的基本矛盾之一,马克思用了毕生精力研究这个问题,搞个社会主义来解决这个矛盾,不算成功.资本主义干了几百年,也不成功.生产和需求当然也是企业的基本矛盾------虽然普遍存在,解决方法到也很简单,一个字,拖!时间是解决一切问题的灵丹妙药.然而精益生产粉墨登场了,说,拖怎么行!要及时处理!于是,人们都忙起来了,而且,据说不肯拖的丰田成功了.真的吗?
 然而,长辈教导我:不是所有的问题都有答案,不是所有的难题都可以解决.完美的东西往往有致命的缺陷.能解决不可能解决的难题的方法,例如时间,显得尤其可疑,甚至有悖天理.
 精益生产是个典型的个案,个案的成功,并不意味着适合整体.为什么小企业的精益生产不可能成功?因为你不是丰田,不是大公司.而丰田这样的大公司是靠众多小公司支持的.
 精益生产听起来很美好,听听它的方法:
 原则1:消除八大浪费
 企业中普遍存在的八大浪费涉及:过量生产,等待时间,运输,库存,过程(工序),动作,产品缺陷以及忽视员工创造力.
 原则2:关注流程,提高总体效益
 原则3:建立无间断流程以快速应变
 建立无间断流程,将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间,从而快速应变顾客的需要.
 原则4:降低库存
 原则5:全过程的高质量,一次做对
 原则6:基于顾客需求的拉动生产
 JIT的本意是:在需要的时候,仅按所需要的数量生产,生产与销售是同步的.也就是说,按照销售的速度来进行生产,这样就可以保持物流的平衡,任何过早或过晚的生产都会造成损失.
 原则7:标准化与工作创新
 原则8:尊重员工,给员工授权
 原则9:团队工作
 原则10:满足顾客需要
 原则11:精益供应链
 原则12:"自我反省"和"现地现物"
 太美好了往往不真实.这是直觉.
 为什么呢?
 很多企业在实施精益生产时,以为精益生产就是零库存,不先去改造流程,提高品质,就一味要求下面降低库存,结果可想而知,成本不但没降低反而急剧上升.但改造可不是一个轻松地话题,往往要增加许多成本,对于的盈利能力不强的小厂而言,谈何容易!
 质量是制造出来的,而不是检验出来的.检验只是一种事后补救,不但成本高而且无法保证不出差错.因此,应将品质内建于设计,流程和制造当中去,建立一个不会出错的品质保证系统,一次做对.精益生产要求做到低库存,无间断流程,试想如果哪个环节出了问题,后面的将全部停止,所以精益生产必须以全过程的高质量为基础,否则,精益生产只能是一句空话.然而,高质量往往也意味着高成本,小企业能承担吗?
 尊重员工就是要尊重其智慧和能力,给他们提供充分发挥聪明才智的舞台,为企业也为自己做得更好.在丰田公司,员工实行自主管理,在组织的职责范围内自行其是,不必担心因工作上的失误而受到惩罚,出错一定有其内在的原因,只要找到原因施以对策,下次就不会出现了.所以说,精益的企业雇佣的是"一整个人",不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".这是核心问题:普通制造业在中国的经济生态中,处于充分竞争的生死边缘,在国际竞争中,毫无发言权.老板们于是只能压工人,盯着工人的手.中国人太累了,无论老板还是员工,雇佣"一整个人"实在太遥远了.
 供应商是企业长期运营的宝贵财富,是外部合伙人,他们信息共享,风险与利益共担,一荣俱荣,一损俱损.遗憾的是,很多国内企业在实施精益生产时,与这种精益理念背道而驰,为了达到"零库存"的目标,将库存全部推到了供应商那里,弄得供应商怨声载道:你的库存倒是减少了,而我的库存却急剧增加.精益生产的目标是降低整个供应链的库存.不花力气进行流程改造,只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方,是不解决任何问题的.当你不断挤压盘剥你的供应商时,你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗?到头来受损的还是你自己.如果你是供应链中的强者,应该像丰田一样,担当起领导者的角色,整合出一条精益供应链,使每个人都受益.你恐怕只能苦笑:小企业恰恰是无力担当领导者的.
 自我反省的目的是要找出自己的错误,不断地自我改进.丰田认为问题即是机会-----当错误发生时,并不责罚个人,而是采取改正行动,并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识.这与很多国内企业动不动就罚款的做法是完全不同的----绝大部分问题是由于制度流程本身造成的,惩罚个人只会使大家千方百计掩盖问题,对于问题的解决没有任何帮助.说句公道话,动不动就罚款固然不好,但急功近利是国家的选择,大环境如此,老板们压力也很大,方法就容易简单化.
 现时现地现物即三现主义,倡导无论职位高低,每个人都要深入现场,彻底了解事情发生的真实情况,基于事实进行管理.这种三现的工作作风可以有效避免官僚主义.这要求员工有归属感,还要上级不停地要求,示范和督促.勤快而有能力的主管可不容易找.
 综上所述,精益生产的中心思想就是及时处理,但恰恰这一点从社会整体来讲是做不到的.因为,首先,生产存在周期,是一个不可逾越的障碍.例如,种水稻,小麦等农作物,它没法"及时",建一条公路,也有很长的工期.几乎所有的基础性原物料,能源都有很长的生产,建设,勘探周期,他们很不JUST IN TIME ! 试想,如果这些基础物质没有库存的话,世界会是什么样子?有人会说,咱说的是加工,加工的周期很短.就加工本身而言,是很短,但要知道,扩大产能,建厂,买设备,进料是要时间的.其次,生产各个环节都必须象钟表一样精确运转,因为是零库存或少库存,任何一个环节出问题,漫长的生产链就中断.这个世界是精准的世界吗?第三,再看市场端,市场变化多端,为了保证精准出货,必须要有很大的弹性产能,弹性产能------说白了就是需要闲置产能------算不算产能库存呢?物料库存不能有,机器设备,厂房闲置难道不是浪费?而且,很可能不仅仅是浪费,而是极大地经营风险!更何况,现在工人也不好找了------人力资源也不足了!想把工人库存起来也不行!故库存是企业的坟墓------只能说,没法做.第四,先得大把花钱改造流程,设备,模具,治具,工具,检具.钱有吗?第五,要有足够的产能.还有,就不说了.
 讨论之后,我们看看,精益生产的前提:
 1. 无风险或少风险社会.
 2. 社会经济生态良好.
 3. 企业效益良性循环.
 4. 员工敬业,守纪律,高素质.
 5. 精准管理.
 6. 产能无限.
 7. 领导性企业.
 8. 资源无限.
 看看吧,一条都做不到!一个前提不满足的事情,去做的结果,可以想象了.由于条件不足,热衷于此的老板们只好挑一两样可以做的先做,效果么只有鬼知道.所以,作为一种少库存的观念,是可取的,但夸张到零库存就不厚道了.提倡提高工作效率是可取的,但与时间作对似乎就有问题了------时间,那是老天管的范围.人,不能僭越啊.一次做好是可以提倡的,但因此否认出错概率的存在就是进水了.事实上,加快周转速度应该是精益生产的核心,而不是去做表面的看板,库存等等.
 精益生产是人为地把提高周转速度无限拔高的产物,忽略了社会环境的制约条件,注定了在中国的条件下的小企业不可能做到.我们敬佩日本人的改善精神,但不能盲目照搬.回到生产管理的角度审视精益生产,发现精益生产并非什么了不起的发明:因为提高周转速度是生产管理,财务管理的固有要求.日本人只是做了一个适合于日本和丰田当时状况的"提高周转作业办法"而已,不必看得太高大和神圣.如果说要学习,那么,人家的改善精神才是真正该学的.国人应该在现有的国情下探索适合的经营管理方法,才是正着!迷信该打破了.