汽修门店为什么要"信息化"?怎么做?
 南京大工软件:去年到今年都很流行一句话:"站在风口上猪都可以飞",这句话讲好故事的开头,没有讲好故事的结尾.
 今年我们看到很多猪都已经掉下来了.我们所理解的就是O2O,B2C等等模式,大家想没想过这样一个问题,"2"是什么东西?员工信息化,底层信息化,有了这个信息化可以让企业飞得更高更远.
 马立可2014年进入中国,目前最新的数据我们在四川,重庆,贵州,湖北有接近40家的加盟店和连锁店.当时全国的基本上都参与过,从采购,生产,经营以及销售,这个系统为什么能够有这么大的影响力?能够被全世界好的企业所推崇,源自结构性信息化体系.这也是丰田汽车取得巨大成功背后的信息化黄金体系.
 2007年进入互联网行业,这个行业带给我一种全新的感受,最大三个就是便捷,高效和广泛.最重要的特性就是连接:人与人,人与物,人与事.如果能把我的信息化工作经验,互联网经验结合起来将是多么美妙的事情.
 大家肯定说一个修车的,为什么做这些?我们做这样是为了更好地去修车.如果不做好这些基础性的工作是没有办法去实现快速的扩张和复制.
 为什么要建私有云?阿里巴巴有两件宝贝,一件宝贝是支付,另外一件宝贝就是云计算平台.云计算平台在今年双十一创下912亿天价的销售量.云计算不仅提供未来发展的加盟商,直营店,为他们提供互联网的服务以及移动端的服务.
 二,马立可的信息化之路
 1,供应链的挑战
 讲一下马立可的发展,建店遇到第一件事情不是集客也不是技术,是供应链的问题.
 2,如何给全国门店做"信息化"培训?
 培训也是很头疼的事情,特别是对于外地的门店,一年有好几次培训,非常消耗成本,员工会集中过来,甚至影响到本身门店的生产经营,我们也做了自己的实践.
 我们建立了一套在线远程培训教育体系,就是我们的员工可以利用碎片化的时间进行视频的学习以及考试,这个题目是自动匹配,学习教程自动匹配,可能有的考核需要实操的考核,这个时候我们训老师再过去完成最终实践环节的验收.整个培训变得非常轻松,门店本身的效率和员工的学习效率也得到了大幅度的提升.
 我们开店常常遇到一个问题,维修一个车型需要一个技术主管或者技术总监,技术始终是瓶颈,维修多个品类是不是需要多个技术总监.
 我们提出一个大的概念叫生产合作.目前在内部体系叫修车帮,帮助我们门店,所有门店员工有特长的,有专长的或者技术总监级别的,高手都纳入到这个体系当中去,当门店发现疑难杂症的时候,或者门店忙不过来的时候,会在这上面发起一个需求,就近将这个需求精准地推送到需要接单的人员身上,这个人可以选择派单或者抢单方式进行合作.
 这种方式我们单店人员成本降低了20%左右,员工收入反而还提升了.生产合作模式解决了2个难题:
 (1)降低门店经营成本;(2)提升员工收入
 3,如何解决车主信任问题?
 因为这个系统没有去建立,我们又推出一个概念,跟客户之间进行信用合作,要求我们内部做到两点:
 (1)标准化:在系统里面植入标准化体系,要求我们的技师通过APP上传关键节点的照片.另外针对增量的维修项目要砍掉不合理的部分,保证对客户的信用体系.你到我这里来修车,一定会把我的信用担保提交给你.
 (2)评价体系:既然是信用合作,我们要求客户有同等的东西.就需要客户进行评价,这样一个评价体系,一整套信用合作体系,不仅能够保证我们内部的一个施工的标准化,而且还可以保证我们施工过程可以追诉,同时还能够保证我们的评价被更多客户端看到,对我们客观公正的评价.
 所有的信息化之路是发展的必经之路,互联网一定要有个"道",我们的"道"就是大家都站起来,绷着的时候,我们坐下来思考,当大家都坐下来的时候我们站起来,这时候就可以鹤立鸡群了.马立可做了一个问卷调查,在十公里范围车主问卷调查,从这个数据可以得出一个结论,在信任和距离之间,客户还是会选择信任.
 4,如何"+互联网"?
 上门保养有一些大家看到网上的评论,还是有很多缺陷,但是有一个巨大的优势,服务半径足够大,这是我们传统的门店所欠缺的东西.
 根据这样一个思考,又能够屏蔽掉本身上门保养的缺陷,我们做了这样一些事情.建了一个实验店叫透明工厂,做了一件事情,通过客户在线上预约上门接送车的方式,我们提供客户全程可视化透明的整车,把车交给我们,把他们还给他们的中间过程都可以看到.这可以达到两个目的:
 (1)服务半径(2)集中生产
 三,观点:后市场的三个发展趋势
 汽车后市场为什么有这么多故事可以讲?就是它具有长尾效应,不管是从哪个点讲,我们利用互联网做好本身的产品和服务的延伸.
 分享几个观点:1,品牌化,连锁化趋势;2,必然是集约化生产;3,必然是高度的信息化,数据化以及互联网化.