如同浙江吉利汽车收购沃尔沃,三一重工收购德国普茨迈斯特一样,斥资2.45亿美元并购有着百年历史的全球最大汽车零部件铸造巨头 -  - 加拿大威斯卡特工业集团,让原本默默无闻的四川波鸿实业(集团)有限公司走到了全球媒体的聚光灯下.
"如果把此次并购比做一场婚姻,我们现在就是刚刚领了结婚证,还没有举行婚礼."7月18日下午,波鸿集团总裁董平在接受媒体采访时表示,股权交割之日才是"婚礼"之时,并预计会在今年之内完成交割.
据悉,此次并购资金中,30%~50%为波鸿集团自筹,其余资金有望由国家开发银行贷款提供.
在董平眼里,并购威斯卡特只是该公司国际化之路的一个"序曲",连"拉开大幕"都算不上.他还透露说,其并购的下一个目标应该会更有"分量".
在听闻四川民企鲸吞有着百年历史的汽车零部件"大鳄"之时,很多人都会问出同样一个问题:谁是波鸿?
据介绍,波鸿集团发迹于四川绵阳,是一家成立仅13年的"年轻"公司,在成功收购威斯卡特前,低调得鲜有人知.但波鸿的实力不容小觑,截至2011年年底,这家集团已拥有40余家全资或控股子公司,在四川范围内拥有近40家汽车4S店,代理多个汽车品牌.
波鸿集团的官网显示,其拥有资产58.3亿元,员工2800余人,年销售收入近40亿元.
2010年,波鸿集团投入9.26亿元建立绵阳好圣工厂,从事汽车转向节,制动钳,支架,制动盘,排气管等铸件毛胚的加工.这是这家公司初次进入汽车零部件产业,其后,波鸿频频"出手",发展速度惊人.
早在威斯卡特之前,波鸿集团就收购了法国诺灵科集团在中国的独资子公司 -  - 无锡诺龙铸造有限公司;今年4月,其又与德国EB公司共同出资17亿元,建造铸件工厂.
"铸锻件是汽车产业链上较为低端的产品,投资巨大,且技术含量不高,有实力的大企业不屑做,大多民企又因投资巨大不愿做."从事汽车行业多年的董平认为,目前,汽车零部件铸造行业并没有形成寡头企业,而该行业正是波鸿今后重点发展的战略方向.
论声誉,被收购前的威斯卡特远在波鸿之上.这是一家具有110年历史的全球汽车零部件供应商,更是世界上最大的轿车与轻型卡车铸造排气歧管供应商,并已于加拿大上市.
威斯卡特的产业遍及全球,在加拿大,美国,匈牙利和中国武汉均有生产基地,客户包括通用,大众,福特,宝马等.
在当前全球并购的最佳时机,波鸿尤其看重威斯卡特的品牌,技术,客户等资源.
"想要迅速完成产业链上的布局,并购是最佳选择."董平表示,波鸿希望在汽车零部件铸锻方面取得全面领先,研发,管理,环保都要领先,只有通过并购的方式,才能迅速获得先进的技术和优质的客户.
"仅靠波鸿现有的技术和实力,即使再过三四年,也无法跻身知名汽车厂商的供应商行列."董平如是说.
在董平看来,威斯卡特是一家经营策略稳健的企业,虽然业务受到经济危机冲击,但经营状况基本良好,负债率较低,需要波鸿偿还的债务仅有3500万美元左右.
"我们委托一家加拿大公司帮我们在全球筛选并购对象,去年5月,这家公司向我们引荐了威斯卡特."董平谈到,当前是出海并购的一个好时机.
"当时竞争非常激烈."董平介绍说,"想并购威斯卡特的企业主要有三种类型:一是我们这样的企业,真想做这个产业,想引进技术,管理,研发团队,把亚太地区的市场进一步做大;另外一类是其竞争对手,他们想买下这个企业,然后关掉;还有一种是买下之后准备分拆卖掉,大赚一笔的企业."
"刚开始,威斯卡特对我们并不是很热情.这家企业表示,与他们接触的公司很多,有的甚至快要签约了."董平称,"谈判就是一个'斗智斗勇'的过程,我们用高价把竞争对手挤走,然后再慢慢杀价."
威斯卡特新年报显示,该公司的业绩下滑得很厉害.此外,波鸿发现,威斯卡特的2010年财务报表,在法律允许的范围内有一些过度"包装",而自己的报价偏高.于是波鸿选择了拒绝付定金,继续竞标,进一步把价格降低.此举让威斯卡特的老板非常不满 -  - 因为价格压得太低,威斯卡特还一度不接待波鸿的谈判团队.
别无他法,波鸿的团队只好静下心来等待."那段时间,大瀑布我们都看了好几次."董平笑言.
值得注意的是,彼时,威斯卡特的股东其实也是急于出手,因为该公司的业绩不容乐观.公开资料显示,2011年第一季度,威斯卡特的净利润从上年同期的831万美元下降到140万美元;第二季度更是出现了123万美元的亏损;第三季度,不仅营收下降到6745万美元,而且亏损额扩大到700万美元.
收购后,波鸿会对威斯卡特有较大的变动吗?
董平对此表示,5年内不动它的管理团队,并借鉴印度塔塔汽车收购捷豹路虎的成功经验,主要把亚太市场做大.为此,波鸿将增加投资23.5亿元,在绵阳建立一家涡轮增压器壳体等产品的研发,制造和销售基地,该基地的规模将是亚太地区最大的同类产品基地.
吞下威斯卡特的波鸿集团怎样才能避免"消化不良"?
德国戴姆勒-奔驰公司与美国克莱斯勒公司曾在1998年,以386亿美元换股的形式合并,新公司名为戴姆勒•克莱斯勒公司.当初的舆论也认为这是一个很好的互补型合并,但是经过9年的磨合还是没有成功,最后仍然"分手"了.一个重要原因就是双方的经营思想不一致.
一位关注此次收购事件的专家公开表示,波鸿的优势是低成本,但这一优势往往会由于被收购企业所在国的政治社会条件而行不通.
此外,海外收购往往会被要求不裁员,现在波鸿主动承诺不改组对方的经营管理团队,不解聘一名员工.相关人士认为,威斯卡特的亏损如果有管理缺陷的因素,或是工资成本,退休金,医疗保险金过高等因素,那么在五年内这些问题都不能解决.这些对波鸿都是考验.
"现在最大的风险点是威斯卡特能否尽快减少亏损,实现盈利."董平表示,风险主要分为并购风险和运营风险.并购风险是,能否准确掌握并购对象真实,准确的财务状况,能否做好净值调查;运营风险就是接管企业后能否把它做好.
借鉴威斯卡特先进的技术和管理经验,将威斯卡特在中国的业务发展壮大,并借用其销售渠道打入跨国公司配套体系,实现曲线进军北美市场,是波鸿此次并购的真实目的.
"我们五年之内不动它的管理,保证其连续性,扩大它在亚太地区的市场,并将这家公司先进的技术和管理引到中国来."董平说,为了学习借鉴对方管理经验,波鸿将派人员轮流驻加拿大威斯卡特总部.
董平似乎不满足于现状:"威斯卡特只是波鸿并购战略的第一步,我们还有一些很大的'动作',下一步可能会和国内一些战略投资者合作.今年年初,波鸿管理团队一直在外考察并购对象."
他还表示,"并购"是一种快速获取技术,客户和产能的捷径,"在欧债危机和'后金融危机'时代,我们面临难得的机会".
董平表示,目前其正在委托国际投行寻找下一个并购目标.不过他坦言,考虑到资金等方面的因素,下一次并购可能会联合国内其他大的汽车集团来一起实施.
"我们选择的并购对象都是'跳一跳'能够得着的."他做了一个很形象的比喻.