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 Aug 01 Mon 2011 15:30
 [转录] 何飞鹏:心中有读者
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 最近看到这篇文章,虽然是早在五年多前的一场名人对谈,但是内容并没有跟现在的时事状况脱节,对于经营社群与媒体的朋友来说,城邦集团首席执行长何飞鹏先生,他这段宝贵的经验分享与精辟的独到见解,值得留起来好好拜读思考一下.对他来说"办媒体就是这几件事:彻底解读读者,了解人性的需求,把有效的工具用到极致,满足读者的需求."分享给大家.这篇文章引用转贴自 
 <图片取自Google>
 台湾出版界,城邦集团首席执行长何飞鹏是一个"异数".当出版人都在谈文化理想时,他谈经营,谈市场,谈怎么用书赚钱.当文化人把出版社当"家",大家一起吃"大锅饭"时,他谈企业组织,谈管理,谈老板和员工该有的职场关系.
 有人说他霸气十足,有人说他铜臭味重.然而不可否认,何飞鹏所领导的城邦集团,是台湾第一个成功将出版组织企业化的公司,将台湾出版文化事业推向一个新的领域.他当过报社记者,创办商业周刊,担任十多个出版社的发行人,十年来推动过两千本书的出版,对文化产品的敏锐度在台湾称得上数一数二.
 何飞鹏认为,苹果日报的成功全因坚守商业路线,整个企业从上到下准确地遵守"心中有读者"的商业逻辑.而台湾媒体却常让文化理想模糊了商业规则.
 文化理想跟商业逻辑可以不冲突吗?知识产业又如何企业化?长达四小时的对谈中,王社长不断向何执行长讨教城邦的经验,因为这也是联合报系所需要的.以下是王社长和何飞鹏的访谈摘要:
 王社长(以下简称王):你在媒体与出版工作多年,可否谈一下你对台湾整体媒体的看法?
 何飞鹏(以下简称何):我很怕讲错话,因为我的很多观念,都跟我的老朋友不一样.这一次我到新加坡参加大众书局办的华文书展,接受联合早报记者的采访.过去曾有人问我做出版是不是经常有文化理想与生意上的落差?我认为这两件事是一件事:从经营面来看,如果你不能把文化理想藏在生意的逻辑里,你是做不久的.联合早报记者反问我一个问题:那做出版是不是要跟著市场潮流走?
 "从读者立场看待书市"
 其实我会那么说,是因为过去台湾做出版的人心里有太多理想,觉得自己应该把这个社会带到那里?做为知识份子,应该带给社会什么?想太多,生意面便不见了.到最后所有的书市都只做你想做的书,而不是读者想看的书.我的说法只是想做一个平衡.
 台湾很多出版社都想出"好书"来改变社会,我觉得,"好书"这两个字本身便有大麻烦,隐含把书分为上等,中等,下等.这个逻辑是不对的,当读者因为阅读书而改变,或感到enjoy,这本书便产生价值,而没有好坏之分.我认为书无好坏(前提是出版人不会出版教人作奸犯科的书),只要读者从中获得他需要的东西,就是好书.但一般出版人的观念会认为文化人文的书是好书,减肥书就不是好书.
 苹果日报刚进来台湾时,我写了一篇文章,被简志信(时报周刊董事长)骂了一顿.我当时写黎智英,说如果他能将狗仔精神发挥在正面上,让乱臣贼子惧,发挥了狗仔精神让这些人不敢贪污,这样有什么不好?我观察苹果日报和一般媒体的差别,黎智英心中是没有文化人的沙文主义(注),而台湾一般媒体心中则有.这种价值观是一种知识份子的傲慢和主观,用知识份子的眼光来评断台湾社会需要什么?不需要什么?但对读者来说,他们心中没有好坏之分,对他们用的,让他们enjoy的,他们就会去买来看.台湾出版界,媒体无法用经营面去思考问题,有太多的包袱要面对读者,这是我心中最大的感慨.
 过去这十年来我一直在做书,做书和做媒体最大差别的在于,每本书都可以得到市场清楚的结论,我可以分析,是那件事让书赚了,是哪个原因让书赔了,因果关系非常的清楚.但杂志和报纸,却是用长期的定位来经营读者,当你在报纸上发表一篇文章,你无法马上连结最后与业绩的关系,因此,做媒体和杂志对市场不如做书的人敏感.
 你心中有读者,便会提供他需要的内容.如果你心中有价值观,好坏问题,就不是真的"心中有读者".
 我举一个例,我和詹宏志办的PC Home Online股票上柜时,我每天都要翻翻股市行情表.经过比较我发现,苹果日报很容易便翻到我要看的资讯,如果报纸"心中有读者",就会把股市行情表呈现的很友善,归类会非常清楚,让读者第一次拿报纸时就能立即找到这些东西.
 苹果的特色是,不要一种资讯时,它或许整个拿掉;如果要时,它就会做得很友善,方便,不会做半调子,若有似无的.如果报纸"心中有读者",组织从上到下,每一个环节都会"心中有读者",不会丢掉任何一个细微的版面,任何一个细微的服务.那怕是只有五百字,也会假设会有人因为那五百字来买报纸.苹果日报便是这样一种"心中有读者"的报纸.
 做了十年出版,我每天都在生死线上搏命,知道那一个标题,颜色会影响书的销售,对市场相当敏感.因此我看台湾媒体,会觉得台湾媒体对市场敏感度的训练不够.
 "狗仔精神要用到公众利益上"
 王:你刚提到,以前的文化人,媒体人,会有一些把自己手脚绑起来的地方.苹果日报刚来台湾的时候,大家都很关心什么是狗仔文化.我记得我跟报社编辑部同事讨论狗仔文化时,也提到狗仔精神如果用在揭人隐私,无益公众时,或许不好,但如果把狗仔精神落实到有益于公众的事情上,这不正是新闻工作者该追求的目标吗?
 何:我认为是非对错的判断,从记者,编辑,长官到老板都应该要有,报社应该有一个清楚的系统逻辑,很明确的知道什么新闻该刊,什么新闻不该刊,若需要去判断是非对错,应该是这新闻的是非临界点太模糊了,这时候才要仰赖决策.
 我认为狗仔文化被污名化了,被污名化为"揭人隐私"."锲而不舍,找出答案"也是狗仔精神的一部份,是黎智英带进来,跟过去台湾媒体不同的采访精神.台湾忽略这一部份,却只用"揭人隐私"来解释狗仔文化.
 我以前当经济记者时,觉得台湾的影剧记者真好做,只习惯接受采访对象提供的资讯.因为所有报纸都一样,所以大家都相安无事.当黎智英一来,所有的习惯都打破.我觉得狗仔文化就像刀子一样,刀子可以用来切菜,切水果,也可以用来杀人,但是刀子本身没错.刀子到底怎么用才对?报社有这么多主管在管新闻,记者其实可以不需要有判断,由主管来判断.
 我再举一个有趣的例子,黎智英用的人,有跟各位不同吗?一个都没有,他完全接收原来台湾报纸的记者.好了,到了黎智英手下,每个都凶悍得不得了,在原来的媒体里,个个都像绵羊.问题出在那里?用法不同嘛!老板的逻辑不一样嘛!对不对?用一套衡量的逻辑,引导工作者,就能将绵羊变成狼.
 管理学上说,"You get what you measure".你用道德衡量它,你会得到道德;你用数字衡量它,你会得到数字.台湾媒体心中想了太多的文化与责任,而黎智英以不同的价值衡量新闻,所以得到不同的结果.
 媒体那有机会引导社会?说句实话,媒体是最投机的,虽然我这个观点大部份的新闻传播学者都不会认同,但扪心自问,如果全世界的人都认为他有罪,媒体敢说他没罪吗?媒体不敢承担这个责任,这就是投机,媒体预测市场的风向,而用风向报导新闻;媒体无法立即改变这个社会,可是我们又偏偏赋予媒体纠正社会风气的重责大任,做得到吗?其实是做不到的,所以媒体常拿这个责任,去做违背市场的决定.这就是我讲的,"手被绑起来了".
 苹果日报的逻辑也不是黎智英在判断,而是一套系统,价值观在判断.他现在有多少时间不在台湾,怎么会等他来判断?台湾媒体,向来是"有什么样的总编辑,就有什么样的报纸",这是风格的问题,但新闻取舍不该如此,而是应该用一套系统来运作,靠组织逻辑来判断,若要靠老板英明,就不容易做到了.老板也是凡人,也有七情六欲,因此不应该是人来判断,而是系统来判断.如何去建构这个系统逻辑,我认为是最重要的事情.
 其实我心里是不服气,为什么台湾人不能办报能像他那样,所以我一直在观察这件事,到底为什么这一群绵羊到了黎先生的手上就变成一群狼,而观察的结果发现其中的差异就在这.
 "改变组织文化没有争议"
 王:话说回来,一个组织文化的形成,可能是一个创办者,也可能是所有同仁一路累积出来的,如果要去改变,该怎么做?以城邦来说,跟每个旗下的出版社之间有没有这样的问题,不同的工作习惯与文化,该怎么解决?
 何:其实我常面临这样的事情,改变组织文化这是一个按部就班有趣的过程,是有方法的,最快的方法是革命,将员工全部换掉,但百分之九十不会有这样的机会,因为毕竟整并一个公司都是因为看中他的价值,包括组织文化,但是还是会遇到组织文化不同的问题.通常我会将这个组织分成三种人,一种人是反对党,一种是骑墙派,一种是认同你的人,你只要改变骑墙派,事情就结束了,只要让中间人改变,让认同你的人变成大多数的人,少数人就会紧张了,反对党未必永远是的反对党,他有一部份的人也会靠过来,最后只剩更少数的人,会跟你意见不同.
 吴仁麟:会不会那些少数的人是组织具有核心竞争力的人?
 何:理论上是不会的,因为这应该最早就认定的,你会觉得他会有问题,因为这些人的方法不对,我们的方法才是对的,所以才要去改变他们,如果那是组织的核心竞争力,那应该是我们要改变成跟他们一样,这在一开始就应该很清楚的.
 王:那会不会有主观呢?
 何:核心竞争在谁手上,这件事情在我看来一点争议都没有,为什么会有争议,那是因为不清楚自己的核心竞争力是什么?所以这应该是非常容易判断的,如果能清楚知道对公司来说什么是对的什么是错的,一切就会很清楚.
 以狗仔文化为例,假设他有十项不同的构面,其中有七项是对的,三项是错的,一项是揭人隐私,是错的,不好的我们就拿掉,但锲而不舍追逐新闻真相,这是对的,就应该留下.什么人是好的人才,就将他的核心竞争力展开,再对照公司需要什么,就会知道这是不是你要用的人,我不认为这会有争议.只要把逻辑展开,就能清楚看到问题.
 "同仁自动体会经营困难"
 黎智英曾跟我说,办报纸的人,读者多,朋友少,真是一针见血.但是有多少报老板做得到呢?不轻易把情绪和关系拿出来,放手让报社员工处理新闻,这一点黎智英做到了.但我发现,台湾大部份的老报纸都做不到.其实黎智英办报的逻辑很简单,只是你做不做得到而已.
 王:我不知道别人如何,但在联合报是这样的,老板不进编辑部,从不开编前会,不知道第二天一早报纸登什么新闻.我们尽量让编辑部门做到独立.
 可是现在有一个新的威胁,就是业务.这时候就不光是老板的问题了,大家都明白现在媒体经营很艰困,编辑部会去考量这个新闻对业务有多重要?这个客户对我们友不友善?
 联合报体系从未要求编采单位将广告业务纳入新闻专业判断的考量,但现在的环境使得许多同仁会善意且自发的去为报社利益做考量.我在公开或私下都曾讲过,只要对读者有价值的新闻,都应该要发.
 现在媒体有很多"置入性行销"的状况,甚至去统包政府的预算,你的看法如何?
 何:刚办商业周刊时,非常辛苦一直赔钱,如果有人给你一笔广告费,要你帮他写新闻,你要不要做?我认为绝对不能.如果他给我一笔很大很大的钱,让商周从此改变,那我做,但如果他只是让我吃个糖,我不会做的,我常开玩笑的说:你钱给的太少了,我的胃口比较大.
 你去研究一个媒体,从营运好到不好的过程,一定有过类似的经历,那是绝对不能妥协的.媒体应该掌握一个关键点,如果是大是大非,绝不妥协,如果是一些小事,无所谓的新闻,可以不要去乱惹人家.
 王:可是要去判断新闻是"大是大非",还是"无关紧要",这种判断便会在编采部门形成一种气氛,让记者变成绵羊.
 何:严格来说,这种话不能对所有同仁讲,只能跟主管谈,这个判断是留给主管决定的.对外公开的原则只有一个:是非分明,该报的就要报.
 我举一个当初PC home的例子.当初的主题是做各种产品的测试,把一家知名企业的产品批评得一无是处,这家公司当时每个月给我们集团一百万以上的广告.报导出来了,这家公司当然气得跳脚,就透过业务部门抗议.编辑部同意下一期让他们登一篇文章辩驳,全文照登.可是总编辑又写了同等版面的一篇文章,把所有的问题再批评一遍.这一登,这家公司气坏了,把所有和我们集团扯上关系的,都列为拒绝往来户.那一年,我估计有超过两千万的广告损失.但我只问一件事:我们总编辑写的是对还是错?如果不对,我愿意道歉;对,那就没得谈.并且告诉业务部门:你们可以加强拜访,修补关系,但编辑部绝不妥协.
 "从上至下建立单一逻辑"
 王:其实联合报也有同样的原则,也发生过类似的例子.但是有什么方法可以加强宣传呢?让同仁知道报社的价值观呢?
 何:其实这种事一发生,全公司都知道,都在看老板的态度是什么?你只要一妥协,就完了.不过可能因为联合报太大,员工因此不清楚老板的态度.
 所有的新闻都会被层层过滤,而且每一层主管有每一层主管的立场,经过这样的过滤后,能被登出的新闻是有限的.记者长期受到这样层层的过滤,就知道只有某一种新闻会登.然而苹果日报只有一个逻辑,而所有的主管逻辑是一样的,这个逻辑非常简单,新闻只要不去触犯这个逻辑,就会通行无阻.我觉得这就是记者在苹果是狼,在其他媒体却是绵羊的原因.
 苹果给记者的薪水很高,但我估计不到几个月,就会因为一则独家新闻,将记者的关系全破坏了.那个记者没关系?这些关系,是记者长期经营得到采访对象的信任.记者会知道很多他们的内幕,到了苹果全被逼著写出来,这些关系就断了.如果你的能力不是仰赖采访,而是仰赖你累积的关系的话,你的关系没了,写不出独家来,他就让你走.这非常现实,但在我看来,就是一个清楚的内部管理逻辑.
 我以前曾和博客来总经理张天立聊到,台湾做文化出版的人,为什么没有把教科书上经营管理的那一套搬到职场来,媒体也是一样.当你把经营管理那一套拿出来,又会被冠上铜臭味很重的骂名.
 王:现在先不谈苹果是好或不好.苹果这样的报纸,全世界很多,也有很多地方,质报和八卦报两种报纸能共存,像伦敦有泰晤士报和太阳报.但是像香港,几乎没有质报生存的空间;苹果出来后,所有报纸都长得像苹果.或者也不谈有没有quality,而只是把报纸分为serious和不serious,你怎么看台湾的市场能不能存在两种不同的媒体?
 还有纽约时报没有狗仔队,也不执行360度人事评量,也没有平衡计分卡统计见报字数,你看媒体该如何进行管理呢?
 "管理方式因人因才而异"
 何:一个是质量的问题,一个是数量的问题,我觉得两个都对.但是管理工具不能只有一个单一标准,比方上班要看打卡单,了解一下他上班的情况,但不是上班勤快就是好的.见报字数只是衡量的标准之一,但不是唯一.
 曾经有人问我,你们为什么给李敖百分之二十的版税,却不给我同样的版税?我回答,如果你是李敖,我就给你一样的版税.同样的,如果你的文章有像纽约时报专栏作家的水准,也可以有一样的待遇,但你是吗?
 管理工具只是参考,而且不是只有一种工具,举例:我们要推行上班打卡时,每个人都翻脸,但最后还是做了,只是做得比较柔性,因为我们公司有门禁,只要进门就得刷卡,就达到打卡的目的了.打卡纪录平常备而不用,但是如果你需要时,就可以调出来.当你这样看待管理工具时,就没有问题了,它只是需要时,可以被拿出来当凭证.
 如果真正有天才记者,那里需要用发稿字数,门禁来规范他?你发高薪来把他绑住都来不及了,像高阳,就是要用各种方法把他留下啊!
 其实我不太相信天才记者这件事.如果你觉得少数几个人就可以创造企业最大的价值,你就不会重视组织系统化的管理.一套好的系统,可以让资质平凡的人成为好用的记者,对于天才横溢的记者,就要用另一套方法来管理.
 有人问我,是不是完全不重视创意,只注重管理这件事.我说不是,是大家把这两件事混淆了.文章写出来是创意,但是准时交稿,刊出,就是生产线.在你脑里是创意,从你脑中出来到交出成品是生产线.组织无法形成好的创意,可是当创意形成,如何将创意执行出来,就是流水生产线的事.但是很多人会把创意形成和创意执行,全部叫作创意,这就不能管理了.如果你有詹宏志的脑子,我用詹宏志的方法来对付你;如果没有,就不要怪我们要管理.
 王:黎智英就是把做生意的那一套,放在报纸经营里,他做报纸跟他做其他生意逻辑其实并没有什么不同.
 何:我有一个更赤裸裸的讲法,黎智英是真小人,台湾其他媒体是伪君子.黎智英敢讲我是狗仔,台湾其他媒体不敢讲,讲出来会被吐口水.
 王:过去三年来,台湾媒体发生很大的变化,我个人认为,应该是从壹周刊开始.它直接影响了同类型的杂志,也间接影响不同类型的杂志.它多多少少影响了一些社会风气,譬如说电视节目更重口味,媒体更赤裸裸呈现事情.一本周刊,影响了消费阅读大众和媒体之间的关系,让黎智英更确定,更大规模的苹果日报适合进来台湾.苹果一来,更加影响报纸与电波媒体.这对台湾是好是坏?
 何:我认为苹果和壹周刊"心中有读者"的编采方式,对台湾媒体生态带来一种"破坏性创新".你可以不学它的狗仔队,但可以学习它是如何为读者想.很多人只看到苹果版面花花绿绿,便学它的花花绿绿.当然不是这么简单,它其实花很多工夫去做很多彻底的事,你有做到吗?面对苹果,你应该用理性的角度思考,仔细拆解,把对的留下来,把不要的拿走.
 王:以前我们就知道社会新闻阅读率很高,但我们的做法比较含蓄,把它放到后面.苹果来了以后,把社会新闻拉到最大规格,也影响台湾媒体重视社会新闻.我的疑问是,人有必要知道这么多吗?
 很多读者买苹果,可能是为了消费新闻,这也可能是他长期的购买原因.但是一看到封面那些刺激的东西,谁都想多看两眼.慢慢地,影响就出来了.
 "认清定位区隔市场"
 何:苹果的定位是大众报纸,大众的口味就是讲究趣味,那些东西就是难免的.如果你想文以载道,你就下定决心办一个纽约时报,学习控制成本,让这个社会存在一个精英报纸.你不能同时又要文以载道,又希望报纸销售极大化.
 我做出版,常说一件事,我们出版就是一个读者和作者之间的中介平台.只要对读者有用有趣,他们肯花钱买的东西,我就会做.譬如我们出摇头丸的书,很简单,有作者,有这个生态存在,我们就要找到一个可以沟通的媒介.当我扮演这个中介角色的时候,我就会把价值观拿开.但我相信任何在阴暗角落的东西,把它拿到阳光下晒一晒会比较好.做为一个媒体工作者,我不能让事情藏在阴暗的角落,在阴暗的角落它会有麻烦.让危险资讯更透明,我认为是好的.
 王:可不可以谈一下,你对联合报的批评和建议?
 何:现在台湾媒体生态很清楚,自由极绿,联合报极蓝.中时,苹果则试图走在中间,苹果的做法是忘掉政治,政治版面是很少的.中国时报的政治版面很多,但立场是忽左忽右的中间派.
 之前那几年,台湾的中间选民不见了,二○○四年走到极端,五十对五十,中间选民彻底不见.不过现在台湾社会又变了,因为政治太无聊,无趣和无理,选民选择不理你,中间选民又跑回来了.因此我认为,站在两边的人会有麻烦.
 "联合报的特色在那里?"
 联合报是一个中规中矩,面面俱到的报纸,有没有人才,组织,逻辑?都有!任何构面都是在一定水准之上.但是除了蓝绿,意识型态特别清楚之外,好像没有什么理由,让读者觉得我一定要看这个报纸.
 我举例,喜欢看体育的人会看联合报吗?不会!喜欢看商业的人会看联合报吗?不会!但是像我这种喜欢体育的人,一定会看苹果日报的体育版,我可以就只因为体育版去订苹果日报.它的版面,丰富度可能不如民生报,但就是我要的体育版.
 王:可否再讲深入一点.
 何:苹果日报体育版是一个丰富热闹有趣,又经过过滤和取舍的体育版,不是所有新闻都同等大小.除了台湾风行的篮球,棒球之外,它也会照顾小众,精准地衡量那些比较特殊的球种可以放到版面里.
 这几天新加坡有高尔夫球赛,苹果如果没版面,就登一个很小的最后成绩表,把台湾选手的成绩放进去.这样就够了.别的报纸,这则新闻没有了,就连整个成绩表都会拿掉.我认为苹果是考虑过读者的需求后,留下这一个成绩表.它只留一点点,却就是读者需要的.
 联合报应该要更有特色.双语新闻可能是联合报的特色之一,但是读者若要看国外新闻,他可以直接看纽约时报,现在网路多方便.如果你是要抓新闻和资讯,给这么一点国外新闻是不够的,你们可以每天highlight十条最重要的国际新闻.双语的目的应该是学英文,但这一方面你们又做得不够彻底.你有没有去追根究柢,这个版面对读者的意义是什么?
 联合报是一个面面俱到的报纸,但除了蓝绿这件事之外,没有一个特别鲜明的性格,没有一个特别明显的版面.
 "将新闻内容做到极致"
 王:我觉得相较于苹果,台湾媒体什么东西都有,什么都想得到,但很少能够做到极致.告诉读者好山好水,漂亮,然后就没有了,能不能告诉我怎么去?有那些旅行社?这些就是苹果,壹周刊的强项了.
 何:这是日本人最会做的事.这我也感受很深,我觉得台湾媒体,新闻学没读好,然后虚伪.你介绍餐厅有多好,我看了半天想去,你又不登地址,电话!不登的理由是怕帮人做宣传.如果你写一家餐厅很棒,你就应该站出来认同它,宣传好的事情,把美的事物和大家分享,有什么不对?不登只有一个理由,你心里有鬼.
 在我看来,苹果壹周刊做的事,没有一件是它独创的.有的是从经营管理学学来的,有的是从别人经验得来的,但它做到了极致.
 做出版,报纸可以有一个concept,但是它必须不断拆解,不然每个人的认知,解释都不同.你必须拆解到每个编辑知道它该从那一个角度下标题,给每一个作者的工作规格要定到很清楚.如果你不这么做,你就无法做到极致.
 王:联合报的编辑相当自由,自主性很高,但内部的自由可以做到什么程度呢?版面的规范该不该有?什么应该做大?什么应该做头条?这个规范该不该有?还是要一个比较抽象的所谓中心思想?
 何:中心思想一定要有.那是一个最高端的,我们的神主牌.像我会说,竞争就是我们的神主牌.对关键的事情,你要有清楚的message,不能放任自由.
 杂志是用系统在工作,每个人在里面都是一个螺丝钉.不能因为是螺丝钉,你会觉得我写这一页文章无关紧要,只是一百五十页杂志中的一页.不是的,这个杂志若是用一百五十页完成,每一页都有自己的角色,每一页都要清楚扮演自己的角色,把它演到极致.我们不会放弃任何一页.
 过去我们会把最重要的二十页弄完,然后就算了.这是八十/二十原理,当你有一百元,你会用八十元去做二十页,让杂志惊世骇俗,然后用剩下的二十元去做八十页.这是轻重缓急,而不是说那八十页不重要.
 如果你要构建一个系统化的媒体,像报纸或杂志,你就要构建一套有效的取材逻辑,让每个人的取材逻辑都一样.中间不会模糊,不会说召集人说出来的逻辑,和副总编辑说出来的逻辑不一样.
 我举例,一个记者写一个稿子,到了召集人手上,召集人很主观地说,这个稿子不要用.也许他要用,发了上去,主管一看再增添删减,问题是,这几个人如果逻辑不一样,你就知道有多危险.被召集人丢掉的稿子,可能是总编辑要的,但总编辑永远不知道召集人丢掉了我要的东西.从这件事可以看到,从上到下的系统化逻辑有多重要.各级主管拿出来的尺必须一样,不能你拿英尺,我拿公尺.
 以前我对商业周刊有一个定位:"资本家的工具".什么叫资本家的工具?如果不能把它清楚地不断展开,一直到最底下的人也能具体地工作,逻辑就会不一样.我以前犯过这样的错误,所以出来的东西可能每天不一样,好的东西被过滤掉.
 "经过文字化才是深思熟虑"
 王:我最近常跟同仁讲一件事,如果一个IDEA没有办法文字化,就很难执行.你跟我讲一个东西很好,但做出来不是这样,你必须经过一个文字化的过程,才能被执行.
 何:我要做一点修正.应该是说,经过文字化的过程,它才能深思熟虑,因此执行的成功率更高.当你讲清楚,写下来,你会思虑周延,而任何人执行的结果都一样,因为文字是精准的.经过标准化后,才可以让所有的人做这件事,都会得到同样的结果.
 总编辑要的稿子,被召集人先丢掉了,要避免类似这样的事,选材逻辑必须被文字化,弄清楚.
 我刚说的是系统化管理,但你如何去引导天才,成为组织中亮眼的一部份,这是另一回事.一个组织需要有效的管理,也需要天才.
 王:意思是,组织要用两种方式,对待两种不同的人?怎么知道谁是天才?谁不是天才?那些被用系统化管理的人,就知道我不是天才啰?
 何:情况就是这样.做媒体有两种,一种是赚才气的钱,一种赚精准管理的钱.你要获利极大化?还是理想极大化?这两件事要谈清楚.有一天我的编辑来找我,说他要出一套法律的书.我说你做,你马上下去做.他一听害怕起来,说这会亏钱吧.我说你做没关系,第一我会想办法让它赚钱,第二我会拿其他书赚的钱,来填补它赔的钱.我对台湾的司法制度不满,有钱判生,无钱判死,对不对?做为一个知识份子,我的抗议是用一本本的书来尝试改变他.如果这套书能做五十年,也许便能改变一些事.
 接下来的命题便是,如何让这套书撑五十年,而不是一时兴起,只做两年.我为什么要精打细算,因为我想让它走五十年,不能成为任何人的负担.当你把逻辑弄清楚,大家对赚钱的共识就跑出来了.你告诉我你很有理想对不对?那请跟我一起有理想,公司现在预算不够,你可不可以薪水少一点?你不要谈做书时很有理想,跟我谈薪水时又世俗的不得了.
 做文化出版,理想色彩是应该有的,否则路走不长.我的责任就是,在你们的理想之上,把经营利益极大化,然后给你们好一点的待遇和环境,不要辜负你们的理想.我的精打细算是为了大家好.
 实行清楚的绩效考核标准,公司就算赚钱赚得风生水起,也只能发奖金给核心,关键的相关人等,其他的人会拿少一点,或根本拿不到.好单位也有烂人,烂人不能因为在好单位,也跟著拿到好待遇.例如台积电就这么做,你为什么要羡慕台积电,而台积电做的事你又不同意.这是什么逻辑?倒过来说,不是这个公司赔钱,所有人都该死,好人还是应该得到应得的奖金,我不能容忍齐头式的平等,差异化是给每一个员工精准回馈的方法.
 "总编辑需为零售负责"
 我们经营公司有一个逻辑,负最后成败的,一定是内容和经营一把抓.你不能只管内容,然后说经营不是我的事.你们的麻烦是,产品庞大,部门多,所以经营的逻辑就比较模糊.商业周刊的逻辑就很清楚,商业周刊总编辑不需要为商周业绩负完全责任,但是他必须为零售负完全责任.零售数字好坏,责任完全由总编辑承受.订户是长期经营的结果,有promotion的成份在里面,是另一回事,但零售就很敏感,能反映出市场的情况.如果总编辑要为零售负责任,就可以把一切结果拉开来看清楚.零售如果变多,订户也会跟著多.
 王:我们做过一些关于零售读者的消费行为.我们发现,大部份传统报纸读者,进去零售店买报纸,是不看今天报纸长怎么样的.他不会拿三分报纸起来,比一比头版,再决定买那一家.
 何:我觉得你这个逻辑有问题.的确有人买联合报,是因为长期的认同习惯;但是他看久了觉得不对,会不会换报纸看?
 王:那当然.
 何:应该这么说,报纸会有一个稳定的读者群,但他们也会因为每天新闻的变动,而产生购买行为的差异.总编辑的责任就是,让报纸的内容往上提升,读者就会一路往上加.
 王:以香港的经验,报纸主要靠零售,而头版的好坏,包含报头设计和整体卖相,便决定当天胜败.因为香港报摊的摆法,会让读者看到报纸头版,而产生比较,再决定买那一份.在台湾,你到7-11,根本看不出报纸头版长怎么样.
 "长期印象 累积认同 形成购买"
 何:我认为读者的购买动机有两种,一种是对这个媒体的认同感,一种是单期产品的差异化.而认同是长期产品差异化后产生的.读者会因为单天单篇issue的差异化,形成长期印象,你只能相信这件事.总编辑今天上任,我不会要求你明天就变好,但三个月之后我就会看结果,然后每个月我来review你做了什么事?产生什么改变?只要有改变,我就要找到答案.你只要定期做这件事,你就会往正确的方向走.这个检验必须每天进行,不能松懈.你不能因为市场不敏感,就放弃检验,这会是产品变坏的元凶.
 我研究苹果日报的作法,他每天做Focus Group,刚开始我觉得那不重要,看久了我觉得很重要.为什么他会形成共识,就是因为做了Focus Group.不过做Focus Group会有个麻烦,就是最八卦的东西,看的人最多,最后报纸就会八卦化.除此之外,苹果每天每篇文章的检验,都是非常严苛的.苹果的专栏,给的稿费很高,被检验的标准却非常严苛,每天每天检验,一不对就换掉.我觉得Focus Group的功能是形成内部的共识,让选材逻辑从头到尾贯彻一致.每一篇文章发出来,记者和编辑都知道会被同一指标检验.
 你用同一指标长期检验,就会知道答案.你不能因为它不敏感,就不相信它.你多卖一千份,少卖一千份,为什么?你一定要有假设,然后从众多假设中,找到一个答案,做为未来变化的基础.久了之后,你就会找到真正的答案.像我办杂志,我一定要追根究柢找到答案,绝不放弃.如果你每天都能找到答案,做出判断,长期下来,你的判断会愈来愈准.虽然偶尔会犯错,但大体上是准的.
 我再举一个例,苹果三不五时就有一个香港玩具展,东京家具展,这是它独有的.你知道那个版面很多人喜欢吗?以苹果日报这么精准地计算每个版面的价值,它还能存在,你就知道它有价值.竟然没有一个报纸学?两年都没有报纸学,请问我们在干麻?你说八卦的版面我们不要学,可是这个版面是有趣的useful information,怎么不学呢?
 我看台湾报纸,很多版面都是似是而非,因为过去有这个版面,所以就让它继续存在.你有没有检讨,到底有多少人在看这个版面?我不赞同报纸所谓的改版,都只是改样貌,而不是改内容.读者会因为版面改的花花绿绿,就来买吗?
 所有文化产品的核心价值就两种:一个卖有趣,一个卖有用.有趣是放诸四海皆准,只要是人类,就会觉得有趣.像八卦是有趣,每个人都爱看八卦,只是有人假惺惺而已.有用就可分大众和小众的需求.所有文化产品都可以回到这两件事来检验:有趣还是有用.
 你必须了解报纸的核心价值是什么?核心价值是内容,你就改内容;核心价值是版面,你就让版面漂亮.报纸的核心价值是内容,你先改了内容,有了足够资源,再来改版面,把关键资源摆在关键点上.
 对我来说,办媒体就是这几件事:彻底解读读者,了解人性的需求,把有效的工具用到极致,满足读者的需求.
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 广告补贴加减赚小孩尿布钱
 来花莲玩的游客们,千万别错过啰~
 .学历:国立体育大学 休闲产业经营学系硕士班 运动传播组
 我流了"一公升的眼泪"!