一,理清景区项目建设管理的内容

1.资源管理

建设资源主要是指项目所在组织中可得的为项目所需的那些资源,包括人员,资金,材料,技术,设备等.资源管理分为三大类,即人力资源管理,建设材料管理,资金管理.
(1)人力资源管理
人力资源管理通常包括对旅游景区经营者直接聘用或由完成各项任务的承包机构聘用的员工的管理.这些人员通常包括:建筑师,规划师,设计人员和测绘人员;建设施工人员,如水暖工,电工,钢筋工等;材料供应商;监理人员和装配人员;园艺师;市场营销人员;地方政府管理者,如检查消防的公安人员和环境卫生检查人员等;公用事业人员,如水,电,通信等基础设施配置单位的员工等.对人力资源的管理要建立在良好的沟通的基础上.所以,一个有效的项目管理者不但要具备与项目相关的技术知识和专业知识,还要具备与人沟通和协调的能力,这样才能保证建设项目的顺利完成.
(2)建设材料管理
建设材料指旅游景区开发所需的一切物资,包括建筑材料,如砖,混凝土,玻璃,钢筋等;园艺材料,如石,花草和小品等;铺设停车场和人行道的地砖;水和煤气的管道,电缆等设施;区内的路标和垃圾箱;景点的核心设施,设备,如主题乐园内的主题娱乐设施音响,放映设备等,动物园里的动物,博物馆里的藏品等.对旅游景区建设材料的管理是旅游景区建设过程中既细致又重要的一项内容,如果无法实现对材料的妥善,有序管理,无法使材料供应与工程进度安排相衔接,那么就会导致工程的延期和成本的增加.
(3)资金管理
旅游景区开发项目的资金一般是采用专款专项的管理方式,应指定专门的财务管理人员进行管理.项目资金一般包括施工设计费,建筑材料采购费,施工人员劳务费,设备采购和安装费,管理费用,园林绿化费,施工监理费,环境保护费,土地使用费,水费和其他费用等.项目经理应做好资金的合理安排,资金调配要及时,要随时做好资金的盘查工作,对不能及时到位的资金早作安排,不能因资金短缺或周转困难而延误工期.
2.时间管理

旅游景区建设进度管理就是管理景区建设的时间.为了取得最大效率,项目建设开始时就必须对完成各项任务所用的时间有一个恰当的安排.前一个工程的进度不能影响下一个工程的开展.因此,进度管理是为了保证各项任务按所安排的计划完成.此外,在旅游景区建设时间的安排上必须为难以预见的情况留出"余地",以防止突发事件影响工程进度,如恶劣的天气,自然灾害等.
旅游景区建设的完工期一般来说要提前于旅游景区开放一段时间.开放日是旅游景区事先与多个相关部门商定好的,通常已经广泛进行了宣传并安排了活动项目.如果因为没有完全竣工,无法按时开放将会导致损失和降低公众对景区的信任,因此,时间管理变得至关重要.最后,项目进度安排必须为难以预见的情况留出"余地".换句话说,必须留有缓冲时间,以防止不可预见的问题影响预定的工程进度,如恶劣的天气和供货延迟,等等.
3.质量管理

高质量地完成旅游景区建设项目是项目管理追求的最高目标,也是项目经理必须尽到的责任.质量标准通常是在资源,进度和预算的限制下由投资者与承建者事先约定的.当然,质量标准也一定要符合国家相关法律,法规的要求,并且达到目标市场所能接受的标准.
旅游景区建设的质量管理包括诸多方面,如外观,安全和耐用等.项目经理要负责开发过程中的质量控制,保证景点的建造符合设计要求:保证任何人员在未得到项目经理批准的情况下,不"偷工减料",建造出不符合标准的产品.当然监理部门也要承担起质量管理的重担,按国家规定的工量标准进行监控.无数实践已经证明,一时的偷工减料,马虎大意只会减弱旅游景区的长期生存能力,降低旅游景区的吸引力.


二,巧用项目建设管理的方法

1.关键途径分析法CPA(critical path method)

这种方法起源于甘特(Gantt)的施工进程表,产生于20世纪50年代的美国.基本原理是首先把一个工程项目分解为若干分项作业,用节点和箭头分别代表工作项目和活动,组成网络图,图上的数字代表完成某一个分项所需的时间,然后用科学方法对工作进程的不同方案进行定量分析,以确定整个项目的管理办法.
2.程序评估与审核法PER(plan evaluation review)

与关键路径分析法不同,这种方法是把建设项目分成若干项工作和任务,然后从完成每项任务所需时间的角度进行分析,得出完成项目的最短,最可能的和最长的三种可能时间.景观的投资者可以以此为参考来估计可能完工的日期,恰当地安排旅游景区开业的时间.
三,严把施工建设管理大关

在旅游景区项目中,施工通常是最主要的部分,尤其就成本而言.因此,必须加强施工管理.一个新建筑的设计一旦被批准,造价工程师(负责建筑工程造价的预算)将与设计小组会面,共同准备一份详细的成本预算方案.在此阶段,造价工程师与设计师都希望客户确认设计的每一个细节,因为以后再作修改将需要花费大量的时间或增加成本,或兼而有之.
多数建筑承包商的目的只有一两个,即将工期降至最短,或者最大限度地控制成本和质量.多数规划好的旅游景区项目适合后一种情况.
签订建筑工程合约的方式有两种:
(1)工程开始之前就已商定好了总的价钱;
(2)商定了计算最终建造成本的标准.
很显然,通常前一种方式更好些.这是因为能够刺激承包商提高工作效率,同时开发商对最终的费用心里有数.然而,值得注意的是,在特殊情况下,即使采用总价合约的承包方式,合同价格也会上下浮动.
总价合约有两类:一类是"设计及建造合约",开发商邀请承包商参与设计和建造投标;另一类是"常规合约",由设计小组绘制有详细规格说明的施工图纸,开发商邀请承包商参与按图纸和说明进行施工的建筑工程投标.第二种合同使客户(项目经理所代表的旅游景区经营者)拥有更大的控制权,但需承受更大的风险,而第一种风险小,控制权也小.常规的总价合约或者规定材料的用量,或者不作规定.若未作规定,承包商就必须计算出所需材料的用量.
合约通常是通过投标来签订,被邀请参与竞标的承包商需要就合同提出一个价格.邀请参加投标的人数取决于项目的大小.项目耗资越大,被邀请的投标人越多.价格显然是决定接受投标的主要决定因素,但是项目经理还应该了解中标者的背景,经历,声誉和财政状况.
工程开工之前,为了防止将来出现问题,需要进行以下各项检查:
(1)确保所有相关人员(建筑师,造价工程师,建筑商,旅游景区经营者)都清楚各自在合同中的责任和义务.
(2)检查所有必备的保险单是否都已经办妥.
(3)确保项目符合所有的规范以及得到必要的许可,如规划许可,建筑规范和消防规范.
(4)确保用于支付工程费用的资金到位,不至于因拖欠款项而延误工期.
一旦开始施工,项目经理要监控工程进展,密切关注时间进度,并对成本与质量加以控制.合同中的计划与规格是监控的基础,项目经理可以据此作为判断施工是否符合要求的标准.参照协定费用对实际费用进行定期检查,可以站在客户(由项目经理代表的旅游景区经营者)的角度防止工程偏离轨道.
为以防万一发生问题,客户或项目经理予以承包商,建筑师和造价工程师一定的权限,就非常重要.当问题真的发生时,他们就可以自由地作出决定.权限可以是不必通知项目经理的财务限定之内的花费,也可以是不必请示项目经理就可购买的物资种类.
项目经理应在施工期间支付一定额度的款项,以便承包商可以支付工资和材料费等.显而易见,在工程进行当中,承包商索要这样的款项是正常的.
即使项目工程已经竣工,项目经理的工作也尚未结束.通常,承包商和建筑师将分别以文件形式说明工程结束并达到满意的标准.竣工后,工程还应该有一段时间的"保修期",在这段时间内,承包商必须解决所有出现的问题.在此期间,项目经理要检查所有问题是否已经得到妥善解决,以免将来需要进行昂贵的补救工作.需要说明的是,这一过程看起来简单,但在"保修期"内解决所有的工程问题,的确是一件"说来容易做来难"的事情.工程问题很可能是主观所致,承包商不愿意花费高出他们必需的支出是可以理解的,因为如果超支就会降低他们的利润.如果发生纠纷,可以诉诸法律,但实际中应当尽量避免纠纷.


四,培养项目经理的业务技能

1.好的景区项目经理需要具备以下若干技能

(1)注重细节,因为微小疏忽也可能导致大问题,正所谓"失之毫厘,谬以千里".
(2)与承包商和供应商打交道的能力,与他们保持良好的沟通和关系,确保工程项目按期完工.
(3)与承包商和供应商打交道时要坚持原则,比如他们可能会要求增加费用.
(4)遇到困难和问题时,要思维敏捷,及时做出正确的判断.
(5)精通建筑方面的技术,能够与承包商进行业务洽谈.
(6)与各种人交往的能力,包括来检查项目进度的投资者,建筑师,建筑商和建筑工人等.
(7)充分了解预算和财务控制的原则.
(8)能够迅速,有条不紊地解决问题的能力,出现问题时能够沉着应对.
2.可能出现的问题

经常遇到的主要问题包括:
(1)恶劣天气影响施工进度,甚至地面状况太糟,以致建筑和园艺都不得不停工.
(2)法规方面的问题,例如,出现事故后对健康和各地安全方面的限制,建筑监察人员巡视后另外要求的工作等.
(3)供应商未能交付必备材料或者延期供货.
(4)关键人员生病或休假.
(5)工程开工后,承包商和供应商试图要求增加费用.他们的任务必须尽快完成,否则整个工程将延期.
(6)工程开工后,建筑师对原始设计做了改动.
(7)景区经营者向承包商和供应商支付款项方面的问题,比如,因付款延期,工程暂停.
有些问题是可以预见的,应尽量避免这类问题的发生,其他问题几乎是不可预见的,这就要求项目经理随时作出有效,快速的反应.
针对以上问题,项目经理应该制订应变计划,以明确"如果......怎么办"的问题,项目经理应该清楚地知道某个问题一旦出现将意味着什么,将对整体工程进程产生什么样的影响,以及如何使其对工程的负面影响降到最低限度,明智的项目进度安排会在时间上留出余地,以防止发生延误工程进度的未预料情况.成功的应变计划,应能保证项目经理有权力调动更多的员工或增加支出,在短时间内解决问题.
3.线性规划

线性规划是以数学方法来有效帮助项目经理合理使用诸如人,财,物等资源的方法,操作时可设多种变量进行运算,最终得到多种选择来完成项目建设. 返回搜狐,查看更多