随着国内旅游投资热的兴起,新建景区数量急剧膨胀,景区营销环境发生了很大变化.不少老景区由于受到新景区的同质化竞争和客源分流,经营上倍感压力;而新景区由于缺乏营销管理经验,市场开拓也是举步维艰.这其中,尤以民营景区问题最多,困难最大.

面对新的市场竞争形势,中小景区能否采取行之有效的一系列措施,快速提升景区业绩呢?笔者在国内各地考察了几十个大小景区,也为其中部分景区做了问题诊断和营销培训,根据我个人的营销观察和市场实践,中小景区目前虽然存在诸多困难和问题,但是,只要思路对头,方法得当,还是有可能在短期内大幅提升营销业绩的.




一,明确目标,找准定位


中小景区要在市场中取得成功,身为领导者首先要做的第一件事,就是明确企业未来的战略发展目标
.俗话说,方向不对,努力白费.营销战略是服从于企业经营战略的.如果企业战略目标不明,那么营销人员再怎样努力,也只能解企业一时之困,而不能解决企业长远发展的根本问题.

在我所走过的几十个大小景区中,我发现大凡经营上出现较大困难的景区,表面看矛盾错综复杂,营销问题一大堆,诸如专业人才匮乏,内部管理无序,价格体系混乱以及市场推广不力等等,实际上,追寻这些问题的产生原因,责任首先在老板.而老板最容易犯的一个主要毛病,就是"抓小放大".一方面,景区事无巨细一把抓;另一方面,对事关景区长远发展的重大问题,却缺乏一种前瞻性的战略思考.在跟一些中小景区尤其是民营景区老板交流时,我发现他们往往能非常准确地说出景区哪一天具体来了多少游客,他们非常关心景区里的哪颗树苗应该浇水哪条小路边上的杂草应该锄掉,但是,如果你问他景区的核心卖点究竟在哪里?景区三五年后打算发展成什么样?他却很难回答.

其实,景区无论规模大小,都应明确两个目标:一个是近期的经营目标,一个是远期的愿景目标.经营目标立足现在,所以要有市场可行性.它必须"体现增长".企业一旦停止增长,将很快面临经营危机;愿景目标放眼未来,应符合产业发展方向.它不是一句简单的口号,而应是一个可以"具体描述"的具有战略远见的发展蓝图.

明确企业愿景
,对中小景区的发展尤为重要.任何企业在创业初期,都存在规模较小,资金紧张,人才匮乏等问题.正因为如此,就更需要企业员工有一种为了理想而忘我工作的奉献精神.任何企业都是从小到大一步步发展起来的.

在营销战略方面,中小景区要获得业绩增长,首先要做的是找准市场定位
.什么是定位?按照菲利普·科特勒的解释,就是"企业把针对目标细分市场开发出的产品特性,通过沟通传达给消费者".

如何才能找准定位?简单讲就是两句话:对内看资源,对外看市场
.对内,要找出自己景区在"产品特性"方面的核心优势.对外,要分析区域市场内的"需求状况"和"竞争态势",并且找出自己景区跟其他景区之间的"关键差异".然后,还要将这种核心优势和关键差异准确地传达给消费者.

中小景区在市场定位方面的通常失误,大体有三种类型:一是产品特性不突出;二是目标市场不集中;三是市场区隔不明显.其定位失误的主要原因,一是投资人心态浮躁,盲目自信;二是管理者缺乏调研,乱拍脑袋.

笔者在国内景区考察时发现,一些中小景区尤其是民营景区的开发和建设,不是从市场的实际需求出发,而是从老板的个人喜好出发的.老板喜欢花草,就自己画图设计一个园林;老板喜欢收藏,就在景区里显摆自己花巨资拍卖来的古董;老板喜欢文化,就索性建一个古代名人博物馆.

要重新调整这些景区的市场定位,不是一件容易的事.由于前期开发建设的种种失误,这些景区在总体格局方面往往存在重大缺陷.

但是,真正的困难还是如何改变景区老板的固有思维.这些中小景区尤其是民营企业的老板,过去大多在其他领域取得过辉煌业绩,甚至有着传奇般的成功故事和人生经历.可以说,他们在一定程度上已经形成了自己的思维定势,一时很难改变.然而,我们应该清醒地认识到,过去的成功经验,既是一种精神财富,也是一种风险累积.一个人持续不断的成功,很容易导致经验依赖,使我们对自己的判断力产生某种幻觉,使人变得过于自信,甚至自我膨胀.而事实上,无论一个人曾经多么成功,他仍然可能会犯下致命的错误.




二,整合资源,激发潜能

跟国有大型景区相比,中小景区在市场竞争时,缺乏先天的资源优势.因此,要顺利实现既定的经营目标,中小景区必须整合资源
.对内,要对景区的现有资源进行重新认识,有效组织和合理配置;对外,要研究景区跟周边其他资源以及相关配套服务之间的内在关联.从大的方面讲,景区资源可分为两种:一是有形资源;二是无形资源.有形资源包括景区的山水建筑,历史遗存,人力资源和货币资本等等;无形资源包括景区的空间时间,知识经验,品牌价值和组织能力等等.


景区有形资源的整合方法

,主要有两点:一是抓住关键有形资源比如景区内的某个重要景点,对其加以优化,形成对市场具有核心吸引力的核心景点;二是深入挖掘景区潜在的资源价值,对其进行文化创新,将其转化为有形产品.

在这方面,无锡灵山大佛景区
的成功经验值得学习.该景区通过对宗教资源的价值提炼和文化创新,以"如来诞生"的宗教故事为灵魂,以"九龙灌浴"的外在形象为载体,将宗教文化资源,景区产品建设和现代科技运用三者巧妙结合,使景区焕发出了新的生机.

景区无形资源的整合方法

,主要也有两点:一是开发组织能力.组织能力的全面开发,是企业获得利润和保持竞争优势的关键;二是激发个人潜能.企业最可宝贵的精神财富比如经验知识的积累,往往沉淀在个人能力之中.

比如,景区最初参与创业的老领导和老员工的经验知识,就是企业应高度重视和善加利用的无形资源.这些老领导和老员工,大多对自己曾经参与开创的事业怀有极深的特殊情感.他们在长期的市场实践中积累了许多宝贵经验和人脉资源.并且,他们对景区经营管理中的关键细节,对景区市场盘根错节的复杂关系,对景区潜在的内外部危机,有着远超过常人的敏锐感受和深刻认知.后来者在实际掌握了景区管理权之后,应充分调动这批老员工的积极性,充分发挥这些老领导的特殊作用.当景区面临严重困难时,情况更是如此.比如周庄景区在平安度过涨价风波引起的市场危机,重新走上新的发展道路的过程中,作为周庄景区最初创业者之一的营销总监韩俭康先生所起的特殊作用,就是举足轻重和不可忽视的.

在整合景区的有形资源和无形资源时,有一点需要注意:景区的有形资源和无形资源,并非相互割裂的.事实上,即使是自然山水和人工建筑这样的有形资源,它也具有两面性.一方面,景区的自然山水和人工建筑从实物形态角度看,它是有形的;另一方面,景区所在地域和人文环境所赋予的精神承载,却又是无形的.因此,中小景区在整合资源时,既要关注那些看得见的有形资源,又要深入挖掘隐藏在有形资源背后的无形资源.

在这方面,国内已有不少著名的成功案例,值得中小景区学习和借鉴.比如九寨沟的夜间表演项目"藏王宴舞",
就是对九寨沟地区藏羌少数民族文化的一种深度挖掘.应该说,节目实际投入并不大,但是票价却高达180元,接近九寨沟风景区220元的门票价格,投入产出比很高.另一个成功的案例是桂林阳朔的大型山水实景演出"印象·刘三姐"
.它通过对自然山水,人文传说以及演艺名人的资源整合,既丰富了夜间旅游项目,又以点带面扩展了阳朔城市旅游的品牌张力,取得极大的市场效应.




三,持续改良,创新产品



中小景区要在短期内迅速提高业绩,产品创新
是一个无法回避的现实问题.根据我在国内景区考察的情况看,经营困难的中小景区,大多在产品形态方面存在某些不足,从而影响了游客的旅游感受,给景区的市场推广带来困难.但是,要对这些景区进行产品创新,会遇到一个很大的难题:景区一旦建立起来,基本框架已经很难改变.怎样才能有效解决这个难题呢?关键是要对景区产品创新的基本概念,加以重新认识.

事实上,景区的产品创新,并不等于一切推倒重来,也不等于刻意追求新奇."适度改良"是一种创新,"持续改良"也是一种创新.景区在前期建设完成之后,虽然在整体格局方面已经较难改变,但是通过适度改良和持续改良,实现景区产品的局部创新,既是必要的,也是完全可能的.

这里我举一个例子.笔者曾应邀考察福建省的一个国家级的风景名胜区.该景区的市场状况,多年来一直不温不火.虽经多方努力,仍没有太大起色.那么,它在产品形态方面存在什么问题呢?主要有三点:一是景区给人的第一印象不好.进入景区大门之后,就开始一路爬山.山路两边灌木丛生,既无景观又无视野.将近一个小时的登山过程除了辛苦之外,几乎没有什么乐趣;二是道路设计很不安全.游客上下山的必经之路,好几处地方陡峭而逼仄,仅能容二人侧身通过.而且,山上许多路段没有防护栏,非常危险.这样旺季来临时就根本无法接待大规模进山的观光游客;三是景观布局不合理.山顶视野开阔之处,要么没有观光平台,要么亭台楼阁质量粗糙.尤为甚者,景区的票房竟然设在半山腰,全未考虑游客的需求和感受.

这样的景区如何进行产品创新呢?当我走完景区全程之后,发现该景区的自然资源其实是十分优越的.站在山顶极目远眺,方圆几十平方公里的丹霞地貌,层峦叠嶂,奇特而壮观.山的另一面,湖水清澈,绕山而转.游客坐在船上,可以悠闲地欣赏湖上的白鹭群飞,可谓惬意之极.应该说,这个景区被评为国家级风景名胜区,绝非浪得虚名.如果我们对景区布局做些适当调整,比如,索性把景区大门改到山的另一面,将原有旅游线路做一个反向设计,让游客坐船从湖上进入景区,首先欣赏山水相连的丹霞风光,然后再开始登山旅行;在山顶风光佳绝处,重新设计和修建观光和休闲功能兼备的观景平台,配备必要的休闲服务设施;将原来狭窄的上下山之路,改为单行下山之路,并解决山路安全问题等等,那么可以想象,游客在景区内的旅游体验和环境感受,将会得到根本性的改变.而景区投入改造所需的实际费用并不多.

所以,中小景区在产品创新方面,还是大有文章可做的.说到底,景区产品的持续改良,不在于投资大小,而是要迎合需求.应以丰富游客的旅游体验,提高游客的舒适度和满意度,体现人性化设计为基本原则.





四,抓住触点,提升服务


中小景区谋求业绩增长的另一个有效途径,就是抓住触点,提升服务
.所谓"触点",是指企业运营过程中跟客户直接发生联系的,能够影响客户体验和购买决策的关键细节.

比如携程模式,它的主营业务酒店预订和机票预订,主要是通过呼叫中心来完成的.这也就意味着,携程和客户之间最重要的直接联系,首先是电话接听.那么,电话接听就是一个触点.也是携程所有服务环节中的关键细节.而对于中小景区而言,根据景区特性和业务类型的不同,这样的关键细节也许是票房门检,也许是客服餐饮,也许是用具出租.比如滑雪场的专业雪具出租服务,就是一个关键细节.

触点服务的重要性,常常被人们所忽视.其实,抓好关键的服务细节,不但能提高游客满意度,而且可以直接促进销售增长,刺激游客增加消费.比如,当游客掏钱准备购买门票时,售票人员如能态度友善地主动推荐一下景区套票或者园内某个游乐项目,就有可能在瞬间改变游客的购买决策行为.

这里我举一个案例.几年前我在央视无锡影视基地工作时,曾经碰到过一件事.那是在五一黄金周期间,我发现长期以来一直很难销售的景区三城联票,忽然卖出去好几百张.细查之下,原来是我们无锡片区的营销经理在协助唐城票房工作人员卖票时,对游客进行了主动推荐.于是,我们立即对此做了专门研究,并且迅速形成规范化的服务标准,明确要求票房工作人员在售票时每次主动推荐一下三城联票,让游客多一种购买选择.就这样一个小小的举措,到年底为止,三城联票在七个月时间里一下子卖出去13380张,门票收入增加100多万元,相反的情况是,如果我们忽视了服务细节,就很容易导致游客不满,甚至形成恶劣口碑.比如,当游客入园之际,如果检票人员在验票时态度生硬,或是在给半票儿童丈量身高时动作幅度过大,就很可能引起游客的强烈反感,引起游客和景区工作人员之间的争执,甚至导致游客愤而离去,从而给景区造成品牌和利益的双重损失.

景区要真正做好触点服务,管理者必须对景区服务的各个环节逐一分解,从中找出最具潜在价值的关键细节.在此基础上,还要重新制定和不断完善相关服务规范和标准.与此同时,景区管理者还要深入研究游客对景区产品的消费过程和消费心理.

我们应该充分认识到,游客对景区产品及其服务的消费欲望,既跟景区的产品品质有关,也跟游客在景区内的具体经历有关.事实上,导致游客强烈不满的,常常是一些小事,比如服务人员的一个脸色,或者一个动作.而对于游客的不满情绪,应当在第一时间加以消除.否则,不满就会迅速蔓延,从而直接影响游客在景区内的心情体验和实际消费.

引人深思的一个问题是,国内许多景区宁愿每年花费上百万元广告费用,对景区进行品牌宣传和市场推广.但是,对于已经主动找上门来的游客,却不愿意提供哪怕是最简单,最起码的人性化的细节服务.岂不知,跟景区的巨额广告宣传相比,游客更愿意相信他自己亲眼看到和亲身经历的事情.一个游客对某个景区的认知评价,有时候也许是主观武断的和以偏概全的,但是我们却很难改变他的看法.因为人对事物的认知判断,首先源于自己的经验.




五,简化流程,动态管理



中小景区在内部管理方面要解决的一个问题,就是必须简化流程
.

我在国内景区考察时,发现一个具有普遍性的管理现象:许多景区规模不大,摊子却不小.一个年营收只有几百万元的小景区,直接面向市场的营销人员也许只有三四个甚至一两个,但是领导班子却是麻雀虽小五脏俱全,管理干部和后勤人员一大堆.这一现象对于景区的市场发展是很不利的.它最主要的弊端有三点:一是管理成本升高;二是工作流程复杂;三是景区面向市场的快速反应能力下降.

中小景区为什么会出现这种管理现象呢?根据我个人的观察和思考,其中一个比较重要的原因,是跟景区老板追求"管理规范化",希望借此提升景区经营业绩的良好动机有关.

应当说,中小景区逐步走向管理规范化,本身并没有错.但需要注意的是,管理规范化不能变成"管理复杂化".

事实上,我们之所以需要管理规范化
,恰恰是为了通过工作流程的合理设计,使处理各种市场问题的复杂过程变得简单,而不是相反.但是,如果景区内部的管理部门和管理人员设置过多,就必然会导致工作流程的繁琐复杂,从而使办事效率降低.这样一来,我们就难以对客户的意见和要求,迅速而及时地做出积极响应,从而影响客户满意度.

管理部门设置过多,还有一个比较严重的市场危害,就是会使一线市场营销人员不得不面对多头管理的被动局面,疲于应付不同部门的各种要求,无暇顾及企业市场的客户需求.

而如果管理人员冗余,还可能导致企业内部出现权力斗争.人的本性都是趋利避害的.每个部门为了证明自己的存在价值,往往会千方百计地扩大本部门的职能范围.而管理人员为了充分体现自己的工作成绩,往往也会在有意无意之间将本来非常简单的事情变得无比繁琐.

我在国内某景区做营销培训时,曾经看过一份景区人事部门制定的营销业绩考核表,考核标准从总裁满意度,总经理满意度,部门领导满意度,相关部门满意度,渠道满意度直到顾客满意度,内容居然多达19条.面对这样的业绩考核制度,一线营销人员必定无所适从.

那么,中小景区应该如何简化工作流程呢?关键是掌握两条基本原则:其一,管理层次越少越合理.其二,周转环节越少越合理.我们对工作流程的设计,一定要做到六个字:方便,快捷,简单.

中小景区在内部管理方面,还要防止出现另一种倾向,就是"管理本位化".管理本位化,本质上是一种由于工作分工而客观造成的管理静态化现象,它通常出现于中小景区经过持续的市场扩张,逐步向大型景区发展的过程中.它的表现特征是:企业内部表面上分工明确各司其职,实际上却是一盘散沙.每人只顾埋头干自己的事情,无人真正关心客户和市场.

要妥善解决这一问题,关键在于景区的基本管理方式,应当实行"动态管理".其管理要点:一是要让企业内部的所有部门和所有人员,从眼光向内转为眼光向外,始终关注企业市场的客户需求,而不能只关心本人和本部门的具体事务;二是景区的组织结构应当尽可能地扁平化,防止企业内部因为机构重叠,层次过多而出现信号层层递减的现象;三是领导者的管理手段要富有弹性.要通过对关键节点的掌控,使企业在规模扩张过程中,组织体系依然能保持一种快速反应能力.




六,引进外力,催化变革

随着旅游市场需求变化和景区竞争不断加剧,中小景区尤其是企业历史较长的一些老景区,开始面临企业组织和人才结构的调整和变革.应当说,老景区如何实现企业组织的创新变革,是一个艰难,复杂而又长期的过程.多年来,国内许多景区的经营管理体制一直没有理顺,严重阻碍了企业的市场发展.而一些国有老景区由于历史遗留下来的种种问题,企业包袱过重,冗余人员过多,内部关系盘根错节.虽然景区业绩年年下滑,甚至已经到了死亡边缘,但是,推动企业变革的力量却很难从企业内部自动产生.

要改变这些老景区的经营面貌,必须引进外力.通过外来力量打破平衡,对企业原有的组织结构和权力体系,进行一种"创造性的破坏".而能否做到这一点,关键在于企业的核心决策人.

我在国内看到,中小景区尤其是国有老景区的经营变革,通常有三种情况.一是当地政府成立景区管委会,委派上级主管部门的领导兼任管委会主任,直接介入景区管理;二是委托某个单位或个人经营承包;三是引进投资商合作开发或者租赁经营.从目前的运作情况看,这三种经营形式的实际市场效果,由于景区具体情况不同,很难下一个定论.但是,无论采用哪种形式,都有一个绕不过去的问题,就是必须引进外来人才参与景区的经营管理.而如何正确使用这些人才,充分发挥他们的应有作用,是一个值得景区领导者认真思考的问题.

景区引进的外来人才,无论是空降落地的职业经理人,还是直接引进的专业技术人员,一旦进入景区,通常会遇到两大难题:一是价值观如何跟企业的原有文化氛围相协调;二是执行中如何克服原有权力体系的巨大阻力.

这两个问题如果处理不好,很容易引起企业内部无法调和的矛盾和冲突.结果,要么是职业经理人感觉自己英雄无用武之地,黯然退出企业舞台;要么是企业原有干部职工感觉自己面临生存危机,心理和行为两方面都产生严重的抵触情绪.

怎样才能妥善处理好这一问题呢?关键是我们对景区的企业变革问题,要有一个准确而清晰的全面认识:

其一,我们应该认识到,景区要实现创新变革,首先必须打破原有的权力体系,进行企业组织的"权力再分配";



其二,企业变革不等于端掉员工的饭碗,相反,可以优化员工办公条件,提高员工的薪酬待遇.而且,一个真正成功的企业,总是会让自己的员工获得发展机会的;



其三,一个健康的具有活力的企业组织,一定是具有高度包容性的.它允许并且鼓励不同员工的多元思维和多元文化存在;



其四,人与人之间的隔阂,往往在于缺乏沟通.因此,景区内部应有一个方便大家彼此沟通和相互学习的交流平台;



其五,身为景区领导者,应努力营造一种宽松的具有包容性的企业文化氛围.



上述五个方面,是我针对国内中小景区目前经营现状和市场实际所做的一些营销思考.需要说明的是,本文涉及到的营销问题,国内景区在不同程度上都有所存在.其中,有些问题要得到彻底解决,并非一朝一夕的事情,需要有一个漫长的过程.但是,只要我们勇于面对这些困难和问题,并且从现在开始努力,不断提高景区的营销管理水平,我相信中小景区是完全可能在较短的时间内大幅提升业绩的.