过去一年的经历再次表明,我们的生活中确实没有别的什么东西可以和现场直播 (live streaming)相比.你也许能想得到,许多这样的时刻跟体育活动有关:LeBron James 在 NBA 总决赛第七场快结束时成功封盖了 Andre Iguodala 的上篮;芝加哥小熊队在赛事因为下雨推迟之后,于第七场比赛中获胜,史诗般地重夺超级杯的冠军.而奥斯卡颁奖典礼上上演的一场乌龙,更是精采之极,乌龙本身都值得被颁奖.
你可以通过新闻和影片了解一下当时的情况,不过无论如何,你是无法真正重现当时那种"体验"的.
在过去,看什么都是真正的"亲眼目睹",你只有一次机会看着它发生.尽管我手里有奥斯卡颁奖典礼的录制影片,让人觉得是不是这和现场观看已经没什么区别了.
但是,当时那一刻的极度震惊的感受,是无法重现的.而正是这种感受,以及这种感受带来的"连锁反应",让人们热爱现场直播.而最让人惊喜的,也许是那些你关注的并同样在看直播的朋友们,身上产生的那些转瞬即逝的反应.
一年前,Twitter 终于决定上"直播"这个产品,管理层在一封致股东信中这样写道:
"我们现在专注于 Twitter 能做到最好的方面  -  直播. Twitter 是现场的:现场评论,现场连线,现场对话.不论是突发新闻,娱乐,运动或是日常话题,聆听和观看一场现场活动逐步进行是展示 Twitter "威力"的最快办法.
"Twitter 一直被认为是了解世界上发生的任何事情的'第二萤幕',而现在我们相信我们能成为第一萤幕,能让人们看到此刻发生的所有事情,我们相信我们这样能建立起地球上最大的实时互动的观众群.互动的观众群是那些一起观看,相互之间实时对话的观众.这是 Twitter 近 10 年来一直为客户提供的服务,也是我们未来继续努力的方向."
我是在奥斯卡颁奖典礼上的乌龙发生过后突然想到了这段话的,因为正是这段股东信里提到的策略让我和其他很多人都抱怨 Twitter 的产品开发停滞不前,以及这种停滞不前会如何严重妨碍公司的长期发展.但另一方面,这一策略也让我们反思创新,让我们考虑是否放弃以前的努力,另谋出路.
我一直都认为,Twitter 为自己最初美好的愿景所限制了.早在 2014 年,我引用了 Marc Andreessen 有关产品和市场匹配的一篇著名部落格文章,然后我补充道:
"我认为这正中 Twitter 的要害: (公司)最初的理念很美好,非常适合这样一个庞大的市场,以至于他们认为根本不需要努力去"适应市场".他们认为产品本来就有市场,Twitter 就这样沿着这一思路运行了八年.但问题是,Twitter 一直没有重视过寻找市场定位的棘手环节,并至今不知道自己的市场在哪里,也不知道如何去拓展市场.Twitter 像中了彩券的人,根本没有认真想过如何去赚钱,所以现在他们就要付出代价."
上文提到的致股东信就是一个很好的例子,可以表明我的意思.其实, Twitter 还在贩卖早在 2006 年就提出的价值观:"现场评论,现场连线,现场对话",唯一与产品相关的新思维居然是做电视等传统媒体 (old media)在做的事情,但 Twitter 做的比它们更差: Twitter 成了展现此刻发生的事情的"第一萤幕",但它更小,有延迟,而且还是以查看推文这种落伍的方式.
这也是一个极其糟糕的产品思维的例子:仅仅简单重复以前做过的事情,虽然采用了网络的形式.另一个经典例子就是网页上的横幅广告 (banner ads):我们阅读报纸时看到广告都放在报纸内容的旁边,所以在网页上人们就照搬报纸模式,把广告放在内容的旁边.结果不仅网页看起来糟糕至极,最后甚至连整个产业都陷入了危机.
到了移动时代,Facebook 发现在讯息流里投放广告更有效.这些内容占据整个萤幕,吸引用户的注意力,取得了置顶和侧边广告从来没有达到的效果,而奇迹般源源不断的内容和始终存在的数据连接保证了讯息流的持续自我更新.
讯息流广告,和 Google 关键词广告一样,完全依赖网络.因此这种特性大大提高了广告收入,就没什么好惊讶的了.
我们经常可以从成功的科技公司那里看到这样一种模式:产品模式和商业模式都完全依赖于网络.
Netflix 将时间商品化:任何用户可以随时随地查看公司的整个产品目录,而这种模式对有线电视来说根本不可能;
Airbnb 将人与人之间的信任商品化:让床位,公寓和住所与传统饭店竞争;
Amazon 将产品分销商品化:创造了拥有无限货架空间的店面,推出了无人可比的售价.
此外,所有这些公司,都在不断借助网络的特性来不断改进和迭代其原本的业务:
Amazon 曾经和传统零售商一样有着大量库存,但现在将 Amazon 作为平台的第三方商家所占的销售比例不断增加.
Netflix 原先的商业价值跟 Amazon 不同,原来网络无限的货架空间,意味着可以你可以租到你想要的任何 DVD,但现在该公司的做法刚好相反,其特色是以独家经营的商品 (电视剧等)为主.
Airbnb 刚开始向"体验供应商" (experience provider)转型,而且提供住宿只是其部分业务,但关键的是,它已经开始改变了.
"变革"这个词对 Twitter 来说明显不适用.想一想奥斯卡上发生的事,根据 Twitter 的策略声明,对 Twitter 来说理想的结果当然是现场直播奥斯卡了,就跟现场直播 NFL 赛事和美国总统大选辩论一样,保证其直播服务是"第一萤幕"而不是"第二萤幕".
这样做类比来说,就是 Twitter 想要做更好的 banner 广告.但根据上文提到过的,这实际上只会让情况变得更糟.
而令人沮丧的是,Twitter 做了直播以后,本可以做得更多.如果 Twitter 形成 Amazon,Netflix 或 Airbnb 等公司一样的产品思维模式,其产品有将会有何改变?
想一想我在文章开头关于奥斯卡颁奖典礼上的乌龙的看法:这一时刻之所以特殊,不光是因为人们看到了这件事情发生的过程 (人们随时都可以重播这一段影片),也不光是因为这件事令人震惊 (虽然这确实是现场独有的特点),而是因为人们在 Twitter 上,当时那种迷惑不解的反应,以及随着这次乌龙引发的"连锁反应 (比如一大堆搞笑段子).但是随着时间过去,这种反应以及它的连锁反应都会被人淡忘.
假设有这样一款全新的 Twitter app,上面不再是那种通用的有几千条转发的时间流,而是能让你从过去任意时间的 Twitter 时间流开始看起.错过了奥斯卡乌龙?你不仅可以看当时的影片,还能看到你所关注的人对当时情形所作的所有反应.甚至,你可以通过从别人的角度来看到这些反应:选择任意其他 Twitter 上的用户,看看他们在奥斯卡乌龙发生时,都看到了什么 (包括直播的影片内容和该用户关注的人的反应).
这一功能看上去非常简单,但实际却很强大,因为它能够通过唯有网络才能实现的方式 (比如关注关系里的人的反应)将"直播"商品化,而这一点会给 Twitter 公司带来独一无二的好处.因此这样一来,只有在 Twitter 上,用户才能随时随地,从不同的角度体验"在现场"的感受.
这个功能现在当然并不存在,因为事实上公司的既定目标是向更像传统媒体 (old media)的方向发展,而不是以独特的方式充分利用网络化,不过,这也恰好说明了 Twitter 为什么已经开始走向衰败.
从更广的角度来看,一条我在上周提到过的根本性的基础原则  -  Stratechery 原则,是网络正在从根本上改变商业规则:
今天,网络所产生的根本影响是使分发成为一种极其便宜的商品,如果是针对数字化内容的话,分发就是一种完全免费的商品.放在更广的角度里来说,也正是因为这样,我长期以来一直强调网络革命与工业革命一样,具有里程碑意义.
网络正在改变创造经济价值的方式和位置,而这正是其优势所在.在这样一个全新的世界,优势并非来自生产和分销,而是来自对消费市场的控制:所有市场都将最终成为需求驱动型的市场,而目前市场的转型程度反映了其数字化的程度.
能够在这个新世界里蓬勃发展的公司,都是那些致力于以独特方式利用网络开展新业务的公司,苦苦挣扎的都是那些受旧模式限制的公司.
比如,把直播仅仅当成一种"在现场体验"的想法,就是一种旧模式. Twitter 试图将其最初的那套"都在网上进行"的产品模式  -  也就是任何人可以在任何地方了解别人的想法然后向他人传播,套用到"旧世界"的业务上,比如说看现场直播,这一点却刚好证明这家公司的成功靠的更多是运气,而不是洞察力.