"策略"(Strategy)是经理人为提升公司绩效所采取的一组相关行动."策略性领导"(Strategic Leadership)是指如何最有效地管理公司的策略制定程序,以创造竞争优势."策略制定"(Strategy Formulation)是选择策略的任务;而"策略执行"(Strategy Implementation)则是把策略付诸行动.
最大化股东价值是公司的终极目标."股东价值"(Shareholder Value)是指股东透过购买公司股票所赚取的报酬.公司的"获利能力"(Profitability)与"利润成长"(Profit Growth),同为股东价值的主要驱动力.为了促进"获利性的成长"(Profitable Growth),经理人必须制定并执行策略,使公司比竞争对手更具有竞争优势.
当一家公司的获利能力比竞争同业的平均获利能力与利润成长更高时,这家公司就拥有"竞争优势"(Competitive Advantage).而当公司的策略让它连续几年都有高于同业平均的获利能力与利润成长,这家公司就具有"持续性竞争优势"(Sustained Competitive Advantage).
"商业模式"(Business Model)是经理人的策略思维,呈现出如何把公司追求的一组策略,透过彼此相互搭配,凝聚成一个完整的体系,让公司获得竞争优势,卓越获利与利润成长.本质上,商业模式是一种心智模型或"格式塔"(gestalt),反映了公司如何搭配各种策略与资本投资,以创造出高于同业平均的获利能力与利润成长.
除了商业模式与相关策略之外,公司绩效也取决于其所处的产业特性.不同产业的不同竞争条件,可能导致不同的获利能力与利润成长.因此,两个决定公司获利能力与利润成长的主要因素为:(1)公司在所处产业中的相对成功;(2)与其他产业比较,该公司所处产业的整体绩效.
(四)策略制定(Strategy Formulation),为了善用外部机会并对抗外部威胁,必须根据组织的优势来选择策略,并修正组织劣势.策略必须与组织的使命和主要目标一致,以形塑可行的商业模式.
组织内部优势(Strengths),劣势(Weaknesses)及外部机会(Opportunities),威胁(Threats)的比较,通称为"SWOT分析"(SWOT Analysis);其主要目的在于确认策略,以利用外部机会,削弱威胁,建立并保护公司优势,并消弭劣势.
经理人必须比较各种可能的策略方案,辨识出能创造并维持竞争优势的策 略.这些策略可区分为四个主要类别:
(一)公司层级策略:决定公司应进入什么事业,才能让整体组织的长期获利能力与利润成长最大化?如何进入并扩大公司的布局,以便在各种事业中获得竞争优势?
(二)事业层级策略:公司整体的竞争态势,公司在市场中取得竞争优势的定位方式,以及在不同产业环境下使用的不同定位策略,例如成本领导,差异化,集中于产业中特定的利基或市场区隔,或以上三种的混合策略等.
(三)功能层级策略:着眼于改善公司的制造,行销,物料管理,产品开发,顾客服务等营运活动的效能.
(四)全球策略:把事业体扩展到母国以外的地区,让公司在放眼全球的竞争优势中成长茁壮.
策略规划模式认为,公司策略是计划之下的产物,策略规划过程本身是理性,高度结构化的,由高阶管理团队所主导.有些学者批评这种正式的规划程序,主要理由有三:(1)真实世界的不可预测性;(2)低阶经理人在策略管理程序中仍可扮演重要角色;(3)许多成功的策略通常是意外的发现,而非理性规划的结果.
亨利‧明兹伯格(Henry Mintzberg)的策略发展模型提供了更完整的观点.公司所实现的策略包括:经过规划并付诸实行的"意图策略"(Deliberate Strategy),以及未经规划却实际付诸行动"突现策略"(Emergent Strategy).许多原先规划的策略,会因为不可预见的环境改变而无法实行;而突现策略则是对不可预测环境所做的未经规划的回应,通常来自组织内个别经理人的自主行动,意料外的突发事件,或高阶经理人根据环境变迁所做出的未经规划的策略转移.总之,突现策略并非由上而下正式规划机制的产物.
Mintzberg认为,突现策略往往比意图策略更成功.但许多研究指出,正式规划系统仍有助于经理人做出较好的策略决策.实务上,多数组织的策略都是意图策略与突现策略的综合体.
策略规划可能在长期失败的原因之一,是策略经理人过于热衷规划技术,却忘了未来本就不可预测.即使再好的计划,也会因为无法预见的变动而失败,这戏码在真实世界经常上演.
"情境规划"(Scenario Planning)是以未来情境的"假设分析"(What-If)为基础所制定的计划.管理团队必须针对不同情境发展出特定的对应策略.他们选择一套指标来追踪趋势,并辨识某个特定情境可能发生的几率.这可以让经理人了解所处环境的动态性与复杂性,让他们用策略的方式来思考问题,并根据不同的情境发展出一系列可依循的策略选项.
皇家荷兰壳牌石油公司(Royal Dutch Shell)自1980年代以来一直使用情境规划,是当代情境规划观念的先驱.它使用"动荡如昔"(Dynamics as Usual)与"未来精神"(The Spirit of the Coming Age)两个主要的情境来改善策略规划,据此进行投资,以确保公司在任何情境下都有好的获利能力,并仔细追踪技术与市场的发展趋势,以随时掌握哪一个情境较可能随着时间而实现.
情境规划的最大优点,在于促使管理者打破思考框架,设想在不同情势下必须做什么.组织可能采行某种主导策略,适用于最可能发生的情境;但同时也会对其他可能的情境进行投资.世界是复杂而难以预测的,对未来的描绘最终也可能错误,保持弹性比较有利.
企业在制定策略规划程序时常犯的错误,是把规划视为高阶管理者的职责.这种象牙塔式的做法,把规划交给那些对公司当前运作现况了解甚少的高阶经理人,往往制定出弊多于利的策略.此外也可能导致公司部门或层级间的紧张与对立;就算规划人员的观点是正确的,营运经理人也不肯采纳.最后,象牙塔式规划忽视了低阶经理人的自主性行动,以及不可预期的意外所扮演的重要策略角色.
要导正象牙塔式的做法,策略规划应包含公司内所有层级的经理人.尤其事业层级与功能层级经理人,才是最接近实际现况的人.换言之,规划工作应分权至各层级经理人;而公司层级的规划者则扮演协助者的角色,借由设定组织的广泛策略目标,并提供所需资源,帮助事业层级与功能层级经理人达成目标.
决策者的理性受限于本身的认知能力.人们常使用经验法则或捷思的方式,来诠释这个复杂且不确定的世界.然而,有时候这些法则在决策过程中会导致严重的系统性偏误.
"认知偏误"(Cognitive Bias)系肇因于人们的资讯处理方式所导致决策的系统性偏误.研究一再证实,某些偏误确实存在.包括:
(一)"确认偏误"(Confirmation Bias):决策者有很强的先入为主的信念,并以这些信念为基础来做决策,即便这些信念已被证实是错误的.
(二)"加码承诺"(Escalating Commitment):当决策者承诺提供某个计划所需的资源时,尽管计划失败仍继续承诺投入更多资源.
(三)"类比推论"(Reasoning by Analogy):用简单的类比法去解释复杂的问题.而类比的对象可能并不恰当.
(四)"代表性"(Representativeness):根据不具代表性的小样本或生动的轶闻趣事,来产生通则的偏误.这种利用小样本或单一个案来推论通则的情形,违背了统计上的大数法则.事实证明:少数早期进入者的成功,并不保证所有公司都可以成功.
(五)"控制的幻觉"(Illusion of Control):个人高估对事件的控制能力.愈高阶的经理人愈容易对自己的能力过度自信.根据李察‧罗尔(Richard Roll)的看法,这种过度自信会导致"购并接管的傲慢假设"(Hubris Hypothesis of Takeovers);即对自己购并其他公司以创造价值的能力过度自信,因此往往做出很差的购并决策,付出过高的并购价格,甚至为了购并而举债融资,使得公司无法从购并案中获利.
(六)"现成偏误"(Availability Error):人们根据事件结果容不容易想像的程度,来估计几率.可能导致管理者分配资源给某项计划,只因为其结果比另一项获利更丰的计划更容易想像.
有两种著名的技术可以强化策略思考,并消除认知偏误,分别是:"魔鬼代言法"以及"辩证探询法".
"魔鬼代言法"(Devil's Advocacy)是在计划提出来之后,进行批判性分析.由决策群体中的一人扮演魔鬼批评者,负责提出所有可能使这个计划不被接受的理由.过程中决策者得以了解此行动可能造成的危险.
"辩证探询法"(Dialectic Inquiry)需要提出一个"正面计划"(A Thesis)以及一个"反面计划"(An Antithesis),这两个计划表面上都合理,但行动上彼此冲突.经由辩论突显两个计划中与问题有关的定义,行动方案,以及假设条件.最后形成新的,较切合问题的构思,进而发展出"最终计划"(亦即"综合计划",A Synthesis)
另一个对抗认知偏误的技术,是由诺贝尔奖得主丹尼尔‧卡尼曼(Daniel Kahneman)和其同事所提倡的"外视法"(Outside View);界定一个过去成功或失败的策略行动,作为类比的参考对象,借以评估目前手边的计划是否可行.
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