预算包括营业预算,资本预算,财务预算,筹资预算,各项预算的有机组合构成企业总预算,也就是通常所说的全面预算.预算管理可优化企业的资源配置,全方位地调动企业各个层面员工的积极性,是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程,是促使企业效益最大化的坚实的基础.
预算是行为计划的量化,这种量化有助于管理者协调,贯彻计划,是一种重要的管理工具.预算具有以下优点:
1.制定计划,预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标,同时能使管理者考虑各种可能的情形;
2.促进合作与交流,总预算能协调组织的活动,使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系,预算是一个有效的沟通手段,能触及到企业的各个角落;
3.有助于业绩评价,通过预算管理各项目标的预测,组织实施,能促进企业各项目标的实现,保证企业各项目标的不断提高和优化,是体现企业业绩的一种好的管理模式;
4.激励员工.预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来,促进发展,有助于增强预见性,避免盲目行为,激励员工完成企业的目标.
正是由于预算管理具备以上优势,它才能在大企业中得以广泛应用,并取得了好的效果.企业预算管理是在企业战略目标的指引下,通过预算编制,执行,控制,考评与激励等一系列活动,全面提高企业管理水平和经营效率,实现企业价值最大化.
预算不是简单的收支预计或仅把预算看作财务数字金额方面的反映,预算是一种资源分配,对计划投入产出内容,数量,以及投入产出时间安排的详细说明.通过预算的编制,使企业经理人明确经营目标,工作有方向.
它是对未来一段时间内收支情况的预计,预算执行者可以根据预测到的可能存在的问题,环境变化的趋势,采取措施预作准备,控制偏差,保证计划目标的实现.
预算以数量化的方式来表明管理工作标准,控制是以确定的管理工作标准,对行动的度量和纠正偏差.所以预算管理是过程中的控制,即事前控制,事中控制,事后控制.事前控制是投资项目或生产经营的规划,预算的编制,详细的描述了为实现计划目标而要进行的工作标准.事中控制是一种协调,限 制差异的行动,保证预期目标的实现.事后控制是鉴别偏差,纠正不利的影响.
公司的总预算是由各分预算汇编而成的,从组织预算编制到预算执行,各相关部门必须协商沟通,相互配合,有利于管理层工作协商一致,导致出更好的计划和执行效果,这也是预算管理的基本目的.经董事会批准的预算,表述了计划期企业的业绩展望,所有经理人员和雇员一定要努力工作达到计划目标.预算是预算期之煎编制并获得董事会批准的计划,通过实际执行结果与预算之差异分析,可以评价相关经理人员和雇员的工作表现.
预算编制必须有各项相关的定额,如人员,物料消耗定额等.要求定额合理并随定额条件变化而修正.预算的编制与预算控制对信息要求面广量大,要求信息传递及时准确,促进信息管理发展.
预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准,其本身具有可考核性,因而可以根据预算执行情况来评定工作成效,分析差异改进工作.
预算的编制到执行控制和业绩评价,完整的体现了管理上为实现预期目标而进行的协调活动.预算管理工作在整个企业管理工作中就象纲与网的关系.建立以预算为中心的管理体系是由于预算在企业管理中的地位和作用决定的.
投资决策过程是投资预算的编制,不同预算方案优选的过程.投资预算是对固定资产的购置,改建,改造,更新,在可行性研究的基础上对何时进行投资,投资多少,资金来源,获得收益期限,投资回报率,每年的现金净流量,需要多少时间回收全部投资等等.借助于计算机建立投资预算决策模型,把采集到的经济信息,投入产出转化为数量,优化组合成不同的预算方案,并进行方案的优选.
公司在某一时期为实现经营目标而编制的计划,描述了在该时期发生的各项基本活动的数量标准,包括销售预算,生产预算.直接材料采购预算,人力资源预算,间接成本预算(包括制造费用预算,行政管理费用预算,销售费用预算和财务费用预算),经营损益预算,现金流量预算.通过建立预算模型,把销售预算等各分部的预算输入生产经营预算模型进行模拟,优化组合,选择最佳预算方案为执行方案.经营预算同样反映了公司的业务量,收入与支出一览表.向公司及各部门主管解释如何达到工作目标,预算项目和数量是否合理,明确各个部门每个工作责任者的工作标准是什么.
通过预算编制,把各项目标具体化,必须进一步将各项预算指标分解落实到各责任部门或责任人.预算编制为实际行动提供控制的标准;控制的目的是为了实现预期的目标.为了进行有效的控制,主要注意对工作成效有关键意义的进行控制.如为实现预算利润目标,控制的关键点是销售收入,材料采购成本和数额较大的费用成本.控制对象并不是事物现状,而是事物的变化趋势.如对于我们公司来说,控制原材料国产化的进程,就意味着采购成本的降低和在市场竞争中应变能力的提高.
是要把注意力集中在超乎常情的情况,因为实际发生的情况往往与预算有出入.如发生的差异不大,一般不逐一查明其原因,只把注意力集中在非正常的例外事项.如某一段时间我们发现生产用刀具等用品特别节约,经过核查,是外方管理专家的非程序性采购造成记录的时间差和因非程序性采购造成的工作混乱,数量差错.这是一种不合情理的节约.于是公司重新修正公布了新的采购控制程序,并随时检查该程序的有效性.
是为控制所费与所得效益相比,后者应大于前者.
总之,在实践中,预算的执行控制是最大的难点.如投资预算从批准预算到预算执行,期间时间跨度大,情况变化复杂,预算执行偏差大,超预算执行必须申请追加预算,有一定的批准程序,否则,预算就没有严肃性.对经营预算要定期调整,因为市场环境在不断变化,内部状况也在不断变化,所以预算管理必须是动态性管理.我们于每年末调整后五年预算,对年度预算的执行控制,于每季度末分析评价本季度预算执行差异,预测调整年度内后各季度预算,编制管理报告书,以指导下一阶段工作.
预算管理也有其局限性,预算是预算期前编制并获得通过的,环境变化会影响预算的执行效果,虽然,预算管理在企业管理中处于很重要的地位,但不能替代企业管理的全部职能.
编制足以反映现实的预算,避免预算过于繁琐;
划定预算的控制责任,划清各责任人的实际业绩;
注意防止各部门从本部门出发以预算目标取代企业目标;
预算控制不是对现状本身的控制,而是对发展趋势的控制;
做好预算执行过程中的业绩记录,以便分析比较;
预算责任必须落实到人;
预算控制是激励经理人员的依据,是他们对预防偏差,纠正偏差所采取的措施.
合肥美菱集团是集家电,电子,塑料,纸制品,铜制品,科研,商贸,酒店等多元化经营为一体的企业集团,是国家512户重点企业之一,位居安徽省重点企业集团第一位,也是安徽省唯一进入全国家电综合实力十强的企业.美菱集团的前身是合肥市第二轻工机械厂,1985年正式转产家用电冰箱,在激烈的市场竞争中不断壮大,发展成为多元化经营的大型企业集团.美菱集团在进行产品不断创新的同时,更注重管理创新.从1998年开始,美菱集团在学习邯钢"目标成本管理"和总结,深化美菱"三位动态目标管理"的基础上,提出并实施"科技驱动型成本管理",企业经济效益稳步提高.1998年在全国家电行业平均利润下降30%的情况下,美菱集团销售额增长12%,利润增长4.2%.1999年又进一步拓宽了成本降低空间,平均单台制造成本比1998年下降5.4%,管理费用比1998年下降3.4%.成本管理创造了企业竞争优势.
企业实行全员成本管理,上至厂长(经理)等企业的经营者,下至设计,采购,生产,质量,销售,服务,资金及全厂管理部门以至每个员工,都必须树立成本责任意识,按照市场经济需要,根据预算明确各自的成本管理目标和责任,建立成本目标考核制度,以保证目标成本顺利实施.
即对企业产品设计,投入,生产,完工,销售,服务的全过程进行管理.在目前市场经济形势下,第一要高度重视成本的事前管理,也就是对投产前的产品设计成本进行预算,这是控制成本的关键和基础.第二要求实施及时的事中成本管理,建立与生产经营过程中成本发生同步的成本监控机制与信息反馈系统,实施对生产经营过程中各环节的日常成本控制,对预算目标进行监控,及时发现问题,采取调整措施.第三要加强成本的事后管理及成本的分析与考核,即对预算目标进行考核,评价与分析.企业必须结合责任成本核算,强化成本责任,同时进行全面的事后成本分析,提出改进成本管理的措施.
要把成本管理放在市场竞争的大背景下来考虑,要充分注意市场变化对企业成本管理的影响和新的要求,使成本管理适应市场,并要充分认识科学技术进步在企业加强成本管理,提高效益中的作用,向科技进步要效益.成本管理要想成功,必须使成本规划精细化,否则就可能是纸上谈兵.成本精细化具体而言,就是成本预算指标的合理分解.通过成本预算指标合理分解,使不同成本主体(包括企业整体,企业各部门,各单位乃至各员工)之问的奋斗目标保持一致和平衡.企业可以学习美菱集团按照部门之间和员工之间两条线,将成本预算指标从上至下逐级分解,使涉及成本的每件事,每个环节都有指标,都有人承担责任.细化成本管理,一方面,要完善各项基础工作.从产品设计,原材料投入,成品产出直到,销售,要有一套规章制度和核算办法加以规范,堵塞各个环节上的跑,冒,漏,滴.做到事事"有规可依",时时"有章可循".企业的基础工作大致可以归纳为:建立完整的目标体系;合理设置企业的组织机构;建立健全成本收集,整理,计算制度;建立和完善的信息系统,建立系统的信息档案资料;推行和完善全面成本管理.另一方面,要贯彻以下三项原则:
企业成本管理强调指标的同时,更强调与指标配套的措施,要求措施与指标同步.换而言之,在制定各项成本时不仅要制定出奋斗目标,而且要将制定目标的依据以及达到目标拟采用的措施和方法详细列举出来,从而在方向明确的基础上进一步明确达到目标的途径.
从理论上说,压力的传递应该具有等量性,即传递以前总的压力应与传递分解后压力之和相等.但是考虑到压力传递过程中可能发生的损耗,在成本总指标的分解过程中,注意适当地增加成本分解指标的考核压力,使得成本分解指标之和略大于成本总指标,从而就增加了成本总指标的可实现程度.
通过成本指标的分解,最终形成各个单位的责任成本,以划清各自的经济责任,而且,为保证各个责任单位顺利地完成职责和任务,本着"责权利相统一"的原则,在成本指标分解的同时,按分工负责的范围不同分别授予相应的权利,并经常评价其执行成果,奖优罚懒,奖优罚劣.美菱集团正是在推行成本管理中重视了经济责任制的落实,既有成本指标及其责任分解,又有物质购销,经费开支等权限的划分,还有一套全面细致的工效挂钩及综合评价办法,才使得成本管理的压力和动力并存.成本预算的编制,成本预算的细化,仅仅是实施企业成本预算管理的必要步骤,成本管理的关键还要看落实.惟有如此,成本管理才能不流于形式,取得成功.
要注意分析问题出现的原因,提出改进措施,按月定期向公司财务部,策划部报告各项成本预算的执行情况;在定期报告中尽可能掌握实际与预算成本的差异,并做出详细的分析,提出具体可行的策略.最后,由财务部,策划部汇总整理,形成综合的追踪报告,提交公司领导用于决策.
其次,应建立正常的评价制度通常可以按三个层次进行:第一层次是每周公司办公室在周一调度会上讲评一次,并印发周讲评简报;第二层次是每半个月召开一次生产经营分析会,由职能部门和公司领导总结分析执行中的效果和存在的问题;第三层次是每月由总会计师主持召开一次平衡会,实事求是地调节平衡成本指标,具体纠正成本执行中的偏差.
将成本责任与责任人的收入挂钩.通过建立各部门与公司,各级别人员与领导的责任和一个综合评价考核体系,来强化成本管理的考核.'公司可以专门成立_个考核小组,评议确定各个员工的工资收入.在执行和考核成本时,做到雷厉风行,"违规必罚".
↑ 梁莹,乔栋良,刘建斌.企业集团预算管理的原理与应用.黑龙江人民出版社2007.6.
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