企业战略转型有哪五个关键因素
 企业战略转型是指企业长期经营方向 ,运营模式及其相应的组织方式 ,资源配置方式的整体性转变 ,是企业重新塑竞争优势 ,提升社会价值 ,达到新的企业形态的过程 .
 到了彻底改变企业思维的时候 ,要么转型 ,要么破产 .企业主动预见未来 ,实行战略转型 ,企业分析 ,预见和控制转型风险对于转型能否成功至关重要 .企业战略转型有哪五个关键因素呢 ?
 使命是企业转型的第一驱动力
 中国的企业家在几十年前刚开始创业的时候 ,大部分人的创业动机是财富动机 .当财富诉求基本得以实现 ,达到了王健林所说的那个小目标以后 ,下一步要干什么呢 ?一定要进行动机转换 .如果不进行动机转换 ,人就无法赋予自己生命意义 ,失去了价值追求 ,就只能"混吃等死" .在动机转换的过程中 ,大家都知道 ,中国是一个缺乏宗教传统的国家 ,中国人的宗教就是活在当下 ,活在人伦 ,活在平常的生活之中 .
 过去儒家还提倡一些家国情怀 ,但对企业来讲 ,又感到不切实际 .那么现在怎么办 ?我们的企业要爬坡 ,要用什么力量来引领 ?这才是中国企业转型最大的问题 .
 我接触过的一些上市公司的董事长和CEO ,他们基本都是中年人 ,年龄大多在45到60岁之间 .这是一个尴尬的年龄段 ,岁数不大不小 ,身体不好不坏 .退休 ,过每天喝茶 ,旅游的日子 ,觉得不甘心 .但是 ,继续往前走 ,又感觉太累 ,太苦 .
 很多老板都跟我诉苦 ,别人看我八面威风 ,指挥著一个百亿级的上市公司 ,数百亿市值 ,似乎过的是挥金如土的日子 ,殊不知 ,我每天工作十几个小时 ,各种各样的问题无穷无尽 .言谈间充满了无奈和焦虑 ,这就是心力的问题 .
 所以 ,要继续引领一个庞大的企业向前发展 ,没有非常强大的心力是不行的 .要引领组织越过障碍 ,进入新的天地 ,要靠事业心 ,靠使命感 ,靠一些终极的追求 .只有这样 ,才能使实现了财务自由的所谓成功人士 ,使这些奋斗到心力交瘁的中年人 ,继续带领企业向前走 .我觉得 ,动力的问题解决了 ,企业战略转型才有可能实现 .所以 ,使命是企业转型的第一驱动力 .
 转型需要战略性领导力
 企业家缺乏战略性领导力 ,与中国企业和企业家的成长背景有关 .从77级 ,78级 ,一直到90年代初的那些年 ,大部分的学生毕业以后都去了国家机关 ,大专院校 ,研究机构和国有企业 .在那个年代 ,这是知识阶层的一般去向 .而许多创业者来自草根阶层 ,他们敏感 ,有勇气 ,直觉好 ,能够抓住机遇 ,所以成为改革开放以后最早的一批企业家 .但是 ,在如今这个时代 ,企业面临著更加复杂的问题 ,企业的战略变量变得更多了 .
 我最近做完了有关企业成长战略变量体系的研究 .统计下来 ,中国企业成长的一级战略变量就有六十多个 ,到了三级变量 ,更是达到了一千以上 .作为一名企业家 ,他需要充分地理解一个庞大的分析框架 ,要清晰地认知和思考 ,并妥善地处理一千多个战略变量 ,才能把企业做好 ? ?梢韵胍? ,何其难也 .
 而有相当一部分企业家并不具备这种思维能力 .有的朋友也许会说 ,企业家不需要懂这么多 .企业家的确不需要对每个变量都亲力亲为 ,但他一定要懂 ,一定要深思考 ,否则无法驾驭企业 .
 人大有一批老师跟华为有长期的合作关系 .有时候我们聚会聊天会谈到 ,下一个任正非在哪里 ?我们都认为 ,任正非几乎绝无仅有 ,因为这样的企业家太稀缺了 .不仅仅稀缺 ,并且还需要有天时 ,地利 ,人和 ,才能成就一件事业 ,这是一种偶然中的必然 .
 很多老板即便已经跻身企业家行列 ,他们的能力结构也有不同程度的差异 .所以 ,他们到处学习 ,以期进一步提高 .但是 ,林林总总的新概念层出不穷 ,颠覆的时代又有著无穷的新问题 ,有些企业家朋友的思想体系不但没有更加澄明 ,反而越来越混乱 ,从而把企业也搞乱了 .
 所以 ,企业家一定要带著问题去学习 ,学习科学 ,系统的管理方法 ,致力于真正地解决问题 .这个过程很艰苦 ,也很漫长 .有些年岁较长 ,知识基础薄弱的老板 ,已不大可能学得会 ,那就只能让位于接班人了 .
 企业家胸怀的边界 ,就是企业成长的边界
 民营企业家的胸怀问题有三种表现:
 1 ,分权不足 ,是民营企业转型成长的最大障碍 .企业不能建立起一种内部的信任机制 ,无法形成一个规范的管控机制 ,自然没有办法分权 .企业家大权不能旁落 ,又要把小权掌控在手 ,久而久之 ,便形成了习惯 .这些行为习惯不仅体现在企业管理的方方面面 ,甚至在一些细枝末节上也有著明显的表现 .
 比如 ,某位老板请客户吃饭 ,客户坐在哪里 ,喝什么酒 ,手下人都不敢决定 ,都要等老板亲自指挥 .有人曾经说 ,中国有一些大老板 ,腰间别满了钥匙 ,公司主要的门只有他能打开 .为这样的企业做顾问 ,我们也感到为难 .一方面要受他的职业经理人之托 ,负责"影响"他的老板 ,期待老板适当地授权 .
 另一方面 ,老板也给我压力 ,说 ,下面的人不得力 ,难以授权 ,您要对他们多加指导 .大家看 ,企业内部 ,老板与经理人之间的诉求是矛盾的 .那么 ,平衡点在哪里呢 ?很难找到 .借用佛教的术语说 ,有的老板有比较高的"慧根" ,能够慢慢地"悟"出来 ,而有的人并没有这样的智慧 ,外部专家能对他们施加的影响也非常有限 .
 但是在这里 ,我也要替老板们说几句话 .很多企业 ,没有什么真正的企业文化 ,内部长期奉行的实际上是丛林法则 .有些老板深知下面一些部属的特点 ,吃过不少亏 ,担心道德风险过大 ,因此在分权问题上迟疑踯躅 .
 2 ,利益分享的范围较窄 ,强度较弱 .我们经??吹?,有很多上市公司的第一股东控制60%甚至70%的股份 .一些长期跟老板干的"老臣"只有很少的股份 ,甚至没有股份 .一些老板总觉得下属能力不行 ,不能享有很多股份 ;一些老板担心股份一旦上市解禁后 ,很多人会不干了 ;一些老板担心分钱分多了 ,员工的奋斗精神会下降 ??偠灾? ,找许多理由证明自己不分享是正确的 .其实 ,这都是格局小的体现 .
 不过 ,相对而言 ,分利比分权更容易解决 .因为权力往往是老板生命的本质属性 ,他不愿意分给别人 ,而利益的确是身外之物 .受到任正非这类企业家的影响 ,这几年 ,很多老板开始认识到 ,有必要适当分利 ,理解了财散人聚的道理 .
 3 ,企业文化的开放度 ,包容度不够 .一些成长于比较偏僻地区的企业 ,企业文化封闭尤为突出 .深圳是一座有魅力的城市 ,因为她主要由移民构成 ,因此没有那么深的地域偏见 .
 同时 ,她也是一座精英的城市 ,所以 ,深圳的企业文化开放度相对较高 .我们看到 ,千亿级的企业大部分产生于广东:华为 ,中兴 ,美的 ,TCL ,格力等等 .其它地方为什么相对较少呢 ?一个很重要的原因是企业文化受地域文化的影响 ,不能容纳不同的人 .不仅仅不能容纳深层次的理念 ,就连外在的一些符号性的行为也不能容纳 .
 比如海归习惯说英文 ,中文中间夹杂著英文单词 ,企业里不懂英文的人可能就有点烦 .有过外企从业经历的白领 ,上午要有茶歇 ,喝咖啡要先调一调 ,其他人看不惯 ,觉得他矫情 ,免不了暗自嘀咕:"调什么调 ?" .有些企业从小地方发展起来 ,企业内部习惯使用方言 ,新来的员工说普通话 ,就难以融入 .但是 ,老板不改 ,老员工也不愿意改 .这些都是文化不开放 ,不能彼此交融的表现 .
 坚决摒弃投机主义
 中国民营企业转型 ,最核心的问题是要摒弃投机主义 .中国人不缺乏智慧 ,但往往会急于求成 ,总是试图走捷径 ,希望"毕其功于一役" ,不重视基础和积累 .
 很多企业家问我 ,华为怎么那么好 ?华为的管理为什么成体系 ?这是人家用了几十年时间 ,一点一滴积累而成的 ,是依靠大量投入建立起来的 .而有些企业不想投入 ,不愿花工夫 ,又幻想管理大厦一夜建成 ,这怎么可能呢 ?有一些企业忙于捞浮财 ,业务结构很多元 ,又很不相关 .比如我去某些上市公司 ,给我介绍业务构成就用去了一个小时 .
 它的产业边界宽泛 ,有交通 ,金融 ,地产 ,制造 ,信息 ,农业等等 ,简直成了一个小发改委 .什么业务赚钱 ,实际上也只是貌似赚钱 ,就去干什么业务 ;哪个地方有政府补贴 ,就去哪里发展 .这不是战略聚焦的行为 ,而是利益的寻租 .
 投机一旦成为习惯 ,要想转型 ,踏踏实实走正路 ,也就不太容易了 .一些企业家也明白千里之行始于足下的道理 .但是真正实践的时候 ,还是想要大步流星 ,弯道超越 ,还是不能真正去掉浮躁 ,去掉虚妄 .这是妨碍民营企业战略转型的最大问题 .
 目前要做的事 ,和不能做的事
 1 ,目前企业要做的事 ,我们建议要做减法 ,要降低目标和期望 ;同时要聚焦:产业要聚焦 ,产品要聚焦 ,顾客要聚焦 ,一切都要聚焦 .中小企业只有聚焦 ,才能够获胜 ,才能更专业 .就如同人的发展一样 .在人的一生当中 ,能够学好钢琴已经很难了 .既能弹好钢琴 ,也能拉好小提琴 ,可能只有在一个大时代开始的背景下 ,这种天才才有可能会横空出世 .但是 ,时代不同 ,机遇也不一样 .就现在而言 ,这种天才注定不会存在 .
 企业做减法 ,意味著保持财务的稳? ? ;民营企业也要去杠杆 ,也要去掉有毒资产 .不仅要清理 ,而且要尽快 .
 从企业战略转型的操作角度看 ,要形成转型共识 ,通过文化活动 ,使上下同欲 ,共同认识到转型的必要性 ;要找到转型的主导力量 ,在组织内部要找到支持转型的新兴团队 ;要快速积累能力:在这样一个非常时期 ,企业在招聘人才 ,引进人才 ,以及在合作开发方面需加大力度 ,"逆周期"整合资源 .
 对新模式和旧模式要进行区隔 ,以期实现平衡 .比如 ,在内地 ,一个做普通原料药的制药企业里 ,开发人员的年薪一般会在二 ,三十万左右 .但是 ,如果是做新药开发的 ,或类似的岗位 ,可能就要一百万左右 ,而且还要求工作地必须在上海 .目前 ,上海已经成为了中国医药创新的高地 ,因为它是那些医药专业海归的理想栖居地 ,并且形成了一种生态 ,使他们能够彼此交流 ,相互服务 .
 因此 ,制药企业的新药开发体系可能需要放在上海 ,和原来的原料药开发制造体系在一定程度上相隔离 .只有这样 ,才能维持企业内部的利益平衡 .
 2 ,目前不能做的事 .转型需要勇气和信心 ,要有推进的坚定性 ,但不能有英雄主义 .企业家要抛弃英雄情结 ,不能以自我为中心 ,而是要依靠团队的力量 .同时 ,我们要看到 ,这轮经济周期是一个长周期 ,新常态可能会维持很长的时间 ,所以 ,要稳健 ,要扎实 ,不能期待外部市场环境很快好转 .要避免路径依赖 ,因为很多企业在原有模式的舒适区内 ,产生了惰性 ,不愿意真正变化 .
 此外 ,既得利益者也拖累 ,制约著企业转型 .如果企业家在转型操作中缺乏智慧 ,分寸掌握不当("灰度"不够) ,导致利益不平衡 ,很可能变革还没有进行 ,内部已鸡飞狗跳 ,方寸大乱 .这是民营企业转型过程中需极力规避的事情 .