平安集团蔡方方:多代际管理,我们有三大心法
 "无论在什么代际之下,其实企业家面临的核心诉求都是一致的.在组织管理中,我们要分清什么会改变,什么不会改变.用不一样的方式满足其本质和核心,这是我们对多代际管理的答案."在5月14日"哈佛商业评论"中文版举办的第五届"人才经济论坛"上,平安集团首席人力资源执行官蔡方方结合"多代际团队管理挑战"这一主题发表了精彩演讲.
 平安集团首席人力资源执行官蔡方方
 她认为,企业进行多代际管理要区分好常量和变量,同时结合平安在智慧人才经营中的实践,提出了做好多代际管理的三大心法:通过顶层架构布局和赛马制,让各代际人群在同一平台上公平竞争;引入新团队,升级老团队,促进各代际优势互补,新老融合;智能科技替代或赋能基础工作,释放员工精力,让各代际一起大脑升维.
 以下为蔡方方演讲内容:
 和许多大企业一样,平安也面临着日益复杂的多代际管理,而超大的公司体量和"金融+科技","金融+生态"的多元战略布局,更加剧了这种管理挑战.平安拥有180万员工和代理人,覆盖50后到90后,平均年龄30岁;旗下拥有直接管理的30多家公司,全国覆盖数百个城市几万个网点,业务横跨金融,科技,医疗,房产等多个领域;有4000个岗位细目,每年的员工招聘量巨大,薪酬差距也大,还有各种各样的激励模式.
 在这种情况下该如何进行多代际管理?
 在变化中分清常量与变量
 其实无论在什么代际之下,企业家的核心诉求,关注的问题都是一致的:一是领军人才一将难求;二是时代发展太快,老员工能力脱节;三是员工没有精力顾及软实力提升;四是新业务拓展慢,团队不成型;五是员工的日常工作与战略方向脱钩.因此,在高速变化的时代当中,我们要分清什么会改变,什么不会改变.改变的是计划周期和迭代频率,决策的模式,领导的方式,相互协同的方式,控制手段等;不变的是组织都有使命和愿景,每个人都有想要达到的成就,希望找到志同道合的人等等.用不一样的方式满足其本质和核心,这是我们对多代际管理的答案.
 具体来说,平安是怎么做的呢?
 科技带来人力资源管理新机遇
 在180万人的大盘子里,如果我们的人力资源部门还在使用传统的模式,根本无法管理,而科技给我们带来非常多的机会.过去的十年,平安在科技方面取得了巨大的成功,我们建立了30个实验室,有10万名科技从业人员,其中有3万名研发人员和上千位顶尖科学家,在大数据,AI和云领域已经取得举世瞩目的成就,所有这些核心科技都会用在全面赋能人力资源管理上.
 科技革命支持我们的组织模式从树状到网状演进.工业化时代的组织模式是树状结构的,这样的结构在平安仍然存在,但是我们在上面叠加了上千个项目组,跨层级,跨地域,跨行业,跨生态,项目领导者也横跨50后到90后.在多代际背景下,我们利用平安智慧企业系统中的人财物管控系统,汇报线系统,实时的任务派发和协调系统等,来融合老一代的经验和新一代的创新力.
 同时,在多代际的复杂性下,我们希望把员工当成个体来管理,而不是一群人来管理.科技革命支持员工的选拔,培养和服务,从千篇一律到千人千面.平安有一套智能招聘筛选模型,它根据一百多万员工历年跑出来的数据,分析形成岗位画像,再结合候选人画像进行智能匹配,经过上千种可自由组合的测评工具,AI面试,智能评估,智能定薪,快速定位和招揽合适人才.
 培训上我们也讲究千人千面.在快速发展的时代里,50后的老员工们有的是经验,专业,人脉和对市场的感觉,但是他们对科技的拥抱,对创新的认知是有所缺乏的.而90后的新员工正好相反,他们有的是主意和点子,问题是没有经验,没有吃过苦,尤其是在金融业,年轻员工没有看过经济周期的迭代.所以把员工放在一个班里培训是不可行的,我们要做千人千面的培训,每个人的培训方案都是根据岗位能力要求,自身绩效表现,进行人岗画像匹配得出的,无论什么代际员工的要求都能得到满足.
 另外,我们还为每位员工配备智能秘书,协助他们处理繁琐的,低价值的流程事务,90%的员工服务可自动处理,满足员工多样化,个性化的需求.
 科技革命也支持管理者从控制者变成赋能者.比如我们的绩效管理系统,它将企业战略和个人绩效全面打通,通过统一的指标管理体系将经营指标层层分解到个人,并智能追踪落实情况.同时,系统还会告诉员工和他的主管,他全年要做什么事情,他的工作跟绩优员工在能力,项目成果上有什么差距,直接指引主管对他进行绩效辅导.
 三大心法助力多代际管理
 在这些之外,我们还有一些管理心法是不变的.
 第一,利用"平安战车"的顶层架构布局和"赛马制"激发组织活力,让多代际员工在同一平台上不断创新和公平竞争.谁也不能躺在年龄的资历本上,但是谁也都有机会做得更好.
 实际上平安在十几年前就实施了前中后台的分离,目前前台各业务线,保险,银行,投资,科技由三大联席CEO带领,中后台的人事,企划,投管等是参谋部,指挥部,作战部,后勤部,无论谁领军都会全面赋能.同时,对所有员工,我们都进行横向排名,强制分布的赛马制考核,强调新业绩,新贡献,新创新和新提升.而干部的选拔也要能上能下,能进能出,能左能右,能高能低.
 第二,新老融合也是多代际管理非常重要的一部分,在通过千人千面的培训帮助老员工升级的同时,每一年我们还会招募大量的新鲜血液进行新陈代谢,促进新老融合,优势互补.
 第三,多代际管理要求我们加快学习的速度,我们需要释放大量基础工作所占用的时间.平安把AI技术应用到客服,销售管理,运营和理赔等前线业务,加上智慧经营分析,智慧财务,智慧管控,智慧人事等企业管理平台,它们所产生的作用就是用机器替代基础工作,释放员工的时间和精力,让各代际一起大脑升维.
 平安在多代际管理方面的一个核心心得,就是根本不管理.我们让员工自己去获取最好的人事服务,自己去成就自己的成长,让主管成为最优秀的人力资源经理,机器会对他们赋能,告诉他们每一个人真正的个性需求是什么.在这种情况下我们三千个HR同事才可以释放双手,真正多思考一些战略性的东西,成为企业的战略性合作伙伴.
 2002 年"哈佛商业评论"中文版正式进入中国,于2012 年7 月起由财讯传媒(SEEC)推出全新"哈佛商业评论"中文版(简称HBRC),并致力于为国内的商业管理提供世界级价值参考标准,推进中国企业管理实践与研究的国际化.