当前,国内银行正处在数字化转型的关键节点,科技与业务融合协同,实现敏捷的组织结构,促进产能,交付速度,管理效率的提升,对最终实现数字化转型有着重要意义.基于"部落制"的组织架构变革为解决"规模化敏捷团队协作"问题提供了一种可能.本文尝试从概念出发,结合实际,从多个角度对银行应用部落制进行相关研究.
2021年,"部落制"组织架构变革在中金财富和华林证券落地试行,引起业界广泛关注.部落制最早由音频流媒体公司Spotify在2012年施行,目的是支撑其业务的快速增长,后在大型科技企业得到应用.目前,部落制已经在国内外众多企业落地,涵盖互联网,金融等主流行业.它对商业银行敏捷转型有何作用,实施的难点又是怎样,本文对此加以讨论.
一根据Spotify model的创始人,Spotify敏捷化的掌舵者Henrik Kniberg 2012年文章中的描述,部落制是一种柔性网状的敏捷组织结构,由小队(Squad),部落(Tribe),行会(Chapter),分会(Guild) 四种组织单元组成,类似管理学中"矩阵式"组织模式的进化版.部落制弱化矩阵中的条线部分(横向),强化任务团队部分(纵向),并融入了技术人员.条线部分提供能力,也就是岗位的职业培养;任务团队提供目标,也就是业务和产品的设计;技术提供快速响应,也就是开发上的支持.
图1:Spotify 柔性网状的敏捷组织结构示意图
 -  - Henrik Kniberg & Anders Ivarsson二身处数字化转型风头浪尖的商业银行一直在探索"敏捷银行"模式,2022年1月银保监"关于银行业保险业数字化转型的指导意见"中亦指出要改善组织架构和机制流程:"鼓励组织架构创新,以价值创造为导向,加强跨领域,跨部门,跨职能横向协作和扁平化管理".事实上,国内数字化转型的领先银行早已在组织架构上开始敏捷尝试.招商银行2015年就启动了超过5000人规模的精益研发管理机制建设;平安银行2017年启动"零售转型"项目,开始敏捷银行建设;2019年开始,中原银行,上海银行,长沙银行,宁波银行等城商行在其数字化转型过程中,相继在特定的业务领域开始敏捷转型试点,引入了部落制或类似的组织架构模式,并取得了一定的成效.
三数字化作为一种先进的生产力,需要有相适应的生产关系与其匹配,两者相辅相成,才能最终提升银行的创新能力和竞争水平.传统银行的组织结构一般是条线职能加科层制,对"安全性,流动性"的高度责任意识带来了条线和机构之间的割裂,这种组织架构很难发挥出数字化的潜力,这也是为什么作为其中敏捷组织形式的部落制得到越来越多银行重视的原因.但凡事都有两面性,部落制改革对于银行来说到底是"馅饼"还是"陷阱"?本文认为需要结合银行的具体条件进行分析.
造成银行业务和科技矛盾的主要原因在于管理方式与工作本质的错位.银行的科技人员的工作并不是重复简单的劳动,而是有创造性,知识性的劳动过程,但是当前银行多采用传统的流水线,瀑布流管理方式.科技人员的工作质量和效果很难及时量化和评估,各个系统之间的耦合造成彼此工作高度依赖和牵制,加之业务与科技之间存在着沟通不畅的问题,造成了管理者和业务人员对科技人员的相互抱怨.参照部落制的理念,建立基于银行业务的柔性网状的敏捷组织结构,对银行科技业务协同和科技能力提升能够带来积极的影响.
通过业务部门与需求受理部落一一对应的模式,达到负责方清晰,沟通线路变短,优先级排序流程简化,大幅缩短过往占比最高的需求澄清时效的效果.在此基础上,形成业务与科技协作的良性循环:通过提升交付能力,加快业务价值的验证,加强科技团队的归属感和责任感,最终使得业务和科技之间的协作变得高效顺畅.
在部落制的架构中,纵向的小队/部落(虚拟组织)通过合理的配置,不断快速实现一个特定的业务目标,横向的分会/行会(职能部门)通过专业技能培训和绩效考核等手段不断提升人员的专业技能.通过多方紧密的协作,既实现了业务需求交付的短期目标,也有助于业务科技融合,长期将银行提升整体的科技开发水平和业务服务能力.
看上去部落制是破解银行业务科技之间矛盾,助力银行研发管理向敏捷化,数字化转型的一剂良药.但在实际的改革过程中,却存在着相当大的难度,相比较于传统的敏捷项目小组模式,部落制属于规模化推广的敏捷组织模式,其内部管理流程和机制较为复杂,需要彻底打破原有的组织管理模式,对银行原有的运行机制,人员架构,风险控制,管理理念,绩效体系和资源调配等冲击较大.
部落制组织模式不是针对一个项目或者一个部门的,而是对银行原有组织架构的颠覆性变革,其改革方式力度之大甚至不亚于早期银行推行的事业部制改革.这是因为其改变了原来组织体制中的部门概念,从人员配置,职责范围,授权机制,工作模式,绩效考核等方面都需要有相应的改变,而且为了适应项目灵活多变的特征,需要配套动态化的管理模式.据了解,国外最早推行敏捷转型的ING集团,在转型过程中将原本85个工种综合为15个,通过"全体起立"的方式进行团队优化和重新竞聘,才完成了组织调整的目标.
部落制组织对于同时具备业务能力,数据能力,技术思维的复合型"T字型"人才有着强烈的诉求,因为只有这样的人员才能充当部落长,团队长等关键角色,这与传统银行的人员储备有着较大的差别,也是大多数银行的短板所在.同时,复合型人才是市场上最短缺的人才,对于大多数银行来说,并没有能力去开展市场化招聘,承担高昂的人力成本.如果在内部挖掘,则可能因为能力不足,无法取得理想的效果,得不偿失.为了取得理想的成效,部落制的实施需要引入敏捷模式和敏捷工具,需要配备专门的敏捷教练负责指导行动落地,培养敏捷思维,为此银行可能需要借助外部专业咨询公司的协助才能实现.
为了真正发挥部落制敏捷组织的特点,需要强调组织内全流程管控,打造"端到端"的产品交付流程.这样就需要简化授权流程,甚至内嵌合规,风控职能,这与银行传统的全面风险管控机制有一定程度的冲突,只有在合规与"快速"之间找到一个平衡点,才能够在银行中更好地推行部落制转型.
部落制作为一种敏捷组织,强调领导的授权,服务和赋能,强调员工的"自组织"性和主观能动性,这对于目前大多数银行惯有的科层制管理逻辑,对于习惯指挥决策的"指令型"领导和习惯凡事先汇报的"执行型"员工来说都是一个很大的冲击,事实上,转变理念并将其付之于实践的难度一点都不必技术层面的改革来的容易.
对于部落制改革来说,组织架构的调整是相对容易的工作,但组织架构的调整只是其"形",合理分配经营资源,建立与之配套的考核激励体系才是其精髓所在.为了避免出现在部落中"躺赢"和"躺输"的情况,需要将目前银行中常见的KPI考核转变为偏向于OKR的考核,即要基于项目的整体目标完成情况和过程进行科学的评价.这对银行的绩效考核体系优化提出了较高的要求,需要有系统,机制,流程,文化等全方位的支撑和保障.
一是人力资源的协调问题.对于迭代要求高,需求紧迫的项目,任务团队需要加班加点全力冲刺,长期面临着人员不足的情况;而对于相对稳定的存量项目,任务团队可能处于相对闲置状态.由于部落制要求人员与部落小队一一对应,人力资源难以随着项目的生命周期进行灵活调配,可能造成资源分布不均的现象.
二是系统资源的协调问题.为了能够快速支撑项目交付,需要在一个部落内尽量实现需求的闭环,这种开发组织方式将导致不同部落对于公共系统资源的争夺.业务部门为了提升所管辖业务领域的项目开发进度和可控程度,更加倾向于重新立项建设部落专用系统,这就可能导致系统重复建设.
四为了在产品同质化,同业竞争日益加剧的当下形成差异化竞争优势,以客户,场景为中心的业务模式成为银行展业的必然选择,这就需要从职能制,科层制跨出来,对传统的组织架构做出一定的调整,形成横向整合能力.从这个意义上来说,银行开展敏捷转型,打造偏向于产品交付的矩阵型组织,对专注市场需求,找准业务定位,针对各类特色金融场景,形成标准化的科技交付能力,迅速推出差异化的有竞争力的产品有积极作用.但是银行敏捷转型需要从实际情况出发,明确目标,循序渐进,做好人才储备和文化建设.
敏捷转型是对银行传统组织形式的一次深刻变革,涉及对强大的已有习惯,部门和人员利益的变动,势必会遭遇不同层级人员的不解和抵触.因此,唯有自上而下,中高层核心领导统一观念,达成共识,明确转型的目标,强化自由讨论和定期迭代,形成"上下同欲"的态势,才能顺利推动银行敏捷转型.
为了确保敏捷转型平稳推进,需要谋定而后动,切忌贪大求全.建议从小范围试点的敏捷项目小组切入,重点聚焦敏捷模式下人员的组成方式,授权,业务流程,绩效管理等方面,当积累了一定的经验和自身资源后再扩大转型的试点范围,在某些业务条线推动规模化的部落制敏捷转型,待时机成熟后再自上而下全面开展组织敏捷转型.
转型的成效能够快速显现,能够有效提升团队凝聚力,建立转型成功的信心,因此建议选择客户需求较多,产品迭代要求较高,业务系统相对独立成熟,人员素质较高,团队知识结构较为综合的业务单元开展敏捷转型试点.
首先,要积极开展人才盘点,了解当前组织内的人员情况,根据敏捷转型所需要的岗位能力开展人才储备工作;其次,要构建完整的培训体系,以数据驱动打造定制化学习发展方案,针对岗位所需能力进行培养;再次,要建立"能者尽其才,岗位不设限"的管理制度,打破论资排辈的传统限制,将业务能力扎实,管理能力突出的员工安排到项目管理者的角色;最后,要建立KPI/OKR结合的绩效管理体系,注重对过程成果的考核,注重绩效辅导和反馈,持续进行人才激励.
首先是要在组织内部积极宣传建设客户为先,勇于试错,自我驱动等敏捷理念;其次是要树立敏捷意识,针对不同的受众群体,通过个人经验分享与敏捷方法等方式进行文化宣贯.最后是通过建立开放的办公环境,加强员工的交流,增强互动,营造开放包容,创新融合的文化氛围.
五不同银行的资源和能力禀赋千差万别,在敏捷组织的形式和实施路径的选择上也应该有所差别.部落制作为一种规模化的敏捷组织,实施门槛较高,因此,面对数字化带来的焦虑,银行要抑制盲目开展部落制组织改革的冲动,否则除了带来一个"敏捷转型"的好名头,别无益处.需要意识到,"敏捷"从来都没有必胜法宝,它是一个过程,需要克服机制体制,人员结构,理念转变等困难,在组织内部形成新的思维模式,综合施策持续推动,不是简单套用"部落制"等敏捷组织形式就能实现的.转型成功的关键也从来不在于照搬别家经验,而是要结合银行的实际情况,因地制宜采用适合自己的方式,从文化建设,组织治理,流程体系,管理制度,人员培养等方面多管齐下.
实现数字化研发管理转型,打造全面拥抱数字化时代的敏捷银行,任重而道远!
注释:
本文在撰写过程中,BCG的孙中东和广州银行的袁星侯,林亦涵参与讨论,也有贡献.
参考文献:
[1]叶婷. 平安银行:与敏捷同行 筑转型未来[J]. 中国金融家, 2018.
[2]QECON组委会,中国信通院,2021"研发效能实践指南"白皮书
[3]付晓岩.以架构视角解读和落实银行数字化转型的两份重磅指导文件
[4]周磊. 对商业银行敏捷转型的思考[J]. 中国银行业, 2020.
[5]Deepak, Mahadevan, 沈建苗. 荷兰国际集团(ING)的敏捷转型[J]. IT经理世界, 2017(7)
[6]窦荣兴. 拥抱金融科技,打造敏捷银行[J]. 银行家, 2018(10)
张一斌:广州银行数字金融与产品创新部,广州银行岭南金融研究院兼职研究员,香港科技大学工程学硕士,关注互联网金融相关技术,银行数字化转型.
本文仅代表作者观点,与广州银行及岭南金融研究院无关,文责自负.