BSC用简单几句话概括核心就是财务与非财务指标结合,长期与短期结合的绩效战略工具,笔者一贯坚持绩效工具的选择重点在理念,要短期突击,核心突破选KPI,要全面深度选BSC,要更加open创新选OKR,要简单易上手选KPA+KPI,或者MBO,工具要为我们所用,工具本身并不能帮助企业解决实际问题,但工具能让问题浮现出来,让我们看得更清楚,然后才能更好地解决它,而管理始终是门实践重于理论的学科,只有在实践中去检验,方能判断其可不可行,这篇就以一个BSC的案例来诠释如何在实践中运用其来帮助企业制定目标,完成考核,同时,制定指标的过程也可以对企业运营中的财务指标有更深的理解.BSC战略地图案例摘自一篇论文研究,是以一家零售公司(下称A公司)的绩效体系优化过程为核心,展示了其将战略地图转化为BSC的实践过程. A公司是一家跨国集团在中国的子公司,主要经营运动类鞋服和体育器材的制造和销售,具有 80 多年的历史,其旗下品牌具有很高的商业价值.根据该公司年度财务报表,公司总资产达到 151.76 亿欧元,营业收入超过 10 亿欧元;营业利润达到 937.9 万欧元.得益于不断推出的优质产品,富有竞争力的门店体验,夺人眼球的市场营销活动和高速拓展的零售网络,大中华区的业绩表现尤为亮眼,营业收入达到 30.1 亿欧元.目前 A 公司已经成为该行业内的第二名,因其近年来的强势表现和快速增长,给行业内的第一名的竞争对手带来不小的压力.
为了成为中国市场最大份额的占有者,A公司推出了一系列战略.然而,与其雄心壮志的企业目标相比,公司内部却出现了员工绩效下降,离职率不断走高等问题,员工在持续的高压下加时工作,抱怨十足,尤其是对公司现有的绩效评价体系感到不满.这警示公司需要相适应地对其内部管理的绩效评价体系进行改进和完善.
A公司目前的评价体系是分为三级进行评价.首先以季度为时间单位对集团旗下的各个品牌进行整体评价,第二级是管理层以半年为时间单位对各个部门进行绩效评价,最后一级是由上级对个人进行评价,以年度为单位.基于财务方面的指标和非财务方面一级是由上级对个人进行评价,以年度为单位.基于财务方面的指标和非财务方面指标两个指标两个维度来建立的综合绩效评价体系.维度来建立的综合绩效评价体系.
A公司目前的考核指标主要分为财务和非财务指标,其中财务指标主要有:营业收入,营业利润,营运资本,资本成本,每股收益.非财务指标主要有:NPS,ST%,OTIF,员工参与度,可持续发展等.
总结就是A公司是一家经营体育相关产品的零售公司,公司处于成熟期,营业利润持续走高,品牌力强,其战略目标是成为业界第一,占领中国市场的最大份额,内部存在问题是员工压力大,导致离职率高.关键财务指标当前A公司指标体系主要问题有指标较为分散,关联性不强,指向有限,缺乏纵横向对比,未能充分支撑公司的目标,对员工层面的关注不足,没有区分不同品牌的市场差异,关键指标的责任分配不清.
根据A公司目前存在的问题,优化后的BSC涵盖了更为全面的指标,下面逐一分解:一,财务指标优化后财务考核指标先看看原考核核心指标:
营业利润=营业收入-营业成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用-资产减值损失+公允价值变动收益(-公允价值变动损失)+投资收益(-投资损失);
营业收入=主营业务收入+其他业务收入.A公司战略地图根据战略地图优化后的考核指标:
1,增加营业利润 -  - 销售利润率
销售利润率 = 利润总额 / 营业收入 × 100% ,利润总额=营业利润+营业外收入-营业外支出;
销售利润率表明单位销售获得的利润,数值越大,表示企业的盈利能力越强. 营业外收入是指企业发生的与其生产经营无直接关系的各项收入,包括固定资产盘盈,处置固定资产净收益,非货币性交易收益,出售无形资产收益,罚款净收入等,营业外支出则是指除主营业务成本和其他业务支出等以外的各项非营业性支出.如罚款支出,捐赠支出,非常损失等.
需要注意的是,如果利润总额与营业收入都在增加,但利润总额的增幅大于营业收入的增幅,则销售利润率整体是降低的,有可能是因为产品竞争力不足导致的毛利率下降(毛利率= (净销售额 - 销售成本) / 净销售额*100%),或者是营业外支出或者费用上涨,侵占了主业的利润等等.
这里再扩展一下,企业的利润通常可以分为三个维度,包括毛利率,净利润率和营业利润: 毛利率=(主营业务收入-主营业务成本)/ 主营业务收入*100%,也可表达为: (净销售额 - 销售成本) / 净销售额;
净利润率= (净利润÷主营业务收入)×100%,净利润=利润总额-所得税费用=毛利-四费(销售,财务,研发,管理);
营业利润=营业收入-营业成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用-资产减值损失+公允价值变动收益(-公允价值变动损失)+投资收益(-投资损失).
2,增加营业收入 -  - 销售增长率
销售(营业)增长率 = 本年度销售额/上年度销售额,销售增长率是与同期对比销售额的增长情况.在建立绩效评价体系时,不光要关注整体的销售增长率,还应当关注不同产品平类,不同经销渠道,不同地区等维度下的销售增长率.
3,控制营运成本 -  - 成本费用利润率
成本费用利润率= 利润总额 / 成本费用总额 × 100% , 利润总额=营业利润+营业外收入-营业外支出,成本费用利润率的数值大小表示花费一定成本所带来的经营成果,控制成本是成熟期企业战略实施的必要保障,因此成本费用利润率是绩效评价的重要指标之一.
4,改善资本使用效率 -  - EVA 经济增加值,流动资产周转率,存货周转天数
EVA 经济增加值 EVA = 税后净营业利润 −资本成本 =(税后净营业利润/资本总额 − 资本成本率)×资本总额;
税后净营业利润率= [净利润+(利息支出+资产减值损失+研发支出-非经常性收益×50%)×(1-25%)] / 资本总额 ;
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程.
在EVA的指标体系中,最核心的是"资本利润",而不是通常的"会计利润".EVA从出资人角度出发,度量资本在一段时期内的净收益,只有净收益高于资本的社会平均收益,资本才能"增值",因而符合价值管理的财务目标.而传统的会计利润所衡量的是企业一段时间内产出和消耗的差异,而不关注资本的投入规模,投入时间,投入成本和投资风险等重要因素.EVA的本质是企业经营产生的"经济"利润.相对于人们重视的企业"会计"利润而言,EVA理念认为,企业所占用股东资本也是有成本的,所以在衡量企业业绩时,必须考虑到股本的成本.
经济增加值衡量的是企业对投入资本的使用效率,比如同样是获得了100万净利润的两家公司,A企业投入了50万资本,B企业投入了200万资本,显然A企业对资本的使用更有效率,A企业能给股东创造更多的价值.因此,当 EVA 为正值时,表示企业创造的价值大于资本成本,价值增加.
流动资产周转率 =主营业务收入净额 /平均流动资产总额,流动资产周转率的大小表示流动资产的周转速度,是判断企业资产质量的重要因素,其数值越高,表明企业流动资产利用越好.
存货周转天数 = 360/(销售成本/平均存货余额),存货周转天数是指从存货至销售的时间.当存货在流动资产中占比较大,企业的流动比率将受影响.目前 A 公司的存货周转天数为 125 天,在这个快时尚的时代,相比行业内的领先的竞争对手大约 90 天的周转天数,A 零售公司显然需要重视并改进存货的周转情况.
5,其他财务指标:资产负债率,每股收益
资产负债率 = 总负债 / 总资产 ,过去三年中,A 公司的资产负债率为 54.7%,57.5%;57.8%,逐年上升.因此,A公司应该严格管控打折等促销手段,防止资产负债率持续走高.
每股收益即每股盈利(EPS),又称每股税后利润,每股盈余,指税后利润与股本总数的比率. 是普通股股东每持有一股所能享有的企业净利润或需承担的企业净亏损.
二,非财务指标(客户,内部流程,学习与发展)
原考核指标包括净推荐值 NPS(Net Promoter Score),市场份额,贮存和售罄率,配送速度 OTIF,员工参与度,可持续发展绩效;优化后的BSC将这些指标又细分到客户,运营,学习与发展维度.客户层面考核指标如下图所示,在原基础上进行了细化,强化了目标与指标间的联系,并增加了RATER指数,售罄率等指标.
1,提升品牌价值 -  - 净推荐值 NPS(Net Promoter Score)
NPS 测量消费者推荐其旗下品牌的可能性,由贝恩咨询公司客户忠诚度业务创始人弗雷德·赖克哈尔德(Fred Reichheld)创建,能直接,客观地反映出品牌在市场上的绩效表现.NPS 主要通过问卷的方式进行调查,主要由第三方机构在问卷调查时对消费者进行提问:"你有多大可能性向你的朋友推荐该品牌?请用1-10 分来表示可能性."NPS = 答案为"9 − 10 分"的消费者人数 - 答案为"0 − 6"的消费者人数,在此将可能性为 7-8 分的消费者定义为中性或者被动消费者,在计算 NPS 时不予考虑.推荐者百分比与贬损者百分比之间的差值即为NPS净推荐值.
在我们日常的消费行为时,也经常可以看到NPS的踪影,比如携程:
更多关于NPS的细节,可以参考下文最全NPS净推荐值的简介,应用和实操模板2,提升公司声誉 -  - RATER 指数
RATER 指数是衡量客户服务质量的指标,为全美最权威的客户服务研究机构美国论坛公司投入数百名调查研究人员用近十年的时间对全美零售业,信用卡,银行,制造,保险,服务维修等十四个行业的近万名客户服务人员和这些行业的客户进行了细致深入的调查研究后得出的指标,RATER发现取自五个英文单词的缩写:reliability(信赖度),assurance(专业度), tangibles(有形度),empathy(同理度),responsiveness(反应度).在测试 RATER 指数时,应当予以区分,分别了解直接消费者,经销商,通过经销商购买商品的消费者的满意程度,从而做出更准确的绩效评价,并及时实施改进措施.
3,消费者市场份额提高 -  - 客户保持率
客户保持率=上期成交客户数在统计期间成交客户数/上期客户数 ,客户保持率是指已经购买过产品的消费者再次消费的比例,是顾客忠诚度的体现.
4,经销商关系维护 -  - 售罄率
售罄率(Sell through percent)是一定时间段某种产品的消费者购买的数量占经销商购买数量的百分比,可以用于确定产品销售到何种程度可以进行折扣的合理尺度.由于 A 公司的产品的开发周期为 3 个月,随着季节变化上市和退市,因此主要以 90 天内的售罄率为考核标准,在 90 天内的售罄率目标随时间变化,按照距离目标的差距分级为红灯(离销售目标较远,销售状况不佳),黄灯(差一点达成目标,销售状况一般),绿灯(销售情况良好).售罄率不仅是评价部门,品牌绩效的重要标准,也是未来产品开发的重要指示,同时与客户的满意度紧密相连.
5,拓展新兴市场业务 -  - 市场占有率
根据目前的战略目标,应该尤其关注女性 消费者市场的占有率,保持优势品类占有率,并努力从竞争对手处抢下市场份额,尤其是一线城市的份额.
6,贮存和售罄率
为了更好地对市场需求进行规划,以及更准确地对未来绩效做出预期,根据产品上市前的 9 个月内统计的订单信息算出贮存率.这里还需要区分自营渠道内与经销商订单量的对比,采取销量更大的渠道作为统计指标.内部流程指标7,运营管理:配送速度OTIF;缩短生产周期,提高供应链效率 -  - 制造效率
配送速度 OTIFOTIF 数值是测量公司将商品从工厂运送到经销商和自营店铺的物流绩效的指标,在公司内有专门的部门进行检测和管理.OTIF 测试的是客户在下单后是否准时,完好地收到产品,该指标能帮助公司在订单管理系统,物流配送链等方面进行投资和改善,因此能最大程度反映出配送绩效,这是决定客户满意度的重要因素之一.
制造效率涉及到的因素众多,如产品及原材料损耗率,订单交货速度,准时交货次数,单位成本,品质标准,生产力等.在零售行业,时间就是金钱,保重制造效率是控制成本,抢夺市场的必要因素.
8,客户管理:保持大客户沟通 -  - 大客户满意度;新的零售商网络 -  - 零售商增长比率
9,创新流程:开发新产品 -  - 专利数;鼓励消费者创作 -  - 市场活动次数
专利数量拥有专利的数量能很好的反映出企业的创新能力.将专利数量纳入公司绩效评价体系中,能鼓励员工发挥创新,开发出引领市场的新产品,可参阅SOOPAT 专利检索网站(SooPAT 专利搜索).
10,环境保护 -  - 绿色供应链 CITI 指数;减少新员工招聘 -  - 招聘成本
绿色供应链 CITI 指数CITI指数是基于环境信息对品牌供应链管理表现进行定量评价的指标. CITI 指数反映出企业社会责任在供应链关键环节中体现,长远来看关系到品牌在公众心中的形象以及和政府的关系维持.学习与发展指标11,留住优秀人才 -  - 员工参与度,保持度;
员工参与度为了测量公司员工的参与程度和工作积极性,HR需要负责定期开展员工参与度的调查.这些调查为公司管理层提供指引,怎样帮助员工参与到公司的运营中来,产生更强的归属感和责任感,从而制定出更有效的人才发展战略.
12,完善培新机制与成效评估 -  - 柯氏四级评估,培训投资回报率;
培训成果评估及投资回报率采用柯氏四级评估模式,第一级,反应评估:评估学员的满意程度;第二级,学习评估:测定学员的学习获得程度;第三级,行为评估:考察学员的知识运用程度;第四级,成果评估:计算培训创造的经济效益.员工培训成果评估不仅仅能够反映出公司人力部门的绩效成果,也是为公司的人力资本做评估,与人才选拔,培养,业务发展都息息相关.
OTB 增长率=当年零售商 OTB 金额总额/去年零售商 OTB 金额总额 * 100%,OTB代表着客户当季度或年度购买的金额总数.在获得客户的 OTB 后,会根据自己的产品计划对客户进行引导和劝说,以达到最平衡的产品下单情况,形成双赢的局面.指标分解示例其他指标教易理解,就不展开说明,说下这份BSC的可借鉴之处:紧扣企业整体目标:比如为使A公司成为市场份额最大的公司,增设了多个财务指标,全面衡量企业的市场盈利状况;又比如针对员工流失率大的情况,相应增加员工保持度指标,再比如针对女性与新兴城市市场的占有率;符合企业环境特点:所有目标都要与行业特点,公司发展阶段,规模等对应,比如作为零售企业,供应链,生产周期,配送速度都是极为重要的影响因素,必须将其纳入BSC中;业绩压力均衡分布:原考核指标偏重在市场层面,对于一线人员压力会较大,而其他部门的员工可能跟指标的关联不够直接,会影响员工的归属感,优化后的指标更为全面,通过后期的权重设置,可以较为均衡地分配到每个部门/员工身上;指标对应直接清晰:这是很多企业制定指标很容易出现的问题,就是指标与目标的脱节,比如品牌影响力,有的企业会制定诸如开展X次会议,与X家企业建立合作关系等指标,不容置疑这些举措有利于增加企业的知名度,但对于检验企业在市场的问题缺乏指向性,在案例中,提高市场份额采用市场占有率就是直接对应的提取思路,当然,这背后我们也不能忽视管理成本(费用),诸如占有率此类的指标,一般需要第三方公司提供数据,自然又另一笔费用支出,这就是管理成本,也是我们在制定具体指标时需要斟酌的,不能为了考核而考核.