CMA内容广泛,不局限于财务方面,还包括战略,决策,市场,信息管理等其它方面,以"财务支持战略决策,战略融于财务管理"为理念,帮助财务全面掌握"财务+管理+业务"知识体系.被业内人士称为全球财会领域的Mini-MBA.
自1922年美国会计学者奎因斯坦在其著作"管理的会计:财务管理入门"一书中首次提出"管理的会计"概念至今,管理会计已经经过了近百年的发展.在此期间,人们对管理会计的理解也从"只为企业内部管理者提供计划与控制所需信息的内部会计"的狭义概念逐渐扩展到"以企业当前及未来的经济活动为考察对象,以提高企业的经营管理能力为根本目的,对企业经营管理活动提供管理决策的科学依据"的广义概念.而管理会计的核心内容也从成本控制发展到信息提供,再到价值创造.时至今日,既德国提出"工业4.0"和中国提出"互联网+"后,管理会计为适应企业未来发展的需求,正在向着信息化,智能化方向发展.
自20世纪90年代起,中国的企业集团开始借鉴西方相对成熟的管理会计的理论并逐步转化为集团内部的管理会计实践,形成了以"邯钢经验"为代表的一批优秀实践.经过二十余年的发展,国内的企业集团基于自身的管理和发展需求,陆续开始应用管理会计并形成了各具特色的管理会计实践经验,为后来的企业提供了良好的借鉴.
在集团"SRRV"战略的指导下,兵装集团系统性导入全面预算管理,标准成本法,内部管理报告,经营预测,EVA提升管理,投资决策,价值链成本管理,作业基础管理,客户盈利能力管理和平衡记分卡等十项管理会计工具,推进兵装集团管理会计体系化建设.在该体系中,兵装集团以全面预算管理推进财务转型,以标准成本和作业成本支撑全价值链的成本管理效益提升,以动态经营分析和内部管理报告为管理决策提供依据,以平衡计分卡确保战略落地,以信息技术提升企业管理效率,实现了管理会计对企业发展战略的全方位支撑.
宝钢集团的管理会计框架是以全面预算管理为基本方法,以成本管理为基础,以现金流量控制为核心,以信息技术为支撑形成的四位一体结构.在具体的实践当中,宝钢集团以全面预算管理体系对接战略与运营,综合运用成本管理工具推进精益成本管理,通过三权集中和三维监控降低资金使用成本并通过信息化建设持续提升成本竞争力.在管理会计框架指导下,宝钢集团推动其成本结构向更合理的方向发展.管理会计的应用也为宝钢实现其成为全球最具竞争力的钢铁企业的战略目标提供了有力支持.
海尔集团的管理会计着眼于谋取企业整体的竞争优势,通过对企业内部研发,采购,生产,销售和售后等全价值链各个环节的分析,企业上下游产业链的分析,以及竞争对手与行业信息的分析研判,以财务和非财务信息为企业战略制定,业务经营,决策分析,和投资并购等提供全方位的服务.使管理会计真正成为海尔战略的推动者,事前算赢的业务发展引领者和海尔管理模式的建设者.海尔的管理会计实践从化小核算单元的组织变革入手,通过再造流程促使财务人员高效聚焦业务进程.通过将传统的财务报表转化为每个自主经营体的战略损益表,日清表和人单酬表,使包括财务在内的各级组织与市场需求精准对接.通过建立零库存和零应收的营运资金管理,实现与供应商与经销商的双赢.
神华集团提出"价值溯源,业务求本,三位一体"的全面预算管理体系方案.通过全产业链业务模型测算的辅助确定预算目标,通过短板分析,贡献度分析,产业链分析,敏感度分析,经营特点分析和异动分析等方法搭建KPI分解模型指导目标分解,并借助管理会计思想和方法进行目标管控,最终通过业务模型化的全面预算管理实现对管理决策的支撑.使得战略目标制定科学,分解合理,同时建立了财务与业务的联系,明晰了资源消耗和价值创造点.此外,神华集团在预算管理工作中还引入了成熟度模型,推动预算管理水平的不断提升.
管理会计的出现与应用使财务工作者的具体任务从以前的对外编送报表和报告企业的财务状况变为对外编报数据,对内支撑管理.与管理部门对披露数据的严格规定不同,管理会计对内报送的报表,分析和报告没有特定的要求,其内容完全根据企业发展需要确定.随着管理会计工具的应用,企业集团的决策制定得以跳出传统的三张报表的束缚,从而可以从全生命周期和全价值链的维度上对自身所处的外部环境和内部管理过程中的成本,定价,资金,资产,税收和风险等管理要素进行动态分析并形成专题报告以支撑决策的制定.
长期以来,杜邦评价指标体系在企业尤其是上市公司应用较广,其中投资报酬率指标已成为引导企业投资,筹资,收益分配的有力工具,因而高投资报酬率也往往成为决策制定的关键考虑因素.但随着企业规模的扩大和部门体系的日益庞杂,报酬率指标呈现出较大的局限性,有时甚至带来错误的信号,可能掩盖某些部门的实际业绩,并使人们只注重相对比率的计算,忽视对业绩进行绝对金额的评价.此外,只注重投资效果,忽略顾客满意度,产品质量水平,市场占有率等其他方面也是违背企业集团发展的初衷的.从管理会计的实践案例中可以看出,越来越多的企业集团开始从价值链分析着手,将财务指标和顾客满意度,行业动态,企业经营特点,产品质量控制,关联方共同成长等非财务信息相结合,朝着综合科学决策的方向发展.
在企业的不同发展阶段,管理会计所起作用有所不同,可以考虑将包括全面预算管理,平衡计分卡,EVA管理,作业成本管理,精益管理在内各种管理理论与思想适度融合.只要能解决企业的实际问题,就不必拘泥于哪个管理理论或思想.从几家企业集团的实践案例中看,全面预算管理在优化资源配置中具备优势,平衡计分卡在战略管理,绩效考核中具备优势,作业成本管理,精益管理在优化业务流程和准确挖掘企业价值贡献环节中具备优势.企业在具体经营管理活动中往往涵盖战略管理,资源配置,价值再造,绩效考核等多方面内容,不能仅靠应用一两项管理理论解决所有问题,在实践中有必要根据管理需求将不同的理论思想适度融合.
财务转型,关键在人.在国外,企业内管理会计人才约占到80%左右,管理会计人才70%以上的时间用于决策性的工作.这一数据在国内企业集团普遍难以达到,国内企业在管理会计人才队伍建设方面需要加大关注.管理会计对岗位人员素质要求相对较高,需要既懂管理会计理论又有实践经验的复合型人才.为了培养高素质的管理会计人才,企业可以考虑从多方面着手:一是对优秀的财务人员实行多岗位培养锻炼,不局限于财务或审计相关岗位,可以适当选取在产品设计,生产制造,管理创新,质量管理等非会计的管理岗位上短期任职;二是选派优秀的技术工艺,生产经营和管理人员学习管理会计专业知识,在实践中不断融入管理会计理念;三是管理会计体系的建设和运行也能锻炼人才,企业可分批选派管理人员去先进企业接受中短期培训,或直接从事管理会计具体岗位工作,通过管理会计体系建设实践来发掘培养人才;四是企业可以与有条件的高等院校合作,建立校企合作长效机制,这样既能解决企业人才短板,帮助企业解决实际问题,同时又促进学员知行结合,获得更为具体,直观的实践经验.