今天咱们要讲的,是如何运用财务思维,进行管理变革,提升企业绩效.
1984年,35岁的张瑞敏接手海尔,那时候海尔是个濒临倒闭的街道小工厂.工资开不出来,张瑞敏靠四处借钱给员工开工资.
2009年,海尔却超越了世界家电巨头惠而浦和LG.
2016年,海尔的销售额达到2千多亿,是1984年的500多倍,海尔是怎么实现逆袭的呢?用张瑞敏的话说,这个秘诀就是,让每个人都成为自己的CEO.
也就是说,企业中的每个员工都应该像CEO那样来思考和决策.用财务的话来解释,就是"让人人都成为一张利润表."
什么意思呢?
你看,企业作为整体是一张大的利润表,员工就是其中一张小的利润表,如果每个人给企业贡献了最大的利润,企业当然就能给股东贡献最大的利润.
这个逻辑听起来很简单,背后却意味着很大的思维转变.
从成本中心到利润中心我们都知道,有收入才有利润.但企业里不是每个部门都要面对市场,产生收入的.
传统的管理会计,就是根据一个部门是否产生收入这个标准,划分成了"利润中心","成本(费用)中心"这两大类.
利润中心直接面对市场,能对外销售获得收入.最典型的就是销售部门.
成本(费用)中心不直接面对市场,不产生收入,像生产部门,财务部门,行政后勤等企业的中,后台部门由于部门的性质不同,考核标准也不一样,利润中心的部门考核利润,成本中心的部门考核成本.
这样做,会出现两个主要问题.
第一,部门之间的目标不一致.
我给你举个例子.假设销售部接到一笔大额订单,客户要求一周内必须拿到产品.销售部经理火急火燎跑去找生产部经理,说你能不能加班加点帮我把这批货生产出来?
生产部经理说,"不好意思,我的订单已经排满了."
他为什么不愿意接呢?
因为生产部门是"成本中心",他们只考虑如何按时完成生产,降低成本.这个额外订单给销售部门和企业增加多少收入,和生产部门没有直接关系,反而还增加了生产负担.
你看,从销售部和生产部各自的立场来说,做的都是最利于自己的决定.但是对于公司来说,不接这笔订单就变成了损失.
第二个问题是,部门之间无形中筑起了一道墙.
互联网时代,企业最大的变化就是从"产品导向"转向了"用户导向".以前用户没有太多选择,企业生产什么,用户就买什么.企业不用让每个部门都面向市场,实时感受市场的变化.
但是现在的市场环境是供给过剩,竞争激烈,在这种环境下想要生存,就需要所有部门都直接倾听用户和市场的声音.你看小米就特别重视和用户的互动,把用户当成设计师.小米每次推出新产品之前,都会让米粉吐槽提意见,综合用户意见,改进产品,最后推出的产品才是用户想要的.
那怎么才能让企业中,后台的部门实时感受到市场变化呢?
这里我引用禅宗里的一句话,叫"凡墙都是门".
以前部门和部门之间是有道墙的,所以市场这个"无形的力量",没办法穿透墙体,传递到企业内部.
那我们不如把每一道墙,都变成一道门.只要门一打开,市场这个"无形的力量",就可以像穿堂风一样到达企业的每一个角落.
"内部市场链"机制具体怎么做呢?
这里就必须要讲到财务思维对管理变革的贡献了.
别忘了,市场的变化是直接反应在收入里的,如果能想办法让企业每个部门都和市场收入直接挂钩,那不是就等于是打开了门,做到了"人人都是利润表"吗?
这就是张瑞敏和稻盛和夫这样的财务高手使用的方法.也就是说,把所有的成本中心,都变成利润中心.
事实上,财务学界两位资深教授Jensen和Meckling,早在1976就提出了这个思路,他们认为,企业内部部门之间,甚至人和人之间,其实都存在一种契约关系.
这么一来,我们就可以沿着这个思路,建立一个内部市场交易机制,实现部门之间的产品和服务"买卖"市场化,从而让各部门都产生收益.
比方说,生产部门是给销售部提供产品的,行政是给其他部门提供劳务的,那么这些产品和劳务就可以有相应的定价,让其他部门来购买产品和劳务,这就是这两个部门的收入来源.
这样一来,销售部接到市场上订单后,就得从生产部购买产品,然后再销售到市场上.所以,销售部和生产部都能得到收益.
转移定价为了实现部门之间的交易,就得想办法制定一个内部交易价格对吧.这个价格,在财务中叫"转移定价".
这个价格是怎么定出来的呢?
我曾经去考察过一家叫新兴铸管的企业.这家央企在邯郸,是专门生产排水排污管道的.公司有近一半的产品,是销售到全球98个国家和地区.
你知道,钢铁行业和宏观经济走向是密切相关的.2008年下半年,受金融危机影响,钢铁产品价格大幅下降.
在2008年之前,和大多数制造业企业一样,新兴铸管采用的也是传统的管理方法,中后台部门都认定是"成本中心",只考核成本,对外部市场的变化反应迟钝.
在遭遇了08年的危机之后,公司总经理张同波就借鉴了"人人都是CEO"这个新的管理思维方式.当时我访谈他的时候,有一段话印象深刻,他说:"这次变革主要围绕两个核心思路: 第一,紧盯市场,增加各部门之间的沟通,对外部市场变化做出快速反应;第二, 各事业部从成本中心转化为利润中心".
之前我们说,让每个部门都成为利润中心的方式是靠建立内部交易,制定转移定价,那么新兴铸管具体是怎么做的呢?
生产铸管得先经过一道熔炼工序,然后给到离心浇注工序,才能成型.这两道工序是两个部门负责,我们分别简称A部门和B部门.
假如,A部门把铁管转移给B部门时,转移价格是每根100元,那么这100元就是A部门的收入,B部门的成本.
你可能会问,这100元是怎么定出来的呢?
这里需要考虑两个成本,一是A部门实际的生产成本,假设是60块一根,另外一个是外部市场价格,也就是如果A部门直接把铁管卖给其他公司,能卖多少钱?假如是100块.
注意,外部市场这个价格很重要.
因为对A部门来说,这就是卖给B部门的机会成本.我们之前讲过,决策时需要考虑机会成本.
如果你是A部门负责人,你愿意接受多少钱的转移定价呢?
你肯定会说,至少要100元,才肯接受.
这个答案很对.
现在咱们来看一下内部交易对B部门的影响.假设B部门卖给C部门的价格是250元,减去其他成本120元,那么B部门能支付给A部门的价格必须小于130元,这样才能保证有利润.
假设A部门要120元,B部门会接受吗?
别忘了,B部门也有选择权, 假设外部供货商的价格是110元,那么B部门肯定不会从A部门买了.
所以从公司的立场来说,如果A部门能接受的最低转移价格能同时低于B部门的成本价格,和外部市场价格,也就是说,价格在 100-110块之间,内部交易就能实现.
你可能会说,有外部市场价格作为对标,对内部转移定价很有帮助,但不是每个产品或者服务都有外部市场价格啊.
你说得很对,现在我再教你另外一个方法,叫成本加价.
就是在生产成本上加一点利润,转移给其外部门的价格.具体加多少,就看两个部门的议价能力了.
你看,转移定价这种财务创新,可以让每个部门,甚至每个人都变成利润中心.
当每个部门,每个人都成为一张利润表的时候,企业整体的利润就是最大的.
课堂小结管理高手是这样运用财务知识来管理企业的:
第一,无论部门的属性,是否直接面向市场,每个部门都是利润中心.
第二,当人人想的是利润最大化的时候,企业的整体利润就是最大化的.
第三,建立企业内部交易市场,通过转移定价的方法,可以让所有部门都成为利润中心.