目前会计原则对公司创造无形资产的支出,大多会列为"营业费用",∴一家帐上有巨额无形资产的公司,绝大部分都是向外界购买而来的 ⇒ 从公司财报上无形资产的种类及金额,可以看出公司的成长策略或是成长限制.无形资产主要可分成3类:
 这一类资产通常与技术有关,例如:①企业引进特定的作业系统,例如SAP,Oracle,鼎新等系统,②跟人家买专利,技术或资料,例如DRAM业者向欧,美,韩,日DRAM大厂购买专利和生产技术.
 如果一家公司花很多钱买软体系统,通常代表这家公司勇于创新及突破.例如:3702大联大一直花钱在电脑软体上,代表其比同业更专注在客户服务,仓储与内部管理.
 如果一家公司花很少钱在研发上,却花很多钱去买专利或专门技术,可能代表这家公司技术无法自足,例如:倒闭前的DRAM厂5387茂德.
 如果一家公司花在研发上的钱,远高于向外购买专利或专门技术的钱,通常代表这家公司技术不错,而且这家公司的成长策略主要是采内生性成长模式(organic growth).例如:2330台积电2019年的无形资产仅约有200亿元,这金额对台积电而言只是九牛一毛,而且这金额大部分和技术与专利相关.
 ⑵因并购而产生
 采内生性成长的公司,帐上的无形资产通常有限.但如果是采并购成长模式,也就是外生性成长模式(inorganic growth)时,帐上的无形资产通常非常巨大.并购产生的无形资产包括商誉,客户关系,专利,专门技术,商标权,电脑软体等.当一家公司财报上有很大的无形资产,特别是商誉时,代表这家公司的成长策略主要是透过并购来加速成长.
 台湾人从事并购,就大方向来讲,并购东南亚国家的公司通常比较容易成功;并购欧美或日本公司的风险较大,主要有3个问题:
 1.心理问题
 欧美或日本人普遍认为自己的国家属于先进国家,甚至是殖民时期的殖民者,被较低文明国家的公司并购,若没有相应的措施,很多员工可能会因民族自尊心而陆续离开,以致并购案到最后只买到一个空壳.
 2.文化及公司管理问题
 欧美公司的管理比较讲求直接,绩效,制度与法遵,但台湾的公司管理比较倾向于间接,情面,和谐及弹性.
 3.容易买贵
 台湾人做事非常讲求速度与弹性,并购时往往认为这些被并购的公司很笨,只要我进去就可以让成本快速降低.但欧美日很多的成本是文化成本或遵循法律规范所产生的成本,不是说改就可以改,该砍就可以砍的,再加上并购欧美日的公司是一件"长面子"的事,导致以"高价买入".
 ⑶特许权(Franchise Right)
 如果企业的无形资产主要是品牌经营特许权,代表这个品牌已经有知名度,那么进入新市场的成功机率会比较高;缺点是①除了被授权的区域外,未经授权的区域不得经营而限制了成长的力度,例如2912统一超经营7-11有成,但由于授权区域在台湾,菲律宾及大陆少数省份,导致成长不易,②特许权有被收回的风险.∴遇到拥有品牌特许权的公司,投资人要特别小心.但已经成气候的公司,例如2912统一超,美国7-11几乎不敢取消特许权,∵所有供应链与门市都是由台湾2912统一超掌控的,如果被取消品牌授权,只要全部换上新招牌就可以继续经营,③如果企业的无形资产是政府发给的特许权,往往数年后又要重新竞价,要是标不到就无法经营,相对来说,经营风险就比较大.
 ※投资人Notes
 ◎从无形资产的内容可以看出企业的成长策略是内生性或外生性模式.
 ◎若资产负债表上的"商誉"金额很高,代表该公司主要是透过并购来成长.
 ◎无形资产的主要内容如果是"特许权",就必须留意特许权的期限,以及届时可否继续维持.