英国华威大学行销与策略管理博士,专长领域行销,品牌策略与消费者行为.
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 日前,出现一条标题耸动的报导:"行销长消失中!麦当劳,Uber 都取消 CMO 一职,发生了什么事?"不禁令人反思,企业是否不需要整合数据分析,社群经营及品牌定位的行销长(Chief Marketing Officer)?还是企业对于行销有不同的期望?
 事实上,行销长并未消失,而是处于转变的过程.除麦当劳(McDonald's),Uber,百年企业娇生(Johnson&Johnson)和可口可乐(Coca-Cola)等善于行销的资优生,都逐次调整行销长职务.
 有些企业将行销长原来的职责拆分,交由不同人负责;有些则增加新的官房长(C-level)或其他高阶经理人,由他们来负责整合行销长原来的职责与其他职务.尽管各家做法不同,但确定的是,这些企业已意识到:
 市场快速变动,企业必须重新定义此一与市场息息相关的角色职责.
 行销长的职责范围:是协助销售,还是决定定位?
 科技演进,经济发展,消费意识等力量,也逐步推动商业逻辑的演化,行销产品的逻辑从"产品主导逻辑"(goods-dominant logic)至"服务主导逻辑"(service-dominant logic),再到"顾客主导逻辑"(customer-dominant logic).
 现在企业比以往更重视顾客与顾客历程,愈来愈多行销长的首要任务是负责掌管顾客体验.具"顾客主导逻辑"思维的企业,强调以顾客为主,期许行销主管搜集,整合,分析消费行为,从顾客购买及使用场景,洞察待完成的任务及未满足的需求,借此发现商机.此类型企业在定义行销长的角色时,首重其创造,优化顾客体验的相关能力.
 虽然提升顾客体验是许多企业的共同愿景,但面对来自不同管道的顾客足迹,企业都须建立清楚的机制,譬如谁来进行跨部门的顾客资料搜集与应用?谁来执行计划并且承担责任,甚至负责盈亏?
 实务上,行销长的职责大致可分成"上游"及"下游"两类.
 大多数的行销长肩负下游工作,负责行销沟通,协助销售商品,职责包括监督传统或数位广告,内容,媒体及社群等计划.
 另一部分的行销长则执掌上游职务,负责决定公司的定位与推动创新,其职责包括掌握顾客历程,规画设计产品,服务和顾客体验.
 若企业赋予行销长"下游"职责,却希望他解决整体业务的挑战,这样的职务设计并不实际,毕竟业务的困境涉及定位,产品开发,定价等议题,而非仅是沟通问题.尽管职责与职务不一致性,在众多职位的人才聘雇中都可能发生,但在行销长这个职能上可能更为严重.人们对行销长角色有著不同的认知与期待,也是与其他高阶经理人相比,行销长的任期相对较短.
 培养科技与行销双重职能,才能审时应势
 造成行销长职责变动的另一个原因是科技发展.在资讯科技爆炸时代,顾客对科技工具及资讯的运用已炉火纯青,企业必须比以往更熟稔资讯科技,用以管理从制造到消费,端到端(end-to-end)的整个历程.
 例如,达美航空(Delta Air Lines)的行动应用程式已成为顾客旅程管理工具,从定位,登机,机上娱乐到接机服务等,涵盖顾客旅程的方方面面.而随著旅程进行,达美航空能自动搜集,整合顾客资料,再依据资料分析提供个人化沟通内容或服务,并在不同时点启动适切的情境互动.
 欲进行上述历程管理,有赖行销长与技术长,或资讯长并肩作战,才能解决 MarTech(行销科技)所衍生的问题.然而,两者却因不同的训练和经验,而有著不同解决问题的理念:行销长专注需求,重视敏捷和创意;资讯长则重视安全,稳定及正确性.
 因此,企业的挑战在于如何创造两者的协同机制,又或者是用水平式衡量指标激发合作.另一个选项,则是培养具双重职能的高阶主管,行销科技长(CMT,Chief Marketing Technologist)正是扮演这样的角色.
 面对不断更迭的数位科技,百花齐放的商业模式,要如何为顾客找到新的价值来源,让企业持续成长,是所有行销长或是其他高阶行销主管共同面临的挑战.
 倘若行销长被赋予全面型责任,除了必须理解企业是否具有适当的工具,技能,知识与人才因应现阶段的需求,更需了解以下面向:
 未来能持续为顾客创造体验的关键是什么?
 企业准备投资多少预算在未来所需的能力和基础设施上?
 必须清楚公司的成长愿景.
 彼此对行销长的职能界定是否一致.
 行销长要帮助企业成长的关键在于,组织是否知道自己需要哪种类型的行销长,进而按其角色来界定职权,依据期望来调整适当的绩效指标.
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