本文是一篇人力资源管理论文,本文在参考国内外关于员工绩效评价相关文献的基础上,通过对 W 公司销售人员绩效评价体系现状进行分析,总结问题找出原因.在完善员工绩效评价制度,健全绩效评价组织架构的基础上,从公司战略目标出发并借鉴平衡计分卡原理将原有的销售人员绩效评价体系进行优化,通过财务维度,客户维度,内部业务流程以及学习与成长四个维度进行评价.
伴随着近几年来我国经济的高速发展,国有企业不论是企业的经济效益还是经济实力都有了巨大的提高.在"国务院关于 2019 年度国有资产管理情况的综合报告"中指出,2019 年全国国有企业已达到资产总额 233.9 万亿元,负债总额149.8 万亿元,国有资本权益 64.9 万亿元.然而尽管国有企业在各个领域中都取得了长足的进步,在世界经济体系中也逐渐占有重要的地位,但是观其发展多是关注在企业效益的增加以及规模的扩大,对于企业内部管理尤其是员工绩效评价等领域并没有与时代接轨.近几年来,越来越多的国有企业员工因薪酬问题选择辞职到民营企业就业,以往求职者眼中的"铁饭碗"已经逐渐失去了吸引力.这种情况一方面导致国有企业流失了大量的人力资本,另一方面无法吸引优秀人才的进驻也限制了国有企业的发展.很多大型的国有企业,甚至是上市的国有企业都面临无人可用的窘境.
在以往的市场经济中,国有企业处于卖方市场,具有一定的垄断地位,因此国有企业销售人员工作压力较小,并不需要积极开拓客户只需要等待客户上门,企业内部盛行平均主义,所有销售人员薪酬相当,企业内部对销售人员绩效评价体系的建立较为简单.而现如今,国有企业特殊的市场地位已经逐渐被打破,垄断优势越来越小,市场化竞争越发激烈,销售人员的素质对企业经营的好坏至关重要.因此在这种情况如果还采用原先简单的销售人员绩效评价体系实行平均主义,将极大的影响销售人员的积极性,不仅不利于企业实现其战略目标,甚至对企业生存都会产生不利影响.在这种情况下,针对国有企业销售人员的绩效评价研究也就显得尤为重要.
伴随着我国改革开放进程的不断加快,越来越多的国有企业在世界经济体系中崭露头角,迸发出强劲的竞争力.但是国有企业在竞争扩张的同时,其销售人员数量也在不断增加,结构也越发复杂.在这种情况下,原有的销售人员绩效评价体系并不能满足企业日益壮大的需求.本文利用平衡计分卡原理对 W 公司绩效评价体系进行优化,在研究过程中,查阅和学习了国内外诸多学者的研究成果如下:
Simons 指出绩效管理系统就是管理者用以维持或改变组织行为模式的基于信息的,正式的常规和流程[1].
Folan& Browne 指出,绩效管理的实践观念可划分为三个层次:绩效管理建议,指与绩效管理系统设计和开发相关的各种劝告,它是框架与体系的基石;绩效管理框架,框架是对一组特定建议的运用,可分为结构框架和过程框架两种类型;绩效管理体系,体系建立在框架的基础之上,对体系的基本要求同时具备结构框架和过程框架以及一系列工具[2].
绩效是员工在组织所贡献的价值,价值是需要某种方式进行评估的.在对 Facebook 的 300 名员工调查中发现,百分之八十七的员工希望保留绩效评价.绩效评价有成本但是也有优点,如促进公平,透明以及有利于员工的发展.在公平方面,对于有责任心和容易被激励的员工来说,公正的绩效评估将保障他们的权益和发言权;在透明方面,绩效评估有助于员工了解其在组织中的贡献,同时也易于组织去鼓励和奖励优秀员工;在发展方面,有针对性的评估指标,能够让员工密切关注到影响自身发展的重要方面,而不是把发展重心放在细枝末节上[3].
Paul R.Niven 指出部分企业的绩效考核办法,只是对经营情况和质量的考核,并没有体现公司的战略目标,更谈不上对公司战略的支持[4].而 Kaplan and Norton指出,多数公司的管理控制系统都是围绕企业的财务指标,关注点主要集中在企业短期目标的实现,但在短期目标实现后,企业仍应关注长期战略目标的实现[5].
David Parmenter 指出,关键绩效指标法应着眼于"关键"二字,设置的绩效指标并非多多益善,而是体现在某一阶段企业在战略上要解决最为重要的问题,企业业绩指标的设置必须与企业所采取的战略挂钩[6].
国有企业,是指国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资企业,国有独资公司以及国有资本控股公司,包括中央和地方国有资产监督管理机构和其他部门所监管的企业本级及其逐级投资形成的企业.国有企业作为一种生产经营组织形式,同时具有商业类和公益类的特点.
本文所研究的 W 公司为国有企业,因此在对销售人员绩效评价采用平衡计分卡理论选取考核指标时,不能仅考虑国有企业的经济利益,同样应该考虑其承担的社会效益,不能过分突出财务维度的评价指标的重要性,其他维度的评价指标同样重要.
绩效评价,指组织依照预先确定的标准和一定的评价程序,运用科学的评价方法,按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力,工作业绩进行定期和不定期的考核和评价.绩效评价的过程就是将员工的实际工作绩效同要求其达到的工作绩效标准进行比对的过程.
本文所研究的销售人员绩效评价就是将销售人员的实际工作绩效通过绩效评价指标及权重与期望值进行对比的结果.在进行绩效评价时首先要做好对绩效标准的约定,绩效标准可以参照以往年度的平均绩效以及公司发展战略界定,既不能过高也不能过低.过高的绩效标准会导致销售人员绩效普遍较低,打击销售人员的工作热情,过低的绩效标准会导致销售人员绩效普遍较高,不利于发现销售人员工作的不足之处.做好销售人员的绩效评价,一方面为企业选人用人提供依据,另一方面可以帮助企业战略目标的实现.
绩效管理理论是由美国管理学家 Aubrey Daniels 于 20 世纪 70 年代提出的,并由众多学者系统而全面的研究形成.Armstrong 于 1994 年提出绩效管理的核心在于开发个体的潜能,实现员工工作目标,是指导和支持员工工作的方法.Williams 于 1998 年提出绩效管理是管理组织的一种体系,其核心在于实现企业的战略目标,保证企业的竞争优势.目前绩效管理理论经过三十多年的发展,被总结为其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善,最终实现企业战略目标.绩效管理的过程通常被看作一个循环,这个循环分为四个环节:绩效计划,绩效辅导,绩效考核与绩效反馈.
本文研究的 W 公司销售人员绩效评级体系优化,在对销售人员进行绩效管理时是以绩效管理理论为基础的,将绩效管理的过程分为四个环节循环进行.在制定绩效计划环节充分考虑 W 公司的战略目标,规章制度以及评价机构,保证了绩效管理的基础;通过绩效辅导环节将绩效管理落到实处;在绩效考核环节通过评价指标以及指标权重的设计得出评价结果;在绩效反馈的环节将绩效评价结果进行充分运用,促使销售人员绩效持续提高,帮助企业实现战略目标.
员工绩效评价体系的实施需要公司各部门之间协调运行,如果仅由考核部门主导将很容易导致绩效评价工作无法推进.在这种情况下公司高层管理者必须改变以往的想法,主动学习绩效评价的相关理论知识,从思想上认识到实现员工绩效评价体系对实现公司战略目标的必要性.在员工绩效评价制度制定过程中积极推进相关制度的落地;在构建员工绩效评价组织架构时主动加入绩效评价委员会并做好其他相关人员的工作;在绩效评价过程中协调好各部门关系,解决绩效评价分歧点,帮助员工绩效评价顺利进行.
良好的绩效评价文化有利于员工绩效评价制度的顺利运行,这种企业文化形成的基础离不开员工的支持.受制于国有企业传统观念的影响,大多数员工对绩效评价的态度既支持又抵触.支持是因为销售人员对国有企业原先盛行的平均主义深恶痛绝,希望绩效评价制度能够改善这种现状.抵触是因为害怕绩效评价制度仅仅是为了考核而设置,只会增加销售人员的工作压力而不会增加其切实利益.在这种情况下,企业应当加强对员工绩效评价的宣传与辅导.首先通过对绩效评价执行者的宣传与辅导加强其对绩效评价工作的认识,使绩效评价工作在执行中更加科学合理,加强执行者的责任心;其从通过宣传与辅导,增加员工对绩效评价的信心,强化销售人员对企业的责任感与归属感,使销售人员的个人努力通过绩效评价指标与企业发展战略相结合,让每一位员工都能自发,积极的参与到绩效评价过程,形成良好的绩效评价企业文化.
本文在参考国内外关于员工绩效评价相关文献的基础上,通过对 W 公司销售人员绩效评价体系现状进行分析,总结问题找出原因.在完善员工绩效评价制度,健全绩效评价组织架构的基础上,从公司战略目标出发并借鉴平衡计分卡原理将原有的销售人员绩效评价体系进行优化,通过财务维度,客户维度,内部业务流程以及学习与成长四个维度进行评价.运用德尔菲专家咨询法对员工绩效评价指标权重进行设定,保证了员工绩效评价体系的科学性和准确性.通过对销售人员 2020 年度绩效在新旧绩效评价体系中的运用,对比分析得出优化后的绩效评价体系更加全面科学,不仅可以从多维度分析销售人员绩效,使评价更加真实准确.还可以通过评价结果直观的分析销售人员提升绩效的方向,为持续提高销售人员绩效提供了帮助.最后为保障销售人员绩效评价体系的实施提出了提高管理层对绩效评价的重视程度,形成良好的绩效评价文化,构建绩效评价沟通反馈机制,扩大绩效评价结果运用范围及提高绩效评价信息化建设水平等保障措施.