在担任IBM首席执行官的10年间,彭明盛(Sam Palmisano)很少公开谈论金融市场及其对公司决策的影响.事实上,他只是不在公开场合表达,有意保持低调.如今他的董事长任期届满,他决定打破沉默.
尽管深居幕后,为了能按照自己的意志管理公司,彭明盛和CFO马克·洛克里奇(Mark Loughridge)带领IBM团队,与华尔街进行着长期的斗争.他们为提升营业额和增加现金流做出的长期战略路线图已经成为一种模式.该模式分为3部分:向投资者阐释为了实现目标所进行的促增长与降成本的举措;请投资者监督并评价整个实施过程;运用模式中的衡量指标来制定员工薪酬体系.在他们的努力下,IBM每股收益从2006年的6美元提升到了2010年的10美元,赢得了投资者的青睐.
模式并非一朝一夕形成的.彭明盛接替郭士纳(Lou Gerstner)成为CEO4年之后,模式才初现雏形,而让市场接受它花了更长的时间.比如,2007年初,IBM股市表现欠佳,美国全国广播公司财经频道的主持人吉姆·克拉姆(Jim Cramer)公开谴责IBM的董事居然还没有开除彭明盛.
不过,没过多久,IBM就开始接近自己设立的目标.2009年IBM的股价一路走高,比预定时间提前一年实现10美元的股价目标,非议随之沉寂.彭明盛任期内,IBM股价升高了一倍有余,巨大的回报让投资者获益直线上升.从股东回报角度来衡量,这个模式无疑大获成功.
这一模式是否有益于公司运营?彭明盛给出的答案是肯定的.他对投资者的做法没有太多异议,认为问题在于很多企业管理团队没有处理好投资者关系.自2012年10月卸任CEO以来,身为董事长的彭明盛一直在做CEO教练,传播他的管理理念.2014年4月,他发起成立了一家研究当代企业的非营利组织 -  - 全球企业中心(Center for Global Enterprise).同时他还是埃克森美孚石油公司的董事.
彭明盛近期接受了"哈佛商业评论"贾斯汀·福克斯(Justin Fox)的专访,首度畅谈如何在企业基业长青与让投资者满意之间寻求平衡.
HBR:你在执掌IBM期间进行了一项重大变革,改变了IBM设置目标以及向投资者传达目标的方式.这一变革的初衷是什么?
彭明盛:我觉得,以90天为期设置目标对管理实践是一种误导.你不能保证每个季度都有完美业绩.虽然我们在运营中都懂得这一点,但为了让报表好看,管理者往往不得不做一些损害企业长远利益的事情.即便最终业绩和预期目标只差一分钱,市场也会让你的股票下跌4%-8%.其实,市场对一分钱产生这么大的反应,毫无道理.
HBR:在你就任CEO之前,IBM是以90天为期设定目标的吗?
彭明盛:不是.我们给投资人年度规划,按年度给他们回报.你必须给投资人一些回报,因为他们是企业拥有者.当时的问题在于,他们无法知道我们在做什么.IBM业务线非常庞杂.倘若你希望别人给你投资,你必须要做好信息披露.
于是我想,如果我们制定长期目标,同时给投资人充分的信息去作明智判断,将会对投资人和我们都大有裨益.
HBR:但在你担任CEO的头几年,IBM的股价几乎没什么变化.
彭明盛:当时股价持续低迷.我们觉得这是因为市场没有完全了解我们的工作.其实,所有CEO和CFO都会觉得自己公司的股价被低估了.即使市盈率达到100倍,他们还是会认为被低估了,这是他们的本性决定的.
我们召集大股东会议,在会上问他们:"怎样才能更清楚地传达我们公司的价值?"得到的回答是:"你们就像黑匣子,我们没法看清."于是,我和CFO开始思考如何在不被季报束缚的情况下,依然能够提升信息披露的透明度.
2006年,我们对华尔街宣告,到2010年我们的每股收益将从6美元提升到10美元,其后我们在模式中又增加了长期的员工薪酬制度.起初股东心怀疑虑,他们说采用这个模式虽然很好,但是不确定我们是否能把它执行下去.我们做到了,而且事实证明这个模式适用于IBM.
很多人问我这个模式是否适用于其他企业.我认为这要视情况而定,要取决于企业的成熟度,规模以及企业的财务状况.如果你的企业较为年轻,规模小且盈利少,你就可能不适用于IBM的模式.如果采用IBM模式,你只是在短时间内获益.现在有很多企业只有不到1%的利润率,甚至没有利润,但却疯狂地扩张.最初几年不赚钱可以,但总有一天会有人出来说:"到该赚钱的时候了".接下来投资人就会要求"我要获得收益".
HBR:IBM的股东和初创企业的股东真的是完全不同的两类吗?
彭明盛:我认为是的.像伯克希尔哈撒韦公司(Berkshire Hathaways),纽伯格伯曼公司(Neuberger Bermans),Capital Worlds,他们看重的是投资回报的长期效果;还有另一类投资者只想和你做交易,对企业本身没有多大兴趣.他们不会关注IBM,其他企业更适合他们.
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