"孙子兵法"开篇提到,兵者,国之大事,生死之地,存亡之道,不可不察也.伴随新冠肺炎疫情影响和整个经济生态紊乱,迷茫和焦虑情绪随处可见,尤其企业要同时面对来自多方面的系统压力和叠加风险.在这个超压力,超风险时代,回答好企业"如何活下去"这个战略问题,就显得格外重要.很多管理学家,企业家都高度重视企业如何活下去.德鲁克认为,企业的首要责任是活着.华为的任正非也经常说,我们的使命就是活着.活着才是硬道理.面对发展的不确定性,一定要时刻做好发现陷阱,规避风险,守住底线的工作.从竞争角度看,短胜不如长胜,手中必须时刻握住可以搬回胜局的底牌.企业只有做到持续的活着,才有可能在同行业中实现"剩者为王"的目的.达尔文说过,能够生存下来的既不是最强壮的,也不是最聪明的,而是最能够适应变化的物种.适者生存的一个方法,就是要有过冬粮草,以备不时之需.沃伦·巴菲特被誉为20世纪最伟大的投资家,1956年以100美元开始投资理财生涯,1993年以83亿美元身价成为世界首富.他有一个著名的投资三原则:第一条,不要亏本;第二条,不要亏本;第三条,牢记前两条.如果你在一次投资中亏钱了,那么你需要在下一次的交易中有更大的回报才能回本打平,有时这又谈何容易?所以只有从一开始做起,一定要降低自己损失的概率.绝不能让自己损了本钱,伤了元气.留的青山在,不怕没柴烧.企业生死始于决策,重大决策需要当机立断.有个管理学故事说,一头驴子饥渴难耐,若情况继续恶化,它将面临死亡的结果.在其左前方有水源,在其右前方有草地.是先去喝水,还是先去吃草?驴子犹豫了.直至因过度饥渴而晕倒,最终慢慢死去.他至死也没想清楚到底该先做什么后做什么.在现时企业战略决策中,也会有类似驴子的困境,举棋不定,陷入决策瘫痪的等死模式,结果在权衡等待中,贻误或错失行动良机.要想活下去,必须有强烈的紧迫意识,危机意识.英特尔公司的前总裁安迪·葛罗夫是世界著名的信息产业巨子,是一位匈牙利出生的犹太裔美国企业家,他参与英特尔公司的创建并主导了公司在1980年至2000年间的成功发展.1979年,葛罗夫出任公司总裁.他总担心英特尔的市场会被其他企业占领.刚一上任,他立即发动攻势,要求在一年内从摩托罗拉公司手中抢夺2000个客户,结果英特尔最后共赢得2500个客户.1982年,由于美国经济形势恶化,公司发展趋缓,他推出了"125%的解决方案",要求雇员必须发挥更高的效率,以战胜咄咄逼人的日本企业.他时刻担心日本超过美国.在销售会议上,葛罗夫大声疾呼:"英特尔是美国电子业迎战日本电子业的最后希望所在."危机意识渗透到安迪·葛罗夫经营管理的每一个细节中.1985年的一天,葛罗夫与公司董事长兼CEO摩尔讨论公司目前的困境.他问:"假如我们下台了,另选一位新总裁,你认为他会采取什么行动?"摩尔犹豫了一下,答道:"他会放弃存储器业务."葛罗夫说:"那我们为什么不自己动手?"1986年,葛罗夫为公司提出了新的口号 -  - "英特尔,微处理器公司",帮助英特尔顺利地走出了这一困境.1992年,英特尔成为世界上最大的半导体企业.1994年,一个小小的芯片缺陷,将葛罗夫再次置于生死关头.葛罗夫决定改变方针,更换所有芯片,并改进芯片设计.公司耗费相当于奔腾5年广告费用的巨资完成了这一工作.英特尔活了下来,而且更加生气勃勃,是葛罗夫的性格和他的危机意识再次挽救了公司.葛罗夫那句"只有恐惧,危机感强烈的人,才能生存下去"的名言也成为了英特尔企业文化的象征.德鲁克说,企业最为核心的问题是两个问题:第一个问题,做正确的事情;第二个问题,正确地做事.对于绝大多数企业来说,赛道已经确定,要基于自己的比较优势,将资源和力量集中于一点,努力做到足够好,真正获取市场的认可.在当前比较严峻的经济环境下,市场选择你还是选择别的企业,是被淘汰还是实现新生,这是关乎企业生死的重大战略问题.要时时提醒自己不断进步,努力在竞争激烈的环境中生存下来!