从1996年往后,伯克希尔的重大收购举动屈指可数.巴菲特涉足的合并基本只考虑两类公司:伯克希尔拥有股份的公司;巴菲特本人在其中担任董事的公司,比如吉列公司和所罗门兄弟公司.从这个角度出发,他们最关心的只有一点,那就是确保董事会不会对股东横加干涉,股东有权为所持的股票获得最大的价值,并能够自由地把握此类机会.最根本的问题始终不变:收购方在收购目标公司时给出的溢价是太高了,还是捡了个大便宜?就不受欢迎的提议而言,董事会的反应在多大程度上会受到企业文化的影响?这些影响又是如何发挥作用的?最重要的是,当时的收购高手,现今的股东激进主义者带来的到底是增值还是减值?他们到底是骗子,傻瓜,还是有智慧,有远见之人?这才是始终要问的问题.在20年间,巴菲特逐渐辞去了他在各个董事会担任的职位,伯克希尔的投资策略也发生了巨大的改变,从只占有少数股权完全变为合并或者收购公司.从1996年起,伯克希尔豪掷近1700亿美元收购了大约40家公司,这种大手笔无疑让此前的那些小打小闹相形见绌.虽然巴菲特在一些话题上的立场始终未变 -  - 倾向于让股东做出选择,预期价格和价值之间存在差距,认可公司的文化,不喜欢恶意竞购和公开的激进主义,但伯克希尔扮演的角色的确跟从前大不相同了.巴菲特缔造了一个大型企业集团,但无论是1996年的收购高手还是后来的股东激进主义者,都不想看到这样的企业集团存在.老牌的杠杆收购天王KKR早期就发起过不少旨在拆分大型企业集团的运动,他们的做法跟卡尔·伊坎(CarlIcahn),尼尔森·佩尔茨(NelsonPeltz)现今的做法可谓大同小异.但无论是过去还是现在,巴菲特和伯克希尔都对大型企业集团的模式情有独钟 -  - 1986年以"白衣骑士"交易的方式拯救斯科特·费策尔(ScottFetzer)集团,2006年已把伯克希尔打造成一个巨型的美国上市公司. 从1996年起,巴菲特就确定要为伯克希尔打造一种独特的企业文化,这种文化以信任为基础,在其后的20多年里,他的确做到了.在大部分公司里,尤其是大型企业集团,企业的任务通常都比较集中,会有部门主管和小部门主管(中层管理人员),会有汇报层级,会有与预算,人员相关的制度体系和错综复杂的流程体系.这种组织架构意在有效监督,但实际上却会带来大量的成本增加.相反,伯克希尔认为这样的组织架构太官僚化,所以仅在内部保留了一个基本的审计部门,而把这些所谓的企业要素以及其他内部事项都转交给各个子公司负责.总部办公费用在伯克希尔上的几乎可以忽略不计,因为总部只有二十几个人,工作的核心就是财务报告和审计.每个子公司都保留自己的预算,运营和人力资源制度及流程 -  - 当然也都会设置一些传统的部门,比如会计部,合规部,人力资源部,法务部,市场营销部,技术部等. 伯克希尔只会收购拥有强大高管团队的公司,然后充分信任和尊重他们,只在非常有限的范围内进行必要的监管.所有日常决策都由高管们自行做出:广告预算,产品特色和环境质量,产品组合和定价.此外,人员招聘,销售规划,库存管理和应收账款管理也都是高管们说了算.即便是资深岗位的继任者问题,包括首席执行官这种岗位,伯克希尔也都遵从子公司的选择.伯克希尔很少在不同的子公司之间进行业务转移,也几乎不会让经理们轮岗流动.伯克希尔没有退休政策,很多高级管理人员都会工作到70岁或者80岁高龄.伯克希尔的文化就是要设计出一个永恒的家园,这个家园具有强大的包容性,各种高度自治,自力更生的业务都融入其中,精打细算,兴旺繁荣.