八达通能最近宣布缺乏集中的人员功能.但为什么避免人力资源变得令人着迷,专业可以证明它的价值是什么?
这肯定是一个大胆的索赔.但是,虽然有许多原因,公司可能没有内部的人力资源,如过分或选择外包,章鱼仍然有能力 - 而是选择将其最小的人团队在公司内散发出来而不是具有集中功能.尽管有超过1200人的劳动力,但该公司的员工少于10名员工,履行与人有关的角色:单个人力资源商业伙伴是财务的一部分;两名招聘人员直接与管理人员致力于来源候选人;两个L&D专业人士坐在销售团队下.大多数即时的人力资源任务由负责自己的团队负责的管理人员处理,并在获得管理职责之前接受与人力资源相关的问题进行培训.该公司将建议描述为扩展的小企业没有人力资源部门.
方法,杰克逊说人们管理,源于帕金森的法律."一旦你有一个职能,它就会为自己创造"需要" - 它通过它的镜头看到世界并扩大以满足它所看到的需求,"他说."这通常不仅增加了公司金钱,而且增加了组织硬化和摩擦,因为部门在其他部门忙碌的职业职位."
虽然这是一种安排,无疑将在人力资源圈中抬起眉毛,但章鱼不是第一个估计传统人力资源结构的合理性组织,而且不太可能成为最后一个.高街Stalwart Simpson为其非传统人的实践而闻名,一个非常基本的"人民支持"团队在区域一级."他们努力接管,"首席执行官James Timpson在2009年在一次面试中告诉人力资源杂志."人力资源是支持前线的;不是要告诉员工该怎么做."
但是,对于许多许多人来说,似乎可能是一个明确的理由.杰克逊很清楚,管理者在章鱼举行了更多的自治,在大多数同龄人上方,在大多数同龄人上方被赋予了"广泛的"管理经验,并且可以在没有"恐惧"的层次结构的情况下,自由地领导他们的球队."管理者不需要部门告诉他们如何完成工作 - 他们应该能够伸出援手,找到他们需要的专业知识.这是小公司所做的,它的工作原理,"他解释道.
虽然这种分散的模式显然适用于Octopus,但杰克逊承认,这种模式可能不适用于其他企业.而这也是组织必须做出的选择,CIPD的会员主管David D'souza解释道.他解释道:"每个组织都希望能够发展员工,雇佣员工,支付员工薪酬并支持员工,但你是否希望在这些地方建立一个卓越中心,这是一个正在做出的决定.""你可以下放多少职责和那些不同的能力,而不是更传统的模式,即有一个专门的人力资源部门来处理所有这些事情."
但对于那些考虑到未来的企业,考虑到了减少,缺乏甚至溶解的人的职能,一系列陷阱可能等待着.虽然线路经理一直在进行一些人力资源任务,如招聘和晋升,但这些陷阱之一就是"永远越来越多"的立法,以符合克兰菲尔德管理学院的人力资源管理教授:"IR35只是一个例子.有限公司要接受并了解就业法的复杂性是很多."
但除了堕落立法方面,组织的风险缺乏具有正确经验的人.一个合格的人力资源人,无论是内部还是外部,都会有正确的资格,并知道如何处理问题,在律师事务所查尔斯罗素语言语上解释了Lucy Heath,People和HR顾问:"而不是基本上是一位线路经理'where do I start?'"
人力资源的许多领域也是非常技术性的,需要专业知识,如统治法规和共享的父母假期,萨拉梅森队(Foxtons)的首席人员萨拉梅森(Sarah Mason)添加:"没有这种专业知识,线路管理人员可能无意中造成问题.其他人力资源专家需要具体的知识,以确保任务做得好,例如了解偏见和不同的选择方法如何影响招聘过程."
Henley Business School的HR Management副教授Washika Haak-Saheem指出,没有集中的人力资源,企业风险在他们的政策和实践之间具有"大差异"."之间没有绑定 - 你有政策,但线管理人员雇用不同的做法,"她说."这可能是危险的,因为你正在稀释你的政策,你的价值观和文化."
帕里补充说,当企业寻求制定人员战略时,这也可能成为一个问题."人力资源是关于在实施战略时如何最大限度地发挥员工的作用.我很难看出,你能指望部门经理完全理解如何做到这一点,"她解释道.
将更多的责任归因于管理人员对管理人员潜在的问题,这是在他们越来越多地对心理健康等重要领域越来越责任."有些人在当天的时间里有什么可以做的限制,"帕里说."我们是否要求他们为管理人员提供各种各样的事情,并处理每个组织发生的所有冲突和怨气和挑战,而是吃时间?对我来说,这不是一个明智的组织设计主张."
但正如D'Souza笔记,人力资源职能和线路管理人员变得更加负责的存在不应彼此冲突."大多数人力资源专业人士希望介绍管理人员要采取更多的问责制,但他们[组织]认为[将人力资源部划分为线路管理者]是解决这个问题的最佳方式,"他说."但他们错过的是专业知识,帮助他们发展业务,提高其更好的能力,以实现它需要做的事情,并且当然保持合法."
The HR Lounge创始人,前人力资源总监安吉拉•奥康纳(Angela O'connor)对此表示赞同.她解释说:"最重要的是,它不仅可能失去发展的机会,还可能失去提高生产力,创新和创造力的机会.""只要合适的人力资源人员到位,这些东西就可以发布."
帕里认为,建立一个没有人力资源的组织是可能的."你可以请外部顾问来设计政策和框架,请人来培训管理人员,并考虑如何最大限度地发挥人才的作用.你可以外包所有的交易业务.如果你真的遇到问题,你可以花钱请一位劳资关系专家来解决.""但如果没有人力资源部门,就会遇到很多麻烦.理论上你可以这么做,但我不相信它的价值."
但对于这个职业来说,除了没有人力资源部门的缺点之外,还有一个更紧迫的问题,那就是为什么有些企业将此视为一件积极的事情."特别是对于处于发展第一阶段的小型组织来说,不使用人力资源可能非常有吸引力,尤其是如果他们将人力资源与一些过去与之相关的事情联系起来,即需要有人来管理或创建官僚机构,或者制定政策阻止他们去做他们需要做的事情,"D 'Souza说.
作为她的研究的一部分,Haak-Saheem在技术,IT和工程行业中对年轻的CEO发表了谈话,他们认为小时是他们"不需要照顾在内部"的东西."他们的看法是人力资源适合管理员,他们想外包,但该线路经理应该能够照顾自己的人民,"她解释道."我认为这是由他们对人力资源无法做到的看法的看法."
Parry同意,HR的图像和价值有一个"多年生问题"."人们对人力资源部的看法是一种非常交易,官僚和老式的东西,当他们希望他们的组织成为尖端和敏捷时,"她说."这意味着他们将其转化为"让我们没有人力资源".对我来说,这追溯到几十年的人力资源试图证明这是有价值的,并远离这一形象行政到更具战略性的东西."
奥康纳相信,许多组织 -  - 尤其是"年轻,有组织的初创企业" -  - 把人力资源部门视为"西装革士",他们进来只是为了接管和施加控制.她说:"但我认识的人力资源人员不是这样的.""他们可以成为组织的啦啦队长,成为在带来变革方面最积极的人.我想知道,人们对人力资源的看法和我们所知道的优秀人力资源的能力之间是否存在不匹配."
这种不匹配的一个原因可能是人们过去的人力资源经历."不幸的是,很多人都有恐怖的故事,"梅森说."我们需要提示余额,以确保人们在人力资源支持良好的人员实践和积极的工作环境,并实现有意义的职业生涯中也有足够的例子."
同样,O'Connor承担了那些放弃的人,因为以前的交易是这样的."我想知道人力资源在组织中的高级人员在过去,让他们沿着"我们不想要人力资源"的道路,"她说."也许有人在过去有一个糟糕的经历,因为,与我合作的一些伟大的人力资源,经理想要更多,因为他们可以看到它如何帮助组织成功."
而且,D'Souza指出,过去的过度经验不应该意味着老板避开功能."没有人想要一个糟糕的人力资源部门,但这不应该导致人们根本不想要人力资源部门,"他说.但如果人力资源确实有不利的声誉,那么它如何纠正这一点?D'Souza强调,解决PR问题的最佳方式是让问题消失."因此,随着职业继续产生更大的影响,你会发现更多的CEO冠军,这使得比我们谈论我们的差异更大,"他说.但这并不意味着人力资源专业人士应该避免谈论他们有多优秀."每个组织都有一个位于人力资源团队的定位件,以确保他们添加的价值,并确保他们正在做的工作是关于启用,而不是控制组织,"D'Souza说.
帕里同意,人力资源部门的工作是推动人们认为它太慢或政策太重的改变.她解释道:"我更希望看到世界上的Timpsons和Octopus Energies与人力资源部门合作,并询问他们如何以一种促进敏捷和授权的方式管理人力资源.""这肯定比仅仅说'摆脱正式职能会让一切变得更好'更有成效,因为事实并非如此."
大流行也是人力资源的金融机会,以展示其整体组织价值 - 在经济学家中广泛共享的题为"冠状病毒危机推动了企业人力资源酋长进入聚光灯"的经济学家中,这是一个困境."这是关于促进更多成功案例,"O'Connor说."通过谈论我们如何作为一个专业可以为组织做出很大的事情,我们可以做很多事情.我希望看到更多的首席执行官谈到了伟大的人力资源的价值."
但是,当组织质疑自己的角色时,这个行业应该避免做的一件事是变得防御性.迪索萨表示:"不同的组织可以采用不同的方式配置工作 -  - 无论是外包还是聘请顾问.""但在任何一家组织的成长过程中,都会出现一个需要深度专业知识的时刻,而这一点在给它们带来问题之前仍被低估."
"这就是我们需要积极主动地告诉企业,我们不仅解决了法律问题,我们还解决了如何让人们致富的问题."
奥康纳表示同意.她解释说:"当我读到BBC对八达通的采访时,我丝毫不觉得这是对人力资源的攻击 -  - 我认为这是某人在说'这就是我们希望组织发展的方式'.""我们不能把事情个人化 -  - 我们只需要继续以我们现在的方式前进."