"顾问,我们公司经过这一年,国内外各单位不能出差,只能远距协作.好像大家已经衍生出另一种合作方法.现在疫情国外还是这么严重,我们的出口,产量,物料需求供应,短时间看来还是无法回归正常.我到底要将这个过渡期视为日后的常态,还是带着大家继续短期应变下去呢?"Betty是身兼多国行销业务的主管,这一整年看着各国疫情层出不穷的爆发,除了安抚驻地的伙伴,也已经发展出自己一套调度与调适伙伴们协作的方法,深获主管的赞赏.但是看着遥遥无期的疫情,一直负责鼓舞同仁的她,进到会议室,还是一副眉头深锁的样子.有些疫情严重区域的同仁,已经居家工作将近一年,最近天气冷,新一波的疫情警报再起,感受的到对方长期累积的身心压力.Betty一边说着,言语间透露著对各个伙伴的担心.
在疫情期间,大多数人都面临许多前所未见,不可预知的风险.从疫情的一开始,大家对于未知的恐惧,到为了降低风险展开的各种管控,到可以被逐步放宽,回归到大部分的日常.在台湾的我们算是很幸运的,在世界被疫情重重影响的2020年纷乱中,还能维持着大多数工作与生活的正常步调.只是早已经是一个地球村的现代化经济体,在我们感受到日常美好的同时,对许多做进出口的企业,原物料或销售产业,仍然受到许多程度的影响,所以也难怪,心系多国状况的Betty会感觉到担心.
如果我们回顾一下,在我们面对2020年变化的冲击中,大概可以分成下列三个阶段:
一,混乱期:在这个阶段中,一切讯息变化迅速,未经验证的资讯混乱,人的情绪波动程度大,因为面临未知,许多紧张,恐惧,担忧,不安的情绪被激发.人不容易做出客观,有效的策略.
二,调整期:在这个阶段,讯息来源开始被校正,比较容易取得有助决策的有效资讯.这时候的挑战,是主管面临众多待改变的做法,待调整的目标,要如何有效配置资源? 哪些风险要控管? 进行优先级的调配与调度.
三,协同期:团队成员经过第二阶段的调整期,对于可行的腹案已经有些概念.当重新定位目标后,找到彼此协作的作法,在执行一段时间后,需要持续进行修改与调整.
面对新常态,能够大局着眼,保持弹性,可能是对主管最重要的挑战了.
怎么让自己可以安然面对新常态的各个阶段呢? 您可以参考以下的做法:
因为可以判断的有效资讯不足,适合以内部员工的安心,安定为第一优先.因为讯息混乱,而资源有限,需要聚焦在一个小点来控管风险.可以优先从内部的凝聚中,找到最基础支撑企业与部门度过难关的基石,好好稳固.
调整期是作业方式与资源配置重新转换定轨的阶段,需要仰赖主管在现职的经验,对资讯做出有效的解析与判断,帮助公司业务不只能够顺利推动,甚至可以弯道超车,把握机会更进一步!
如果相关业务范围,有受到不同幅度的影响,这时可以考虑采取一些因地制宜的方案.定义好目标之后,建立一些基本原则,抓大放小,容许同仁们在协作间可以有一些调整的弹性.如果企业有需要进行远端协同工作,也要考虑时间差,或是彼此无法在办公室轻松交流时,可以透过视讯软件,员工关怀活动,公司资讯分享,激励表扬...等方式,让主管可以觉察并评估员工的身心状况,也让同仁可以继续感受彼此的支持.
面对变化的新常态,已经是一种必然.在这些不可预知中,主管能够适时放下压力,切分工作与生活,积极的自我调适的能力,不但能够帮自己维持好的体能与精神,对于做出正确决策,稳定同仁情绪,也比过去任何时候更加重要!
如果你在领导员工一起面临新常态的改变过程当中,想进一步了解遇到的状况,或是希望在调整的过程中,有顾问可以一起参与,提供你客观的建议与讨论,欢迎你来信预约,让顾问协助你一起面对新常态,找到弹性管理的更多方法!
你想错了,他要的不是最佳解!!