从目前的情况看,国内银行开展直销银行业务的主要动因并不在降低成本,而是应对互联网金融冲击而进行的调整.总体上看,目前国内直销银行仍处在尝试阶段.对银行业而言,不能仅将直销银行看作传统银行虚拟渠道部分销售功能的整合与集中,而应将其放到整个银行的互联网战略中,作为一种全新的业务模式来进行规划.
近年来,互联网金融已成为各界关注的焦点.面对来自新兴业态的竞争,商业银行大大加快了在互联网领域的布局与创新,直销银行便是其中一个重要的尝试.所谓直销银行(Direct Bank)是适应互联网时代发展而产生的一种新型银行运作模式,主要通过电脑,电子邮件,手机,电话等远程渠道获取银行产品和服务.客户办理开户,转账,理财等均可通过网上直接办理,经营成本方面较传统银行更具优势.此外,直销银行所提供的金融产品和服务,在价格方面也比传统银行有更有吸引力.
表面上看,直销银行似乎与网上银行的概念相差不大,都是在网络上购买或获取银行的金融产品和服务.但在实践中,直销银行有其特定的目标客户,差异化的产品体系,此外,还有完全不同于一般网银业务模式和管理模式,与传统意义上的银行相去甚远.
简言之,直销银行是基于互联网的业务模式和管理模式的创新,而不是简单意义上的银行渠道在互联网上的延伸.
"直销银行"并非新生事物.1965年在法兰克福成立的"储蓄与财富银行(BSV)",就是最早的直销银行之一.它一改传统的零售银行服务对分支行系统的依赖,代之以通过邮件,电话等媒介直接向远距离顾客提供金融服务.但是,由于业务规模小,品牌影响力有限,在很长时间中,并未引起人们的重视.
20世纪90年代之后,随着信息技术的高速发展,直销银行在北美及欧洲等发达国家迅速发展起来.目前,直销银行在德国,荷兰,比利时,美国,澳大利亚等多个国家蓬勃发展,其中德国和美国最具代表性.美国发展最快的四大直销银行是Ally Bank,Discover Bank,ING Direct和USAA Federal Savings Bank.在过去5年中,这几家直销银行的存款余额翻了差不多一番,增速则为行业平均的三倍还多.德国目前则有ING-DiBa,DKB,Net bank等多家直销银行.据统计,2000-2012年,德国直销银行的客户数量涨了近3倍,从400万人扩大至约1600万人,预计至2015年,客户数量将增至1820 万人.
国际直销银行的发展,离不开两个核心因素的推动:一是成本节约的动因.市场竞争日益激烈的情况下,物理网点和人员成本持续上升,商业银行需要通过网点渠道优化和业务模式转型来降低成本;二是互联网时代的催化.一方面,随互联网普及率不断提高,网民数量爆发式增长,包括电子商务在内的互联网经济蓬勃发展.另一方面,人们的金融消费习惯开始出现明显变化,网银替代率迅速提高.所有这些,对银行业务创新提出了更高的要求,而直销银行也就应运而生.总结相对成功的国际直销银行实践,有以下几个重要特点:
差异化的运营模式.各国直销银行的运营模式大致有以下两种:一种是线上综合平台模式,即纯粹的网络银行.这类直销银行不设任何实体分支,利用电话银行,互联网综合营销平台,网上银行,移动银行等多种电子化服务渠道为客户提供金融服务.这类直销银行通常由互联网公司和互联网从业者创立,有的持有独立的银行牌照,有的则是与传统银行合作,并以传统银行为资金托管方.Security First Network Bank(SFNB)是第一家真正意义上的纯网络银行.目前还继续活跃的直销银行中,First Direct,Ally Bank和Net Bank等,也都是属于这种模式.
另一种是自主线上综合平台和线下门店相结合的模式.即在线上综合平台之外,同时建设线下客户自助门店,为客户提供智能银行机(VTM),ATM,自动存取款机(CRS),自助缴费机等多种智能自助服务终端设备.荷兰国际集团旗下的ING-Diba是这类直销银行的代表.
相对独立的管理模式.由于业务模式与传统银行不同,直销银行的管理模式上也与传统银行有所差异.扁平化和独立性,是直销银行管理的两大特点.
在组织结构设置方面,大多数直销银行的实体网点较少,甚至根本没有实体分支网点,业务开展由银行后台工作人员直接与终端客户进行沟通,充分体现了"直销"特点.风险控制则高度依赖大数据,提高了业务办理的效率.与传统银行相比,"直销银行"的员工一般较少,人均资产及人均存贷款数额则比一般的传统银行要高得多.组织结构扁平化,节约了大量的运营费用和成本,同时减少了信息漏损,可以提高业务响应和反馈速度.
在管理上,鉴于直销银行业务的独特性,传统银行的考核,激励以及风险管理体系并不适用.为促进直销银行的发展,许多大型银行在开展该项业务时,都采取了相对独立的管理模式,一种以荷兰国际集团为代表,设立独立的法人机构,在全球范围内开展直销银行业务.著名的直销银行如ING Direct和ING-DiBa,都是荷兰国际集团下属的独立子公司;另一种则以汇丰银行为代表,将直销银行作为事业部来进行管理.2005年,汇丰银行成立直销银行部,主要针对那些能带来存款的客户,强调业务模式创新和低成本.作为独立运营的事业部,汇丰银行对直销银行的考核集中在存款上,并通过内部转移定价来确认其盈利.
事业部管理的直销银行,虽有一定的独立性,仍未脱离传统银行的思维和管理,其发展目标,业务模式与独立实体的直销银行相去甚远.应该说,两种管理模式各有优劣,长期内,哪一种更符合互联网时代的发展方向还有待观察.
差异化的客户定位.从业务范围看,"直销银行"的业务重点在零售领域,为个人客户提供相对简单,标准化的金融产品.尽管产品和服务与传统的零售银行业务相重叠,但在目标客户选择,业务开展以及营销方面,直销银行还是有差异化的定位.
以ING Direct为例,在经过对客户群体进行详尽的调查,研究其生活习惯与生活方式,资产平衡情况,最近的活动以及信用卡消费情况后,ING Direct将目标客户界定为:父母级人物,年龄在30到50岁之间;有网络消费习惯;一般工作繁忙,没有太多的时间浪费.最终ING Direct将目标客户定位为30-50岁受过良好教育的上班族,已经接受或通过电话,网络理财,收入水平高于市场平均水平,喜欢自助理财,等等.
简单,清晰的产品体系.直销银行的产品创新紧紧围绕其目标客户来展开,与传统银行纷繁负债的产品体系相比,直销银行的产品特点比较明确,即简单,标准化以及较强的利率竞争力.
以ING Direct美国为例,其从简单的储蓄账户起步,负债端的代表性产品有Orange储蓄账户,Orange电子支票和Orange存单等.这几类账户不设起存点,平均收益高于普通银行存款.这几类账户的期限在6-60个月之间,不能签发支票.在资产端,ING Direct的代表性产品有Easy Orange,Orange Mortgage等,均为可调整利率的房地产抵押贷款业务,可根据客户需求特征定制方案.最高贷款额度200万美元,贷款申请流程为网络全自动,平均只需要7分钟即可完成.
近年来,受经济结构调整和利率市场化的影响,国内银行业的转型压力越来越大.而此外,互联网金融迅猛发展,互联网企业借助其庞大的客户也开始侵蚀传统银行的领地.余额宝在短短一年的时间中,客户数量超过1亿,规模则接近6000亿元.惊人的发展速度,给传统银行业的经营理念产生了巨大的冲击.在这种背景下,一些银行(尤其是中小银行)开始将直销银行作为创新方向,在探索互联网业务的同时,突破地域和物理网点的限制,获取更大的发展空间和机会.
2013年10月,北京银行(601169股吧)与荷兰国际集团合作,率先在国内推出了直销银行.随后,多家股份制银行和城商行纷纷跟进,而国有大行也计划参与其中.截至目前,已先后约有20家左右的银行建立起了直销银行.由于开展业务的时间尚短,加之相关数据难以获得,这些直销银行的运行状况如何,还能难有定论.总体上看,目前国内直销银行仍处在尝试阶段,尚未形成稳定的运营和管理模式.
在运营模式方面,国内的直销银行大致有两种发展路径.一种是北京银行线上加线下的模式.通过线上和线下融合的方式,来为零售客户和小微企业客户提供服务.线上部分由互联网综合营销平台,网上银行,手机银行,视频对话等多种电子化操作渠道构成;线下则采取便民直销门店的形式,布放各种自助设备.目前,北京银行已在部分城市开始布设直销门店.另一种则是兴业银行(601166股吧),民生银行(600016股吧)等大多数银行采用的纯线上模式,这类直销银行锁定"忙,潮,精"人群.主要通过互联网渠道来拓展客户,核心竞争力主要在于渠道便捷,成本低以及高收益等方面.
在产品方面,由于监管以及客户接受程度的限制,国内直销银行目前提供的产品和服务目前大都相对简单,尚未形成完整的产品线.第一大类是货币基金业务,这属于类余额宝产品,在很大程度上可以看作是商业银行对互联网金融冲击的被动反应.虽提高了客户收益,但对银行的短期盈利有不利影响.相比较而言,客户基础较差的中小银行更愿用这种产品作为获客手段.
第二类是银行传统的存贷款和汇兑业务.由于我国的利率市场化进程尚未完成,存款定价与传统银行的实体渠道相比,几乎没有多少优势.而其他功能也完全没有超出传统银行的网上银行和手机银行等虚拟渠道的范围.
第三类则是少量的互联网创新业务.目前大致有两种类型,一种以"小马bank"为代表,除货币基金销售外,还将银行的小微企业贷款转化为债券,提供给平台上的投资人.这种交易模式接近于P2P,也正因为此,"小马bank"也被视作银行系P2P的代表.还有一种模式则以重庆银行的"DIY贷"为代表,该产品通过互联网在线提交个人贷款申请并自助定价,系统根据客户提交的借款用途,借款金额,担保方式,用款方式,借款期限,还款方式等要素,为客户匹配相应的个人贷款产品,并实现绝大部分产品在线自助定价.
在管理模式方面,由于国内直销银行的发展尚在初始阶段,加之监管上并不允许银行成立独立的直销银行实体,目前各家直销银行的独立性都不高.多数时候是作为一个部门,甚至是一个二级部门来进行管理.很多银行的直销银行甚至没有单独的网页.从这个角度看,银行内部还没有形成针对直销银行特点的管理思路.而在外部,直销银行产品也难以与母银行有明确区分,客户感受程度较低,更多还只停留在渠道变化层面.
从国际的实践可以看到,传统商业银行涉足直销业务的初衷在于以更低的成本获取客户,并提供相应的金融服务.在很长时间里,也是作为传统银行的一个补充渠道而存在,服务于特定的客户群体.但随着互联网普及率的提高,人们的金融消费习惯发生了重要的变化,直销银行的潜在市场空间迅速扩张.而与此同时,互联网企业也开始向金融领域渗透,凭借其庞大的客户基础,在短时间里大获成功.所有这些,使银行开始重新审视直销银行模式的价值,并将其作为应对互联网挑战的一个重要尝试.这种尝试能否获得成功,目前还很难预料.而且,囿于监管的限制以及传统银行业经营理念的约束,又增加了一些不确定性.在我们看来,我国直销银行的发展主要有以下几个方面的问题值得探讨.
一是直销银行的定位问题.从目前的情况看,国内银行开展直销银行业务的主要动因并不在降低成本,而是应对互联网金融冲击而进行的调整,是商业银行互联网战略的一个重要组成部分.从传统行业的互联网转型看,这种创新可以有三个不同的层次,第一层次是线上,线下的全渠道融合,利用互联网渠道来优化和重构现有的营销和服务渠道,以提升效率和改进客户体验;第二层次,则是利用互联网技术以及大数据信息,对金融产品设计,风险管理流程进行重构,真正建立"以客户为中心"的服务模式;第三层次是用互联网思维来替代传统产业的工业化思维,通过改造,革新甚至摈弃某些价值环节,来重塑行业价值链和盈利模式.
对银行业而言,在中短期内,互联网金融发展战略至少应以达到第二层次为目标.这意味着,不能仅将直销银行看作传统银行虚拟渠道部分销售功能的整合与集中,而应将其放到整个银行的互联网战略中,作为一种全新的业务模式来进行规划.这其中,涉及一系列重要的判断:直销银行是原有渠道(包括实体网点,网上银行,电话银行,手机银行等)的补充,还是全新,独立的渠道?直销银行的目标,是以更好地服务已有客户,还是获取新的客户?如何处理直销银行与网上银行,手机银行等渠道之间的关系?等等.对上述问题不同的回答,都意味着对直销银行不同的定位,进而也就意味着不同的发展策略和投入.
二是直销银行的管理模式问题.如果把互联网发展视为重要的发展战略,那么银行将有必对其采取相对独立的管理架构,以确保其能在传统框架之外进行创新.目前,尽管有银行提出了设立独立法人的直销银行的规划目标,但由于监管限制,这一目标在短期内恐怕还难以成为现实.这一方面需要监管部门及时研究相关问题,通过监管创新来为银行发展创造更为宽松的外部空间;另一方面,银行也可以通过事业部形式来保证直销银行的独立运营,独立经营,独立核算.这既是直销银行发挥成本优势的必要条件,也是引入互联网思维的必要保障.
三是运营模式选择问题.多渠道整合是传统产业互联网转型的第一步,也是直销银行发展所面临的首要问题,即如何实现线上与线下渠道的协调.一般说来,直销银行提供的是标准化的,简单的产品和服务.但客户实际的金融服务需求远不止于此,而更为复杂和全方位的服务是传统银行线下实体网点的优势.国际上,比较成功的直销银行有很多都采取线上线下结合模式,比如ING Direct的"咖啡银行".此外,如何打通直销银行与网上银行,手机银行,电话银行等其他各种虚拟渠道之间的区隔,也是必须要考虑的问题.这既有利于提高客户体验,也有利于充分发挥商业银行既有的资源优势.
总体上看,作为顺应互联网时代发展的一种创新,国内直销银行实践已经迈出了重要的一步.不过,由于内外部环境的制约,这种模式是否有足够的生命力,目前看来前景还不容乐观.传统银行对互联网的认识还停留在"器"的层面,也正因为此,实践中的直销银行发挥的更多是一种渠道功能,目的是为了适应部分客户消费习惯的变化,或者将其作为绕开监管限制(如经营地域限制,物理网点的准入限制以及一些业务限制,等等)的手段.基于这种思路的发展,可以产生一些短期收益,但在战略层面对银行的助益不多,从长期看,并不能逆转银行在互联网浪潮中的被动局面.也正以为此,我们有必要就上面这几个问题做更深入的探讨,只有这样,才有可能探索出真正符合中国银行业现实的互联网转型之路.