对企业来说,关注每股盈余(Earnings Per Share, EPS)的高低是必要的,毕竟这是投资者在意的,但是绝对不能奉为唯一圭臬.投资者重要,消费者更重要,股东提供资金来源,顾客提供企业成长茁壮的滋养奶水,因此,最终良好的用户体验才是市场决胜的关键,每个人都知道在顾客内心打造正面的品牌形象很重要,但是应该如何精准衡量呢?
 传统最常用的管理工具是顾客满意度指标(Customer Satisfaction Index, CSI),不过问卷提出的问题通常太多,太繁杂,或者问题本身就容易产生误导,还有另一个层面的状况,那就是CSI实行时被评估的部门会设法操控顾客的评分,以取得较好成绩,种种迹象显示顾客满意度指标操作不当极度容易失去真实性,甚至有些公司把CSI作为一种公关工具,不断从表面上拉抬自己的顾客满意度,没有从根本去观察顾客所遇到的困难与障碍,结果误人误己,没有从使用者身上取得有利的改善建议也就罢了,更可怕的是自吹自擂,粉饰太平,不见问题的鸵鸟心态.
 NPS单纯化"市调1个问题就好
 近10年来有越来越多知名的企业开始采用"净推荐指标"(Net Promoter Score, NPS)来取代原有的CSI,其中我们最熟悉的应该是苹果(Apple),除此之外还包括亚马逊(Amazon),飞利浦(PHILIPS),美国运通(American Express),西南航空(Southwest Airlines),奇异公司(GE),Nike等国际大厂都陆续导入这项管理指标,并且因而大大提升自家公司的顾客体验设计能力.个人比较喜欢用"顾客鼓吹力"来陈述NPS的管理理念,感觉不是那么的学术性而且更加生动,NPS只针对使用者提出一个简要的问题:您有多大的可能性把我们的产品与服务推荐给您的朋友或同事?
 这是画龙点睛的一个问句,除非消费者是打心里的认同一家公司,要不然是不会轻易给分的,要一个人对一项产品或服务进行推荐,要比给一项产品或服务满意打分难上许多,通常人们在面对这个问题会很审慎,不会随便地给出答案,这正是我们进行市场研究希望顾客抱持的态度:"深思熟虑,小心给分",同时因为问题就那么一个所以不至于太为难答题者,消费者通常较乐于配合.此外,相对于传统,复杂,无效率的顾客满意度指标,NPS具备操作简单,相对精准,连动获利的特性,使得这项管理指标获得越来越多人的赞赏与认同.
 NPS是知名顾问公司贝恩策略顾问(Bain&Company)顾客忠诚事业部负责人佛雷德(Fred Reichheld)的创见,其灵感部分来自企业租车(Enterprise Rent-A-Car)的经验.1998年,这家公司将本来有18个问题的顾客满意度调查缩减为2个,一个询问顾客的租车体验,一个询问顾客是否愿意再次于该公司租车,结果发现体验较佳的顾客租车次数平均比其他顾客多3次,而且调查过程中掌握的顾客不满意因素非常有助租车业务的改进.问题不在多,而在问题背后所带来各种启发.
 佛雷德以此为基础发展出NPS指标,原则只询问一个问题:顾客推荐产品或服务可能性0∼10的分数,得分越高表示推荐可能性越高,而一家公司的NPS指的是推荐者所占百分比减去诋毁者所占百分比.依据顾客给分的高低NPS把顾客区分3种类型,第一类:9∼10分,称其为推荐者(Promoters),具有狂热的忠诚度,属于重复消费并向朋友推荐的铁杆粉丝;第二类:7∼8分,称其为被动满意者(Passively Satisfied),总体而言还算满意,但有可能转而向竞争者采购;第三类:0∼6分,称其为诋毁者(Detractors),由于不满意经常产生抱怨与投诉,其忠诚度相当低.大部分公司NPS的得分界于5%∼10%,通常能够达到20%已经算是相当不错的成绩,表现优异的公司其净推荐值则有机会超越50%,例如:苹果,亚马逊,星巴克这类卓越企业就经常达到70%以上的超高标准.
 通过不断专注的规划与执行,苹果在NPS上面的努力获得丰硕的成果,根据2016年"财星"杂志的报导,苹果是全球500大企业中最能赚钱的一家公司,或许我们不应该将所有的成果都算在NPS的帐上,正确的说法应该是苹果强大获利能力的源头是简约产品设计,高效供应链管理,卓越服务体验的总和,不过拥有一群高消费能力的忠诚顾客确实是苹果成功的关键要素.
 顾客鼓吹力"良性互动诋毁者
 通过优质推荐者数量的提升,苹果拥有世界上最强大的顾客鼓吹力,这些推荐者具有超级影响力,试想当一家公司的老顾客当中十之七八都在帮自己说好话,所带来的口碑传递效果会是多么的无远弗届,高忠诚度用户的价值并不局限于自身的购买力,主要在于他们愿意正面推荐,分享经验,积极点赞,这些都是金钱无法衡量的,无论是品牌价值,新产品开发,销售推广等企业营运环节,超级顾客的影响力都可以为我们带来实质的贡献.
 研究苹果负责零售业务的2位前后任副总裁的做法,有助于我们深入掌握NPS的重要性,以及如何进行实质的推展与导入,首先要谈的是元老罗恩(Ron Johnson)的成功经营之道,罗恩在2000年加入苹果,后来成为贾伯斯(StevenJobs)关键的左右手,主要负责零售业务的推动,他在2011年离开苹果时是该公司的高级副总裁,是苹果实体商店超凡表现背后的大功臣.
 罗恩表示:"NPS系统帮助我们把重心放在我们的使命上,每一天,在每一家店铺,充实顾客和员工的生活."身为苹果商店的经理与员工,天天都有机会可以收到来自NPS系统的讯息回馈,他们必须针对顾客从市场传达回来的声音进行服务体验的改善与提升.如果发现有顾客抱怨,经理要在24小时以内打电话给这名顾客了解原因,并且采取必要的补救措施,由于苹果能够妥善处理每位顾客抱怨的问题,促使这些顾客未来依旧持续购买苹果的产品,根据内部研究显示,每一个小时与顾客进行良性互动,苹果可以创造1,000美元的收益.
 2大不变"虚拟:NPS 实体:桌子
 现在罗恩已经离开苹果,NPS这把宝剑还挥得动吗?苹果零售业务的重责大任目前转由现任副总裁安吉拉(Angela Ahrendts)接棒,是新人新政,还是萧规曹随?从具体行动看来是两者兼而有之,在任职苹果之前安吉拉是时尚精品Burberry的执行长.她最为众人所熟知的成就是帮助Burberry起死回生,并且在7年当中让该公司的市值成长3倍,安吉拉加入苹果之后推行许多新政,首先是促进虚拟与实体商店的协同作战,一体化经营,接著是实现新零售的精简设计,然而安吉拉更大的野心则是开展实体商店的重新定位与设计,期能借此开创苹果商店的新时代风貌.
 新的角色,新的概念,现在的苹果商店被定义为城市广场,顾客可以进来买东西,可以来获得灵感,可以来学习,可以来和社区里的其他人进行交流,安吉拉认为购物中心有所谓的"二八法则",过去是80%关注于购物,20%在体验,现在则完全相反,因为消费者可以在网上更快,更便宜的买到需要的东西,这个趋势使得体验成为实体商店经营的核心主轴.安吉拉希望新时代的苹果商店拥有更多元的功能,人们在这里学习如何撰写程式;欣赏Apple Music的音乐家在现场演出;坐在一棵树下和天才吧的员工讨论自己的iPhone为何无法充电;观赏画家运用iPad Pro进行作画.
 最新一代的苹果商店正朝著这个方向前进,目标是让苹果商店成为城市或街区相互融合的一部分,而不只是一个卖产品和售后服务的场所,苹果商店巨大的玻璃门就在营造一种内部与外部融合的透明感,借以打破空间的障碍.此外,苹果开始强调自然与科技的整合,无论内外店都种有绿色树木,而且特别把天才吧搬到有树木的地方,并且加上座椅,目的就在促进专业服务的柔化与亲切感.
 有所变,有所不变,虽然苹果实体商店的定位已经有很大的转变,但是还是保留著大部分原有的传统与风格,其中桌子就是不能变的部分,因为苹果商店采用的桌椅和总部设计工作室是一样的,桌子由美国百年老店Fetzer订制生产,椅子则是芬兰国宝级设计师Alvar Aalto的经典作品,贾伯斯就是坐在这样的桌椅前面与iPhone的开发团队进行划时代的创新.下一次有机会造访苹果商店,可以对这些优雅,简单,自然的桌子和椅子多瞧上几眼,想像自己正与贾伯斯进行灵魂的沟通与交流.
 除实体的桌椅没有变动,回馈顾客声音的NPS系统依旧如齿轮般在苹果内部准点运转,安吉拉对于顾客关系的建立与罗恩有相当的一致性,他们都善于调动人心鼓舞人心,如果苹果11万名员工都充满热情地为顾客服务,就会汇集成一股神奇的力量,使得更多的消费者愿意推荐苹果的产品与服务,愿意为苹果说一句好话.安吉拉在对店员的一场早会里表示:"线上预订的确非常不错,但是你们是在实体店,对吧!这就是主题演讲里提到的人与人之间的互动,那是永远没有办法被线上业务取代的,那是你们的天赋."
 关注员工关系"深度挖掘顾客体验
 罗恩与安吉拉都把"员工关系"列为关键要务在办,为调查员工内心的真实想法,苹果商店把NPS系统发挥到极致,他们询问员工在这里的工作体验,询问员工是否愿意向朋友推荐在苹果商店工作.此外,为鼓励员工发表自己的想法,安吉拉设立一个"Share Your Ideas"的平台,员工可以在上面提交建议或者发发牢骚,安吉拉表示自己会阅读每一条评论,并且要求团队在48小时以内做出回应,这是把员工关系当作顾客关系来管,因为有好的员工关系才有好的顾客关系.
 衡量NPS的高低并不是管理的终极目标,分数高无须自满,分数低不用感到自卑,深层探索消费者推荐与不推荐的根本原因才是最重要的一件事,导入NPS不是为了形象公关,而是为了掌握影响顾客体验的正面与负面因素,做为未来公司改善的策略方向,这才是组织进行净推荐值调查的关键目标.当企业愿意灵活回应客户的价值与需求变化,组织就可以保持如水一般的创新流动性,随时随地为消费者创造令人惊喜的使用过程,自然形成"我为人人,人人为我"的NPS文化基因.(本文作者为国泰安创业导师)