作为清末"洋务运动"遗存至今的血脉,招商局可以说是中国历史最悠久的企业之一,从1872年李鸿章一手创立至今,它已经走过了138年的历史,见证过中国民族工业的兴起,也经历过席卷东南亚的金融危机,而在最近10年时间里,通过对庞大的产业结构的调整和管理体系的创新,一个拥有现代企业管理体系的新的招商局得以完成艰难蜕变.
中国社科院工业经济研究所副所长金碚在接受媒体采访时说,招商局是中国近代工业的一个最重要的标志,近年来,随着改革开放的推进,自身发展相当好,几乎见证了改革开发的每一个特定的时期,为我国的改革开放做出了巨大贡献.
招商局一直以来和历史人物相伴随,从李鸿章,盛宣怀到袁庚,秦晓,他们都是有历史象征意义的符号.
今年8月23日,63岁的秦晓因为年龄原因辞任,招商局再次交棒给新一任领导人傅育宁.近10年来,在原董事长秦晓的带领下,招商局集团发生了巨大而深刻的变化,进行了一场"静悄悄的革命":用3年时间重整了一个招商局,用4年时间再造了一个招商局.
近十年来,招商局集团总资产由496亿元增长到2682.76亿元,增幅441.2%,年复合增长率20.64%;年利润总额由12.91亿元增长到178.52亿元,增幅1282.61%,年复合增长率33.89%.
为了清晰地把握衔接的脉络,我们穿过时间的隧道,去搜索贯穿招商局始终的基因 - 正是因为这些基因,使得招商局在历史的转折时刻能够薪火相传,脉络延续,涅槃重生.
香港招商局的机遇之门在1978年悄然打开.
历史在此时为招商局选择了一位61岁的老人,他就是后来被称为"蛇口之父"的袁庚.
1978年10月,袁庚赴香港主持工作,成为招商局历史上的第"29任掌门人".
经过调查,袁庚发现从1951年至1978年,招商局的发展一直处于停滞状态,袁庚等人的调查结果也令人心痛:1950年起义时,招商局有13条船,香港船王包玉刚只有2条;而28年之后,包玉刚成了名扬天下的世界船王,其2000万吨的船队纵横四海,而招商局资产总额只有1.3亿港元.
招商局考虑了自己的现实处境:"香港寸土寸金,而招商局又缺乏雄厚的经济实力,国家也没有一分钱的支持,在香港投资发展困难重重."为此,袁庚等人把目光投向了毗邻香港的深圳宝安县,最终选址蛇口.
这就是那个著名的"一笔判两岛"的故事 - 在袁庚带去汇报用的香港简明地图上,李先念用铅笔在南头半岛上画了两条杠,说"就给你这个半岛吧".这几乎是深圳市现在的一半面积,实地面积大约2.14平方公里.1979年7月,中国第一个对外开放的工业区 - 招商局蛇口工业区基础工程正式动工.这意味着,走出政治阴影的中国开始了第一个伟大的社会实验.
此后,招商局开始持续地在港口,码头,修船,金融业方面发展,而在内地的蛇口工业区内,前所未有的经济活力正展现在世人面前.到1992年袁庚离任时,招商局的资产已经从1978年的1.3亿港元迅速膨胀至200亿港元.在这时,已经没有人再怀疑,招商局的"第二次辉煌"已经到来.
在秦晓接任前,江波,刘松金等人先后掌管过招商局.然而他们更像一名救火队员.招商局一直进行着一场艰难的"甩债重组"过程.招商局集团总债务当时仍高达235亿.6港元,净利润仅0.44亿港元.
秦晓的到来,才使招商局这艘巨舰的航向变得清晰起来.
2001年2月26日,秦晓就任招商局董事长一个多月后,召开了漳州会议.漳州会议后,招商局明确了用三年时间重整招商局的目标.在第一轮重组中,招商局基本以区分"核心"与"非核心"为标准,确立了交通基建,金融,地产,物流为四大核心产业.
在核心资产港口方面,从2001年起,招商局先后进行了蛇口集装箱在码头二期和三期5个泊位,妈湾港3个泊位,赤湾港集装箱码头2个泊位的建设,新增吞吐能力800万标准箱.为了完成其港口在整个中国市场的布局,招商局展开了对一些重点港口的渗透.2003年,与青岛市人民政府正式签约投资青岛前湾现代国际港口物流园项目,2003年,招商局正式投资宁波大榭岛码头项目 .最大的手笔在上海港.2004年,招商局集团以55.7亿元的价格成功入股上海国际港务集团,占股30%,成为上港集团的第二大股东.
与此同时,招商局对非核心资产进行了一系列的瘦身,即对不良资产进行售卖.招商局对于不良资产的处置,最典型的一个案例,那就是深安达的故事.
深安达从1995年至1997年之前,不仅未实现过分红,甚至连连亏损,最终被戴上了"ST"的帽子.2000年,招商局旗下的蛇口工业区对深安达进行了重组,以联合重组的名义,将所持有的ST深安达26%的股份转让给深港产学研基地.如今,深安达几经变迁,仍无法摆脱ST的帽子,名称则是ST国农.
这就是招商局重组的一个缩影.深安达的浮沉,既可以反映招商局当初的多元化弊端,又可以见证招商局的财务危机.
如果说,卖掉深安达是剥离不良资产,为现金流出过大的集团"止血",那么推动招商银行上市,出售平安保险股权则是为集团"输血".秦晓的任务并非只是救活招商局那么简单.在止血和输血的步骤完成后,他的任务才刚刚开始.他不仅要让这个垂暮的老牌国企起死回生,更需要让这家企业重新焕发出青春的活力.
至2004年初,招商局经过三年重整,已经变身为一家很特别的大型国企.
于是在2004-2006年新一轮的产业聚焦过程中,在各个产业板块上,招商局的动作更加大刀阔斧,勇猛精进.
在港口业,继2001年开始收购光大,中远,太古,铁行等巨头持有的蛇口港股权外,2004年,招商局国际收购南油集团,取得了深圳妈湾,海星码头的主控权,2004年,招商局国际并购上港集团股权,成功介入外高桥,大小洋山港区;同时在青岛港试水"港区联动",在宁波港投资大榭岛开发,在天津参与东疆港的建设,2007年,招商局国际又以并购方式介入了湛江港的重组.
在金融业,招商银行继2002年上海上市之后,2006年又登陆香港H股;招商证券则于2005年收购招商证券香港有限公司,又联手荷兰银行开展基金业务.
在地产业,2004年蛇口控股更名为招商局地产控股股份有限公司,专注于房地产开发与经营.
招商局主业板块产业的聚焦,既是从发散到收敛的过程,也是从整合到扩张的过程,更是一家大型央企向M形结构靠拢的变形经历.
2007年底,招商局集团实现总资产2171亿元,管理总资产超过1.5万亿元,实现总利润200亿元,在中央企业赢利序列中,已经名列第11位.
2007年11月17日晚,上海东方艺术中心,招商局成立135年音乐会 - 招商局之夜.
此时的招商局旗下控股,参股的上市公司已经达29家之多,这些上市公司在习惯上被称"招商系".
这是一个成熟,稳健,理性的资本谱系.为什么在资本市场上"一股独大","大股东敛财"成为公害,而在招商系上市公司中却闻所未闻?招商局集团也是国企,它是如何克服"大国企病"而进行现代企业制度建设的?
在资本运作上,招商局跟别的企业没有多大区别,可能在实施过程中比较超前.2006年,招商局集团净资产的市值是账面值的3.7倍,如果全部上市,价值会更高,肯定超过4倍,这是市场价值的体现.对于不够规模的,没有竞争力的企业,我们不愿意放到市场上去.招商局集团前任董事长秦晓是这样看待招商系的资本运作的,"对小的企业,我们不一定选择上市."
在"再造招商局"这本书中,秦晓对上市和融资有其独到的见解:"对于上市公司的资本运作,我们优先考虑的是公司本身的需要,最终的目的是给股东带来利益.
招商系的这些良好"资本性格"获得了眼光颇为苛刻的广发证券研究员黄永霖的认同:"招商系的经验表明,好的股权结构,好的董事会,好的职业经理人和好的企业战略是环环相扣的,股权结构是金字塔的塔底,健全的公司治理的基础就是构建优化的相对制衡的股权结构."
招商系的资本运作过程中还有一个值得骄傲的地方,那就是他们打造出一批像招商银行行长马蔚华,中集集团董事长麦伯良这样成功的职业经理人才.
在招商局成立135年酒会上,秦晓表示,将启动为期五年的"新的再造工程",目标是:于2011年将集团的净资产,净利润及收入,在2006年底的基础上再翻一番,相当于再造一个招商局:即2011年,招商局的总资产将达近2000亿元,年利润总额将达到近180亿元.
在新的再造工程提出后,最重要的一个变化就是,提出了竞争力的概念.也就是在这时,招商局集团"新的五年规划"悄然出炉,而规划要义正是,在2008年和未来的一段时期中,要在经济放缓或下滑的周期中实施扩张,即"逆经济周期扩张".
秦晓把控制成本,降低费用列为2008年以至接下来几年工作中最需要给予特别关注的五个问题之一.他认为,成本和费用是生产,经营中最基础的指标,最具挖掘潜力,同时又最容易被忽视.
接下来的发展验证了秦晓的眼光.在他离任之时,招商局提前一年完成了再造一个招商局的目标.