企业如何实现销售额最大化,费用最小化?
稻盛和夫说:经营无非就是按照如何扩大销售额,如何减小费用的问题,一点都不难.他发现"只要实现销售额的最大化和费用开支的最小化,那么两者之差的利润就能最大化".
京瓷和KDDI之所以持续几十年保持高利润,日航空之所以能够从破产迅速成为全球行业盈利冠军,都是按照"销售额最大化,费用最小化"这条异常简单的原则来运营整个企业.
利润是企业经营的永恒话题,企业想要持续获取"高利润",就必须要抓住经营的根本 -  - 如何扩大销售额,减少费用支出,实现用最小的成本获取最大的利润,没有第二条路径可走.
一般而言,若要达到扩大销售额的目标,往往需要付出更多的成本,若掉以轻心就会出现"买得越多,亏得越多"的问题.
稻盛和夫为牢牢把握利润,明确将"销售额最大化,利润最小化"作为企业经营最重要的一条原则,要求全体员工彻底贯彻.
京瓷公司在控制成本的前提下运用多种办法来提高销售,努力实现"销售额最大化,费用最小化".销售额与经费之间的差距,是企业形成收益的基础.在销售提高而成本又能节约的情况下,这个数据就会增大.
因此,为了获取更大的"附加价值",企业必须遵循"销售额最大化,费用最小化"的原则,努力在增加销售额的同时尽最大的努力压缩经费开支,最后得到的单位时间附加值就越接近最大.
企业进行生产经营活动的目的是为了获取销售额,实现盈利.企业在取得销售额的同时,必然要发生相应的费用.
财务会计核算中还有多种追求目的,比如股东价值最大化等.在经营会计下,各小组织简单追求经营的本质就是创造价值,让高层,中层到基层都有一个清晰可见的目标,设置不必过分复杂,人人都能懂的就是"销售额最大化,费用最小化",用以统一整个组织的经营目标.
企业或各独立核算单位发生的交易或事项按其对财务状况等式的影响不同,就单一要素变动对利润影响的情况下,销售额增加会引起利润增加,费用增加会引起利润减少.而在经营会计下销售额和费用之间有互动的逻辑关系,不能孤立地看.
通过销售额与费用的比较,才能确定一定期间的盈利水平,为确定实现的利润,在不考虑营业外的损益(非正常经营损益)的情况下,它们之间的关系公式表示为:销售额-费用=利润
"销售额最大化,费用最小化",思考的是各小组织为了达到计划的结果要如何做,怎么做到?
要想实现利润,就是做到销售额最大化,费用最小化.
费用最小化,不是费用的绝对值最小化,不是叫员工少花钱,而是要把钱花到刀刃上.它能反映出自主经营体是否在用心的经营,每花一块钱能否拿回更多销售额.
所以销售额最大化,其"销售额"是以定价乘以数量或提供服务的价格所决定的,所以定价不单是为了卖东西或拿到订货单,它也是决定经营的关键.即所定价格必须令卖方和买方都满意,需要智慧,创意以及全体伙伴的努力.
定价实际体现企业市场战略意图,利润只是努力经营所带来的结果.
如果一家公司的老板有四个孩子,但是不知道传位给谁,怎么办?让他们在闹市口开一家面点档,一碗面定得高了没人买,定得便宜了可能吃的人多但是还赔本不赚钱.
对经营者来讲也是一样,是利润幅度大一点少卖一点,还是控制利润走薄利多销路线,定位,定价,成本,放多少肉,品质,口味等都是要考量的重要因素,所以一个人能把面馆开好才是真正的老板.
其实这就是回归到了经营的本质,企业的会计必须方便经营者能有效地经营,并从"销售额最大化,费用最小化"的经营原则出发,以此想方设法提高经营效率.
企业经营的目标是追求"销售额最大化,费用最小化,利润最大化".扩大销售额,减少费用支出,需要人才和体制,才能让费用真正地去产生效率.
要实现"销售额最大化,费用最小化."企业必须构建[理念+算盘]的整体经营管理系统,其构建的三部曲为:
①以明确的经营理念为指引,构建经营的战略,经营的原则,这就是"君子爱财,取之有道".即企业经营的定位,解决方向问题.
②构筑以"理念为基础的经营",聚集人才,加速企业做大做强;将大企业化小,各自小集体独立核算,实现全员参与.即大战略,微经营,实现员工的"自主经营".
③导入量化的系统,用经营会计导入量化衡量的标准,做到有据可依,论功行赏.
企业构建了[理念+算盘]整体经营管理系统,各小组织能够自觉地把生产经营中发生的费用视为自己的费用,从而形成自我管理,实现"销售额最大化,费用最小化",每一个决策都应当以此为出发点来考虑,主动降低损耗,努力减少费用支出.生产成本也好,经营费用也好,都能不断地降低.
而按照"销售额最大化,费用最小化"的经营原则,员工只要充分调动自己的智慧和创意,在增加销售额的同时,不断地,彻底削减费用.这一经营原则背后体现出经营的精髓,即经营的无限性,利润的无限性.