时钟能够周而复始,不断前行,是因为它能够沿着圆形表盘,闭环跑动.
企业可以年复一年,成长发展,是因为它可以从供到产,由产到销,再回到供这样环形紧扣,闭环运转.
所有的管理实践都有类似的道理,如果只有始没有终,首尾脱节,没有形成闭环机制,那很可能这个管理实践就会遇到挑战,持久发挥作用的能量就会衰减.
国企中长期激励改革中的员工持股机制,也是同样.
员工持股的闭环,理论上应该分成四个步骤.
第一步是购买环节,第二步是持有环节,第三步是流动环节,第四步是退出环节.
这四个环节前后联系,环环紧扣,只有实现了流动和退出,才能够兑现激励效果,并且让员工持股的蓄水池成为一方活水,持续激发出力量.
从某种程度来说,员工持股的流动和退出,是保障这个重要改革机制持续发挥作用的后半环,作用更加重要,所以在国企改革三年行动要求中,明确提出了建立健全股权流转和退出机制的基本方向.
自从2016年混合所有制企业员工持股和科技型国企股权激励政策正式出台后,不断有国企开展了员工持股或股权激励(我们统一称为"员工持股")工作,可以说不少企业都完成了购买环节和持有环节,进入了持股改革的后半环.在这个时候,一些原先不明显的流转和退出问题,就逐步显现出来.
这个解决对策,需要实行员工持股的国企母公司或者集团公司作为主导者,对于符合一定条件的员工持股股权进行基于市场价格的承接性流转.
具体来说,包括几个组成部分:
1,关键阀值:股权锁定期
在现有政策要求中,对于锁定期内的岗位退出,进行了详细的规定,仍然需要严格按照规定执行.
关键是持股锁定期满之后,也就是员工持股满36个月,股权激励满60个月,如何进行正常流转和股权退出,需要进行实施细节的设计和补充.
所以,艾德权程认为需要股权锁定期作为关键阀值,对于锁定期满之后的流动和退出安排,进行一企一策的实施.
为了保障员工持股股权流动和退出是顺畅可行的,建议在相关政策基础上,由企业的国有股东(或者其他股东),或者国企集团起到主导性作用,在持股协议中明确通过集团公司的相关投资性企业来托底性承接,对于锁定期已过可以流动和退出的股权进行市场化受让.
借鉴其他中长期激励考核模式,对于集团公司或国有股东受让锁定期满员工股权,实行业绩考核和解锁相绑定,约定绩效考核基本指标,达到考核要求的部分和人员,才能将股权进行流转和退出.
在上述第1到第3项机制都到位的情况下,建议企业定期就股权价值进行评估,作为员工股权流转和退出的价格基础,实现价格体系闭环锚定.
这个基本解决方案,有利有弊,利在于国有控股股东(其他控股股东)作为稳定流转退出的承接方,实施容易;同时解决了员工持股在锁定期后如果没有上市的正常流动问题,价格能够同时体现考核和激励效果.
不足之处是定期资产评估的操作复杂性,以及国有股东受让股权后的处置问题,还需要更加进一步的设计.
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