现金是企业一项非常重要的资源,企业有了现金才能采购原材料,才能招聘员工,才能开展经营活动.企业日子过得好还是坏,主要看现金流是否充裕.
一,现金重要还是利润重要?
公司要做大的财务铁三角(创业30个避坑指南之二十二,什么样的企业是好企业?)中,最重要的两个角就是现金和利润.
关于现金和利润的关系,财务管理中有一条思维叫"现金为王",意思是现金与利润相比,现金更加重要.利润相当于面包,而现金相当于空气,没有面包还可以活几天,可是没有空气最多活几分钟,这就是现金和利润的关系.
没有现金,公司发不出工资,资金链断裂,员工离职,公司很可能一下子就面临崩盘.
没有利润,虽然公司当时亏损,却未必会倒闭,也就是说,即使没有利润,只要公司还有现金,就能继续存活.所以,现金比利润更加重要.
[案例]假设张三投资100万元做生意,现金购买原材料就用了70万元,生产加工过程等又花了20万元.最终,这些产品卖了100万元,账期3个月.那么张三是赚了还是赔了?
实际上,很多公司在资金运营的过程中都出现过类似问题.资金问题往往是大问题,公司破产倒闭多数是因为资金链断裂导致的.而公司资金链断裂,又多数是因为老板对资金缺乏管理能力和管理意识导致的,要么投资过猛,要么扩张过快,要么经营不善等,都可能导致公司破产倒闭.
所以,如果企业一开始不注重现金流的管理,不站在财务管理的角度思考现金的运营问题,等到企业真的出现资金问题的时候,就没那么容易解决了.
1,创业期收入重要;取得一定市场资源后,利润重要;任何阶段现金都重要.
2,为了收入而牺牲现金不是正确的选择,除非现金充裕.
市场中常见的企业竞争活动中,挤垮竞争对手最有力的武器就是现金,只要有足够的现金支撑,再通过延长账期,降低利润等方式挤压对手,若对方的现金流不足以支撑,就会被挤垮.
有一家企业规模不是很大,但选的行业好,现金流充足,小日子过得也很不错.后来考虑要上市,如果上市就要做大规模,提高利润.所以企业就调整战略,提高产品售价,延长账期,两年之内销售额就从3亿元上升到15亿元.但延长账期的后果是牺牲了现金流,资金链绷得非常紧,应收账款有7亿~8亿元,面对这个状况,老板都想放弃了,希望能通过被并购盘活,但这样的企业未必有人愿意收购.
3,必要时,可以牺牲利润换取现金.
现金是最重要的.在市场环境不好的情况下,可以选择降低价格,但不赊销,也就是让利不让钱,主要目的是要保持现金流,有钱就能存活,活着才有发展的机会.
4,现金是企业持续经营的最后一道防火墙.
企业经营有三道防火墙,第一道墙是收入,第二道墙是利润,第三道墙是现金.
第一道墙:收入.企业经营要步步为营,一个正常经营的企业,现金流不会一天就断掉.出现问题时,往往先是收入下滑,这时企业的利润会减少.并不是所有企业都能够做到收入年年增长,收入有波动也是正常的.但收入下滑一定是个重要的信号,要引起重视,老板需要做决策,主动进行收缩,砍掉部分成本,进行裁员,以保存实力.
第二道墙:利润.当收入下滑到盈亏平衡点时,如果收入再下滑,企业就会发生亏损.没有利润,企业未必会倒掉,但长期,持续亏损必然导致现金减少.正常经营的企业是有时间反应并做出决策的.
第三道墙:现金.没有了现金,企业就倒掉了.企业的经营现金主要是维持企业正常运转的,不属于老板个人,老板不能轻易挪用.若想对外投资,只能用自由现金进行投资(自由现金是指企业经营产生的,在满足经营再投资需要之后剩余的现金流量),如果抽走企业运营的流动资金,把老企业当作融资平台,一旦新项目没有成功,老企业就会被拖垮.现金为王思维,要求财务人员给管理层每日报送销售额,现金余额信息,做到对资金的实时监控.
现金相当于企业的血液,企业经营活动现金净流入量相当于造血,投资活动现金净流出量相当于献血,筹资活动现金净流入量相当于输血.企业健康的现金流应该是造血+输血>献血.因此企业要平衡好造血,献血,输血之间的关系,保持现金流健康运转.
二,公司不缺钱的7大秘诀
老板一方面要提前做好风险防范,不能因为公司出现问题就导致老板的家庭出现问题;另一方面要树立"以终为始"的思维,公司如果倒闭关门,它会在什么时候以何种形式关门?是资金链断裂吗?如果是因为资金问题,现在应该怎么做才能避免出现资金问题?应该注意什么?做哪些准备?应该学些什么?
一个公司只要不出现下面这七种导致资金短缺的情况,就可永不缺钱.
1,不过度投资
投资分为两类,一类是对外的,如投资各种热门产业或项目;一类是对内的,如购买固定资产,存货等.无论是哪种投资,都需要公司有强大的资金链.
有一个典型的案例,我们前面文章也提过的,著名企业家史玉柱曾经在运营"脑白金"和巨人集团的时候,公司本身的现金流是没有问题的,但是当时因为史玉柱对财务,金融不够熟悉,用大量的资金来盖大厦(投资固定资产),投资过度,资金调度出现问题从而导致崩盘,最终导致了巨人集团的惨败.
但史玉柱先生是个营销奇才,当年因为财务管控出现问题,巨人集团资金链断裂而失败.但他痛定思痛,不断提升和学习,并总结了两大教训:一是再也不盖3层以上的办公楼;二是再也不会和银行等金融机构没有往来(当年银行关系未打通,资金断裂时没能得到银行的资金支持).所以,后来一有多余的现金,他就会购买民生银行的股份,与银行产生强大连接,成为银行的股东.
2,不过度负债
过度负债本身不是问题,不会导致公司资金链断裂.问题是公司过度投资或者在运营过程中因为其他原因大量借债,频繁使用财务杠杆.财务杠杆使用多了,就容易出现问题.银行的政策"狡猾"得很.理论上,银行可以支持"借新债还旧债",不过前提是公司先把旧债还掉,才能借新债.如果有一天公司把欠银行的旧债还了,可是银行却说话不算数,不再借新债给你,那公司的资金链就立刻断裂了.
3,不过度运营
公司的发展可以适当放慢速度,不要一下子增长太快,也不要一下子销售太多产品.有些公司一下子接到一笔大订单,于是就开始迅速地发展,原材料不够就买原材料,生产线不够就买生产线,员工不够就大量招聘......这些都需要资金的投入,而资金的回收需要一定的时间和周期.一旦现金流跟不上要求,公司立马就会陷入资金困境,这就是过度运营导致的.
4,不过度赊销
前面讲"财务扩张战略铁三角"的时候提到过,公司可以通过放宽信用条件进行赊销的方式来扩张.但是赊销的前提条件是公司有足够的现金,而且账上的现金能够支撑公司打赢价格战.
如果公司是被动的,无奈的,在谈判格局中因为自身实力问题而不得不赊销,那么公司最终就会面临资金链断裂的风险.
什么是应收账款?就是赊销,本质上就是通过给客户提供投资和无息贷款的形式来提升公司市场份额的一种行为.
应收账款一笔收不回来,十笔业务白做.也就是说100万元的应收款出现坏账,假如按10%的纯利润计算,要做1000万元的销售收入才能弥补这100万元坏账造成的损失.
5,不过度压货
有些公司没有控制好原材料和产成品,导致仓库大量存货,而存货占用了公司现金.存货就好像是打了捆的钞票放在仓库里,所以存货就等于钞票,聪明的企业家不会把钞票打成捆放在仓库里.
大丰曾经给一家公司做咨询,这家公司有大量的原材料,产成品堆在院子里,两三年没有处理都生锈了,大丰忍不住问这些东西是不是都没有用,老板说这些其实都是有用的.经过盘点,这些堆在院子里的东西竟然也值200多万元,可这200多万元的东西就这样堆在院子里无人问津.这就是存货管理不善导致的结果.
公司存货越多,资金消耗也越多.中小企业一个非常严重的问题就是存货管理失控.有些老板甚至认为存货是"永远无法对清楚账的",大概估算一下就不错了,可见老板们对存货的绝望程度.
6,预防经营不善
有些公司在经营中会出现亏损,亏损本身不会导致资金链断裂,但是亏损时间久了,公司的现金流就会受影响.
如果公司一直亏损,那么这种亏损最终都会以现金的形式来买单.所以,经营不善也是公司缺钱的一个主要原因.
7,资金通道通畅
公司是在缺钱的时候融资,还是在不缺钱的时候融资?公司一旦出现资金断裂,这时再考虑去银行或金融机构融资,是否来得及?并且,如果我们从来没有与金融机构发生过借贷关系,公司的信用从何而来?
什么是讲信用的人?就是"说得出,做得到".也就是说,公司要在资金正常时,不断地借款,还款,再借款,再还款.通过这种方式建立与金融机构的合作关系,打通资金通道,塑造公司的信用,培养公司的再融资能力,公司一旦需要资金,就可以保证资金迅速到位.
当然,还有其他原因,如经济危机,通货膨胀,环保问题等也是公司缺钱的原因,所以也要防范这些问题的产生.要让公司不缺钱,一方面是从内部想办法,另一方面是从外部想办法.
三,怎样提高公司资金效率
公司究竟怎样才能不缺钱?回答这个问题需要掌握一个公式,即现金缺口公式.
现金缺口(运营)周期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数现金缺口或运营周期,即从使用资金购买原材料到实现销售收回资金的时间.公司运营周期短,资产的周转速度快,公司经营效率越高,管理也越好.反之,一切则会相反.下图揭示了公司现金的创造机制.
1,现金效率公式的使用
大丰用一个案例来讲解现金效率公式如何使用.
[案例]A公司要购买原材料,购买之后没有及时把钱付给对方,而是30天后才付款;原材料买过来之后,经过生产,加工,仓储等环节,到最终销售花了60天的时间;把货物发给客户以后过了30天才收到货款.那么,A公司的运营资金周转天数(现金缺口)就是60天.如图所示:
计算方法如下:
应付账款的天数是30,应收账款的天数也是30,存货的天数是60,根据公式:
运营资金周转天数(现金缺口)=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数=60+30-30=60(天)
一年有360天,按照这个周转速度,这家公司的现金一年可以周转6次.
运营资金周转次数或周转率=360天/运营资金周转天数运营资金周转次数或周转率=360/60=6(次)
假设A公司一年的销售额是1.2亿元,在资金一年周转6次的情况下,公司需要的可流动的资金是2000万元.根据公式:
运营资金需求量=年度销售额/运营资金周转次数运营资金需求量=1.2亿元/6=2000(万元)
如果A公司打算明年做到2.4亿元,则需要4000万元的流动资金.根据公式:
运营资金需求量=2.4亿元/6=4000(万元)
所以,当A公司的收入目标是2.4亿元时,A公司只有2000万元的运营资金,那么老板就要考虑如何弥补2000万元(4000万元需求-2000万元已有)的资金缺口.
换句话说,A公司运营资金的需求与销售收入成正比,收入规模越大,需要的周转资金就越多.
如果A公司的目标是2.4亿元,但是无法筹集到4000万元的资金,依然只有2000万元的资金.那么,有三个可以采用的解决办:
(1),另行融资,如股权融资(上市)或债权融资(借款).
(2),降低销售增长速度,"有多少米煮多少饭".根据现有的2000万元资金,将销售收入的规模仍控制在1.2亿元左右.
(3),提高资金的周转效率,周转速度(次数),2.4亿元除以2000万元等于12次,则这家公司明年的资金要周转12次,平均30天周转一次.根据公式:
运营资金需求量=2.4亿元/X次=2000万元,则运营资金周转次数X=12次.
运营资金周转次数12次=360天/运营资金周转天数Y天,则运营资金周转天数Y天=30天.
2,提高公司资金效率的三个方法
提高公司资金的效率(缩短运营资金周转天数)有三种方法:
第一,尽一切可能降低存货余额,缩短存货周转天数;
第二,尽一切可能延长应付账款周转天数,但不要伤害公司的信用,诚信是公司经营的基础,没有诚信的公司终将会被市场淘汰;
第三,尽一切可能减少应收账款的周转天数.
只有减少存货周转天数,减少应收账款周转天数,延长应付账款周转天数,才可以提高公司的资金周转率.
[案例]国内有一家生产奶粉的公司,有200多名经销商,这些经销商最开始蹬着三轮车起家,慢慢发展壮大,现在一年的销售额约为2亿~3亿元,都成了亿万富翁.虽然经销商们赚到了钱却觉得自己不够幸福,想要转行.奶粉做得这么好,为什么还要转行呢?
经销商们说,他们把奶粉从厂家提出来卖掉,中间需要30天左右的时间,而且要提前打款;然后把奶粉送到商场,超市等地方,等商场,超市把钱结算回来,谈合同的时候规定30天或60天付款,但实际上都要花90天才能拿到货款.
这样算起来,商场,超市给经销商的钱推迟90天,经销商给厂家的钱提前20天,再加上中间存货周转的30天,来来回回相当于用140天的时间周转.一个经销商平均每天卖50万元的奶粉,那么他的账上需要7000万元的资金才能把整个流程运转起来.
如果要把营业额提升到100万元,经销商需要有1.4亿元的资金,这是一个普通的公司很难实现资金的大幅度增长,也就是说,资金的增长速度跟不上销售的增长速度.表面上看经销商销售量增加了,好像赚了钱,可实际上,他们的钱全都变成了货,变成了账款,变成了欠条,唯独见不到钱.所以很多经销商就把营业额维持在50万,不再增长.
经销商的业绩不增长,对公司来说是件不利的事情.现实中,厂家把资金压力转给了经销商,经销商账面上的资金不够,不能去厂家进货,反而制约了厂家的收入增长,这样的行业不是一个好的行业.其实还有很多类似的行业,如汽车4S店,厂家把资金压力转给了4S店.
但有一种类金融公司跟上述案例正好相反,自己不用垫付资金,还占用别人的资金.
[案例]像国美,苏宁这样的公司,他们采用"供应商管理库存"的方法,也叫"零库存",就是所有的存货都不是公司自己的,而是供应商的.只有当公司把货物卖出去了,才算公司的.即使是摆在其货架上的商品,也不是他们自己的,而是供应商的.国美,苏宁不但不付钱,还会收供应商的货架费,进店费等.
顾客去国美,苏宁这类店铺买东西的时候,从来没有赊账行为,所以对于公司来说,应收账款的天数为0.但公司给厂家的结算往往在销售之后的90天.这样算下来,国美或苏宁卖一台5000元的彩电,这5000元就在自己的口袋里装90天,如果一年要做1200亿元的营业额,按照90天的周转天数计算,需要周转4次,再用1200亿元除以4,等于300亿元,但这300亿元不是负的,而是正的.这意味着国美,苏宁在运转的过程中不但不需要运转资金,反而口袋里多了300多亿元.
曾经的苏宁,国美是中国最具社会影响力的企业,张近东,黄光裕被称之为一个时代最优秀的企业家,也并不为过.
但随着时代发展,互联网电商逐步崛起,实体市场生存的空间被挤压,更尴尬的是,国美和苏宁既做不了消费品牌,也不是创新型的零售平台,传统的业务模式决定了两家企业早已经失去了成长性,却又无法像其他行业的成熟企业一样,获得比较稳定的利润水平.在这种局面下,即便是苏宁,国美想融资,两家公司稀薄的利润,难看的财务数据及停滞的成长性,也很难让资本看得上.经营决策失误,资金链断裂导致国美,苏宁在2022年12月的时候,不约而同地宣告破产.
就算现金流充裕的企业(如曾经的国美,苏宁),也应重视现金流管控,储备好充足的子弹,随时根据市场的变化做好调整,才能避免被时代淘汰.
下面是现金管控落地工具中的一种"资金动态预测表",可参考使用.