伴随改革三年行动主体任务基本完成,国企改革的决心,力度,范围,深度,精准性和实效性将持续提升.未来改革行动将逐步向下属企业,地方国企等不断推进.通过构建创新且适配的发展机制,发挥更大的管理效能,是值得深入思考的重要课题.
本期安永结合对国企改革的持续观察,结合服务市场化程度较高国企的经验,围绕国企提高核心竞争力和增强核心功能,实现做强做优做大国有资本和国有企业的目标,深入探寻国资转型之道.
一,与时俱进,均衡发展
通过关注并强化企业的组织竞争力,创新力,影响力与抗风险能力,建立均衡的组织核心能力体系,明确基于战略导向的各阶段改革发展要务,实现企业由"做大做强"向"做强做优"的转变.
在"对标世界一流" "国企改革三年行动"的要求中,应持续关注现阶段组织管理与未来规划,内部与外部,业务发展与合规风控的综合性视角.在响应国家战略部署与宏观发展形势下,国资企业应深入推进各项改革措施落地落实,通过探寻各阶段改革任务重点,难点,明确关键工作领域.
建立从经营战略,组织架构,授权体系到精益管理,绩效考核,薪酬激励等管理机制的整体解决方案,对管理变革进行全面考量,全盘规划,细化各项任务,确保各阶段改革任务平稳推进与落地.
二,精准定位,模式优化
精准定位:根据内外部环境不断优化组织管控模式,逐层明晰组织定位与权责边界,优化各级授权清单,助力企业市场化经营机制提质增效.
当企业规模扩大,层级增多时,国企总部在战略规划,组织定位,所属/参股企业管理及经营决策上易存在机构职责与管理边界不清晰等问题.随着"国务院国资委授权放权清单"印发,国资委牵头落实向管资本的转变,地方国企逐步推进,促使国企总部成为"资本层",其二级单位通常成为"资产层"或"经营层",这将从根本上清晰划分不同层级的功能定位与责任重点.
我们观察到,国企越来越关注基于功能定位来优化权责体系建设,建立"一级强,二级优,三级专"的组织架构,完善两级总部关键事项权责指引.基于授权清单,逐层明晰组织定位,优化集团总部与下属单位在经营,投融资等方面的决策授权机制,扩大经营自主权限,建立动态调整的自主决策机制,促进企业经营管理进一步提质增效.
模式优化:管控模式因地制宜,通过深入分析,总结不同管控模式的差异化特点与适用情形,结合协同发展的管理机制,构建创新集约型组织管控模式.
组织管控模式不同,将对集团创造价值方式,总部所需核心能力,管理领域重要性产生影响.对于业务相关性高,主业较聚焦的企业,通常更倾向于集权管理,以提升管理的效率及质量,减少职能重复建设的浪费;而对于多条业务线并举,或产业链延伸的企业,更加倾向于分权管理,加强总部在战略规划及财务管控方面的能力,同时加强分中心的专业经营能力.
三,技术赋能,制度创新
二十大报告关于国企改革的重要任务之一即国有企业创新实力须显著提升.企业想要获得持续性发展须同时重视技术与制度两者的创新,重制度轻技术会使得企业在产品设计,生产方式,经营管理等难以适应市场需求的趋势,面临发展窘境;重技术轻制度会使得企业经营中较难良性发展,无法适应市场及业务布局更新的步伐,PDCA循环管理受阻,不断面临各种低效管理挑战.
我们观察到,现阶段国有企业以数字化转型为抓手,以提升创新能力为目标,在共享集约,业务运营,业财融合,监督评价等方面加大投入,加强信息化与数字化能力,提升企业内部流程再造,管理模式创新,组织架构变革,产业生态重塑,有效推进企业数字化变革与创新进程.
国有企业在落实科技创新改革任务,完善科技创新体系进程中,须突出实用实效强化制度保障,推动制度创新与技术创新协同发展,相辅相成.
制度创新:拓展和丰富现代企业制度的内涵与外延,创新各种机制,构建引领企业技术创新,推动制度建设变革落地.
注重企业制度创新与技术创新间协同互动.首先,制度创新应为技术创新提供管理保障.因技术创新具有高风险性与高收益性的特点,在鼓励创新与探索充分调动企业员工的创新意识和创新精神时,应对技术创新在合理范围内给予充足空间,并建立失败容错机制.这要求企业在制度上须对技术创新进行规范和约束,减少失败或不符合实际的创新;其次,对于高收益性的创新项目,须明确公平公正的制度管理规范,依员工个人贡献大小建立合理分配机制,建立鼓励技术创新的制度.例如,科学的收入分配机制,对技术创新进行奖励,风险管理和责任界定等.
以制度创新引领技术变革发展,强化企业经营管理,产品创新,人才储备,科研合作.一是建立约束和监督机制,保障技术创新在适当范围内进行;二是定期评估风险,保证技术创新在合理有序的范围内施行;三是建立公正,合理,有效的人才队伍培训选拔机制.人才是技术创新的关键,如何选拔人才亦是企业制度革新的重点,以助企业增强高质量人才储备能力,提升创新管理队伍保障.四是确立技术开发部门的地位,在资金,资源,人才方面给予支持.五是加强跨部门跨组织跨领域合作,实现资源,人才的流动与共享.建立企业与高校组织,科研单位进行合作,充分利用各方优势,实现资源集约,协同创新.
四,专业分工,组织高效
在强调专业分工的基础上,企业推进建设扁平化,有机化组织,是对原有组织模式的根本性变革,并非等同于简单的减少管理层次或者合并职能部门.在建设高效组织过程中,国企需要较为彻底的重构组织与职能,重塑专业分工,调整层级关系,推动员工的主观能动性,实现组织纵向层级精简,横向自主协同,加速组织管理由多层级向轻薄化,网络化,生态化转变.
基于企业不同的组织管控模式,结合各类工作事项核心内容,深入分析各层级各部门的管理与业务职能,推进部门职能与职责体系的精细化规划,做到"因事设岗,因岗行权"."扁"是纵向的,"平"是横向的.按"横向共享"的思维,打破横向组织边界,在"扁"上发力的同时,在"平"上深化,将原来分散在各部门,各单位的共性职责,流程以及业务,集成到一个平台上,实现全通道无边界管理.
在企业组织结构设计和创新过程中,应持续增强企业人才科学思维能力,创新提效能力,风险管控能力,统筹协调能力,专业经营能力,推动人才结构从金字塔型向纺锤型转变.
夯实基础,体系协同:建立企业战略落地和业务发展相适应的考核评价体系,设计科学合理且匹配业务管理的考核指标,高效完备的评价工作机制,是国资转型落地的重要内容.
对国企而言,三项制度改革推进落实的难点,在于与绩效管理的科学性,系统性深度关联.构建与企业战略落地和业务发展需求相适应,与管控规划和管理架构相匹配的管理能力评价体系,是未来国企绩效管理创新与转型的重点课题.
健全考核评价体系.通过引导国企核心部门,关键岗位人才,关键流程数据等要素发挥管理叠加效应,持续发挥数据融通作用,深化数据联动和信息共享的考评机制,以数据流带动信息流,技术流,资金流,人才流,加快建设企业数智化管理能力评价体系.
科学设计评价指标.建议分类,分级制定评价标准,评价方式和分值权重,根据企业下属各成员单位经营规模,业务特点等设置不同基础系数或差异化评价指标,对关键流程和重点企业等,予以评价分值或权重倾斜.
完善评价工作机制.结合企业数值化发展进程,结合重点领域,重要环节和关键岗位职责要求,构建场景化,动态化智能考核评价管理平台,监控考核评价全过程,及时优化完善考核评价体系.
结语顺应数字经济时代潮流,实现转型升级是国企当前的重要课题,国企应对标世界一流领先实践,创新管理机制,激发组织活力,通过明确战略导向,推进组织管控,业财融合,人才培育,绩效管理等机制的系统性重塑,创新现代企业制度,持续优化经营管理体系,确保企业高质量发展,在市场化经营道路上稳健前行.
本文是为提供一般信息的用途所撰写,并非旨在成为可依赖的会计,税务,法律或其他专业意见.请向您的顾问获取具体意见.