要注重在合规管理中行长的角色定位问题 作者:熊树忾 熊之华 文章来源:政策金融网 点击数: 随着金融改革的不断深入,银行的行长有的已经在扮演着总经理的角色,有的也即将进入完全企业化经营的角色中.银行的行政管理,一般是指对人,财,物等重大事项的管理;业务管理则专指信贷和财务管理,在大多数情况下指的是对信贷业务的管理.要保证行政管理与业务管理协调运行,就要界定各自的管理范围,廓清各自的职责,理顺二者之间的关系.一直以来,银行的各级领导班子,总是沿用着一正多副的管理模式.在行长的领导下,有多个分管业务的,分管政工的以及分管其它方面的副行长.随着金融改革的不断深入,银行的管理模式也应该有所创新.应该组建由行政管理,业务管理,纪律管理,民主管理等方面的领导组建的"四位一体"的领导班子.在这样的一个班子里,行长负责全面管理,不同资历的业务经理则负责同级的业务管理,纪检组长或者纪委书记负责纪律监督,工会主席负责民主监督.这种管理模式更有利于银行业由官僚机构向企业实体过渡,能最大限度地减少或者避免领导层之间的相互磨擦,可以使不同的领导职能发挥其最大的能量.建立了新管理体制之后,还要明确各自的职责.一方面,要确定各级行行长的人选并明确其责任.上级行在组建下级行领导班子时,一定要积极,慎重,用心地挑选和培养一把手.所谓积极,就是不能求全则备,不能等这个人一点儿缺点也没有了再用,而是要在其没有大的原则问题的前提下,大胆地予以启用;所谓慎重,就是不能凭领导者的印象或者好恶去用人,不能因为你喜欢某个人而予以重用,也不能因为你对某人有成见而将其打入十层地狱,必须经过严格的组织程序,考核,考试,考察和任用干部;所谓用心,就是对已经选拔上了的干部,要予以密切的关注,发现了他们的缺点和错误,要及时纠正,对于情节比较严重的,要给予必要的组织处分.一把手的行为不合规将会给银行带来巨大的损失.因此,要建立干部进入和退出制度,打破现有的干部能上不能下的管理机制.对于犯有错误的干部,不能采取平调或者挪一个地方继续为官,对犯有错误但又够不上撤职处分的各级行长,为什么就不能降职降级使用呢?对于政绩突出者可以提升,对于无德无能的庸人也要能下降才符合干部使用原则.在银行管理中,不仅要选好人,还要用好人,要明确界定各级行长的职责.在新的班子组合中,行长应该担负起哪些责任呢?行长的责任是确定全行长期以及阶段性的业务发展规划,全年的业务经营目标,同级以及中层管理人员的任务和责任,布置和检查任务的实施进展,参与重大业务或者项目的洽谈,决策,分解和疏理工作.行长可以帮助班子成员解决工作中的一些疑难问题,但不宜过多地干预被领导者的工作.另一方面,要明确业务经理的责任.无论是资深业务经理,高级业务经理,还是业务经理,均必须通过严格的业务考试和组织考核才能进入该职位级别,而不能凭着其资格套取这个职位.即使取得了相应资格的,也应该每隔几年进行一次考试,对于业绩突出,考试成绩优异的,可以保留或者晋升,对于不合格的,则应该降级使用.不同职级的业务经理,对同级银行的贷款发放有着决策权.同时负有对贷前调查,贷时审查和贷后检查的责任.对贷款程序的设计,变更和管理负有责任.对客户的拓展,营销和维护负有责任.对于同级客户业务部主任及其业务人员的日常工作负有领导和管理责任.业务经理必须接受同级行长的领导,但不能推卸业务管理责任.在政策金融系统,基本上是由各级行的行长兼任党委或者支部书记.这种管理模式的好处是便于行长集中管理,临机决断,给予了一把手足够的权力;其缺点是,由于权力过于集中,也容易出现领导者滥用权力,独断专行,贪污腐化等方面的问题发生.在这个问题上,各级行的一把手,要坚持民主集中制的原则,多倾听班子中其他成员以及来自各方面的不同意见,既要广泛采纳别人的意见,又不能偏听偏信;既要在一些重大问题上把好关,又不能事必躬亲;既要纠正班子成员中的一些不良行为,又要放手让他们发挥各自的长处.只有这样,才能让班子成员心情舒畅地投入到各自的工作中去.领导班子中的各专职领导者则应该主动地为行长排忧解难,既要热情认真地做好自己的本职工作,又不越权越位;既遵循一定的政策原则,又能创造性地开展工作;既要尽职尽责,又要勇于承担责任.班子成员之间配合得好不好,关键在于一把手会不会用人.俗话说:"金无足赤,人无完人".每个人都不可能是十全十美的,总会有这样或者那样的缺点和不足,在用人过程中,要扬其长,避其短;多关心,少指责;尽可能地为他们提供更多的施展各自才干的机会,而决不能忌贤妒能,做一些亲者痛,仇者快的事. 行长以一个什么样的角色参与到合规管理活动中来,直接关系到合规管理能不能按照设定的规划,实现预期的目标.因此,我们要把合规管理与农业发展银行的机制体制改革有机地结合起来,力促各级行的行长加快转换角色的步伐,通过合规管理,促进银行的改革和发展.