"企业家都是两栖动物,既生活在当前,也生活在未来.他们不能满足于当下的繁荣,必须尝试穿透迷雾,不断为企业探索未来的道路,让企业实现可持续的增长."一位学者说.
近来平安在医疗领域动作频频.5月9日中国平安发布"平安臻颐年"康养品牌及首个高端产品线"颐年城",通过"金融+医疗+康养"结合的模式,布局康养产业.无独有偶,4月30日晚上,北大方正重整方案的细节最终敲定:中国平安官宣旗下子公司平安人寿将代表集团参与本次重整,平安人寿将以370.5亿 - 507.5亿元对价受让新方正集团51.1% - 70%的股权.业内人士分析,对于平安来说,收购方正会为其补齐一块巨大的医疗拼图.而这块拼图,也将助推平安成为中国版的"联合健康".
这正印证了马明哲在2020年中国平安年度报告董事长致辞中所说的,"战略创新上,积极部署未来,金融是平安的现在时,医疗是平安的未来时.我们将从医疗管理机构,用户,服务方,支付方,科技五方面加速构建医疗生态闭环,助力'健康中国'建设".
作为一名有前瞻力的企业家,为企业寻找未来的方向,从而确保企业长期可持续发展,已经成为了马明哲不懈的追求.就像马明哲在年报发布会所说的,"平安希望展现给所有股东和社会一个长期可持续增长的公司.除了2020年以外,过去20年,平安都保持了利润20%的平均增长.2020年是平安成立32年之后的调整的年度,就如跑马拉松,跑了一段时间之后,发觉姿势不对,稍微放慢一点,调整步伐,重新训练好体能,再开始另一项马拉松的长期赛道".
那么如何部署未来?马明哲认为,平安除了要把传统金融业务做深,做透,做出差异化的商业模式和竞争模式来,最重要的是为未来部署更多新的增长点.
事实上,当前,新金融,科技以及与金融紧密相关的医疗行业,都是围绕平安的战略核心提前布局的.
"第二曲线:跨越"S型曲线"的二次增长"一书中,管理哲学之父查尔斯·汉迪指出,一切事物的发展都逃不开S型曲线("第一曲线").如果组织和企业能在第一曲线到达巅峰之前,找到带领企业二次腾飞的"第二曲线",并且第二曲线必须在第一曲线达到顶点前开始增长,弥补第二曲线投入初期的资源(金钱,时间和精力)消耗,那么企业永续增长的愿景就能实现.
正如一位企业家所说,在这个巨变的年代,今天多么兴旺的业务,都会走向暗淡.要实现企业永续发展,领导者只能保持强大的危机感,在风平浪静之时,仍然寻找通往未来的诺亚方舟.
在平安这三十多年来的发展中,马明哲始终在寻找并引领平安不断跨越新增长曲线.他在2008年平安年报中提出,希望平安成为"中国领先的个人综合金融服务提供商",在此前后,整个平安开展了轰轰烈烈的综合金融改革,马明哲称之为"万佛朝综".而当时平安的寿险业务也处于高速增长时期,综合金融似乎是个遥远的命题.2014年前后,当平安正在收获综合金融带来的红利时,马明哲又开始新的改革,决然拥抱"互联网+",做"金融+生态"战略探索.2017年,平安确定科技驱动战略,渐渐演变为"金融+科技"与"金融+生态".
2019年到2020年,马明哲又率先在行业内开展了寿险改革.马明哲在公开信中指出,平安寿险要建立真正长期可持续的健康增长平台,核心是贯彻"渠道+产品"的双轮驱动策略,打造数字寿险.
一直到最近,马明哲提出做有温度的金融,有温度的服务,打造医疗生态圈.他都在为平安的未来谋篇布局.
而这很大程度上来自于马明哲的危机感."集团内部来说,即使是业绩好的公司领导也常会受到各种鞭策,集团领导会问现在形成的技术能力是否能够持续,是否会有一些跨界者忽然间闯进来,把整个行业的竞争逻辑颠覆掉.这给平安的管理层巨大的压力,大家都需要思考什么是我们的护城河,这个护城河是否足够深."一位平安高管曾经说.
即使如此,马明哲仍然觉得自己没有看清楚的太多,也担心平安错过战略机会而失去未来.2020年马明哲辞任中国平安CEO,继续担任董事长.此时马明哲的角色进一步转换,从具体经营中剥离,专注于公司的战略发展与创新,人才培养,文化建设,继续发挥核心领导作用.作为平安的头雁,马明哲正逐步聚焦于引领雁阵飞行方向这一使命.
走出经营事务羁绊后,马明哲可以引领团队探索创新的模式,项目,寻找未来之路.虽然在此之前,马明哲已经逐渐淡出具体经营管理,集中把控战略方向,但是在平安的一个个战略级项目中,马明哲依然冲在前面,从智慧城市到寿险改革等等莫不如此."我主要负责从0到1的创新,从1到N就交给团队去做.平安从无到有,从产险到寿险,到信托,证券,到陆金所,平安健康APP,金融壹账通等30多家子公司,每一个新模式出来,想明白后就开始找团队,推一把,扶上马,然后我再开始下一个0到1."他说.
对于马明哲而言,要把握未来,不仅仅是战略的问题,还是组织能力的问题.如何打造一个敏捷,能够迅速迭代,灵活响应的组织体系,也是他多年来一直关注和努力的方向.平安没有将面向未来的科技项目放到传统的银行保险部门,而是独立成立了科技业务群,直接置于联席CEO陈心颖的负责之下,避免了原有业务对于新业务的羁绊,又让新业务有组织高层的强有力支持.
平安在发展新业务时,并没有押注到几个固定的生态项目,而是采取雁阵模式.管理层鼓励员工做几十个生态项目,投入市场,按照客户反馈,迅速迭代,让这些雁飞起来.再根据市场效果,用户增长情况,通过内部竞争机制,动态淘汰劣雁.而对于良雁,谁做大就给谁资源.往往一旦某个创新项目成功,就得到迅速扩展.
平安联席CEO陈心颖曾在接受采访时直言,2011年平安对互联网金融处于摸索阶段,第一批孵化的机构如陆金所,壹账通,万里通于彼时诞生.第二阶段是2013-2014年,集团鼓励多家公司的团队"野蛮生长",各自摸索出最佳模式.第三阶段是2015年后,平安集团对各业务集群之间进行整合兼并,以确保互联网板块可以发挥最大价值.这种组织设置能够确保有生命力的未来项目脱颖而出.
未来项目的发展需要强有力的赋能.平安的组织结构中,还设置了共享平台,包括平安科技,平安数据科技,平安渠道发展,平安金融科技,它们形成强有力的科技与渠道支持平台.所有这一切都为新业务的开辟提供了强大后盾.
多年来,平安执委会曾经一直采用"执行官+矩阵"集体决策机制和模式.2018年,中国平安增设三个联席CEO,进一步强化"执行官+矩阵"集体决策机制.完成从集团到客户的"条线"式结构的整合,从而加强对业务条线的分类和管理.强化了新业务与传统业务的协同发展,从而形成良性互动,面向客户打造更为强大生态圈.并进一步保证了平安这座巨舰在数万亿规模之后,还能在效率,发展与稳定中取得平衡.
组织能力不仅仅在于组织结构之中,还在于员工的心智模式之中.企业转型难的关键点就在于组织的心智模式.能够在组织心智层面实现自我突破的企业少之又少,但一旦突破便会迎来天翻地覆的全新局面.
为了改变员工的心智模式,马明哲不断通过公开信,内部信等方式和员工交流.就在壹钱包上线前,马明哲给平安寿险全体业务同仁写了一封名为"科技,让我们插上腾飞的翅膀".1999年1月召开的系统会上,马明哲引用沃顿商学院一位教授的话说:"未来的保险业将经历重大的结构重组,金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争,将使得保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中."2010年他在平安内部警告称"互联网浪潮下金融产业不变即死".2020年公开信中,马明哲指出:"改革就是平安目前最大的历史任务和奋斗方向,我们要坚定改革信念与路径不动摇,以高度的使命感与责任感,迎难而上,直面挑战."所有这些都对员工观念的改变,探索未来信心建立起到了巨大推动作用.
"即使是最强大的公司,如果没有为迎接未来做好充分的准备,也一定会陷入巨大的麻烦之中.企业必须保持好奇之心,像水手一般无畏地向未知海域探索."马明哲坚信这一点.