吴敏,1954年5月出生,1978年毕业于北京外国语学院,入职于原中国人民保险公司计划财务部,后调入再保处.1986年起任再保部分出业务处副处长,处长;1996年中保再成立后,历任办公室副主任(主持工作),稽核审计部总经理,国际业务部总经理,存续部总经理等职.2009年5月退休.
问:吴总,您在文革期间就读了大学,当时是推荐选拔入学么?毕业后是如何与再保险结缘的?
吴敏:1974年我从知青中被选拔出来上大学,在北京外国语学院读英语专业,毕业后分配到当时国家财政部下属的中国人民保险公司(当时还是银行外事片的一个处级编制).那时保险业务并没有恢复,国外业务也鲜有涉及.入职之前,我对保险没有任何概念,因为文革期间国家有关保险的业务几乎全部停办,只保留了一部分国际分保业务.
初入保险行业时,我在计划财务部做分保业务的统计工作,学到了很多东西,为今后从事再保险业务工作打下一个很好的基础.1979年保险业务恢复之后,公司为了让这批年轻人充实经济方面的知识,把我们派到五道口金融学院学习了一年,专攻银行学,货币统计学和保险.从那时起我才开始系统地学习有关保险和再保险的理论知识.
1980年,随着国家的改革开放,国外业务的分保业务量在不断地加大,原来再保部门负责分出业务的人手明显不足,1982年我从计财部调到再保处,开始的时候是做分出合同,后来做财产险的临时分保项目,再后来就做交换业务,即通过我们保费的分出,换回一些对等的国外业务,以保证外币的收支相对平衡.
问:改革开放初期,再保险对国家经济发展建设起到什么作用,请您给我们介绍下.
吴敏:当时国家计划经济之外的保障都是由保险公司承担的,而再保险的首要职责是为直保业务提供保障,为直接保险扩大承保能力;同时,作为国家对外开放的窗口,再保险要与国际接轨,了解国际市场的变化和做法;另外,通过再保险途径我们也为公司的人才到国外培训和学习开辟了通道.
再保处当时是人保公司除了营业部之外第二大的业务部门,有五六十人,包括分出,分入,综合和财务几个科室,部门领导是朱元仁.我们这些人非常热爱再保险这项工作,因为再保险是非常有知识含量的人才密集型行业,我们所接触到的也都是专业的人才.当时带我的师傅说:我们做再保业务,所代表的不仅是自己或者这个部门,而且是整个公司乃至国家;因为我们当时是国家唯一的再保险窗口,也是中国改革开放的一个窗口,所以,大家做业务的时候都抱着为公司做好业务,为国家争光的想法.
问:请问您最开始做对外业务的时候顺利吗?遇到什么困难和问题了吗?
吴敏:当时中国市场刚刚开放,对外的业务量尽管不是很大,但都是优质的业务,很多是外资在中国投资的项目,各方面的管理都比较好.所以在做业务的时候无论是以临分形式还是以合同形式分出,基本都比较顺利.
我们当时的问题不在于业务本身,而在于管理方面的欠缺.当时,电脑系统没有上线,全部业务单据靠手工登录,直接保险在做业务的时候,有些业务的出单是各个省市分公司,数据不能及时汇总,不能准确统计,有时就不能及时解答外方的问题.
比如说财产险,在做分出的时候客户会问我们责任累积到底有多大.而责任累积不是说财产险最高限额是1000万美元,而是财产险下面还分很多不同的险种,例如机损险,利润损失险,综合责任险等,一个保单下面可能都会有责任累积,我们现场出单的同事没有这个概念,只填写一个险限额,我们必须询问解释,否则,就无法解答客户的问题.还有一点就是组成合同的问题,随着业务量的发展,临分业务已经满足不了业务发展的需要,于是就要组织一些合同,而在组织合同的过程中,数据的收集也是很大的问题.
问:您在做分保业务时,遇到过什么重大的赔付案件吗?给我们分享一下吧.
吴敏:1990年,三架飞机在广州白云机场还未起飞就发生了碰撞,三架飞机全部受损.这三架飞机都是人保承保的,我们再保部对外分保.当时我们分保时出现了一个失误,就是该业务10月1日合同起期,而这个损失发生在10月2日,但在国庆期间经办的人员还没有完全确认合同,这就相当于分保业务的合同没有签成,因此这项业务很可能会被客户拒绝.当时公司就组织了领导带队到伦敦去做工作,最后我们以公司的强大信誉及在市场上的发展前景和潜力作为条件,成功说服了那家外国公司.
中国人有句话叫患难见真情,如果能在患难中帮别人一把,渡过难关后人家肯定会铭记于心.其实就当时的情况看,从技术角度讲,那家外国公司完全有理由拒绝,但是最后还是被成功说服了.沈喜忠同志回来后与我们描述了这个谈判过程,我也确实挺感动的,感觉那时候中国在国际市场上很有信誉和说服力.
问:您后来去英国学习先进的再保险业务,请给我们讲讲这段进修的经历吧.
吴敏:1992年,我被人保派到伦敦进修,到一些国外的大公司学习.当时公司领导有两个想法:一是要培养国内国外两栖的业务人才;二是要去学习超赔业务的组织和构成.
回想在国外学习的过程,让我特别感动的是在当地非常受欢迎和受重视.通常来讲,外国公司的门禁很严格,进门需要登记,我当时想去一家外国公司请教问题,前台人员就会拿起电话说"人保的吴女士来找你",而对方都会派秘书亲自来接.当时我只是个副处级,但是外国公司会认为我是代表人保做分出业务的,所以基本都不用预约,只是打个电话就可以了.得益于国家的力量和我们公司在国际市场上的良好品牌和影响,我在国外学习时感觉非常受尊重,所以我那时候特别骄傲,也对工作充满激情.
问:1996年中保再开始独立经营,作为亲历者,请您与我们分享一下对这段历史的记忆.
吴敏:1996年原中国人民保险公司改制为中国人民保险(集团)公司,下设中保财,中保寿和中保再三家子公司.当时中保集团还存在,而这三家公司都属于中保集团的专业子公司,分业经营.
中保集团分家时有文件明确规定,所有与再保险相关的业务和国内分出业务都应该由中保再对外办理分保和管理.但是,中保财,中保再和中保寿成为不同的利益体之后,兄弟公司认为再保险业务对他们来说也是一个很好的对外窗口,自己也能够掌控,所以就不想把这部分业务权限交给再保公司.当时我是做分出业务的,可是人保把分出权收回之后,我们就必须转变职能,转变观念.如果我们不转变观念,不改变自己的职能定位,我们就会面临着被闲置起来的困境.
当时的分出业务部聚集了再保公司一批优秀的年轻人,包括一些比较尖端的业务骨干,而且大部分都是自己培养的涉外干部.针对这种困境,公司召开了多次会议,也做了相关研究.后来大部分同事转变了观念,开始寻找新的市场机会.我们主动与兄弟公司分享分出业务上的成熟经验,我曾抽出一个月时间到中保财,全职地帮助新成立的再保部门的年轻人.我们当时想法是:与其让外国公司去帮助他们,还不如我们自己去帮,这样就能建立良好的人际往来和业务关系,而且我们的一些业务方面的思路和做法可以在市场传递下去,这对双方不失为一件好事.
问:请问在成立初期,中保再在拓展业务方面有哪些措施?
吴敏:第一个举措就是要面向市场,调整心态,调整结构,争取广泛涉及国内国外业务,所以当时分出业务部更改为国内业务部,后来又改为财产险部.经过调整确定了公司和各职能部门的市场定位.
第二个举措是成立寿险部.当时市场上已经出现了几家寿险公司,特别是1996年以后,新华,泰康陆续成立后,人身保险的主体增多,因此公司确定了要利用国内业务和国外业务积极拓展寿险市场的方针,这也是公司在组织架构上的一个调整.
第三个举措是观念的转变.当时再保公司不仅仅是在机构上改名,还在观念和用人上都有所改变.当时财险部采取了竞聘上岗的方式确定总经理的人选,这也成为公司改革的重要措施.
第四个举措就是成立分公司.1999年凯时体育app公司成立后,为了更好地开拓市场,在深圳和上海成立了两个分公司,实际是大区业务管理.成立分公司是为了更好地直接服务于再保险接受人,给他们提供面对面的服务.建立分公司是中再转型后一个很重要的举措,在组织架构,人员的聘用和机构设置等方面都做出很大的调整.
再保险的特点是世界性的,不管在国内还是国外,都会受到国际市场波动的影响.它和股票市场一样,当处于买方市场的时候,就对买方有利,而市场到低谷的时候就对卖方有利.因此,做再保险业务就需要我们随时根据市场波动来调整定位和经营策略,我们的思想很开放,紧跟形势.
问:请问您对中再的发展和中再人有什么期待和寄语?
吴敏:现在公司发展得很好,实力在不断地加强,队伍也在不断地扩大,人员都充满了活力.我认为中再应该在与国际市场接轨和技术两方面下更大的功夫.当前中再在向国际化发展方面取得了很大进展,未来还需要不断努力,向更加专业化的领域迈进.从国际上来看,很多德国,英国和法国的再保险公司非常注重深耕专业化,对整个再保险领域的发展有清晰的了解,也都有一批具有几十年工作经验的带头人.因此,中再在发展过程中也需要培养一批懂专业,热爱岗位并且能够在业务领域执着钻研的人才.
我从1978年开始做再保险业务,几十年来,我做过国内业务也做过国外业务,做过分出业务也做过分入业务;从承保到理赔,从分公司到总公司,都是一线岗位.无论在哪个岗位上我都一丝不苟地努力工作,认真把关,以"匠人"的精神要求自己,影响身边的同事,一步一个脚印地在再保险事业前行的大路上行走了三十多年,我无怨无悔.我希望中再集团能够不断发展壮大,在资金实力和人才培养方面能够更上一层楼,衷心希望中再集团能够成为一家百年老店.