本文字数6603,预计阅读时间10分钟.
阅读使人充实,分享使人愉悦.文章结尾附有思维导图,帮你梳理文中脉络精华.欢迎阅读,你离知识又近一步.
今天分享的书籍是"麦肯锡结构化战略思维".
本书作者周国元,终身学习者.北京大学法律学士,美国艾奥瓦大学信息管理硕士,美国芝加哥大学工商管理硕士,模米咨询创始人.曾任职于麦肯锡,安永等多家国际知名咨询机构,曾担任大型央企投资平台的董事总经理,负责海外并购,也曾是线上英语平台UUabc(被收购后更名为精锐在线)联合创始人兼CEO.
他还是高级管理人员培训导师,其战略思维课程深受企业欢迎,学员遍布字节跳动,阿里巴巴,京东,百度,联想,蒙牛,招商蛇口等全球知名企业.
本书作者根据自己在麦肯锡工作的经验,首次体系化地从思考,交流到实施全流程,介绍了结构化战略思维,拆解了其方法论,着重讲了"结构化思维4大原则""新麦肯锡5步法"和"培养结构化战略思维需要养成的10个习惯",同时把12个知识要点用图解的方式做了直观呈现,以帮助我们学习并掌握"自上而下"的结构化战略思维方式和方法,让我们在复杂,多变,模糊而不确定的时代冲破专业与经验的禁锢,以数字和逻辑为工具,自信地面对和分解任何问题与挑战,并能快速提出高效而有创造性的解决方案,逐渐成长为解决问题的高手.
01,什么是结构化战略思维
什么是结构化战略思维?作者在书中给出的定义是:一种学习如何学习的认知方法,是批判性思维的一种存在形态,也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧.
通俗地说,就是通过一系列的方法和手段,来帮助企业获得长期维持可持续竞争优势设定的重要方针和计划,而不是短期制胜的商战技巧.
因此,作者说,现在的企业或者个人,需要的是这种战略思维,而这种思考过程就是专家经常用到的思考方式.战略思维并不关注学习静态的知识,也超越了战术层面的小聪明,而是帮助企业或个体在面对不确定的未来时,以严谨逻辑和数字为支撑,做出理性的方向性选择,以避免大量无谓的南辕北辙式的资源浪费.
结构化战略思维可以分解为两部分:"结构化"是手段,"战略"则是问题的属性和高度.当企业面对至难的企业战略问题的时候,我们就可以运用结构化战略思维整体框架来解决.
接下来我们先来了解一下结构化战略思维的核心概念."切"名词和"MECE"原则.
什么是"切"呢?"切"是结构化拆分的通俗叫法,是结构化战略思维的基本功.结构化拆分是指自上而下分析问题时,把问题逐层分解成更细节的部分,每次拆分都遵循"MECE"原则.结构化拆分的最终呈现形式往往是树状的逻辑结构.
那什么是"MECE"原则?"MECE原则"来自麦肯锡咨询公司,MECE原则要求结构化切分后要达到2个要求.
(1)子分类相互独立无重叠;
(2)子分类加起来穷尽全部可能.
简单来说,就是各个要素之间要保证不能有交叉,也不能有遗漏,也就是"不重不漏".
那如果用结构化拆分,把问题逐层分解并符合"MECE"原则是什么样的呢?我们可以通过维度来进行切分.
作者说,使用MECE原则切分时,尤其是在商业战略类问题的讨论中,要求衡量的维度满足"具体可衡量"的客观标准.不能用模棱两可的方式进行判断,比如"好和坏"的道德标准就是一种模棱两可的判断标准.为什么这么说呢?
由此,我们可以看出,这种评判标准十分复杂,所以作者说,在分析和解决问题的时候,衡量的维度一定要"具体可衡量".
前面我们了解了"切"这个概念.接下来我们说说什么是"切"问题."切"问题跟主观本能的快速思考相反,是"不自然"的思考方式,需要我们有意识地强迫启动.
"思考,快与慢"的作者丹尼尔·卡尼曼曾提到,我们大脑有两个系统,系统1和系统2.系统1以直觉和感性为基础,称为快速思考;系统2以理性的为基础,称为慢速思考.
我们面对问题,尤其是熟悉或相对简单的问题的时候,我们的本能反应是会用系统1来进行解决,也就是以直觉和感性来判断.因为这种思考方式会给我们一种莫名的认知舒适感.
但如何想要解决"切"问题,我们就需要强制启用理性思考系统2来进行慢思考,这也意味着会给我们带来难度."切"问题虽然要比"切"名词更复杂,但所遵循的同样是MECE原则,和"切"名词并没有本质差别.在符合MECE原则的基础上,"切"问题主要有4种方法:公式法,子目录列举法,流程法和逻辑框架法.
公式法是利用已有的商业运算公式进行切分,比如收入等于单价乘以数量;子目录列举法最为常用,切分名词的列举大多数是这种方法.流程法是按照流程来细分问题,比如产品流程基本由研发,生产,销售和服务等构成;逻辑框架法是利用约定俗成的逻辑,比如内与外,主观与客观等来做切分.
假设我们需要解决的问题是,如何提高企业净利?也就是企业如何能赚更多的钱?"对于这个问题我们运用公式法和子目录法进行结构化拆分.
接下来再一层层分析,就可以接着拆分"提升产品单价"这个支脉.由于篇幅问题,我就不在这详细说明,建议大家去看一下书.
总的来说,结构化"切"的高要求是遵循"3-3原则",即面对任何问题,都能用维度准确"切"分,然后再纵向深入"挖"到至少第三层的细节.
完成一次完整分解之后,能跳出已有的逻辑框架从全新的维度再做两次或以上类似的"切"和"挖"的练习,总共建造3个或以上不同的逻辑树,每个逻辑树都有至少三层细节.
前面我们说完了单一维度的思考, 接下来我们说说从单一维度到多维度的思考.维度"切"和"MECE"原则是结构化战略思维的基本功.我们在练好基本功之后,就需要把思考的深度和广度提升到一个全新的层级.
作者说,在实际解决问题的过程中,我们需要进行真正意义上的多维度切分,同时运用两个或两个以上的维度思考和分析问题.这就需要我们学会制作多维图谱.
多维图谱如果切分适当,可以比饼图,柱状图,流程图等单维度的图谱更能展现出作者思维的深度和广度;可以帮助我们简化问题,提升沟通效率,协助我们碰撞出新的商业洞见.比如,BCG矩阵.
"波士顿矩阵"由美国波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森发明."波士顿矩阵"把一个公司所有的业务分为四类,比如微软:Windows业务,市场份额高,而增长潜力低,这叫现金牛业务;云计算业务Azure,市场份额较高,增长潜力也高,这叫明星业务;智能硬件业务,市场份额低,但增长潜力较高,属于问题业务;而曾经涉足的手机业务,市场份额低,增长潜力也低,属于瘦狗业务.
对这四类业务,现金牛业务,明星业务,问题业务和瘦狗业务,你可以分别采取四类不同的策略:要么保持现状,要么追加投资,要么收割套现,要么直接放弃.
02,如何运用结构化战略思维
结构化思维战略也可以称为新麦肯锡五步法.这个方法与"麦肯锡方法""金字塔原理"中提到的方法和框架同源.麦肯锡五步法从项目管理的角度,串起战略项目解决从开始到交付的5个关键步骤:定义问题,结构化分析,提出假设,验证假设和交付.
定义问题就是把问题的定义和边界弄明白,回答"我们到底在解决什么问题",这几乎是所有问题解决方法论的第一步,也是最重要的困难一步.定义问题要多问几个为什么,并要定义正确的问题.
作者介绍了一个定义工具箱,包括6个方面:
1.背景(摸清问题的大背景,如市场需求,竞争模式等);
2.成功标准(可以是财务指标);
3.边界;4.限制条件,比如,要解决"三年内收入增长100%"的问题,除了企业本身的自然增长,能否通过收购等方法利用资本杠杆提升收入;
5.相关人和责任人;
6.资源,资源分为内部资源和外部资源.这个工具遵循具体,可衡量,能落地,强相关和时间性强的SMART原则.
分析问题时要有严谨的思维逻辑.作者提到,"切"问题是结构化分析的核心,前面我们已经说过,在这里就不重复说明了."切"问题分为4种主要的方法:子目录列举法,公式法,流程法和逻辑框架法.不管是对名词还是对问题进行结构化拆分,遵循的原则都是MECE原则,并没有本质差别.
SWOT分析法告诉我们,制定战略,首先要评估企业自身的优势和劣势,找出自己的独特竞争力所在;同时,还要评估企业外部环境中的机会和威胁,找出成功的关键因素.制定战略,就是把企业的自身能力和外部条件进行匹配的过程.
从功能上看,结构化分析过程要提供问题解决的基本逻辑框架,而提出假设旨在生成相关假设,为后面验证假设做验证的标靶."结构化分析"和"提出假设"往往同时发生,因为提出假设是建立在结构化分析的基础之上的.
结构化分析侧重于外部沟通,主要用来确认方向性思路,如"团队将用什么方法或思路框架来解决问题".而提出假设环节产出的一系列假设主要用于团队内部讨论和协作的"半成品",为第四步验证假设的实地调研做充分准备.提出假设可以运用头脑风暴来进行.头脑风暴要遵循3个原则:差异,平等和发散.
"差异"是对假设本身的要求,同时也是对头脑风暴参与者的要求.头脑风暴鼓励不同的视角,因此,迥异的背景直接带来思考角度的多样性.如果参与者有相似的背景,就会导致思考同质化严重,群体讨论和个人思考的结果就会趋同,因而失去了一起讨论"风暴"的意义.
"平等"能保证头脑风暴参与者破除壁垒,不受限制地阐述自己的看法.
头脑风暴要有创造性.提出的假设可以是天马行空"发散"思维,越是盒外思维就越能挑战已有的固化思维,带来突破性创新的可能.
其中要注意的是,头脑风暴的时候,杜绝专家过早参与.因为提出假设是自上而下思维方式的体现,它与以经验为导向的自下而上的思维方式截然不同,如果没有足够的经验来平衡,就会产生激烈的冲突.
专家如果没有经过体系化的结构化战略思维训练,势必会习惯于"专家思维",也就是习惯性地跳过新麦肯锡五步法的前四步,而直接给出他的所谓"正确"答案.
验证假设需要收集的信息量很大.为信息收集而做的验证假设调研工作分为两种:案头调研和实地调研.
案头调研一般关注的是客户已有的书面资料,互联网公共信息,专业期刊等,然后通过调研进行总结提出假设.实地调研是指在实验室或图书馆之外的地方实地收集一手客观数据,用严谨的逻辑验证之前假设的真伪,是结构化战略思维和实践奉行者必备的基本功.
实地调研在战略项目中包括很多具体甚至琐碎的工作,有访谈,调查和实验等.例如,调研问卷的投放和收集,各种相关人群的筛选与访谈(如消费者,竞争对手等),实地观察和产品或服务体验等.后期的数字分析和洞见提取也至关重要.
交付的时候,项目负责人和团队成员要一遍又一遍地仔细审视.首先,项目本身的问题定义要明确,故事线要清晰,论述逻辑要严谨,每个支持的数据点要经得起推敲.
其次,严肃对待沟通方式并制定沟通计划.在正式的交付会议前,项目负责人要与核心决策人员沟通解决方案的大致方向,并得到相应反馈;要预测沟通过程中决策人员可能的态度,对可能受到的挑战和阻力作相应的准备,并制订应急备用计划.最后,交付的形式和流程要完美.项目负责人要精心安排汇报展示的PPT及其他辅助材料,并经过多次排练确保万无一失.
就好比我们看一部电视剧,交付就是最好的大结局,如果大结局完美,那么对于我们来说就是最好的结果.对于客户来说,最后的结果是他们最期待的.
所以,我们在交付结果的时候,要进行高效沟通.要做到高效沟通就需要我们大道至简. "至简"就是在保证高效的前提下将内容的复杂度降到最低,这也是商务交流的指导原则,而能够化繁为简是思辨者在高效沟通中必须具备的核心能力."至简原则"要求通过换位思考,提炼和清晰阐述3个要素,全面,细致地探究商务沟通的核心和本质.
作者在书中为我们介绍了很多高效沟通的技巧,比如金字塔原则,化繁为简,SCP叙述框架,故事线5W2H分析法等等.在这里我就不加以阐述了.