经济学理论认为,企业经济效益来自管理效率,资本流动效率,企业高层结构运行效率的有效发挥,一句话,管理必须卓有成效.也就是说,任何企业要赢得最佳经济效益必须推行有效管理.
对工业企业来说,管理实质上是一种资源,企业除了存在物质资源(生产资料),人力资源,财力资源外,还存在着第四种资源,即管理资源.在不增加人力,物力,财力的情况下,改善生产经营方法,科学组织与充分利用人力,物力与财力,杜绝一切浪费,同样可以增加产值和利润,能为企业,为社会创造更多的经济效益和物质财富.
有效的管理是企业追求的目标.企业通过分层管理,把管理融入日常工作之中,对企业实施全方位管理.有效的管理,能达到一呼百应,令行禁止的效果,使企业成为一个坚强有力的整体.管理要不断创新才更有效.根据企业发展特点,不断寻求适合企业的管理方式,把管理细化,通过有效的管理集中全体员工的聪明才智,调动一切可以调动的积极因素和力量,这是企业发展壮大的源泉.企业管理的方式和方法有许多种,适用的就是最好的.管理必须紧密围绕企业总目标进行,采取适合企业特点的方式管理企业,特别是中层以下的管理者,更要细心体会,钻研和摸索管理方法,积累管理经验,既要严格管理,解决敢管的问题,又要探索管理的方式和方法,解决会管服管的问题.
1.注重成果.管理重在追求或取得成果.检验管理的一个原则是:是否达到了目标,是否完成了任务.当然,这个原则并不是在所有情况下都适用,管理者应该把精力和注意力放在"行得通"的事情上.
2.把握整体.管理者之所以成为管理者,是因为他们眼观全局,着眼于整体,把整体发展视为己任.管理者应该理解自己的任务,不应从自己的职位出发,而应着眼于如何运用源于职位的知识,能力和经验来为整体效力.
3.专注要点.专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西.许多管理者热衷于寻找所谓的"秘方",其实这是一种冒险行为.倘若真的有什么"秘方",那专注要点应该是最重要的.具备专注要点的能力,技巧和纪律性,是效率高的典型表现.
4.利用优点.是指利用现有的优点,而不是那些需要重新建立和开发的优点.但现实中,很多管理者总是致力于与之相反的方面,即开发新的优点,而不是发挥现有的优点.如果这样,即使管理方法很有技巧,看上去也很科学,但造成的管理失误却是无法弥补的.
5.相互信任.怎样在自己的部门或组织内部创造和谐,完美的工作氛围呢?有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做,但效果却不是很好.其实,只要管理者能够赢得周围其他人的信任,那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的.
6.正面思维.正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考.正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上.事实上,发现和抓住机会要比解决问题更重要,但这并不是说管理者可以忽视存在的问题.有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难,并不加以回避,而是先去寻找可能的办法和机会.
有效管理之五大"智能心法"
归纳五大智能心法,其实只有一个重点:"做对的事情."但是在环境压力的冲击下,经营者往往失去勇气与信心,开始患得患失,做些无益的事情.
根据杜拉克的观察,有效的经营者不从工作下手,而是从认识自己的时间运用开始,通过对时间的纪录与分析,将无效,没有生产力的时间区别出来,然后设法减少或简化不必要的工作,最后将零碎的时间重新组合,集中出一整段不受干扰的自由时间,从而使自己可以不间断地处理重要的工作.
联强国际总裁杜书伍就是一个善于运用时间的经营者,他不但自己遵守时间管理原则,还会要求所有经理人将行动记入自己的行事日历当中,并亲自追踪工作执行的成果.联强整体企业执行力之所以如此之强,和杜书伍努力将部属教导成有效的经营者有着密切的关系.
"你应该怎么做才能对组织产生最大的贡献?"这是杜拉克的一个经典问句,这个问题有助于个人将注意力从自身的才能,努力转移到对整体组织的贡献上.有效的经营者不会只知埋头苦干,而是会不时地检验自己的工作是否和组织目标吻合,进而从较高的层次及顾客的角度来进行思考.留意自己的成果与贡献,可使经营者从狭窄的观点跳脱出来,将自己的工作和顾客价值产生连结,接着才能知道自己应采取何种行动.
每个人都有长处及弱点.有效的经营者不把部属视为完美的人,而是留意每个人的优点;不依靠缺点的强调来培养人才,而是引导他们,激发出其内在潜藏的能力.有效的经营者不是自己的能力比部属更强,而是让部属能够青出蓝而胜于蓝,他在分派任务的时候,是以一个人能做什么为根据,而不是扭曲个人的本质来适应职务.
人天生就有许多的缺点,惟有活用长处才能降低缺点的影响力.组织的好处就是能够进行团队合作,当众人各得其所时,其缺点自然隐而不见.组织让个人有限的优点发挥到极致,活用能力大大地增强了组织的战斗力.
滴水足以穿石.无效的经营者却是把水到处乱酒,以至于浪费了自己有限的能力与能量.有效的经营者善于集中力量,他们只做对的事情,并且在一段时间只处理一件事情,这些都需要经营者有极高的自我要求,并且勇于向不必要的工作说"不".自律是经营者追求成功的先决条件.
每经过一段时间,经营者都要问自己:"这件事是否依然具有价值?"定期重新安排事情的优先级,可以避免组织能量的浪费与枯竭.不能减轻无效工作所产生压力的经营者,只会陷入庸庸碌碌的流砂当中.
"错误的决策比贪污更严重",姑且先不论这旬话的对错,下错决定的确会对组织产生重大的负面影响,因此,有效的经营者在下定决心之前,必定会针对特定的议题投入足够的时间进行思考,通过持续的沟通,讨论与争辩,使得决策在整体性,战略性,有效性上都获得充分的考虑.有效的决策者不做"头痛医头,脚痛医脚" 式的个别问题解决,他们从根本的源头来解决问题,他们只做少数的重要决策.
决策的有效性需要时间,有效的决策不能是临时起意,但大多数的经营者总是推说自己没有时间,这使得他们的决策错误百出,反而耗用了更多的时间用于处理善后上.要说忙,应该没有人敢说自己比比尔·盖兹更忙,而微软之所以能够成为全球最强力的赚钱机器,就是因为他们愿意花大量时间于重大决策上.每年微软都会举办一到两次的"避静活动",每次时间约3至7天,决策愈重要,他们所耗用的时间愈多.
1993年,当网景(Netscape)大肆攻占浏览器市场之时,微软曾召开过一场长达7天的避静活动,并且不做出有效决策绝不出关.最后他们做出了重大的决策:凡是与网络无关的项目一律取消.这个关键决策在当时引起了相当大的争议,但是却救了微软一命,毕竟今日市场上已经很难看到网景的踪影了.
归纳五大智能心法,其实只有一个重点:"做对的事情(DotheRUhtThhg)."但是在环境压力的冲击下,经营者往往失去勇气与信心,开始患得患失,做些无益的事情,事情一件接着一件,却不能全神贯注只做对的事情.杜拉克的问句正如同当头棒喝,让经营者从意乱情迷中觉醒,再次从力行中让自己成为有效的经营者.
在企业的发展过程中,每个企业都有自己的经营战略,与此相对应,人力资源部门亦必须在企业经营战略的框架下来制定员工的培训战略.企业人才队伍建设一般有两种:一种是靠引进,另一种就是靠自己培养.从员工队伍的稳定性,凝聚力以及对企业文化的认同感等方面考虑,企业人才队伍建设更多地应注重内部的培养.因此,企业经营战略的重点亦就是员工培训的出发点和关注点.这样不仅有利于培训的有的放矢以及部门工作服从全局,亦有利于培训的顺利实施.如象海尔以产品质量作为企业经营战略一个重要组成部分的公司,其员工培训就应围绕如何提升产品质量,如何把品质作为企业文化融入员工理念等方面来进行.
员工培训战略的实施及成功必须有完善的计划来予以保证.员工培训的计划管理是员工培训战略管理的具体落实和体现.员工培训一般应在本年度末来制定下年度的整个培训计划.各部门应根据在企业经营战略下确定的本部门发展战略和计划来制定本部门员工培训计划,并报人力资源部门进行审核,批准及汇总.人力资源部门在汇总整理的基础上进行企业下一年度培训计划安排.培训计划又分为各部门必须参加的培训课程,如品质部门员工必须参加数理统计分析,失效模式分析等课程的培训;以及一些公共培训课程,如管理基础理论,ISO9000讲座等,员工可根据自身兴趣及时间安排,自由报名参加.
对于与实现企业经营战略密切相关的部门及员工则进行重点安排,如安排其参加由高校或专门咨询机构所开设的专业课程,或计划聘请外部专家来进行培训.
好的计划必须要靠好的实施来实现.人力资源管理部门必须加强对培训的反馈和及时跟踪,对未按计划实施培训的部门应予以警告,并对其主管在绩效考核时予以扣分等处罚.参加培训人员必须在出席签到单上签字,以及培训结束后必须对员工进行有效考核,最后各部门要将签到单,考核结果等交人力资源部门保管.对不按时参加培训及考核不合格的员工进行通报批评,并要求其参加补考,直至合格.同时,人力资源部门对参加培训的员工发给培训评议表,以让员工对每次授课内容及培训师进行评议,对不合格的培训师及时提出警告,以让其改进,若连续出现两次警告,则取消其培训师资格.
总之,员工培训管理是一项复杂的系统工程,它涉及到企业及员工的切身利益.因此,在安排员工培训时,必须统筹兼顾,使员工培训切实发挥出其应有的作用.
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