John J. O. Cymbaum
O varejo representa uma parcela importante da economia sob várias perspectivas. Particularmente como empregador, sua relevância é grande em funçao de utilizar mao-de-obra de forma intensiva. Num mundo que vem enfrentando uma crise provocada pelo desemprego, cuja soluçao parece distante e as causas profundas, o varejo tem consistentemente ampliado a oferta de postos de trabalho. Entretanto, desfruta de um status bastante aquém da sua participaçao proporcional no mercado de trabalho, configurado, entre outras evidencias, pela reduzida profissionalizaçao de sua mao-de-obra e baixa prioridade como opçao vocacional das parcelas mais qualificadas da populaçao. A produçao academica e a oferta de cursos específicos sobre o varejo também podem ser consideradas desproporcionais em relaçao r importância do setor.
O objetivo deste trabalho é identificar as conseqüencias do processo de modernizaçao do varejo, que vem ocorrendo no Brasil, mais intensamente desde o início da década de 1990, sobre a qualificaçao da mao-de-obra demandada por este setor. Baseia-se em pesquisa de opiniao realizada com 18 executivos, responsáveis pelas atividades de recursos humanos em redes varejistas sediadas no Estado de Sao Paulo. O estudo mostra que houve um significativo aumento no nível de exigencia para o preenchimento de posiçoes de gerente de loja, identificando as principais características procuradas em termos de pré-requisitos, conhecimentos e habilidades.
A pesquisa evidencia a existencia de um movimento de renovaçao gerencial, com vistas a adequar esses profissionais rs novas exigencia do setor. Aponta, também, práticas adotadas na gestao de recursos humanos pelas empresas integrantes da amostra, com o objetivo de atrair e manter pessoal qualificado. Tais práticas revestem-se de particular importância na medida em que o estudo apresenta indícios que confirmam a reduzida atratividade do setor, sugerindo a necessidade de maior divulgaçao das oportunidades de trabalho e carreira existentes no varejo, como forma de recrutar mao-de-obra mais qualificada.
2) A IMPORTÂCIA DO COMÉRCIO NUM MERCADO DE EMPREGO ESCASSO
O conjunto de transformaçoes que se convencionou chamar de globalizaçao tem atuado sobre o ambiente econômico, criando condiçoes para o aumento da produtividade sem precedentes. Emergiram tecnologias em termos de novos materiais, automaçao, informatizaçao e novas formas de organizaçao do trabalho que permitem reduzir o emprego de mao-de-obra a um nível desconhecido na perspectiva clássica de organizaçao da produçao. As conseqüencias macroeconômicas desse processo ainda sao pouco claras e vem assumindo posiçao central nos debates academicos e na sociedade em geral.
Sao transformaçoes que revolucionam o conceito de mercado de trabalho, alterando substancialmente a noçao social sobre quais sao as atividades potencialmente geradoras de maiores oportunidades de emprego e crescimento profissional. Assim, tais transformaçoes determinam um deslocamento dos mercados tradicionalmente considerados mais atrativos. A indústria em geral, que no passado atraiu mao-de-obra da agricultura, da pecuária e do extrativismo, principalmente nos países desenvolvidos, vem ocupando parcelas proporcionalmente menores da populaçao economicamente ativa. Em compensaçao, embora nao necessariamente na mesma proporçao, vem crescendo o número de postos de trabalho em setores de serviços em geral, dentre os quais destaca-se, pelo porte, o comércio.
O comércio se caracteriza como um setor altamente tradicional que vem mantendo, e em alguns casos até ampliando, sua participaçao relativa no mercado de trabalho. Segundo dados da Fundaçao SEADE - Sistema Estadual de Análise de Dados - e do DIEESE - Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos, houve um crescimento do emprego no setor comercial de quase 54% nos últimos 11 anos, em Sao Paulo. O comércio, sendo essencialmente um serviço de distribuiçao de bens, necessariamente se produz no mesmo mercado local em que é consumido. Isso faz com que sofra um impacto menor que o da indústria em termos da reduçao do número de empregos como conseqüencia da globalizaçao.
Historicamente associado r expansao do capitalismo e r urbanizaçao, o comércio exerceu um importante papel na formaçao da classe média e, até hoje, permanece como elemento fundamental da sua constituiçao, tanto pela expressiva quantidade de postos de trabalho que mantém, quanto pela estimulaçao sui generis que exerce sobre o espírito empreendedor, configurando-se como o mais afluente meio de constituiçao de um negócio próprio.
Esse aspecto confere ao comércio uma natureza excepcionalmente democrática, proporcionando talvez os exemplos mais perfeitos de livre-mercado, tal como concebido no ideário liberal. Por oferecer poucas barreiras r entrada de novos empreendedores, quer pelo montante relativamente pequeno de capital requerido, quer pela tecnologia envolvida nos processos de negócio, abre espaço para o surgimento de um grande número de empresas. Essas condiçoes, entretanto, tem se alterado.
3) A MODERNIZAÇAO DO VAREJO
A maior porçao do comércio, e também a mais dinâmica, é o varejo, o qual é o foco deste trabalho. Nele observa-se uma rápida difusao das franquias, como alternativa para a estruturaçao de um negócio próprio. Esse fenômeno, recente no Brasil, corresponde em grande medida a uma percepçao de que os requisitos para atuar com sucesso no varejo demandam maior competencia. A abertura de um negócio a partir da adesao a um sistema de franquia tem como principais atrativos o acesso a tecnologias de localizaçao de pontos, gestao de estoques, marketing, treinamento, entre outras. Tais tecnologias vem se configurando como fatores críticos para o sucesso num nível significativamente mais elevado que o anteriormente enfrentado por empreendedores independentes. Diversos métodos vem sendo empregados para incrementar a produtividade global de redes varejistas, dentre os quais se destacam: mudanças no mix de produtos, incremento do treinamento, redesenho de loja, aumento e aprimoramento dos equipamentos no ponto-de-venda, mudanças na composiçao das equipes de loja, aumento do nível de informatizaçao e introduçao de incentivos r força de vendas.
Outra evidencia que exemplifica a busca de maiores qualificaçoes competitivas é o surgimento, em alguns setores do varejo, de associaçoes entre pequenos comerciantes. Tais associaçoes atendem, em parte, r busca de tecnologias de gestao mais desenvolvidas, como no caso das franquias. Mas, na maioria das vezes, a questao central é elevar o poder de barganha de empresários independentes junto a atacadistas ou fabricantes, de modo a viabilizar políticas comerciais competitivas frente rs grandes redes varejistas que atuam num mesmo mercado.
Mais um exemplo a ser citado como característico da mudança do ambiente competitivo no varejo é o contínuo crescimento das redes. Sendo empresas que concentram montantes de capital significativamente maiores que os demais concorrentes diretos nos mercados nos quais atuam, dispoem de meios para o acesso a tecnologias de gestao, preços de compra e linhas de financiamento em condiçoes mais favoráveis. Esses fatores, aliados r economia de escala, permitem que as grandes redes varejistas pratiquem políticas de preço, crédito e mantenham esforços de marketing, cuja competitividade tem levado a um contínuo aumento de marketing share e de share of mind. Assim, ao crescimento das redes tem correspondido uma reduçao do espaço do pequeno empresário varejista, com o concomitante crescimento de franquias, associaçoes e outras formas cooperativas.
A entrada de competidores estrangeiros nesse mercado também representa um aspecto de grande importância a ser considerado. O capital multinacional, que tem intensa presença em vários ramos de atividade, com enfase nos setores industriais, bancário e de extraçao, apenas recentemente vem internacionalizando sua estratégia no setor varejista e, nos últimos anos, alcançando mercados emergentes como o Brasil. Segundo uma pesquisa realizada pela empresa de consultoria Ernst & Young, isso se deve r saturaçao dos mercados dos países desenvolvidos. Essas empresas multinacionais como Carrefour, C & A, Sears, Wal-Mart, Blockbuster, McDonald's e várias outras redes de fast food, trouxeram novos modelos de gestao e operaçao de loja que abalaram profundamente os segmentos do varejo onde ingressaram, forçando os competidores locais a buscarem um novo patamar de excelencia. Mesmo segmentos que ainda nao sofreram a entrada desses novos competidores começam a modificar sua postura diante de mera possibilidade de vir a enfrentá-los, revendo seus padroes de eficiencia, estrutura de custos e margens de lucro.
Um último aspecto a ser assinalado é a influencia exercida pela elevaçao do nível de exigencia dos clientes. Sua expectativa em relaçao a atendimento, produtos e serviços vem se alterando, em parte como resultado dos fenômenos citados anteriormente, através da oferta de novas alternativas e de padroes superiores de qualidade. Mas, há a influencia de outros fatores que podem ser sintetizados no aumento da consciencia dos direitos dos clientes, que tem na lei de defesa do consumidor, ao mesmo tempo, seu reflexo e sua causa.
Por outro lado, vem surgindo e crescendo formas de comercializaçao alternativas rs de venda face a face e ao auto-serviço. Baseadas em midia como o telefone, a televisao, o correio e o computador, os serviços de televendas, direct marketing e internet mostram a tendencia de reduzir o espaço ocupado pelo formato tradicional da loja como canal comercial. O home shopping será uma realidade em futuro próximo, oferecendo uma gama completa de produtos ao consumidor doméstico, sem que ele necessite sair de casa para comprá-los. Entretanto, várias das tendencias citadas nao alteram a característica básica do varejo de empregar mao-de-obra intensivamente.
4) PROFISSIONALIZAÇAO
Todas essas mudanças no ambiente do varejo dao indícios de que há um movimento de profissionalizaçao nesse mercado. Entende-se aqui como profissionalizaçao o aumento da qualificaçao requerida aos indivíduos em termos de conhecimentos técnicos, habilidades interpessoais e atitude empresarial. Os conhecimentos técnicos mencionados dizem respeito ao domínio de atividades relacionadas com finanças, logística, marketing, informática e legislaçao, a fim de otimizar o aproveitamento de recursos e de oportunidades num ambiente competitivo. As habilidades interpessoais referem-se r capacidade de gerenciar pessoas, mantendo um clima motivacional favorável e estimulando o desenvolvimento de equipes, bem como relacionar-se com parceiros, conduzindo processos de negociaçao em termos de suprimentos e de associaçao em favor de interesses comuns. A atitude empresarial envolve planejamento, gerenciamento de recursos, análise e assunçao de riscos, tomada de decisao, entre outras aptidoes essenciais r liderança empreendedora.
Entretanto, a busca por profissionais mais qualificados tem esbarrado na pouca atratividade do varejo. A indústria, os bancos e os serviços, na forma de profissoes liberais, sao opçoes preferidas nas decisoes de carreira de jovens com nível universitário, por exemplo. Sao setores que proporcionam carreiras mais valorizadas, associadas ao status de realizaçao idealizado pela sociedade.
Considerando os tres principais aspectos abordados até aqui - a progressiva escassez de oportunidades de trabalho e de ascensao profissional no mercado em geral, a expressiva oferta de vagas no setor varejista e a elevaçao do nível de exigencia profissional - pode-se esperar que ocorra uma reversao dessa tendencia e que jovens com nível universitário passem a ver com mais interesse a possibilidade de, por exemplo, vir a gerenciar uma loja. Tal mudança de comportamento, a qual já começa a ser observada, é fundamental para atender aos novos requisitos do varejo. Mas, impoe rs empresas um melhor preparo quanto r identificaçao do perfil profissional requerido, visando atrair, manter e desenvolver talentos, bem como rs escolas, solicita um processo de qualificaçao mais orientado para as oportunidades de trabalho.
5) O VAREJO COMO ALTERNATIVA DE CARREIRA
Conforme mostra a pesquisa de Swinyard de 1981, replicada em 1991 por Swinyard, Langrehr e Smith, o varejo é uma área de trabalho que oferece abundantes oportunidades para pessoal de nível universitário, sendo, porém, associada a estereótipos negativos. Ambos os artigos contem resultados de surveys, realizadas com estudantes universitários americanos, que apresentam suas opinioes sobre carreiras no varejo em contraste com carreiras semelhantes em outras áreas. Demonstram a persistencia de uma visao negativa sobre o varejo, associado com jornadas de trabalho longas, benefícios financeiros reduzidos e trabalho monótono, o que determina um baixo nível de interesse por carreiras nessa área. Ainda de acordo com o estudo, o interesse pelo varejo é maior entre estudantes que cursaram alguma disciplina sobre o tema.
Em relaçao ao Brasil, esse quadro pode ser ainda mais grave, se forem consideradas as limitadas iniciativas empreendidas em divulgar e formar estudantes para o setor. A pesquisa realizada por Teixeira dá indícios de que essa transposiçao para a realidade do país é válida. O estudo mostra que apenas 8,6% dos estudantes formados em administraçao pela FEA/USP tiveram seu primeiro emprego no comércio, um percentual menor que o representado por esse setor na economia do país.
Paradoxalmente, o varejo possui algumas condiçoes privilegiadas para o desenvolvimento de carreira. Um dos aspectos atrativos é proporcionar ao iniciante numa posiçao gerencial um nível de responsabilidade que ele levaria anos para obter em outro setor, como dirigir um departamento com vários milhoes de dólares em vendas e talvez 20 funcionários. Empresas americanas tiram proveito do afluxo de candidatos ao trabalho, com alto nível de qualificaçao, para preparar potenciais gerentes. Essas empresas buscam recém-formados em universidades para atuar como gerentes assistentes. Com programas de formaçao que variam de 3 a 12 meses, esses jovens, ainda que com salário inicial modesto, podem obter promoçoes em muito pouco tempo. Devido aos processos de downsizing, a distância entre o mais elementar cargo operacional e a presidencia da empresa é menor atualmente. Em termos de remuneraçao, o varejo tem sido uma área pioneira no uso de formas de remuneraçao variável baseada em resultados, tendencia que tem se manifestado de forma revigorada. No mercado americano, esse setor é líder na adoçao de bônus (73% das empresas) que, como forma de incentivo ao desempenho, está se tornando uma parcela cada vez mais representativa da remuneraçao total dos executivos.
Assim, seja pelas oportunidades de carreira proporcionadas aos jovens, pelas formas de remuneraçao ou por programas de treinamento extensivos, observa-se uma contínua evoluçao do varejo no exterior com vistas a superar vários dos estereótipos negativos a ele associados, aprimorando consideravelmente os atrativos para o desenvolvimento de carreira no setor. Uma indagaçao a ser respondida é se as mesmas tendencias aqui descritas tem se verificado no Brasil.
6) O PAPEL DAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
A atratividade que o varejo apresenta frente ao mercado de trabalho e os esforços das empresas do setor para atrair uma mao-de-obra mais qualificada, sofrem influencia da forma de gestao dos recursos humanos. Algumas estratégias nessa área parecem pobres, orientadas exclusivamente para a manutençao de um nível baixo de custos. Esse é um aspecto indiscutivelmente crucial ao negócio, cuja liderança depende tipicamente da manutençao de custos operacionais baixos e no qual a competitividade tem comprimido ainda mais as margens. A tendencia r decadencia das lojas de departamentos e o relativo crescimento do varejo de massa e das lojas de descontos ilustram esse ponto. Entretanto, as estratégias adotadas na gestao de recursos humanos talvez careçam de uma análise mais aprofundada de custos versus benefícios em termos de atraçao, qualificaçao e motivaçao das pessoas. Uma política de baixos salários pode levar r baixa produtividade, gerando um círculo vicioso. Ampliando-se essa proposiçao, outros aspectos das práticas de recursos humanos, além da remuneraçao, poderiam igualmente ser fator determinante para a atraçao e retençao de pessoal menos qualificado ou talvez menos motivado para atuar na área.
Em busca de reduçao de custos operacionais, redes varejistas regularmente substituem trabalhadores experientes por principiantes no mais baixo nível de remuneraçao. O caráter, algumas vezes ingenuo, dessas políticas denota um certo acomodamento em relaçao aos elevados níveis de turnover. Demonstra que os próprios empresários aceitam as relaçoes de trabalho como temporárias.
Little e Myers, baseados em estudos conduzidos pela National Retail Merchants Association, mostram a importância do gerenciamento estratégico de recursos humanos. Segundo eles, devem ser implementadas as seguintes açoes: planejamento para assegurar que o pessoal qualificado esteja disponível quando preciso, formas criativas de recrutamento de empregados, incentivos monetários proporcionais ao desempenho, avaliaçoes para permitir que os empregados saibam o que é esperado deles, treinamento usando mentores ou coachs, planejamento de carreira e oportunidades de promoçao, até mesmo para aqueles empregados que nao tenham intençao de fazer carreira no varejo.
Com base na proposiçao de que o processo de modernizaçao do varejo no Brasil trouxe uma elevaçao na exigencia de qualificaçao da mao-de-obra, foi realizada uma pesquisa de opiniao com o objetivo de:
· levantar os principais requisitos exigidos por profissionais de recursos humanos para o preenchimento de posiçoes de gerencia de loja em redes varejistas;
· reconhecer as práticas adotadas na gestao de recursos humanos com vistas a atrair e manter pessoal qualificado.
Foi pesquisada uma amostra de 18 empresas varejistas, possuidoras de uma rede de no mínimo 5 lojas, com sede no Estado de Sao Paulo. Optou-se por nao considerar nesse universo empresas cuja rede fosse exclusivamente integrada por estabelecimentos franqueados. Essas poderiam apresentar diferentes graus de liberdade na definiçao das políticas de recursos humanos de cada franqueado. O perfil dos franqueados também poderia ser determinante em relaçao r existencia de uma estrutura completa de cargos que permitisse abordar posiçoes com atribuiçoes homogeneas. A mesma condiçao aplica-se a pequenas empresas varejistas, que nao possuam um número expressivo de lojas. Nesse caso, cabe considerar que esse tipo de empresa freqüentemente possui políticas e práticas de recursos humanos menos consistentes ou formalizadas, por influencia do seu porte.
A composiçao da amostra foi heterogenea, contribuindo com a natureza exploratória da pesquisa, tendo em vista verificar, de forma abrangente, o comportamento de empresas que integram diferentes segmentos. Assim, a extensao do conceito de varejo, abarcando atividades com forte conteúdo de serviços, permite ampliar a investigaçao, comparando o varejo convencional com aquele que poderia ser considerado o varejo nao-convencional. As seguintes empresas integraram a amostra:
· varejistas convencionais
Grupo Comolatti (Pneutop)
Grupo Pao de Açúcar
· varejistas nao-convencionais
A pesquisa foi realizada por meio de entrevistas estruturadas, entre 21/2 e 9/4/1997, com executivos de recursos humanos dessas empresas. Tendo em vista a dificuldade de levantar as práticas adotadas pelas empresas para uma multiplicidade de cargos, julgou-se conveniente concentrar a pesquisa, tomando como objeto o cargo de gerente de loja. Tratando-se de um cargo estratégico para as atividades do varejo, é alvo de especial atençao por parte das empresas do setor, tendo ainda, pelo papel de liderança que exerce, fundamental influencia sobre o desempenho de toda a equipe de linha de frente do negócio. É, portanto, um cargo que proporciona um ponto de vista privilegiado para a observaçao e análise da evoluçao das políticas de atraçao, seleçao e retençao de recursos humanos.
8) PERFIL DO GERENTE DE LOJA
Os principais resultados da pesquisa apontam que a idade mínima para a posiçao de gerente de loja é de aproximadamente 24 anos. A idade máxima para o preenchimento desse tipo de vaga está em torno de 40 anos. O sexo do ocupante do cargo é irrelevante para a maioria dos entrevistados. Quanto a escolaridade, as empresas pesquisadas exigem, no mínimo, segundo grau completo. A priori, pode ser considerado um nível de escolaridade baixo frente r responsabilidade que repousa sobre o gestor de uma unidade de negócios. De fato, reflete a escolaridade dos candidatos com que as vagas de gerencia de loja tem sido efetivamente preenchidas. Considerando a opiniao dos entrevistados, o nível mínimo de escolaridade a ser exigido seria o terceiro grau completo. Assim, se o mercado de trabalho nao vier a sofrer um significativo aquecimento, é razoável supor que a formaçao em curso superior virá a ser um pré-requisito mínimo para a posiçao. Foi levantada também a experiencia profissional prévia solicitada para a posiçao, obtendo-se os resultados demonstrados no próximo gráfico.
Gráfico 1 Experiencia exigida aos gerentes de loja.
O gráfico evidencia que o número de anos de experiencia exigido é razoavelmente baixo, compatível com a idade mínima dos candidatos.
Em seguida, foram levantados os fatores de seleçao referentes aos conhecimentos objetivos, passíveis de serem adquiridos através de processos de educaçao formal e de serem aferidos através de entrevistas ou exames técnicos. Foi apresentada aos entrevistados uma lista das áreas de conhecimento necessárias para um candidato a gerente de loja. Os entrevistados selecionaram aqueles julgados imprescindíveis.
O conhecimento mais demandado foi em recursos humanos. O papel do gerente de loja como gestor de equipe é, de fato, um dos mais expressivos enriquecimentos sofrido pelo cargo recentemente. Com a aplicaçao de conceitos como o coaching e o empowerment, o gerente tem sido solicitado a formar e motivar seus funcionários. A demanda por conhecimentos na área financeira indica a prioridade dada no enfoque em resultados, com destaque para aspectos como gestao de custos, rentabilidade, concessao de crédito e lucratividade. O custo representado pelo nível de estoque e pela gestao de materiais numa economia estabilizada, foram os pontos mais enfatizados em relaçao r logística. O marketing foi muito solicitado em funçao da sofisticaçao do merchandising, da exposiçao de mercadorias e da comunicaçao visual em loja.
Complementando o perfil requerido para a seleçao de gerentes de loja, foram pesquisados fatores associados r personalidade do candidato, os quais podem ser inferidos apenas com base no comportamento observado, em dinâmicas de grupo ou em testes psicológicos. A questao foi apresentada também por meio de uma lista. Nela os entrevistados deveriam indicar aquelas habilidades consideradas relevantes, complementar a lista, caso julgassem necessário, e priorizar as habilidades selecionadas. Para a análise dos dados, foi atribuído um escore para cada nível de prioridade, da seguinte forma: a cada habilidade que recebeu prioridade 1 foi associado um escore de 10 pontos, para a prioridade 2, o escore foi de 9 pontos e assim por diante. O gráfico seguinte apresenta os resultados dessa tabulaçao.
Gráfico 2 Habilidades exigidas aos gerentes de loja.
A orientaçao r satisfaçao dos clientes, que aparece com escore mais elevado, é certamente conseqüencia de mais de uma década de influencia predominante de conceitos como Total Quality Management. Entretanto, alguns entrevistados, expressando o ponto de vista da empresa a respeito, demonstravam pessoalmente um certo distanciamento crítico, encarando a questao, pelo menos parcialmente, como um modismo. É inerente ao varejo a vocaçao ao atendimento das necessidades dos clientes. Como uma epiderme de toda a estrutura produtiva da sociedade, possui a maior superfície de contato com o consumidor final. As empresas varejistas sempre tiveram uma consciencia visceral desse fato, mas talvez estejam mais atentas r importância representada pelo contato direto com os clientes nas atuais condiçoes de concorrencia, seja para a mera sobrevivencia da empresa, seja pelo que isso agrega de valor ao processo de negócio como um todo.
As habilidades de trabalhar em equipe e liderança foram vistas como muito ligadas uma a outra, reforçando a relevância atribuída ao papel do gerente como gestor de pessoas. Predomina a opiniao de que a capacidade de gerenciar o trabalho da equipe pode ser encarada como o principal fator de sucesso de uma loja, representando a base necessária para que todas as tarefas operacionais sejam bem executadas. Outras habilidades mencionadas pelos entrevistados foram: flexibilidade, autodisciplina, comunicaçao, espírito empreendedor, foco nas vendas ao cliente, planejamento, postura de solucionador de problemas, produtividade ao longo do dia, versatilidade em lidar com pessoas e produtos, visao sistemica, vontade de vencer.
A pesquisa de opiniao demonstra que o perfil de atributos demandados para o preenchimento de vagas pelas empresas varejistas tornou-se mais exigente nos últimos 5 anos. Essa exigencia foi considerada maior em todos os aspectos pesquisados, exceto no que tange r experiencia profissional. Os conhecimentos considerados necessários aos candidatos a gerente de loja aumentaram em todos os aspectos. Pode-se afirmar que esse aumento do nível de conhecimentos exigidos corresponde a uma evoluçao da tecnologia de gestao utilizada no conjunto de lojas representadas na pesquisa. Portanto, as empresas da amostra denotam passar por um processo de busca de incremento da produtividade global e das vantagens competitivas. Esse processo abrange melhoria de equipamentos, revisao de layout, informatizaçao, logística de distribuiçao, revisao do mix de produtos, adoçao de estratégias de segmentaçao, treinamento intensivo da equipe e programas de incentivo. Também ficou caracterizada uma preocupaçao geral entre as empresas participantes da pesquisa em adotar modelos de operaçao de loja que permitam trabalhar com um número reduzido de empregados.
A pesquisa mostrou que as habilidades para a posiçao de gerente de loja sao atualmente requeridas num nível também mais alto. Entretanto, nao se trata apenas de um aumento do grau de presença das habilidades exigidas. A mudança é principalmente de ordem qualitativa e está intimamente relacionada r transformaçao dos valores organizacionais. Em primeiro lugar, foi indicado, unanimemente, o gosto por assumir riscos como a habilidade mais exigida em comparaçao há 5 anos atrás. Pode-se afirmar que essa é a habilidade mais associada ao perfil do empreendedor interno, o que é emblemático em relaçao r mudança de cultura organizacional vivida por essas empresas. O papel do gerente nessas organizaçoes exige mais autonomia na tomada de decisoes e uma visao mais ampla do negócio como um todo, em oposiçao ao antigo papel de maior conteúdo técnico-operacional, baseado no cumprimento de normas.
Outro aspecto central da transformaçao da cultura organizacional está na busca de uma atitude mais orientada a resultados por parte dos gestores. Os sistemas de avaliaçao de desempenho e programas de incentivo, abarcando aí todas as formas de remuneraçao variável, sao prioritariamente voltados para suscitar esse comportamento. Observou-se que além das práticas de remuneraçao, as de seleçao, treinamento, desenvolvimento de carreira e supervisao valorizam esse atributo.
A orientaçao r satisfaçao dos clientes foi outro ponto destacado. A visao dos executivos entrevistados sugere que a questao tenha adquirido uma importância estratégica no posicionamento competitivo das empresas, sobressaindo-se a preocupaçao com a fidelidade dos clientes e com o valor mercadológico representado pelo contato direto com o consumidor. As habilidades interpessoais sao valorizadas nos resultados da pesquisa. Englobam um novo perfil de liderança, mais participativo e compatível com uma elevada capacidade de trabalhar em equipe. O novo perfil requer o exercício pleno do papel de gestor de pessoas, demandando uma atitude de formador de equipe, treinador e elevada orientaçao r delegaçao. A identificaçao com os valores da empresa foi outro atributo priorizado pelos gestores de recursos humanos. Essa é mais uma evidencia da importância do papel dos gerentes de loja no processo de mudança cultural vivido pelas empresas do setor. A alteraçao do conteúdo de seu papel é tao significativa que algumas empresas vem adotando programas de substituiçao sistemática de antigos gerentes, que nao se estao adequando ao novo perfil.
9) O PROCESSO DE RENOVAÇAO GERENCIAL
Todas as empresas que compoem a amostra adotam políticas que visam o aproveitamento do potencial de seus empregados, privilegiando, de alguma forma, a promoçao interna como instrumento de motivaçao. Entretanto, em funçao de mudanças recentes no perfil requerido do gerente de loja, muitos entrevistados entendem que suas empresas nao dispoem de pessoal adequadamente qualificado, sendo essa a razao de buscarem candidatos no mercado de trabalho. A adoçao de programas de trainees é mais um reflexo dessa tendencia. A principal causa apontada é relativa rs transformaçoes na cultura das empresas, que passaram exigir de seus gerentes uma postura de gestores de negócio.
Esse movimento de renovaçao é marcante em todas as empresas mais antigas no mercado, o que exclui aquelas da amostra pertencentes aos segmentos de varejo nao-convencional. Os gerentes, até poucos anos atrás, eram formados dentro das próprias empresas, com base em critérios de qualificaçao diferentes dos atualmente adotados. Esse contingente de gerentes mais antigos é geralmente visto como um fator de resistencia aos processos de mudança da cultura organizacional. Possuindo freqüentemente reduzida escolaridade, tem dificuldade em assimilar novos modelos e instrumentos de gestao. Como forma de acelerar esses processos, as empresas tem buscado formar novas gerencias, procurando indivíduos mais jovens e com melhor educaçao formal. Esses novos gerentes seriam mais receptivos ao treinamento e mais adaptados aos novos valores organizacionais. O processo de renovaçao dos gerentes marca uma transiçao de valores, de lealdade para profissionalismo, de experiencia para capacidade de aprendizagem, de senioridade para desempenho.
Para a grande maioria das empresas o desempenho atual dos gerentes nao é satisfatório em relaçao aos resultados esperados. A tabela abaixo apresenta as principais açoes que tem sido adotadas para aprimorar os resultados gerenciais.
Tabela 1 Medidas que estao sendo tomadas para que os gerentes de loja alcancem os resultados esperados.
· Direcionado para a rotina de operaçao
· Dos gerentes
· Em liderança
· Estímulos ao desenvolvimento cultural em geral
· Gerencial com enfase em recursos humanos
· Intensificaçao
· Para trabalhar por objetivos
Orientaçao a resultados
· Análise dos resultados com os gerentes
· Bônus anual pelo alcance de metas
· Definiçao clara de objetivos
· Estabelecimento de metas por loja
· Fornecer informaçoes para análise: reclamaçoes, comparaçao de preços de venda, falta de produtos, despesas
· Maior clareza no estabelecimento de objetivos
· Programas motivacionais
· Sistema de informaçao para medir o desempenho com transparencia
Avaliaçao de desempenho/ potencial
· Apresentar os resultados como feedback
· Através de cliente-fantasma
· Baseada em metas
· Para identificar pontos fracos e açoes de desenvolvimento
· Cobrando resultados
· Com visitas mais constantes e check-list
· Desde as açoes do dia-a-dia até o planejamento de curto-prazo
· Mais estreita da gestao do dia-a-dia
· Visitas de conscientizaçao dos consultores de campo
Substituiçao de gerentes
· Com pior desempenho
· Nao adequados ao perfil
Maior envolvimento com a empresa como um todo
· Com as açoes de RH, produtos e da área comercial
· Integraçao com áreas de apoio
· Nas iniciativas da matriz
· Para introduçao de inovaçoes
Desenvolvimento de um novo perfil
· Adequado r cultura da empresa
· Gestor comercial e de RH
· Postura de "dono do negócio"
· Para definir aspectos do modelo operacional
· Atualizaçao de manuais operacionais
· Comunicaçao direta do presidente da empresa e da alta administraçao com todos os níveis
· Maior contato com os clientes para conhecer melhor suas necessidades e oferecer os produtos
· Melhorar a apresentaçao da loja
· Otimizaçao de processos com o aumento da produtividade
Mais uma vez, denotam-se evidencias de que a principal mudança procurada pelas empresas na atuaçao do gerente de loja está na orientaçao a resultados, aspecto perseguido por grande parte das medidas tomadas como: sistemas de avaliaçao de desempenho, remuneraçao por resultados e intensificaçao da supervisao. Há fortes indícios de que esse seja o principal conteúdo do novo perfil, cuja essencia está na postura de "dono do negócio", para o que é necessária mais autonomia e integraçao sistemica com a organizaçao. A urgencia e gravidade em ter gerentes adequados a esse novo perfil é de tal ordem que várias empresas vem adotando programas de substituiçao sistemática.
10) CARACTERÍSTICAS DA GESTAO DE RECURSOS HUMANOS
As práticas de gestao de recursos humanos mostraram diversas particularidades que podem ser consideradas típicas das empresas de varejo. A remuneraçao variável é adotada por 89% das empresas pesquisadas para o cargo de gerente de loja. Assumiu-se como remuneraçao variável qualquer forma de remuneraçao vinculada a resultados, sejam eles individuais, por equipe ou da empresa como um todo, abrangendo, portanto, a participaçao nos lucros ou resultados. De acordo com a pesquisa da Coopers & Lybrand, apenas 40% das empresas concedem remuneraçao variável a algum cargo da sua estrutura. Excetua-se do conceito adotado por aquela pesquisa a participaçao nos lucros ou resultados, por sua vez concedido por apenas 23% das empresas. Portanto, observa-se que no tocante r remuneraçao variável, o posicionamento das empresas participantes da pesquisa mostra-se bastante agressivo. Essa prática é coerentes com os valores organizacionais que solicitam aos gerentes de loja uma atuaçao orientada a resultados e uma visao integrada do negócio.
Dentre as empresas que adotam esse tipo de remuneraçao, a parte variável representa, em média, 25% da remuneraçao total do gerente de loja. O gráfico a seguir mostra as formas de remuneraçao variável utilizadas.
Gráfico 3 Formas de remuneraçao variável utilizadas.
Complementando as informaçoes relativas r remuneraçao, foram pesquisados os benefícios concedidos aos gerentes de loja.
Gráfico 4 Tipos de benefícios concedidos.
A assistencia médica aparece como um benefício concedido pela totalidade das empresas pesquisadas. O mesmo resultado foi obtido no workshop "O executivo do novo varejo". A Pesquisa de Benefícios e Previdencia Privada, realizada pela consultoria Mercer MW, confirma ser esse o benefício concedido com maior freqüencia, alcançando o índice de 97%. O dado nao é detalhado por nível de cargo. A pesquisa da Coopers & Lybrand confirma as demais, assinalando que o benefício é concedido por 95,8% das empresas para os cargos gerenciais.
O benefício que situa-se no segundo lugar em freqüencia é a alimentaçao, com 94%, semelhante ao índice da pesquisa da Mercer MW, 97%, e pouco acima do apurado pela Coopers & Lybrand, 85,8%. O seguro de vida, concedido por 67% das empresas pesquisadas, apresentou um desempenho pior que o apurado pelas duas pesquisas: 93% e 82,5% para a Mercer MW e Cooper & Lybrand, respectivamente.
A assistencia odontológica apresenta resultados mais dispersos. Dentre as empresas pesquisadas, 50% concede o benefício. Na pesquisa da Mercer MW, o índice é de 61%, enquanto que para a Coopers & Lybrand é de 42,5%. No item previdencia privada, o índice alcançado pela pesquisa é semelhante ao da Coopers & Lybrand, mas fica muito abaixo do obtido pela Mercer MW, 62%. Entretanto, como esse é um dos focos prioritários daquela pesquisa, a qual nao adotou uma amostragem estatística, é provável que tenha sido privilegiado o convite r participaçao de empresas que concedem esse benefício. A complementaçao de auxílio-doença é proporcionada por aproximadamente 50% das empresas participantes das pesquisas das duas consultorias e por apenas 33% das que integraram a amostra desta pesquisa.
Algumas comparaçoes sao inviáveis, como no caso de descontos concedidos em compras na empresa, um benefício típico do varejo e que nao foi abordado por nenhuma dos dois estudos das consultorias. Esse benefício visa estimular o conhecimento e interesse sobre os produtos vendidos e melhorando o relacionamento entre a empresa e seus empregados. Em conclusao, prevalece uma impressao de que a política de benefícios das empresas varejistas nao é significativamente diferente r da média do mercado.
O último conjunto de práticas de recursos humanos pesquisado diz respeito ao treinamento. Inicialmente, apurou-se quais os tipos de atividades de treinamento proporcionados aos funcionários de loja.
Gráfico 5 Tipos de treinamentos aplicados aos funcionários de loja.
O treinamento operacional é oferecido pela totalidade das empresas pesquisadas, o que é coerente com sua fundamental importância na estrutura do negócio e, provavelmente, conseqüencia do turnover elevado. Essa é mais uma característica bastante marcante desse setor. O índice apurado pela pesquisa foi em média de 54%. Outra razao para a intensa utilizaçao do treinamento operacional, decorre das empresas priorizarem a contrataçao de empregados sem experiencia específica no negócio. O treinamento on-the-job é outra prática que pode ser considerada tradicional no varejo, e é devida, pelo menos em parte, r convicçao de que as condiçoes de trabalho com o público sao muito particulares e requerem, mesmo para o desenvolvimento de habilidades puramente operacionais, a vivencia das condiçoes ambientais e sociais específicas do local de trabalho. Essa vivencia muitas vezes é utilizada de maneira complementar ao processo seletivo, permitindo avaliar a afinidade do recém-contratado com o trabalho no varejo.
Concluindo a investigaçao a respeito das práticas de treinamento, apurou-se que o gerente de loja é o principal agente de treinamento. Esse pode ser considerado outro traço distintivo da cultura organizacional do varejo, o qual opera num ambiente descentralizado, privilegiando sobremaneira o envolvimento direto da chefia de linha na formaçao de pessoal, conquanto atualmente, esse seja um conceito bastante disseminado em todos os ramos de atividade. Esse envolvimento do gerente de loja complementa o treinamento on-the-job, proporcionando um contínuo acompanhamento. Outro fator que influi na escolha desse processo de treinamento é o custo. Como uma atividade altamente descentralizada e de mao-de-obra intensiva, os custos de treinamento seriam muito mais elevados caso se optasse por um modelo centralizado, o qual requereria grandes contingentes de treinadores. O envolvimento de instrutores especializados, internos ou externos, é entretanto bastante comum no treinamento de tipo comportamental, que necessita de maior embasamento técnico e conceitual. É um recurso muito utilizado para promover processos de mudança e complementarmente ao treinamento operacional, visando instalar atitudes orientadas ao atendimento a clientes, prevençao de perdas, reduçao de custos e outras, fundamentais em relaçao aos valores organizacionais.
11) A ATRATIVIDADE DO VAREJO
A opiniao dos participantes da pesquisa confirma as evidencias empíricas dos estudos estrangeiros, indicando que a atratividade do varejo em relaçao r mao-de-obra é menor que a de outros setores.
Gráfico 6 Atratividade do varejo comparada com a de outros setores.
Isso sugere que a dificuldade de atraçao de mao-de-obra identificada naqueles estudos poderia ser semelhante no Brasil. A convergencia ocorre inclusive no que tange rs principais razoes pelas quais a área é considerada pouco atrativa: carga horária extensa, remuneraçao menor, condiçoes de trabalho desfavoráveis e conteúdo pobre. Os comentários dos entrevistados a respeito dessa questao permitem um melhor entendimento dos seus pontos de vista. Os comentários foram analisados e tabulados, sendo apresentados de forma condensada.
Tabela 2 Atratividade do varejo comparada com a de outros setores: comentários dos entrevistados.
· Horário muito sacrificado
· Trabalho em feriados
Remuneraçao menor
· Os salários sao mais baixos porque as margens sao menores
O profissional vai para o varejo por falta de opçao
· 90% vai para o varejo por falta de opçao
· Nao é uma mao-de-obra vocacionada
· Vai para o varejo por contingencia
Condiçoes de trabalho duras
· É visto como um trabalho árduo
Mao-de-obra nao qualificada
· Dispoe de menos tecnologia, dando menos oportunidade de desenvolvimento
Imagem de empresas nao profissionais
Transiçao para a profissionalizaçao ainda nao foi completada
· As chefias sao do tipo antigo
Nao tem glamour
· Ser líder de uma equipe de loja nao é a mesma coisa que ser gerente de banco
12 CONSIDERAÇOES FINAIS
Nao foram observadas diferenças significativas das respostas dos entrevistados de empresas pertencentes a segmentos do varejo convencional em relaçao rs do varejo nao-convencional. Apenas nos aspectos relativos ao processo de renovaçao gerencial, foi possível notar uma clara distinçao entre o comportamento das organizaçoes dos dois grupos.
Sendo uma primeira aproximaçao sobre o assunto, os resultados desse estudo visam contribuir para um melhor conhecimento do perfil do executivo requerido pelo varejo, fornecendo subsídios a outras pesquisas. Espera-se, acima de tudo, que este trabalho ajude a ampliar a reflexao sobre o tema, despertando a preocupaçao com a maior divulgaçao das oportunidades de trabalho e carreira atualmente existentes nesse setor. A criaçao de cursos profissionalizantes ou a introduçao de disciplinas no currículo de cursos regulares, a presença mais intensa das empresas do setor em programas de recrutamento de estudantes, programas de estágio e programas de trainees, sao iniciativas importantes para melhorar a imagem do varejo, orientando e sensibilizando para a formaçao de mao-de-obra mais qualificada e a contrataçao de pessoal com perfil adequado. Uma melhor sintonia entre o processo educacional e a capacitaçao requerida pelo mercado de trabalho, representa um ganho para a sociedade, otimizando os recursos investidos na educaçao e na produçao.
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