Ges Qual Prod | Gestão de Recursos Humanos | ISO 9000
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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI Departamento Nacional
José Olavo Braga
© 2010. SENAI – Departamento Nacional Qualquer parte desta obra poderá ser reproduzida, desde que citada a fonte.
Coordenador Projeto Estratégico 14 DRs Luciano Mattiazzi Baumgartner - Departamento Regional do SENAI/SC
Coordenador de EaD – SENAI/AM José Nabir de Oliveira Ribeiro - Departamento Regional do Amazonas
Coordenador de EaD – SENAI/GO Ariana Ramos Massensini - Núcleo Integrado de Educação a Distância SESI e SENAI
Coordenador de EaD – SENAI/PB Felipe Vieira Neto - Centro de Educação Profissional Prof. Stenio Lopes
Coordenador de EaD – SENAI/SC em Florianópolis Diego de Castro Vieira - SENAI/SC em Florianópolis
Design Educacional, Design Gráfico, Diagramação e Ilustrações Equipe de Desenvolvimento de Recursos Didáticos do SENAI/SC em Florianópolis
Revisão Ortográfica e Normativa FabriCO
Fotografias Banco de Imagens SENAI/SC http://www.sxc.hu/ http://office.microsoft.com/en-us/images/ http://www.morguefile.com/
Ficha catalográfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937 – SENAI/SC Florianópolis
Braga, José Olavo Gestão da qualidade e da produtividade / José Olavo Braga. Brasília: SENAI/DN, 2010. 130 p. : il. color ; 30 cm.
1. Administração da produção – Controle de qualidade. 2. Administração de empresas - Inovação. 3. Gestão da qualidade total. 4. Programa de qualidade. 5. Kaizen . I. SENAI. Departamento Nacional. II. Título.
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Departamento Nacional
Setor Bancário Norte, Quadra 1, Bloco C Edifício Roberto Simonsen – 70040-903 – Brasília – DF Tel.:(61)3317-9000 – Fax:(61)3317-9190 http://www.senai.br
Apresentação do curso Plano de estudos Unidade 1: Gestão da Qualidade Unidade 2: Os 5S na Prática Unidade 3: Kaizen (melhoria contínua) Unidade 4: ISO 9.000 Unidade 5: Análise de Problemas e Tomada de Decisão Unidade 6: Ensinando Corretamente um Trabalho Unidade 7: O Ensino de um Trabalho Unidade 8: Melhorando o Método de Trabalho Sobre o autor Referências
Olá! Seja bem-vindo ao curso de Gestão da Quali- dade e da Produtividade!
Durante este curso, você aprenderá sobre o tema Qualidade. Conhecerá um pouco mais da sua his-
tória, como os conceitos de qualidade foram evo- luindo ao longo dos anos e qual a visão atual para
Terá oportunidade de conhecer algumas ferramen- tas para o desenvolvimento da gestão da qualidade e verá filosofias que possuem o objetivo de melho- rar a produtividade de uma organização, como a Kaizen e o Programa 5S.
E para elucidar dúvidas de como tratar os pro-
blemas relacionados à qualidade, você conhecerá métodos de análise e solução de problemas. Entre esses métodos estão a aplicação do ciclo PDCA e das ferramentas da qualidade, como brainstorming, Matriz GUT, 5 Por quês, Matriz 5W1H e muitas ou- tras.
Como você pode observar, serão muitos os assun- tos abordados em cada aula e, ao final de cada uma delas, você terá atividades a realizar. Não perca a oportunidade de resolvê-las, pois com certeza se- rão de grande ajuda na fixação do conhecimento.
E, de posse de todo esse conhecimento acerca do tema Gestão da Qualidade e da Produtividade, você estará apto a aplicar a melhoria contínua em quais- quer áreas de sua vida.
A gestão da qualidade. O programa 5S. A meto-
dologia Kaizen. Qualidade e normalização com a ISO 9000. Ferramentas para análise de problemas
e tomada de decisões. As divisões do trabalho e a tabela de treinamento.
‡ Estudar os conceitos de qualidade e de produ- tividade, bem como as ferramentas para utiliza- ção de gerenciamento da qualidade nas diversas organizações.
‡ Adquirir conhecimento sobre qualidade e pro- dutividade.
‡ Desenvolver uma percepção crítica sobre o tema.
‡ Compreender os conceitos de termos referentes ao assunto.
‡ Conhecer as ferramentas de gerenciamento da qualidade.
‡ Saber sobre a evolução e adaptação dos conceitos de qualidade com o decorrer dos anos.
‡ Conhecer os princípios fundamentais que regem a gestão da qualidade e os custos da manutenção desse programa em uma em- presa.
Acompanhe, nesta unidade, o estudo das aulas seguintes:
Aula 1: Gestão da qualidade
Aula 3: Outros princípios que regem a Qualidade Total
Você está iniciando o curso Gestão da Qualidade e da Produtividade, e durante esta primeira unidade você verá como ocorreu o processo de popularização dos conceitos de gestão da qualidade e o mo-
tivo pelos quais as empresas foram ade- rindo a esses conceitos ao longo dos anos.
Conhecerá um pouco mais sobre a evo- lução dos conceitos de qualidade, desde
época da confecção artesanal de um
produto, onde a pessoa que realizava o trabalho era a única responsável por sua qualidade, até os dias atuais. Verá que esse conceito foi evoluindo e se adap- tando cada vez mais ao atendimento das necessidades do cliente e aplicação cons- tante do processo de melhoria contínua.
GESTÃO Refere-se a técnicas de gestão, avaliação e uso das ferramentas respec- tivas.
QUALIDADE Modo de ser e/ou estar, predicado, espécie.
Estudará os princípios fundamentais que regem a gestão da qualidade e os custos que a envolvem, divididos em custos de prevenção, custos de avaliação, custos de falhas internas e custos de falhas exter- nas. Você verá como o conhecimento e a análise desses custos da qualidade podem ser uma importante ferramenta gerencial, ajudando principalmente na avaliação das causas das falhas, de modo a maximizar a eficácia das ações corretivas e de melho- ria.
Aproveite o máximo esta unidade e apli- que os novos conhecimentos em seu dia
clientes, e não deixe de testar os conhe- cimentos adquiridos ao longo do curso
gerenciamento ou a gestão da qualidade
popularizou-se depois do sucesso do esforço de recuperação econômica do Japão após a Segunda Guerra Mundial. Os empresários japoneses ouvi- ram falar dos métodos usados pela indústria ame- ricana durante a guerra para treinar trabalhadores e produzir armamentos de qualidade, numa época em que os homens precisavam deixar seu trabalho
para lutar como soldados. Vários consultores, entre eles Deming e Juran, foram enviados ao Japão para ajudar a melhorar a qualidade dos produtos japoneses, cuja reputação no mundo todo era de preço baixo e qualidade ruim. Os japoneses fize- ram um esforço nacional para melhorar a quali- dade e em alguns anos começaram a conquistar
Refere-se a técnicas de gestão, avaliação, e uso das ferramentas respec- tivas.
produtos de melhor qualidade e baixo preço.
Perdendo terreno, as empresas de todo o mun- do procuraram conhecer os métodos gerenciais japoneses, que lhes haviam proporcionado tantas vantagens. Descobriram então, assombrados, que eram as técnicas originalmente concebidas e ensi- nadas por consultores e especialistas norte-ameri- canos, que haviam sido desenvolvidas e aplicadas sistematicamente pelas empresas, com a coopera- ção dos trabalhadores.
A gestão da qualidade começou então a ser ado-
tada pelas empresas e ensinada nas escolas de Administração, tornando-se elemento essencial para o sucesso dos negócios e também para a for- mação de profissionais capazes de assumir respon- sabilidades gerenciais nas empresas.
Conheça melhor, a partir de agora, a Gestão da Qualidade e da Produtividade.
Existem vários autores que tratam do tema Qualidade, e é possível dividi-los em duas categorias: uma é liderada por administradores e consultores de organiza- ções que buscam estratégias para melhorar seus lucros através do aumento da eficiência de seus negócios, tanto em competitividade como em produtividade. Outra, geralmente a minoria, é composta por pessoas que avaliam as relações de trabalho, analisando suas diversas dimensões, como a comportamental, a organizacional, social, econômica etc.
De um modo geral, a primeira categoria é guiada por autores que relatam expe- riências vividas no decorrer dos anos e traçam procedimentos técnicos a ser seguidos.
É importante frisar que o conceito de qualidade poderá variar de autor para autor, pois estes levam em consideração seus pontos de vista observados para traçar suas definições. Alguns autores que contribuíram para o desenvolvimen- to de termos e conceitos importantes acerca da qualidade foram: W. Edwards Deming, Walter Shewhart, Joseph M. Juran, Philip B. Crosby, Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi, Tom Peters, Shigeo Shingo, Armand V. Feigenbaum.
Um conceito muito usado para qualidade é o que foi dado por Joseph Juran, que afirma que qualidade é a adequação ao uso. Este conceito pode ser aplica- do tanto em situações do cotidiano como em situações específicas, como a fa- bricação de um produto. Existe ainda uma definição utilizada por Philip Crosby, que afirma que qualidade é a conformidade com os requisitos, ou seja, quando temos algo em mente, estabelecemos qual seria o padrão de qualidade e, daí por diante, todos os itens idênticos ao padrão poderiam ser considerados como itens de qualidade.
Atualmente, existe a MBR ISO 9000:2005, que é uma norma de gestão que dá definição a vários termos, antes desconhecidos. Nessa norma a qualidade é de- finida como: "o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos" (ABNT, 2005). Segundo ela, características são propriedades diferen- ciadoras, podendo ser de diversos tipos, como físicas, sensoriais, comportamen- tais, temporais, ergonômicas ou funcionais.
A evolução do conceito de Qualidade Total
Antes da Revolução Industrial, o conceito de qua- lidade estava ligado a uma conotação artesanal e, nesse sentido, a qualidade do produto dependia diretamente da habilidade e do talento do artesão
que o estava produzindo. A partir da revolução, fo- ram introduzidas algumas práticas com o objetivo de continuar a se obter um produto com qualida- de, mesmo a produção não sendo mais artesanal.
A partir daí, surgem então algumas associações e
definições de qualidade.
Nesse sentido, os atributos de um produto eram verificados, medidos ou testados, a fim de assegu- rar sua qualidade. Essa época é considerada por muitos como a Era da Inspeção.
Estatístico da Qualidade, pois com o início dos
processos de produção em massa, tais como ar-
mamentos e automóveis, o conceito de qualidade incorpora um critério conhecido como precisão, ou seja, produzir exatamente como fora especificado no projeto.
Série de ações sistemáti- cas visando certo resul- tado.
Pode-se afirmar que a definição de qualidade muda conforme a época, os valores e as exigên- cias.
Produzir exatamente como estabelecido no projeto culminou em uma mudança de postura por parte das organizações, uma vez que estas passaram a intensificar o controle em várias etapas durante o processo de produção, e até dispor inspeção per- manente da produção final a fim de controlar pos- síveis falhas na especificação do produto durante o processo de fabricação. Essa mudança de postura deu origem aos departamentos de controle de qualidade dentro das organizações.
Os anos entre 1950 e 1960 ficaram conhecidos como a Era da Garantia da Qualidade, que, além da preocupação da conformidade do produto com suas especificações, visava ao atendimento das necessidades dos clientes. Nessa era, se a empre- sa tivesse interesse em produzir com qualidade, deveria conhecer e atender às reais necessidades de seus clientes.
Um conceito interessante que surgiu durante essa época foi a ideia de que um produto deveria ser produzido com o menor preço possível. Esse conceito continua presente nos dias de hoje.
Outro conceito incluso foi a ideia de redução de desperdício de matéria-prima, tempo, recursos humanos e o melhor uso do equipamento para reduzir os custos de produção. Todos esses concei- tos são citados pelos "gurus da qualidade".
Após esse período de grandes transformações a respeito dos conceitos de qualidade, surge a Era da Gestão da Qualidade Total, onde os avanços estão relacionados à ideia de estender a fase de controle de qualidade e planejamento do produto
Ato de projetar um tra- balho, serviço ou o mais complexo empreendi- mento.
(projeto), não restringindo o controle de qualida- de à inspeção da produção final, estendendo o monitoramento da qualidade a todas as demais etapas do processo produtivo. Essa nova concep- ção de qualidade implicou o desenvolvimento de um conjunto de técnicas estatísticas e práticas organizacionais, tais como just-in-time, Kanban, zero defeito, que se tornaram mais conhecidas no Ocidente com a recuperação da economia japone- sa nas duas últimas décadas.
Várias literaturas tratam dessa nova abordagem e da inclusão das técnicas de controle de qualidade durante a modernização das indústrias. Essas lite- raturas geralmente citam os exemplos das organi- zações japonesas e suas técnicas utilizadas para se superar e sobreviver no período pós-guerra.
Os conceitos de qualidade, embora tenham origem nos Estados Unidos com Juran e Deming, ganharam corpo e tiveram sucesso no Japão, devido ao fato de que esse país lutava para se reconstruir logo após a guerra.
As empresas japonesas investiram intensamente nos programas de qualidade, envolvendo cada trabalhador nesses programas, disseminando a ideia de que cada colaborador era corresponsável pela qualidade.
É importante ressaltar que essa postura por parte das empresas japonesas de estender a responsabilidade pela qualidade aos demais trabalhadores das organizações, recebendo todos os treinamentos necessários para realizar o controle de qualidade, garantiu um aumento da produtividade e consequente competitividade de setores da indústria japonesa.
Você chegou ao final da primeira aula do curso e nela conheceu a evolução histórica da gestão da qualidade e como seus conceitos evoluíram no decor- rer dos anos. Na próxima aula, você verá que essa evolução dos conceitos de qualidade culminou na formação de Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) e originou um novo conceito: a Qualidade Total. Até a próxima aula!
Reforce o conhecimento que você acabou de adquirir nessa aula rea- lizando a atividade proposta que se encontra no Ambiente Virtual de Aprendizagem – AVA.
Conhecendo a Qualidade Total
Conforme os conceitos de qualidade ganharam novas perspectivas no Japão,
a qualidade deixou de ser responsabilidade apenas dos supervisores e líderes, alcançando todos os níveis hierárquicos dentro da organização.
e estimular colaboradores de chão de fábrica a participar de equipes de estudo
para discutir a busca por soluções para os problemas enfrentados no dia a dia. Posteriormente, essas equipes tornaram-se conhecidas como Círculos de Con- trole de Qualidade (CCQ).
Essa nova percepção onde o controle da qualidade deixa de ser uma respon- sabilidade específica de gerentes, supervisores e líderes, passando a ser atri- buição de todos os colaboradores em todas as etapas do processo produtivo, deu origem a uma nova denominação: TQC – Total Quality Control (Controle da Qualidade Total).
Hoje em dia, o atendimento aos requisitos do projeto, a adequação ao uso, a ausência de defeitos, o melhor preço e a satisfação do cliente por meio da melhoria contínua foram inseridos no conceito de qualidade, tornando-o bem mais abrangente e cada vez mais necessário à implantação de Programas de Qualidade dentro das organizações.
Autores como Deming, Juran, Crosby e Ishikawa criaram uma relação de prin- cípios da Qualidade Total que direcionam para metodologias de implantação dos programas da qualidade. Durante esta aula você conhecerá alguns desses princípios, que quando medidos e avaliados periodicamente, tendem a dar mais chances de sucesso aos programas de qualidade dentro das organizações.
Os principais princípios incomuns entre os diversos autores são:
‡ Planejamento da Qualidade;
‡ total Satisfação dos Clientes;
‡ gestão Participativa;
‡ desenvolvimento dos Recursos Humanos;
‡ constância de Propósitos;
‡ aperfeiçoamento Contínuo;
‡ gerenciamento de Processos;
‡ disseminação das Informações;
‡ garantia da Qualidade;
‡ desempenho Zero Defeitos.
Princípio do Planejamento da Qualidade
planejamento da qualidade é uma fase imprescindível e servirá de base para
Programa da Qualidade. Mas é de suma importância que alguns itens funda-
mentais sejam levados em consideração: o estabelecimento das metas; a iden- tificação dos clientes e suas necessidades; o desenvolvimento de produtos com características que atendam às necessidades dos clientes; desenvolvimento de processos que produzam os produtos com as suas características.
Princípio da Total Satisfação do Cliente
Em muitas organizações é tratado como o mais importante dos princípios. Sua aplicação tem sido o diferencial para a gestão da qualidade, pois remete as empresas à ideia de que o cliente é a razão de ela existir. Desse modo, o foco é atendê-los da melhor maneira possível, mas, para atender ao cliente, faz-se necessário conhecer suas necessidades e os critérios de avaliação que ele usa.
Nesse sentido, a organização estabelece um processo sistemático de comuni- cação com seus clientes, procurando antever suas necessidades, antecipar seus desejos e superar suas expectativas. Uma das ferramentas muito utilizadas para
manter esse elo entre a empresa e seus clientes tem sido a criação de departa- mentos específicos dentro das organizações, tas como: marketing, SAC e Assis- tência Técnica.
Uma questão fundamental nesse princípio são as tratativas para as reclamações de clientes, que devem encontrar um porto seguro dentro das organizações, pois muitas vezes são as fontes de inspiração para grandes melhorias na em- presa.
Princípio da Gestão Participativa
O enfoque desse princípio é o relacionamento entre chefia e seus subordinados, de forma que a comunicação possa fluir da melhor forma possível e as ideias
e criatividades sejam estimuladas. Que cada colaborador possa se sentir res-
ponsável pela qualidade e participante das soluções dos possíveis problemas, despertando em todos o compromisso com a melhoria contínua.
Assim como o Princípio da Total Satisfação do Cliente, onde a empresa deve criar uma cultura de ouvir o seu cliente, o Princípio da Gestão Participativa se aplica também aos seus clientes internos, colaboradores, sócios e demais participantes da organização. O medo de expressar suas ideias pode ser um inibidor para o sucesso da aplicação desse princípio, por isso os responsáveis, supervisores, gerentes, devem, além de incentivar seus colaboradores a expressarem suas ideias, ouvi-los sempre que possível, adotando assim uma atitude de transparência e liderança.
A comunicação é a chave para o sucesso desse princípio, mas para que a mes-
ma seja eficaz e aconteça sem ruídos, faz-se necessário que a organização estabeleça seus meios.
Princípio do Desenvolvimento dos Recursos Humanos
Esse princípio orienta a busca pela valorização dos colaboradores, tratando-os como peças fundamentais na obtenção da Qualidade Total. Essa valorização objetiva o crescimento pessoal e profissional dos colaboradores e pode ocorrer tanto através de treinamentos para capacitação, como por meio de incentivos a um canal aberto de comunicação.
A organização pode tornar-se um diferencial de
mercado com a aplicação desse princípio, pois os ganhos obtidos não se restringem apenas aos funcionários, que ganham a possibilidade de se desenvolver profissionalmente, mas também à empresa que, capacitando seus colaboradores e
criando um canal aberto de comunicação, estará desenvolvendo profissionais competentes e aptos
Em suma, para se desenvolver o processo de qua- lidade, faz-se necessário investir em conscientiza- ção e capacitação dos colaboradores para que os mesmos possam entender o seu papel dentro da organização.
Princípio da Constância de Propósitos
É necessário entender que, dependendo da cul-
tura local, valores e costumes, um processo de mudança pode ser demorado. Os novos valores devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, até que a mudança desejada se tor-
ne irreversível. É necessário que haja persistência
diretamente engajado no processo de inovações.
Qualidade de constante; firmeza de ânimo; perse- verança, coragem.
Dentro da definição de responsabilidades por esse processo de mudanças, faz-se necessário que a alta direção defina e implemente uma Política de Qualidade e seus objetivos, assegurando que a política e seu engajamento sejam entendidos e mantidos em todos os níveis da organização.
Para tornar-se uma empresa competitiva, é neces- sário que todos os colaboradores conheçam seus objetivos e absorvam um hábito de persistir em seus alvos.
Nesta aula, você conheceu um pouco mais a respeito da Era da Qualidade Total e cinco princípios que regem esse novo conceito:
Planejamento da Qualidade, Total Satisfação dos Clientes, Gestão Participativa, Desenvolvimento dos Recursos Humanos e Constância de Propósitos. Na próxima aula, você conhecerá outros princípios que regem esse conceito. Até lá!
Hora de realizar a atividade e colocar em prática o que você aprendeu nesta aula. Acesse o AVA e boa atividade!
Outros princípios que regem a Qualidade Total
Na aula anterior você conheceu cinco dos princípios que regem a Qualidade To- tal. A partir de agora, conhecerá os demais princípios que envolvem esse novo conceito da qualidade.
Princípio do Aperfeiçoamento Contínuo
Com o avanço da tecnologia, tudo tem acontecido com mais rapidez, a informa- ção é disseminada em tempo real, as mudanças são constantes, e uma forma de as empresas garantirem o mercado é se antecipando, acompanhando o ritmo das mudanças, estando sempre aptas às novas exigências do mercado.
Não basta implementar um sistema de gestão
de qualidade, é crucial mantê-lo. Mais importan-
deste com uma melhoria contínua dos resultados
e da organização como um todo. Nessa busca da
excelência empresarial, a empresa pode se valer de critérios que definem o que é uma empresa exce- lente. Esses critérios podem ser elaborados pela própria empresa ou com base em critérios já esta- belecidos e amplamente aceitos como as normas ISO série 9000, ou os critérios do Prêmio Nacional
ainda é buscar o constante aperfeiçoamento
Melhoramento, progresso material ou moral.
princípio do aperfeiçoamento contínuo baseia-
na busca pela inovação dos produtos, serviços e
processos, na criatividade e na flexibilidade de atu- ação, na análise comparativa com os concorrentes
Resumindo, a melhoria contínua deve ser um obje- tivo permanente da organização.
Sabe por que buscar a melhoria contínua?
‡ Porque nada é perfeito, tudo pode ser melho- rado.
‡ Porque os clientes tornam-se cada vez mais exigentes.
‡ Porque os concorrentes estão sempre envolvi- dos.
Nas próximas unidades você conhecerá uma ferra- menta fundamental para a melhoria contínua dos produtos e processos: o ciclo PDCA, que significa Planejar, Executar, Verificar e Atuar (em inglês, Plan, Do, Check, Act). Dentro desse conceito do PDCA, você verá que para
se melhorar algo é necessário mensurá-lo, ou seja,
não se pode melhorar o que não se pode medir, daí a importância de se estabelecer um conjunto de
indicadores que demonstrem a situação existente e que permitam a comparação com referenciais futuros da própria empresa, permitindo que a empresa acom- panhe seus resultados econômicos, financeiros, de qualidade e de produtividade.
Princípio do Gerenciamento de Processos
Nesse conceito, a organização é vista como um sistema que tem por objetivo atender às necessidades dos seus clientes, e esse processo de atendimento ao cliente desencadeia subprocessos, desde o fornecimento de insumos por parte dos fornecedores até o nível de uma tarefa individual dentro da empresa. Dessa forma, assumem-se cadeias interligadas de fornecedor-empresa-cliente. E, assim como o processo de melhoria contínua, a gestão de processos também pode ser gerenciada constantemente pelo ciclo denominado PDCA. Da mesma forma, para que se possa acompanhar, controlar e avaliar cada um dos subpro- cessos, é indispensável a criação de um modelo de indicadores que mensurem aspectos relativos à produtividade (eficiência) e qualidade (eficácia).
Princípio da Disseminação das Informações
Como você já deve ter percebido, todos os princípios da Qualidade Total têm como base um fluxo de informações no mínimo funcional e adequado. Já foi fa- lado sobre a importância de se manter um canal aberto de comunicação entre a administração e seus colaboradores. Esse princípio vem reforçar a importância da comunicação da organização com seus clientes. Para o sucesso na implantação da Qualidade Total, deve-se ter bem definido o processo de comunicação obedecendo aos quesitos de agilidade, seletividade e
integridade, devendo propiciar total transparência da organização frente aos seus funcionários, clien- tes, fornecedores e sociedade.
Princípio da Garantia da Qualidade
Este é tido como o princípio mais formal, por tra- tar do estabelecimento de normas e procedimentos dentro da organização. Trata da formalização do sistema de Qualidade Total por meio da documen- tação escrita, que deve ser de fácil acesso, assegu- rando, portanto, a rastreabilidade e a disponibilida- de de produtos e serviços. Essa formalização deve prever ainda o controle das documentações relevantes ao produto, o his- tórico de desenvolvimento de projetos, aplicação de técnicas estatísticas, inspeções, testes de pro- dutos, formalização com relação aos fornecedores, controle das não conformidades, ações corretivas, manuseio, armazenagem, embalagem, distribuição e auditorias internas. A formalização fornece ferra- mentas para a uniformidade de procedimentos. Algumas normas que podem ser utilizadas para avaliar a eficácia do seu sistema de gestão são as Normas ISO 9000, TS 16949 ou outras reconheci- das internacionalmente, que geralmente servem de base para a definição de cláusulas contratuais entre clientes e fornecedores.
Princípio do Desempenho Zero Defeitos
Esse é um princípio que deve ser disseminado de tal forma que se modifiquem quaisquer intenções contrárias a uma cultura de busca pela perfeição nas atividades realizadas. Dentro desse contexto, todos devem ser bem orientados do que seria o ideal "padrão de qualidade". Isso se dá a partir das definições acordadas entre a empresa e seus clien- tes, internos e externos, e da consequente formali- zação dos processos dentro do princípio da garan-
tia da qualidade.
Compromisso que o ven- dedor assume de entregar ao comprador a coisa vendida isenta de defeitos ou de vícios.
Vale ressaltar que quaisquer falhas devem ser medidas para que no ciclo PDCA se localize a causa principal do problema e se planejem ações corretivas. Deve-se ainda estabelecer um sistema pelo qual os funcionários possam identificar pro- blemas que impedem que seu trabalho esteja livre de deficiências, assegurando, de forma sistematizada, que os grupos funcionais apresentem soluções para os problemas atuais, bem como propostas de melhorias contínuas em suas ativida- des.
Essas falhas detectadas antes ou depois da entrega ao cliente gerarão mensu- ração dos custos da qualidade, entretanto, o custo de prevenir erros é sempre menor que o de corrigi-los. E este princípio valoriza esse conceito de prevenção, associado às ações preventivas.
Relembrando Nesta aula, você conheceu mais princípios que regem esse novo con- ceito, tais como: Aperfeiçoamento Contínuo, Gerenciamento de Proces- sos, Disseminação das Informações, Garantia da Qualidade e Desempe- nho Zero Defeitos. Na próxima aula você aprenderá mais sobre os custos da qualidade, dando assim continuidade aos seus estudos dentro deste curso.
Não deixe de fazer uma nova leitura de todo o conteúdo estudado. Sua revisão também poderá ser feita por meio das atividades no AVA. Confira!
A qualidade em si não significa um custo, mas sim um investimento. Contudo, a má qualidade, esta sim acarreta prejuízos à organização. Portanto, podemos afirmar que o custo da qualidade pode ser definido como aqueles custos que acontecem como fruto de uma baixa qualidade ou não atendimento às especifi- cações.
Com a intenção de não passar a ideia de que a qualidade imputa à empresa um
custo adicional desnecessário, seria mais propício usar a expressão "custo da não qualidade". Entretanto, por se tratar de uma expressão utilizada há muitos anos e em âmbito internacional, optou-se por manter a expressão "custos da qualidade", tendo-se sempre em mente que a qualidade é de fato lucrativa para
Conhecer e avaliar os custos da qualidade tem por objetivo reconhecer as áreas mais críticas e suas tendências, de forma a reduzir custos e aplicar melhoria da qualidade. E dentro da categoria de custos da qualidade podem-se citar os custos de prevenção, custos de avaliação, custos de falhas internas e custos de falhas externas.
Os custos de prevenção e de avaliação são considerados "custos inevitáveis" e
os custos de falhas (internas e externas), considerados "custos evitáveis". Vale
a pena ressaltar que os custos evitáveis podem ser extremamente reduzíveis se houver investimento na melhoria da qualidade.
São os custos relacionados aos investimentos feitos para evitar defeitos, evi- tando que produtos defeituosos e serviços insatisfatórios sejam produzidos. Alguns exemplos dos custos de prevenção são: o planejamento da qualidade, controle de novos projetos, estudo e controle do processo, suporte aos recur- sos humanos e treinamentos, círculos da qualidade, manutenção preventiva dos equipamentos, revisão de projetos, qualidade nas aquisições, informação da qualidade, compra de normas e equipamentos, manutenção e desenvolvimento do sistema de qualidade, administração da qualidade, auditorias, etc.
Os custos de avaliação são aqueles incorridos no processo produtivo, tendo por objetivo a garantia da manutenção da qualidade do produto. Alguns exemplos são os gastos em inspeção de matéria-prima, componentes e produtos para assegurar a conformação com os padrões de qualidade, operações de laborató- rio; envio dos produtos testados para a produção; demonstração de qualidade, relatórios de qualidade; manutenção e setup; testes de produção; áreas ocupa- das pelo e para o controle; controle dos protótipos; enfim, todos os custos que controlam a má qualidade por meio de atividades de avaliação da qualidade.
São os custos relacionados a produtos, serviços, materiais e/ou componentes que não satisfazem os padrões de qualidade estabelecidos, ocasionando perdas na produção, e que são identificados antes de o produto deixar a empresa. Ou seja, custos de falhas ocorridas e identificadas internamente à empresa e que não afetaram diretamente a satisfação do cliente, exceto em casos em que as falhas ocasionem atraso nas entregas.
Os custos de falhas externas são os gerados pela distribuição de produtos e/ou serviços não conformes aos clientes, ou defeituosos, ou seja, custos de falhas identificadas/ocorridas externamente à empresa. Estes custos, além de ocasio- nar perda nas vendas, denigrem a imagem da empresa e ocasionam a insatisfa- ção e até mesmo a possível perda do cliente.
As empresas devem dar atenção redobrada às falhas internas e externas, pois quanto mais tarde forem detectadas, maiores serão os custos envolvidos para corrigi-las. Um grande segredo é tratar cada problema como prioridade, pois, apesar do incorrido com o cliente, o fato de ele receber um bom atendimento poderá influenciar numa futura decisão de compra.
Enfim, como você pôde aprender durante esta aula, o conhecimento e a análise dos custos da qualidade podem ser importantes ferramentas ge- renciais, ajudando principalmente, na avaliação das causas das falhas de modo a maximizar a eficácia das ações corretivas e de melhoria. Aproveite o conhecimento adquirido e aplique-o em seu negócio, geran- do assim sucesso com seus clientes. A próxima unidade trará mais informações importantes e interessantes e você aprenderá mais sobre o contexto de ambiente da qualidade, dando assim continuidade aos seus estudos dentro deste curso. Até mais!
Chegou a hora de realizar os exercícios propostos e colocar em prática
o que aprendeu. Aproveite também para trocar ideias e tirar dúvidas
com o professor tutor e os colegas por meio das ferramentas do AVA. Adiante com os estudos!
Durante esta unidade, você estudou a evolução dos conceitos de qua- lidade no decorrer dos anos, observando que esses conceitos foram se adaptando cada vez mais ao atendimento das necessidades do cliente
e aplicação constante do processo de melhoria contínua.
Você estudou os princípios fundamentais que regem a gestão da quali- dade: Planejamento da Qualidade, Total Satisfação dos Clientes, Gerên- cia Participativa, Desenvolvimento dos Recursos Humanos, Constância de Propósitos, Aperfeiçoamento Contínuo, Gerenciamento de Proces- sos, Disseminação das Informações, Garantia da Qualidade e Desempe- nho Zero Defeitos.
prevenção, custos de avaliação, custos de falhas internas e custos de
falhas externas; observando a importância do conhecimento e análise desses custos da qualidade para o auxílio na avaliação das causas das falhas, de modo a maximizar a eficácia das ações corretivas e de me- lhoria.
Os 5S na Prática
‡ Discorrer a respeito do Programa 5S, distin- guindo cada um deles.
‡ Citar alguns benefícios obtidos por meio da aplicação desta filosofia e maneiras práticas de aplicá-la.
Aula 3: Senso de Organização
Nesta segunda unidade, você estudará a respeito de uma filosofia que foi implantada com o intuito de fazer diferencial dentro das organiza- ções que lutam para se sobrepor às dificuldades e aos mercados cada vez mais competitivos. Essa filosofia popularizou-se como Programa 5S
Seiketsu, Shitshuke, que foram traduzidas para o português como Senso
de Utilização, Senso de Organização, Senso de Limpeza, Senso de Zelo
Você conhecerá os benefícios de cada um desses sensos em particular
e como cada senso pode ser posto em prática, alguns de maneira bem
prática como o "Dia D". Perceberá que, entre os muitos benefícios, essa filosofia visa, principalmente, a aumentar a autoestima dos colaborado- res, criar um ambiente de respeito ao semelhante e ao meio ambiente, evitar o desperdício de inteligência, espaço, tempo, gastos e matéria- prima, combate ao estresse e ainda a redução do número de acidentes de trabalho.
Por isso, aproveite para aprender cada senso e verificar, na prática, como essa filosofia pode transformar o seu dia a dia.
O contexto de ambiente da qualidade
Nas últimas décadas, as empresas têm mudado de postura em relação aos seus clientes, e isso tem se dado pela própria conscientização do consumidor com relação aos seus direitos e à atual estrutura econômica mundial.
As organizações lutam pela sobrevivência econômica devido à competitividade acirrada entre as empresas. Infelizmente, algumas esperam por momentos difí- ceis para tomar atitudes de mudanças, mas outras se antecipam às crises.
De acordo com Deming, um dos "gurus" do tema qualidade, cada pessoa tem anseio por qualidade, mas cada pessoa tem seu próprio conceito de qualidade. E de um modo geral todos veem qualidade como "uma vida melhor" e, nesse contexto, as organizações devem entender essas necessidades e traduzir em garantia da satisfação do cliente.
Por isso, os clientes, tanto de organizações privadas como públicas, têm se tornado cada vez mais exigentes, e o básico outrora oferecido pelas empresas já não garante mais a fidelidade. Para conquistar clientes, as empresas precisam:
‡ garantir que o seu preço seja acessível;
‡ fornecer um produto de boa qualidade;
‡ entregar o produto no prazo;
‡ fornecer um custo baixo de manutenção;
‡ fornecer boas condições de pagamentos;
‡ passar uma imagem de segurança;
‡ e outras muitas vantagens competitivas, redobrando esforços para encantar seus clientes.
Mas, para alcançar esse padrão, é essencial criar um ambiente de qualidade, que deve ter:
‡ disposição de um local onde haja ordem e tranquilidade;
‡ boa organização do trabalho, com distribuição equitativa de tarefas;
‡ desejo de se comunicar, com disposição de falar e ouvir sem distinção de pessoa ou função;
‡ respeito às ideias dos outros;
‡ atitude que favoreça o consenso ou o trabalho em equipe;
‡ sentimento compartilhado da finalidade do trabalho;
‡ orgulho coletivo diante das realizações.
E as empresas que estão atentas para as decorrentes mudanças dos últimos anos e à necessidade de se criar um ambiente de qualidade, estão cada vez mais conscientes das necessidades de aperfeiçoar as suas práticas diárias.
Essas empresas estão fazendo investimentos a curto, médio e longo prazo e implementando uma real filosofia da qualidade, não como uma questão teórica, mas uma questão de prática.
E o resultado disso é um ambiente de qualidade com melhores condições de trabalho, gerando competitividade devido ao estímulo dos colaboradores que transformam seus potenciais em realização, e, consequentemente, reduções do índice de acidentes, melhoria da qualidade e da produtividade, redução do tempo de parada das máquinas e no exercício da administração participativa.
São esses os resultados que têm mensurado o sucesso e a importância do 5S nas organizações, sendo esses apenas alguns dos benefícios que o ambiente de qualidade gera à organização.
Outros benefícios que podem ser citados quando se fala da disseminação da filosofia do 5S, são:
‡ aumento da autoestima;
‡ respeito ao semelhante, ao meio ambiente e crescimento pessoal;
‡ melhoria no relacionamento interpessoal;
‡ melhoria na comunicação e no clima organizacional;
‡ crescimento do ser humano em iniciativa, criatividade e respeito;
‡ guerra ao desperdício de inteligência, espaço, tempo, gastos e matéria- prima;
‡ combate ao estresse;
‡ redução do número de acidentes de trabalho.
A implantação dessa metodologia no Brasil sofreu ao longo dos anos algumas
adaptações em relação ao Japão. Observou-se uma tendência em interpretar o Programa 5S como uma ferramenta para o "housekeeping", ou seja, conser- vação da casa. Nesse sentido é importante ressaltar que além da visão do 5S unicamente ligada à limpeza e arrumação, deve-se primar por um ambiente de qualidade, onde as pessoas se concentrem na construção do ambiente no qual se trabalhe e se produza com qualidade.
A experiência brasileira tem demonstrado que a essência do 5S é a autodiscipli-
na, onde a iniciativa, o espírito de equipe e a busca pela melhoria contínua em nível pessoal e organizacional são conceitos que levam as pessoas a tornarem- se gerentes de si mesmas e são, em geral, disputadas pelo mercado de traba- lho.
Algumas empresas, além de investir no entendimento da filosofia de qualidade
e do programa 5S por parte dos seus funcionários, também incentivam uma
mudança de atitude que estende os conceitos não somente ao seu ambiente de
trabalho, mas também aos seus lares e comunidades.
A prática do 5S tem produzido consequências visíveis no aumento da autoesti-
ma, no respeito ao semelhante, no respeito ao meio ambiente e no crescimento pessoal. Uma maior aproximação entre as pessoas tem sido incentivada por meio da melhoria do relacionamento interpessoal, principalmente mediante a escuta ativa, e pela eliminação de privilégios que impedem os esforços coleti- vos em prol de objetivos comuns. A comunicação tem fluído melhor, e o clima organizacional tem melhorado.
O contínuo desenvolvimento da autodisciplina promove o crescimento do
Senso de Utilização, decreta-se guerra ao desperdício de inteligência, tempo e matéria-prima. O combate ao estresse é auxiliado pelos sensos de Ordenação, Limpeza e Saúde. Nesse último destaca-se a necessidade da autoestima, talvez
o fator mais relevante para uma profunda mudança de natureza interior.
Relembrando Você aprendeu nesta aula o contexto de ambiente da qualidade, que pode ser a disposição de um local onde haja ordem e tranquilidade; boa organização do trabalho, com distribuição equitativa de tarefas; desejo de se comunicar, com disposição de falar e ouvir sem distinção de pessoa ou função; respeito às ideias dos outros; atitude que favo- reça o consenso ou o trabalho em equipe; sentimento compartilhado da finalidade do trabalho; orgulho coletivo diante das realizações. A partir da próxima aula você começará a conhecer mais detalhada- mente cada um dos cinco sensos da qualidade.
Agora é uma boa hora para treinar os conhecimentos adquiridos nesta aula. Acesse o AVA e realize as atividades propostas. Mãos à obra!
Os cinco sensos da qualidade
De acordo com o dicionário Aurélio (HOLANDA, 1988, p. 500), a palavra senso quer dizer: "faculdade de apreciar, de julgar, juízo". Dessa maneira é possível entender que não se pode implantar um senso, mas se cultivar uma cultura de mudanças por meio de dedicação e persistência. Para se criar uma cultura de mudanças visando a um ambiente de qualidade é preciso investir em ferramentas de qualidade, que, pela história, já se comprova- ram eficientes. Uma dessas ferramentas é o conhecido Programa 5S, ou os sensos de: Utilização, Organização, Limpeza, Saúde e Autodisciplina. Quando esse siste- ma é corretamente difundido observa-se a promoção da educação. Não se tem uma exatidão quanto à origem do programa 5S, mas estima-se que sua difusão deu-se por volta da década de 1950, no período pós-guerra, por Ka- oru Ishikawa, também precursor do CCQ (Círculo de Controle de Qualidade), que você estudou na unidade anterior, lembra?
As palavras de origem japonesas que embasam o Programa 5S são:
Quadro 1 – Relação dos nomes japoneses com o Programa 5S
Tem por finalidade manter no local de trabalho apenas os materiais que você utilizará no momento e na quantidade certa, ou seja, utilizar os recursos dispo- níveis, com bom-senso e equilíbrio, evitando excessos ou a faltas.
A ideia do Senso de Utilização é identificar o que é realmente necessário e o que é desnecessário no seu local de trabalho.
O diferencial nos lucros das organizações está no equilíbrio da utilização de seus recursos, e nesse contexto os detalhes fazem a diferença. E o cultivo da aplicação diária do Senso de Utilização que pode gerar mudanças de atitude trará inúmeros benefícios à organização, tais como:
‡ reaproveitamento de recursos;
‡ redução das compras desnecessárias de materiais e equipamentos;
‡ redução nos gastos com material de expediente, material de consumo;
‡ otimização de espaços;
‡ remanejamento dos investimentos;
‡ reutilização de materiais;
‡ aproveitamento de profissionais em outras áreas;
‡ redução de gastos com mão de obra etc.
Um grande segredo para o sucesso da disseminação dessa nova cultura é fazer com que cada colaborador entenda quanto é responsável pela saúde financeira da empresa.
E, para que você possa visualizar mais rapidamente os resultados obtidos da aplicação deste senso, é preciso criar ações de curto prazo, como criar o hábito de identificar problemas e trazer soluções para, em equipe, resolvê-los.
Ordem desse senso: mantenha somente os objetos e dados estritamente ne- cessários no local de trabalho, a partir de critérios estabelecidos!
Veja um exemplo de critério que você poderá usar:
Figura 1 – Exemplo de Critérios
Relembrando Você aprendeu nesta aula o conceito de Senso de Utilização e como utilizá-lo no ambiente de trabalho. Na próxima aula você conhecerá o Senso de Organização, dando continuidade aos seus estudos dentro deste curso. Até a próxima aula!
aula seguinte vai ser muito interessante para compreender melhor
assunto estudado. Mas, antes, não deixe de realizar as atividades
propostas no AVA. Lembre-se de utilizar as ferramentas do ambiente virtual para compartilhar informações e tirar dúvidas com o professor
Depois que você retirar do ambiente de trabalho tudo o que não é útil, você pode aplicar o Senso de Organização, também conhecido como Ordenação.
O principal benefício desse senso é a redução no tempo de busca. Mas, além desse, traz também outros benefícios:
‡ otimização dos espaços;
‡ visual agradável
‡ melhoria do fluxo de pessoas e materiais;
‡ satisfação pessoal;
‡ diminuição do cansaço físico por movimentação desnecessária;
‡ evita estresses para encontrar as coisas etc.
Ordem desse senso: determine os locais adequados e como os objetos e do- cumentos devem ser estocados ou guardados de forma que os mesmos sejam encontrados com facilidade quando necessário!
Como você viu, na ordem desse senso, o principal objetivo é definir locais apro- priados com o intuito de facilitar a procura, localização e guarda de qualquer item.
E, na definição dos locais apropriados, devem-se estabelecer critérios, tais como: manuseio, reposição, retorno ao local de origem após uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, entre outros.
Confira a seguir um modelo de critério baseado no manuseio, mas sinta-se à vontade para usar qualquer outro critério, conforme achar conveniente.
Figura 2 – Modelo de Critério Baseado no Manuseio
‡ Não lembra onde deixou as chaves da casa, do carro ou o controle remoto?
‡ Você precisa anotar um recado, mas não lembra onde guardou a caneta?
‡ Você está atrasado para uma reunião, mas não consegue lembrar onde deixou aquele documento ou relatório importante? E a sua agenda, onde foi parar?
Se você nunca passou por situações semelhantes a essas, meus parabéns! Mas se você de vez em quando passa por apuros de não conseguir lembrar onde guardou as coisas, então esta é a sua oportunidade de fazer uma mudança radical. Fique bem atento às dicas dadas durante esta aula e aproveite-as para mudar de hábito.
Aplique o Senso de Organização e veja as coisas mudarem nitidamente à sua frente. Sua rotina será mais tranquila e produtiva e você se tornará um pro- fissional bem mais eficiente. Comece estipulando um lugar para cada coisa e guardando-as sempre no mesmo lugar.
Veja outras dicas importantes de como pôr em prática o Senso de Organização:
‡ Organize os materiais de forma sistemática (layout).
‡ Padronize nomenclaturas (ex.: nome das áreas; das máquinas etc).
‡ Guarde os objetos de forma que o que entra primeiro sai primeiro.
‡ Use rótulos com cores vivas para identificar os objetos.
‡ Exponha visualmente todos os pontos críticos, tais como: locais perigosos, partes das máquinas que exigem atenção especial etc.
‡ Utilize a comunicação visual para rápido acesso dos mesmos.
‡ Tome cuidado para que a comunicação visual seja fácil e rápida, por isso, utilize frases curtas.
‡ Cuidado com o grande número de informações que podem ser desnecessá- rias, como e-mail e mural de aviso poluídos.
‡ Comunique apenas uma ideia chave por vez.
‡ Sempre que possível, ilustre a ideia por meio de desenhos.
Para tornar prático o uso do Senso da Organização na sua empresa, você preci- sa ser prático e tornar as atividades fáceis e divertidas: tente premiar os funcio- nários e incentivá-los com o seu próprio exemplo para que isso se torne rele- vante para toda a instituição.
Você deve ser criativo para que essa ideia seja implementada. Facilite a organi- zação dentro de sua empresa.
Em ambiente ordenado se trabalha melhor e aumenta-se a produtividade, ga- nhando espaço e falicitando a limpeza.
Nesta aula, você conheceu o Senso de Organização e os seus benefícios: redução no tempo de busca; otimização dos espaços; visual agradável; melhoria do fluxo de pessoas e materiais; satis- fação pessoal; diminuição do cansaço físico por movimentação desnecessária; evita estresses para encontrar as coisas etc. Na próxima aula você conhecerá o Senso de Limpeza. Boa aula!
Na próxima aula, você conhecerá os outros sensos, mas, antes de pros- seguir com o conteúdo, acesse o AVA e realize a atividade sobre o que você acabou de estudar. Vamos ao estudo!
Consiste na prática da limpeza, tornando-a um hábito. As organizações, tanto as grandes como as pequenas, devem ter essas características de manter as ins- talações limpas e organizadas, pois isso faz total diferença para adquirir novos clientes e novos parceiros.
Para disseminar a cultura de limpeza, é necessário primeiramente focalizar que o importante é não sujar. Uma vez que o colaborador cria esse hábito de não sujar e ainda manter limpo, a diferença será sentida na redução do orçamento da empresa, pois terá reduções significantes nos custos com limpeza e manu- tenção do ambiente e das máquinas.
Os benefícios da aplicação do Senso de Limpeza são:
‡ valorização da saúde dos funcionários;
‡ diminuição do cansaço físico;
‡ prevenção de acidentes;
‡ economia de tempo;
‡ visual agradável;
‡ melhoria da imagem da empresa;
‡ aumento do tempo de vida útil dos equipamentos etc.
Para que a limpeza faça parte da rotina de cada colaborador, estabeleça horá- rios para as limpezas periódicas, treine-os para fazerem a limpeza diária, forne- ça coletores de lixo, defina uma pessoa em cada área para ser o fiscal da limpe- za etc.
Ordem desse senso: limpar rigorosamente os espaços físicos e equipamentos visando a sua conservação, evitando sujar.
Geralmente, como ponta-pé inicial para o programa 5S, coloca-se em prática uma atividade chamada de dia "D".
É importante lembrar que essa atividade deve ser feita depois que todos na organização já tenham sido orientados quanto à filosofia do 5S e os benefícios de sua aplicação.
Confira, a seguir,as etapas necessárias para implementar o Dia "D" na sua orga- nização:
‡ defina com antecedência o dia previsto para a grande limpeza;
‡ programe todo o material necessário por setor (rodos, vassouras, panos de chão, detergente, tinta, pincel etc.);
‡ reúna toda a equipe e estabeleça o Programa da Limpeza;
‡ faça uma agenda das atividades por setor que devem ser realizadas no dia;
‡ cumpra os horários estabelecidos;
‡ defina um local para armazenar o descarte dos setores;
‡ fotografe ou filme todas as atividades para reflexão posterior das equipes;
‡ lembre-se de que o foco dos três sensos é sempre a prevenção!
Você chegou ao final de mais uma aula e desta vez aprendeu sobre o Senso de Limpeza e como ele funciona dentro de uma organização. O próximo senso a ser visto é o Senso de Zelo. Até a próxima aula!
Preparado para mais um exercício? Então acesse o AVA e responda. Utilize também as ferramentas para trocar conhecimentos. Vamos lá!
Este senso tem como fundamento o uso de atitudes que valorizam a saúde em casa e no ambiente de trabalho, por isso também é conhecido como Senso de Saúde ou Asseio. É ter mente sadia, zelo e asseio para com o corpo, local de trabalho e meio ambiente.
Ordem desse senso: mantenha as condições de trabalho, físicas e mentais fa- voráveis à saúde.
Um exemplo bem prático dos benefícios desse senso é que, ao cuidar da sua saúde, você conomiza com remédios, torna-se mais produtivo no ambiente de trabalho, aumenta sua capacidade física, emocional e espiritual.
Os resultados do Senso de Zelo, ou Senso de Saúde, são resultados a longo prazo e para o toda a vida.
Alguns exemplos de atitudes que podem favorecer a aplicação desse senso são:
‡ promover um ambiente agradável para o trabalho;
‡ difundir material educativo sobre saúde em geral;
‡ manter excelentes condições de higiene nos banheiros, restaurantes etc;
‡ promover, durante o período de trabalho, atividades rápidas para a restaura- ção do equilíbrio físico, mental e emocional;
‡ incentivo à formação de equipes esportivas (futebol, vôlei etc.);
‡ investimento no cardápio dos funcionários;
‡ eliminar fontes de perigo;
‡ incentivos ao uso de equipamentos de segurança;
‡ disseminação da cultura de limpar o que sujou e de premiar os setores que se destacaram;
‡ zelar para que as informações e os comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão etc.
É importante que a empresa cuide de outros aspectos relacionados ao senso de
zelo, como controle de ruídos, de temperaturas, instalações, iluminação correta
Esse senso já se inicia com a prática dos sensos anteriores: cumprir os padrões éticos, morais e técnicos da organização e estar comprometido com a me- lhoria contínua.
Ordem deste senso: persista nas atitudes aprendidas com os outros quatro sensos até que eles se tornem um hábito. Procure cumprir e respeitar as normas
Ter Senso de Autodisciplina significa ainda desenvolver o autocontrole (contar sempre até dez), ter paciência, ser persistente na busca de seus sonhos, anseios
e aspirações, respeitar o espaço e a vontade alheia.
Os benefícios obtidos com a aplicação deste senso são:
‡ previsibilidade dos resultados;
‡ autoinspeção e autocontrole;
‡ melhoria contínua pessoal e organizacional;
‡ criação de novos hábitos saudáveis;
‡ todos os benefícios dos outros sensos.
Para que o hábito seja criado, é necessário que as atitudes boas sejam incen- tivadas e valorizadas, por isso é muito bom criar estratégias de motivação e perpetuação dos hábitos até que eles façam parte da cultura.
Algumas estratégias e ideias de perpetuação desse senso são: avaliações peri- ódicas; concursos com prêmios (melhores frases, assiduidade, melhor desem- penho durante avaliação etc.); treinamentos com certificados; encontros anuais com toda a organização para expor as conquistas com os 5S anuais (não para premiar, mas para comemorar/confraternizar).
Ajude seu colega de trabalho, esteja ele hierarquicamente acima ou abaixo de você, incentive-o e elogie-o em cada ação ou resultado obtido.
Lembre-se de fazer sempre a manutenção e melhoria do 5S e registrar as informações da auditoria, apresentando os resultados das auditorias internas ou avaliações externas para as equipes envolvidas. Essas informações ajudam os colaboradores a avaliarem o plano, possibilitando fazer ajustes e correções necessárias.
Cabe ressaltar a utilização do PDCA para monitorar os resultados e implementar as melhorias. Quanto mais vezes for revisado, maior será o entendimento e a absorção dos conceitos.
E quando houver pessoas que resistam a essa nova cultura, procure compreen- der suas limitações e lhes dê um tempo para absorver as mudanças. A política de "eliminar" os resistentes demonstra, claramente, que a filosofia do 5S não foi compreendida.
Não faça do 5S uma ferramenta de castigo para os rebeldes criando um senti- mento generalizado de um 5S mecanicista e opressor, com graves consequên- cias para a moral dos membros de organização.
Uma dica para lidar com essas pessoas é avisando antecipadamente os dias de avaliação, dando a chance para que essa pessoa se prepare, pois o objetivo da avaliação não é "pegar" ninguém de surpresa. Assim as pessoas verão, com o tempo, que é melhor trabalhar de forma a manter o ambiente dentro do padrão 5S, evitando correrias de última hora, principalmente para fazer frente às muitas verificações informais que ocorrerão.
Entenda que pessoas se comprometem mais quando participam efetivamente da geração das ideias a serem implementadas, por isso aproveite cada oportu- nidade para envolver seus colaboradores nesse processo de mudanças.
Nesta aula, você conheceu os outros dois sensos que faltavam para com- pletar o 5S: o Senso de Zelo e o Senso de Autodisciplina. Viu também como esses sensos funcionam dentro de uma organização. Na próxima aula, você aprenderá sobre raízes do Kaizen, portanto, perma- neça atento que ainda vem muita coisa pela frente!
Chegou a hora da atividade. Verifique o ambiente virtual e bons estu- dos!
Então, que tal relembrar o que você viu nesta unidade?
Você viu que a filosofia do Programa 5S tem sido uma ferramenta dife- rencial usada por empresas que lutam para se sobrepor às dificuldades e aos mercados cada vez mais competitivos. Originado no Japão, os cinco sensos visam a criar um ambiente propício à qualidade.
Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu, Shitshuke são as palavras japonesas que foram traduzidas para o português como Senso de Utilização, Senso de Organização, Senso de Limpeza, Senso de Zelo e Senso de Autodiscipli- na.
‡ Senso de Utilização: manter somente os objetos e dados estritamen- te necessários no local de trabalho, a partir de critérios estabelecidos.
‡ Senso de Organização: determinar os locais adequados e como os objetos e documentos devem ser estocados ou guardados de forma que eles sejam encontrados com facilidade quando necessário.
‡ Senso de Limpeza: limpar rigorosamente os espaços físicos e equipa- mentos visando a sua conservação, evitando sujar.
‡ Senso de Zelo: mantenha as condições de trabalho, físicas e mentais favoráveis à saúde.
‡ Senso de Autodisciplina: persista nas atitudes aprendidas com os outros quatro sensos até que eles se tornem um hábito. Procure cum- prir e respeitar as normas e os procedimentos internos e externos.
Procure praticar todos os dias o 5S e confira na prática os bons resulta- dos do que você aprendeu. Até a próxima!
‡ Conceituar o que é o programa Kaizen, o seu objetivo e as etapas de implantação dessa metodologia de melhoria contínua em uma empresa.
‡ Definir a continuidade do programa quando ele já estiver implantado na empresa, utili- zando uma estrutura e uma norma sistêmica.
Aula 1: Raízes do Kaizen
Aula 3: Etapas da metodologia Kaizen (continu- ação)
Bem-vindo à unidade 3 do curso de Gestão de Qualidade e Produtivi- dade!
Nesta unidade você estudará uma metodologia chamada Kaizen, que tem o intuito de se estabelecer um processo de melhoria contínua.
Você verá que o Kaizen prioriza a implantação de melhorias dentro da própria organização, sem que seja necessária intervenção externa, como consultores.
Mas essas melhorias devem contar com a participação de todos os colaboradores, pois se acredita que quanto mais envolvidos eles esti- verem com o processo, mais comprometidos estarão em melhorá-lo continuamente.
Durante esta unidade você aprenderá todas as etapas de implantação desta metodologia, desde os seus fundamentos principais até algumas das regras de sua implantação. Aprenderá ainda que, para que o Kaizen obtenha sucesso, deve-se trabalhar de maneira estruturada e sistêmica.
Aproveite ao máximo todo o conhecimento disponível durante esta unidade e boas aulas!
Raízes do Kaizen
O significado da expressão kaizen na língua japonesa é uma "mudança para me-
lhor". Ou seja, a busca pela constante mudança, com o intuito de melhorar con- tinuamente todos os processos de uma empresa, como produção, qualidade, engenharia e produtividade, usando o mínimo de recursos financeiros possível.
] atividade regu-
Melhoria contínua pode ser conceituada da seguinte forma: "[
lar para aumentar a capacidade de satisfazer" (ABNT, 2005, p. 11). A Norma NBR
ISO 9000:2005 nos dá o seguinte conceito de Melhoria Contínua: "[
recorrente para aumentar a capacidade de atender requisitos". Daí, diz-se que para aplicar os conceitos do Kaizen faz-se necessário o envolvi-
mento de todas as pessoas da organização no sentido de buscar, de forma cons- tante e sistemática, o aperfeiçoamento dos produtos e processos empresariais.
Essa melhoria contínua está condicionada a mudanças de hábitos, mas cabe res- saltar que essas mudanças devem ser planejadas. Várias ferramentas podem ser utilizadas com o intuito de se estabelecer um processo de melhoria contínua, dentre estas destaca-se o Kaizen.
implantação de melhorias dentro da própria organização, sem que seja necessá- ria intervenção externa, como consultores. Esse conceito foi difundido por Imai
em 1990, no qual divulgou uma gama de inovações da gestão japonesa que até
‡ Controle e Gestão da Qualidade Total;
‡ Just-in-Time e Kanban;
‡ Zero Defeitos;
‡ Círculos de Qualidade;
‡ Sistemas de Sugestões, entre outros.
‡ buscar a eliminação dos desperdícios;
‡ buscar a melhoria contínua e gradativa;
‡ envolver a todos no processo de mudanças, desde colaboradores até a alta administração, independentemente de sua função ou classificação hierárqui- ca;
‡ não condicionar a implantação de melhorias aos altos investimentos, pois, segundo a metodologia Kaizen, pode-se aumentar consideravelmente a pro- dutividade sem que haja custos exorbitantes;
‡ basear-se em uma gestão de total transparência dos procedimentos, proces- sos, valores, com uso de recursos visuais para que todos estejam a par dos problemas e dos desperdícios;
‡ focalizar especificamente na produção, pois trata-se do lugar onde se cria o valor;
‡ orientar os processos;
‡ priorizar as pessoas, pois são a partir delas que surgirão as melhorias;
‡ pode ser aplicável a qualquer negócio;
‡ tem como fundamento principal de aprendizagem que só se aprende fazen- do.
Confira, a seguir, alguns dos inúmeros benefícios de se utilizar esses conceitos/ regras:
‡ percepção de erros ainda na fonte, o que permite menos perdas e soluções mais rápidas;
‡ correção rápida de detalhes percebidos durante o processo produtivo, pois conta-se com a participação de todos os colaboradores para o processo de melhoria contínua trazendo inúmeros benefícios para a organização;
‡ melhoria na qualidade do produto nas entregas e nos custos, gerando satis- fação do cliente e ascensão da empresa em seu ramo de negócio;
‡ envolvimento dos colaboradores na busca por um ambiente de trabalho, mais agradável e saudável.
Como administrar e gerenciar as mudanças
Para ajudar na administação e no gerenciamento das mudanças, confira algu- mas sugestões de melhorias.
‡ Negociar as mudanças propostas com os colaboradores.
‡ Demonstrar as mudanças na organização.
‡ Desenvolver desenhos e layout para melhorar os resultados.
‡ Incentivar a discussão entre os colaboradores sobre inovações e mudanças.
Como você já pode observar, a base do Kaizen é a comunicação e o envolvi- mento de todos.
À medida que os funcionários tomam conhecimento de todos os detalhes de
seu processo, podem usar suas habilidades para ajudar a melhorar o processo do qual ele participa. Quanto mais envolvidos eles estiverem com o processo, mais comprometidos com a melhoria contínua eles estarão, e os resultados se- rão sentidos nos custos do negócio. Por isso, busca-se desenvolver nos funcio- náriios a capacidade de pensar nas atividades com o objetivo de melhorá-lo a cada dia, diminuindo as despesas da empresa e alimentar a ideia de mudanças positivas e continuadas.
seu trabalho, para que as metas coletivas estabelecidas pela empresa sejam atingidas. Nesse conceito, o trabalho em equipe prevalece sobre o individual.
O ser humano deve ser valorizado e o trabalho deve ser visto como um proces-
so que pode ser desenvolvido e melhorado. Desse modo, o colaborador desen-
volve seu trabalho melhorando-o continuamente, alcançando assim uma redu- ção de custos para a empresa com mudanças significativas.
É importante frisar que a metodologia Kaizen consiste em trabalhar de maneira estruturada e sistêmica.
Onde se procura assegurar que seus processos utilizados na empresa atendam satisfatoriamente as necessidades dos seus clientes, resolvendo os problemas, não apenas no momento atual, mas de maneira precisa e continuamente, bus- cando a eficácia dos processos de forma consolidada.
Confira a seguir uma representação gráfica da metodologia Kaizen:
Figura 3 – Representação gráfica da metodologia Kaizen
Como visto anteriormente, o Kaizen utiliza-se de recursos visuais para manter a comunicação e consequentemente o envolvimento de todos os colaboradores. Observe, a seguir, um modelo de representação gráfica que pode ser utilizado pelo Kaizen.
Figura 4 – Modelo de representação gráfica Kaizen
Relembrando Você finalizou mais uma aula e nela aprendeu que o significado da expres- são Kaizen, na língua japonesa, é "uma mudança para melhor", ou seja, a busca pela constante mudança com o intuito de melhorar continuamen- te todos os processos de uma empresa, como a produção, a qualidade e engenharia, e a produtividade dessas áreas, usando o mínimo de recursos financeiros possível. Na próxima aula, você aprenderá mais sobre as etapas da metodologia Kaizen e, assim, dar continuidade aos seus estudos neste curso. Até a próxima aula!
Antes de seguir para a próxima aula, que tal realizar uma atividade? Então, já sabe, acesse o AVA!
A implantação da metodologia Kaizen é centrada em alguns estágios descritos na figura a seguir.
Figura 5 – Estágios da metodologia Kaizen
Segundo a ISO 9000:2005, o conceito de processo é "[
dades interelacionadas ou interativas que transforma entradas em saídas".
um conjunto de ativi-
Para que a metodologia do Kaizen tenha sucesso, é fundamental que se tenha em mente que não há nada tão bom que não possa ser melhorado.
Por isso, a primeira etapa de aplicação do Kaizen é a avaliação do processo, que deve ser feita com um olhar crítico, em busca de opções de aperfeiçoamento.
Assim, o objetivo desta etapa é descobrir quais as etapas do processo represen- tam o maior potencial de ganho, medido em termo de aumento da satisfação do cliente, posição relativa à concorrência e otimização de recursos.
Por isso é importante reforçar que você esteja bem familiarizado com o con- ceito de processo e conheça a fundo todas as etapas do processo em que está inserido, tendo em mente as respostas para as seguintes perguntas:
Figura 6 – Etapas do Processo
Outras questões de grande importância nessa etapa de conhecimento do pro- cesso e planejamento são:
‡ Quais são os principais motivos para se iniciar esse projeto de melhoria?
‡ Quais são os principais objetivos da melhoria que está sendo proposta?
‡ Quais recursos estarão disponíveis? Por quem?
‡ Qual o limite de gastos?
‡ Quais os limites do processo?
‡ Quais os responsáveis pela equipe de melhoria?
Essas perguntas servirão de base para que a equipe tenha certeza do alvo a ser alcançado.
E, já que as perguntas finalizando falam sobre os responsáveis da equipe, confi- ra como deve ser a definição da equipe envolvida:
A equipe ideal seria aquela composta por membros com as seguintes caracte- rísticas:
‡ um cientista: sistematiza e organiza informações;
‡ um explorador: curiosidade é a característica marcante;
‡ um guerreiro: consegue viabilizar e pôr em prática uma ideia;
‡ um artista: estabelece conexões e vê os fatos sobre diferentes prismas;
‡ um juiz: enxerga as implicações envolvidas e seleciona a melhor alternativa.
‡ Independentemente das suas características individuais, todos devem pos- suir algumas qualidades fundamentais:
‡ mente aberta às mudanças;
‡ espírito de positivismo (otimista);
‡ disposição para tirar dúvidas (compartilhar conhecimento);
‡ criterioso em preparar bem o ambiente sem falhas;
‡ respeito pelos colegas;
‡ aceitar, sem discutir, quando sua ideia não é considerada a melhor (por vo- tação);
‡ entender que não existem perguntas bobas;
‡ conhecer o método Kaizen e o processo avaliado.
As equipes devem ser compostas por funcionários de diferentes departamentos da empresa. A equipe, ou mesmo a diretoria, define um líder que conduzirá as reuniões até o fim desse projeto.
Esse líder pode vir de dentro das equipes de funcionários dos departamentos envolvidos, porém o mais aconselhável é ser de um ambiente completamente diferente do qual irá liderar.
Ele fornecerá suporte para o desenvolvimento das mudanças e correções, mas a responsabilidade do sucesso ou do fracasso deve ser compartilhada por toda a equipe.
Precisa ser entendido que o tempo gasto nas equipes Kaizen é um investimento para o negócio e para as melhorias dos processos e da produtividade.
Portanto, esse processo chamado Kaizen tem como objetivo identificar, corrigir e eliminar os problemas, dando continuidade ao aprimoramento e à qualidade constante dos processos para atingir a eficiência e a eficácia na produtividade das organizações.
Relembrando Você aprendeu, nesta aula, que a implantação da metodologia Kaizen é centrada nas pessoas, nos materiais, na tecnologia, na infraestrutura, no processo e no produto. Viu também que o processo é conceituado pela ISO 9000:2005 como um conjunto de atividades interelacionadas ou interativas que transforma entreadas em saídas. Aguarde que na próxima aula você aprenderá as demais etapas da metodologia Kaizen. Até lá!
Não deixe de fazer uma nova leitura de todo o conteúdo estudado. E aproveite também para realizar a atividade desta aula, acessando o AVA.
Etapas da metodologia Kaizen (continuação)
Na aula anterior você conheceu uma das etapas da metodologia Kaizen. Confira agora as demais.
De posse de todas as informações sobre o processo, deve-se ter em mente quais são as necessidades de aperfeiçoamento.
Caso já tenham sido estipuladas as metas, podem-se usar esses parâmetros para melhoria. Se objetivos e metas ainda não foram definidos, pode-se realizar o levantamento da diferença entre o que o cliente deseja (voz do cliente) e o que o processo produz (voz do processo).
O ponto a salientar nesse item é o cuidado que se deve ter em definir as metas.
Estas devem ser desafiadoras, mas não inatingíveis. Caso contrário, poderá oca-
sionar efeitos não desejáveis em toda a equipe que esteja participando desse processo de implantação de melhorias.
Avaliação do processo atual
Nesse ponto é importante salientar que a prévia avaliação do processo servi-
rá de base para identificar quais os motivos que impedem o meu processo de
alcançar as metas, lembrando que essas metas podem ter sido estipuladas pela organização ou por você, para aperfeiçoar seu processo.
Após ter feito a avaliação para identificar as causas que impedem o resultado satisfatório do processo avaliado, verifique a relação dessas causas com os de- mais processos da empresa.
Você lembra do conceito de processo? Se não lembra, dê uma olhadinha no material, pois é importante você ter sempre em mente o que é processo.
Por esse motivo é importante que você tenha certeza que não existe nenhuma influência negativa de outra atividade. Caso exista, é hora de compartilhar suas dificuldades e pedir ajuda.
Lembra que na primeira aula você viu que as metas coletivas estabelecidas pela empresa devem ser atingidas? Nesse conceito, o trabalho em equipe prevalece sobre o individual.
Verificação das alternativas de aperfeiçoamento
Agora que você identificou os pontos que precisam ser ajustados e a possível influência de outras atividades no seu processo, chegou finalmente a hora de tomar uma ação para tentar corrigir as falhas no seu processo, de forma que este processo alcance suas metas.
Crie e desenvolva testes que proporcionem as melhorias no desempenho do processo avaliado. Verifique se existem possibilidades de mudanças na sistemá- tica do processo, maior produtividade, qualidade, flexibilidade ou confiabilida- de.
Se der certo, será uma conquista sua juntamente com os envolvidos nessa ati- vidade. Lembre-se de dividir o crédito com todos. É importante frisar que, para que haja ações propriamente ditas, é necessário que haja um planejamento. Partindo desse princípio dize-se que o Kaizen também se baseia no ciclo PDCA, onde é necessário Planejar, Executar, Checar e somente depois Agir corretiva- mente ou preventivamente.
Definição das melhorias
Nessa etapa, você vai documentar a operacionalização das mudanças. Geral- mente faz-se necessária a aprovação de melhorias. Verifique em sua empresa como se dá esse processo de homologação.
A partir dessa etapa é importante que todos saibam o que deverá ser feito para que as metas sejam alcançadas. E com o comprometimento por parte das pessoas envolvidas no processo, bem como padronização e normatização das mudan-
ças, é bem provável que as metas a longo prazo sejam atingidas.
Defina, em um plano de ação, a sistemática para monitorar e controlar continuamente as ações que foram definidas para a implementação da melho- ria. Assim você estará garantindo a consolidação das modificações executadas e auxiliando a desco- berta de novas oportunidades de melhoria.
Disposição oficial com que se explica e se facilita a execução de uma lei ou decreto; regulamentação.
Vale lembrar que é muito importante realizar o monitoramento das ações, ou seja, se o método estabelecido a partir da melhoria está sendo rigo- rosamente seguido por todos os colaboradores. Caso contrário, as metas não serão alcançadas, mas a melhoria não será estabelecida.
Caso durante o monitoramente sejam percebi- dos desvios na meta ou no método estabelecido, deve-se atualizar o plano de ação, com a descrição do problema identificado e sua respectiva ação de correção.
Relação do Kaizen com o ciclo PDCA
São objetivos do Planejamento (P), do PDCA:
‡ conhecer a situação atual;
‡ estabelecer as metas a serem atingidas;
‡ estabelecer os métodos e recursos para atingir as metas;
‡ definir a forma de medir o alcance das metas.
Você observou as semelhanças? Essas etapas que acabaram de ser citadas fa- zem referência ao ciclo PDCA, porém como você pode notar são praticamente as mesmas etapas consideradas nas etapas de planejamento da metodologia Kaizen.
Como você poderá conferir, as demais etapas do ciclo, citadas a seguir, também não se diferenciam muito das etapas que você viu para aplicar a metodologia Kaizen.
‡ Educar e treinar.
‡ Executar o trabalho conforme o planejamento.
‡ Coletar dados para a verificação.
‡ Verificar se a execução ocorreu conforme o planejado.
‡ Verificar se os resultados esperados foram alcançados.
‡ Padronizar e manter as ações bem-sucedidas.
‡ Tomar as ações corretivas para as falhas detectadas.
‡ Melhorar continuamente.
Nesta aula, você conferiu as demais etapas da metodologia Kaizen, e conheceu o ciclo PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir). Conheça um pouco mais sobre as demais etapas da metodologia Kaizen na pró- xima aula e dê continuidade aos seus estudos dentro deste curso. Até mais!
Hora de exercitar! Acesse o ambiente virtual e teste o seu conhecimen- to.
Nesta unidade, você aprendeu que Kaizen é uma metodologia que tem o intuito de estabelecer um processo de melhoria contínua dentro da própria organização, com a participação de todos os colaboradores, pois acredita-se que quanto mais envolvidos eles estiverem com o processo, mais comprometidos estarão em melhorá-lo continuamente. Para que essas melhorias sejam disseminadas, não há necessidade de intervenção externa, como consultores, o que é diferente das práticas europeias.
Você aprendeu todas as etapas de implantação desta metodologia, desde os seus fundamentos principais até algumas das regras de sua implantação, e viu que o sucesso na implantação dessa metodologia está condicionado ao modo de se trabalhar: de maneira estruturada e sistêmica.
Você também estudou a inter-relação do Kaizen com a ISO 9000 e pôde observar que as etapas de implantação do Kaizen e o ciclo PDCA têm muitas coisas em comum.
‡ saber o que é normalização e conhecer suas vantagens;
‡ conhecer a International Standard Organization (ISO), sua história e atividades, bem como um de seus produtos mais conhe- cidos (a série 9000 de normas sobre qualida- de).
‡ analisar casos de aplicabilidade e desenvol- ver mecanismos para implementação.
Aula 1: Qualidade e normalização
Nas Unidades 1 e 2, você estudou o que é qualidade, seus princípios e
o que são os chamados sistemas de gestão da qualidade. Como você
pôde observar, o conceito de qualidade pode estar fundamentado tan-
em características objetivas e mensuráveis (peso, altura etc.) quan-
em características subjetivas (beleza, charme etc.), podendo ainda
variar conforme os objetivos, os anseios e as necessidades do público
a ser atendido. Dito isso, pode-se perguntar: quais implicações o tema qualidade tem na vida das pessoas e nas atividades das empresas e
No mundo moderno, fala-se constantemente em qualidade e na sua busca, entretanto, na prática, poucas pessoas têm clareza sobre o sig- nificado dessas expressões; sobre como transformá-las em objetivos ou quais os caminhos para alcançá-los e mantê-los em nossas atividades e atitudes.
Em vista disso, as instituições normalizadoras de vários países busca- ram a elaboração de procedimentos unificados e reconhecidos para as práticas que uma empresa ou instituição pode implementar a fim de atender plenamente os requisitos de qualidade a ela apresentados pelos mercados, clientes ou usuários.
O mais conhecido e utilizado sistema para o gerenciamento da qualida-
de de empresas e instituições é o conjunto de normas chamado, gene- ricamente, de ISO 9000. Nesta unidade, você estudará este conjunto de normas, sua história, evolução, suas aplicações e seus mecanismos de implementação.
Portanto, seja bem-vindo ao mundo da ISO 9000 por meio da terceira unidade do curso Gestão da Qualidade e da Produtividade, da Qualifi- cação Profissional Supervisor Inovador do SENAI.
Voce já parou para se perguntar por que a maioria das pessoas tende a procurar sempre os mesmos produtos e serviços em situações do cotidiano? Será que isso se deve ao fato de essas pessoas terem assimilado algumas características desses produtos e serviços que atenderam às suas finalidades?
Sabe-se que alterações nessas características podem levar, inicialmente, a decepções e à necessidade de um novo processo de assimilação, como a rea- ção dos consumidores a produtos sem uniformidade, como os ovos da figura a seguir.
Figura 7 – Ovos sem padrão único
Muitos autores apresentam definições para qualidade. Para este curso, foram selecionadas algumas definições que atendem aos objetivos de aprendizagem.
Para o businessdictionary, qualidade é entendida como uma "medida de ex- celência ou um estado de estar livre de defeitos, deficiências e significativas variações".
Na Norma ISO 8402-1986, qualidade é definida como "[
cionalidades e características de um produto ou serviço que tem a sua capaci- dade para satisfazer explícitas ou implícitas necessidades." (ABNT, 1986, p. 4).
a totalidade das fun-
Em textos sobre manufatura, qualidade é uma rigorosa e coerente adesão a ca- racterísticas mensuráveis e verificáveis para alcançar a uniformidade da produ- ção, satisfazendo especificações e requisitos de clientes e usuários.
Alguns autores diferenciam os critérios objetivos e subjetivos da qualidade:
‡ Objetivos: aspectos mensuráveis e verificáveis de uma coisa ou fenômeno, expressos em números ou quantidades, como leveza ou peso, espessura ou magreza, maciez ou dureza.
‡ Subjetivos: atributos, características ou propriedades de uma coisa ou fenô- meno que podem ser observados e interpretados, e podem ser aproximados (quantificados), mas não podem ser medidos, como a beleza, sentir o sabor etc.
Para o Dicionário Aurélio, qualidade é:
1 Propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza.
2 Numa escala de valores, qualidade é o que permite avaliar e, consequente- mente, aprovar, aceitar ou recusar, qualquer coisa (HOLANDA, 1988, p. 453).
Agora pense e responda mentalmente: para você, o que é qualidade?
Onde se pode encontrar referências sobre critérios de qualidade?
Normalização, ou normatização, como também
é chamado, é o processo para definir e divulgar procedimentos, parâmetros e indicadores para que uma determinada atividade ou produto tenha sempre um resultado predefinível e controlável pe- las partes interessadas, ou seja, a qualidade.
Disposição oficial com que se explica e se facilita a execução de uma lei ou um decreto; regulamen- tação.
O documento sistematicamente construído e aprovado após consulta pública, trazendo pro- cedimentos consolidados para uma determinada finalidade, é conhecido como norma e em todo o mundo diversas organizações nacionais assumiram
a função de produzir e controlar normas nacionais. Alguns exemplos são:
‡ NBR Normas da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas (Brasil);
‡ DIN Normas do Deutsches Institut fuer Nor- mung (Alemanha);
‡ BSI – British Standards Institution (Reino Unido);
‡ ANSI – American National Standards Institute (Estados Unidos da América).
No passado, a falta de unidade normativa levou ao surgimento de produtos com características incompatíveis em diferentes países, como: auto- móveis com volante no lado esquerdo ou no lado direito; parafusos com roscas milimétricas ou em polegadas; trens com diferentes bitolas de trilhos; televisores com o sistema de cores em PALM, PALN ou NTSC; documentos em papel A4, letter ou ofício etc.
Com o aumento das trocas de produtos e serviços entre os países, ficou cada vez mais necessária a unificação das normas entre os países. Em resposta
a isso, foi criada uma organização internacional
encarregada da unificação dos procedimentos entre os países. Essa organização é a International Standard Organization (ISO).
Relembrando O tema desta aula foi qualidade. A qualidade é entendida como uma me- dida de excelência ou um estado de estar livre de defeitos, deficiências e significativas variações. Você aprendeu que normalização, ou norma- tização, como também é chamado, é o processo para definir e divulgar procedimentos, parâmetros e indicadores para que uma determinada atividade ou produto tenha sempre um resultado predefinível e controlá- vel pelas partes interessadas, ou seja, a qualidade. Na próxima aula você conhecerár melhor a International Standard Organization (ISO). Até lá!
A International Standard Organization (ISO) é a maior instituição do mundo para o desenvolvimento de normas. Desde 1947 já publicou mais de 16.500 normas internacionais, abrangendo áreas como agricultura, construção civil, engenharia mecânica, dispositivos médicos, tecnologia da informação e outras, conferindo à Instituição um caráter multisetorial.
Conforme relatado no site da ISO, ela surgiu da união de duas organizações, a ISA (Federação Internacional de Associações Nacionais de Padronização), funda- da em Nova York no ano de 1926, e o UNSCC (Comitê das Nações Unidas para Coordenação de Normas), estabelecido em 1944, com sede também em Nova York. Em outubro de 1946, delegados de 25 países, reunidos no Instituto de Engenheiros Civis, em Londres, decidiu criar uma nova organização internacio- nal, cujo objetivo seria "facilitar a coordenação internacional e a unificação dos padrões industriais". A nova organização (ISO) iniciou suas atividades em 23 de fevereiro de 1947.
Em abril de 1947, uma reunião em Paris elaborou uma lista de 67 comissões técnicas, cerca de dois terços das quais baseadas em comissões existentes ante- riormente na ISA. No início dos anos 1950, os comitês técnicos da ISO estavam começando a produzir o que era conhecido na época como "recomendações".
A ideia básica da padronização internacional do pós-guerra foi derivar as nor-
mas internacionais de algumas normas nacionais já desenvolvidas. Em seguida,
o texto era reconhecido nos diferentes países. Naquela época, portanto, as re-
comendações da ISO tiveram apenas o objetivo de influenciar as normas nacio-
nais existentes.
A primeira Assembleia Geral da ISO foi organizada em Paris em 1949. O even-
to foi realizado no grande anfiteatro da Universidade de Sorbonne. Conforme
relatado por Raymond Frontard, o ex-diretor-geral da AFNOR, "[
repleta, incluindo o presidente da República Francesa, Vincent Auriol, e o diretor geral da UNESCO, Jaime Torres Bodet. Para os jovens de hoje é difícil imaginar o quão longe estávamos, naquele momento, do ponto de vista global que agora parece tão familiar. A terra era um arquipélago de mundos distintos." (ABNT,
O Plano Estratégico da ISO é aprovado por seus membros para um período de
cinco anos. Os membros da ISO, representando seus próprios países, são divi- didos em três categorias: organismos membros (titulares); membros correspon- dentes e membros assinantes. Apenas os titulares têm direito a voto.
A Assembleia Geral reúne anualmente os principais executivos da ISO e os de-
legados dos membros titulares. Os correspondentes e assinantes podem parti- cipar somente como observadores. A Diretoria inclui, além do presidente, dois vice-presidentes (de política e de gestão técnica), o tesoureiro e um secretário- geral. A Assembleia Geral da ISO decide sobre o relatório anual, o plano estra- tégico, o orçamento e o balanço financeiro.
Os Estatutos da ISO determinam que a Assembleia Geral é a instância máxima da Organização, enquanto as funções de governança são realizadas pelo Con- selho em conformidade com as políticas estabelecidas pelos organismos mem- bros. O Conselho se reúne duas vezes por ano e sua composição é rotativa para garantir que seja representativa da composição da ISO. Todos os organismos membros são elegíveis para o Conselho.
Os aspectos técnicos de desenvolvimento e avaliação de Normas são definidos nos Comitês de Política de Desenvolvimento. A instância responsável pela ges- tão global do trabalho técnico, incluindo a formação de grupos consultivos, é o Conselho Técnico.
As operações da ISO são geridas pelo secretário-geral (CEO), que se reporta ao Conselho. A Secretaria-geral é baseada em Genebra (Suíça), fornece apoio técnico e administrativo aos membros da ISO, coordena de forma descentrali- zada padrões de desenvolvimento e publicação de resultados e também atua como secretaria dos órgãos, comitês de desenvolvimento de políticas e de seus órgãos subsidiários.
Você certamente já ouviu falar na ISO 9000. Confira, a partir de agora, o que é, como foi criada e qual a sua finalidade.
Para conduzir e operar com sucesso uma organização, é necessário dirigi-la e controlá-la de maneira transparente e sistemática, ou seja, de forma que to- dos compreendam os processos internos e sem casuísmos ou improvisações. A implementação e a manutenção de um sistema de gestão devem ser concebi- das para melhorar continuamente o desempenho, levando em consideração, ao mesmo tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. Ou seja, a ad- ministração de uma organização contempla a gestão da qualidade entre outras disciplinas de gestão.
A família ISO 9000 trata do "gerenciamento da qualidade". Isso significa que a organização que aplicar os procedimentos dessas Normas poderá atender aos requisitos de qualidade dos clientes e aos requisitos regulamentares aplicáveis. Isso certamente conduzirá à satisfação do cliente e à melhoria contínua do de- sempenho da organização.
Na sua versão brasileira, a norma recebe o acrônimo NBR de "Normas Brasilei- ras" no início do nome, passando a chamar-se de NBR ISO, sendo a série com- posta pelas seguintes normas que foram desenvolvidas para apoiar organiza- ções, de todos os tipos e tamanhos, na implementação e operação de sistemas de gestão da qualidade eficazes:
‡ NBR ISO 9000/2000 – Sistemas de gestão da qualidade, fundamentos e vo- cabulário;
‡ NBR ISO 9001/2008 – Requisitos para um sistema de gestão da qualidade;
‡ NBR ISO 9004/2000 – Diretrizes para a eficácia e a eficiência do sistema de gestão da qualidade;
‡ ISO 19011 – Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e do meio ambiente.
Juntas, elas formam um conjunto coerente de normas sobre sistema de gestão da qualidade, facilitando a compreensão mútua no comércio nacional e interna- cional.
Para que você possa estudar corretamente a série de Normas NBR ISO 9000, é importante que sua organização adquira inicialmente exemplares das Normas NBR ISO 9000 e 9001 e, assim, propicie o contato direto com a linguagem e com os processos organizacionais das normas.
Na série ISO 9000, foram identificados oito princípios de gestão da qualidade, os quais são assim descritos pela norma (ABNT, 2005, p. 2-3):
"Organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procu- rem exceder as suas expectativas";
"Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organiza- ção";
"Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total en- volvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização";
"Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo";
"Identificar, entender e gerenciar os processos interelacionados como um siste- ma contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos";
"Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente";
"Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações";
"Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor".
Enfim, a série de normas sobre gestão da qualidade cria uma linguagem, um ambiente e um enfoque unificado para todos aqueles que estejam envolvidos com as questões de definição, controle e manutenção da qualidade.
No uso das normas, você deve fazer diferença entre os requisitos para sistemas de gestão da qualidade e os requisitos para produtos. Os requisitos para siste- mas de gestão da qualidade são especificados na NBR ISO 9001. Esses requisi- tos são genéricos e aplicáveis às organizações de qualquer tipo, sejam elas de serviços, indústria, públicas ou privadas. Enfim, independentemente da catego- ria da organização, a NBR ISO 9001 não estabelece requisitos para produtos.
Os requisitos para produtos podem ser especificados pelos clientes, pelas orga- nizações, antecipando-se aos requisitos dos clientes ou por requisitos regula- mentadores. Os requisitos para produtos e, em alguns casos, para os processos associados, podem estar contidos em, por exemplo, especificações técnicas, normas de produto, normas de processo, acordos contratuais e requisitos regu- lamentadores.
Relembrando Você chegou ao final de mais uma aula. Agora você aprendeu que a família ISO 9000 trata do "Gerenciamento da qualidade". Isso significa que a orga- nização que aplicar os procedimentos destas normas poderá atender aos requisitos de qualidade dos clientes e aos requisitos regulamentares aplicá- veis. Isso certamente conduzirá à satisfação do cliente e à melhoria contínua do desempenho da organização. Na próxima aula você aprofundará o seu estudo dando continuidade ao assunto, Então, até lá!
Chegou a hora da atividade. Verifique no ambiente virtual e bons estu- dos!
A política e os objetivos da qualidade são necessários para dar foco a uma or- ganização, determinando quais os resultados desejados e auxiliando na aplica- ção dos recursos.
A política da qualidade fornece uma estrutura para estabelecer e
analisar criticamente os objetivos da qualidade. Os objetivos da qualidade precisam ser consistentes com a política da qualidade
e o comprometimento para melhoria contínua, e seus resultados
precisam ser medidos. O cumprimento dos objetivos da qualidade pode ter um impacto positivo na qualidade do produto, na eficácia operacional e desempenho financeiro, conduzindo assim à satisfação e confiança das partes interessadas. (ABNT, 2005, p. 4-5)
Uma vez definidos a política, os objetivos e os procedimentos; somente a do- cumentação poderá assegurar a comunicação do propósito e a consistência da ação. Seu uso, conforme a norma contribui para:
‡ atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualida- de;
‡ prover treinamento apropriado;
‡ assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade;
‡ prover evidência objetiva;
‡ avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão da qualidade.
Convém que a geração da documentação não seja um fim em si mesmo, mas uma atividade que agregue valor. (ABNT 2005, p. 6)
Como é avaliado um sistema de gestão da qualidade?
Segundo a norma, a avaliação do sistema de gestão da qualidade deve verificar em cada um dos processos avaliados, se:
a O processo está identificado e apropriadamente definido?
b As responsabilidades estão atribuídas?
c Os procedimentos estão implementados e mantidos?
d O processo é eficaz em alcançar os resultados requeridos?
As respostas a essas perguntas podem determinar o resultado da avaliação de um sistema de gestão da qualidade, que pode variar no escopo e compreender uma série de atividades, como: auditoria, análise crítica do sistema de gestão da qualidade e auto-avaliações. (ABNT, 2005, p. 6).
A conferência da efetiva implementação dos procedimentos das normas sobre
gestão da qualidade é feita por meio de auditorias, que, entre outras fontes de informação, são usadas também para a análise crítica do sistema da qualidade.
A Norma ABNT NBR ISO 9000/05 (2005, p. 6-7) define auditorias como "[
processos sistemáticos, documentados e independentes, para coletar evidências
e avaliá-las objetivamente, determinando a extensão na qual os critérios esco- lhidos são atendidos".
As auditorias são classificadas em três tipos:
Quadro 2 – Classificação das auditorias
São auditorias internas conduzidas pela própria organização, ou em seu nome, para formar a base de uma autodeclaração de conformidade.
São auditorias conduzidas pelas partes que têm um interesse na organização, a exemplo de clientes ou outras pessoas em seu nome.
São conduzidas por organizações externas. Es- sas organizações fornecem certificados ou regis- tro de conformidade com requisitos, tais como os da NBR ISO 9001 e NBR ISO 14001:1996
Quando sistemas de gestão da qualidade e ambiental são auditados juntos, é chamado de "auditoria combinada", sendo as diretrizes obtidas na ISO 19011.
As auditorias, tanto as internas (autoavaliação) quanto as externas, servem para a busca pela melhoria contínua em uma organização. Entretanto, para que essa busca contínua pela melhoria seja efetiva, os parâmetros analisados devem es- tar sujeitos a controles estatísticos. As diretrizes sobre estatística em um sistema de gestão da qualidade são dadas pela Norma ABNT ISO/TR 10017.
Quando você está checando o sistema de gestão da qualidade de sua empresa, que tipo de auditoria é essa?
Nessa ocasião, você poderá auditar também o sistema de gestão ambiental de sua empresa? Como é chamado este tipo de auditoria?
É importante comparar a nossa organização com alguma outra?
Sim, as organizações devem realizar comparações do seu desempenho por meio dos modelos de excelência. Os critérios de avaliação dos modelos de excelência fornecem a base para uma organização comparar o seu desempenho com o desempenho de outras organizações e, segundo a norma, com as se- guintes vantagens:
‡ permitem a uma organização identificar seus pontos fortes e suas oportuni- dades de melhoria,
‡ preveem disposições para avaliação com base em modelos genéricos,
‡ fornecem uma base para melhoria contínua, e
‡ preveem disposições para o reconhecimento externo (ABNT, 2005, p. 8).
Estas normas são aplicáveis a:
‡ organizações que buscam vantagens através da implementação de um siste- ma de gestão da qualidade;
‡ organizações que buscam a confiança nos seus fornecedores de que os re- quisitos de seus produtos serão atendidos;
‡ usuários dos produtos;
‡ aqueles que têm interesse no entendimento mútuo da terminologia utilizada na gestão da qualidade (por exemplo: fornecedores, clientes, órgãos regula- dores);
‡ aqueles, internos ou externos à organização, que avaliam o sistema de gestão da qualidade ou o auditam, para verificarem a conformidade com os requisitos da NBR ISO 9001 (por exemplo: auditores, órgãos regulamentado- res e organismos de certificação);
‡ aqueles, internos ou externos à organização, que prestam assessoria ou trei- namento sobre o sistema de gestão da qualidade adequado à organização;
‡ grupos de pessoas que elaboram normas correlatas. (ABNT, 2005, p. 3).
Como implementar a gestão da qualidade em uma organização?
‡ determinação das necessidades e expectativas dos clientes e das outras par- tes interessadas;
‡ estabelecimento da política da qualidade e dos objetivos da qualidade da organização;
‡ determinação dos processos e responsabilidades necessários para atingir os objetivos da qualidade;
‡ determinação e fornecimento dos recursos necessários para atingir os obje- tivos da qualidade;
‡ estabelecimento de métodos para medir a eficácia e a eficiência de cada processo;
‡ aplicação dessas medidas para determinar a eficácia e a eficiência de cada processo;
‡ determinação dos meios para prevenir não conformidades e eliminar suas causas;
‡ estabelecimento e aplicação de um processo para melhoria contínua do sis- tema de gestão da qualidade. (ABNT, 2005, p. 4).
Essa abordagem é também aplicável para a manutenção e melhoria de um sis- tema de gestão da qualidade existente.
Uma organização que adota a abordagem acima mencionada gera confiança na capacidade de seus processos e na qualidade de seus produtos, e fornece uma base para melhoria contínua. Isto pode conduzir ao aumento da satisfação dos clientes e das outras partes interessadas e, também, ao sucesso da organização. (ABNT, 2005, p. 4)
Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usa recursos para transfor- mar insumos (entradas) em produtos (saídas) pode ser considerado como um processo.
Para que as organizações funcionem de forma eficaz, elas têm de identificar e gerenciar processos inter-relacionados e interativos. Frequentemente, a saída de um processo resultará diretamente na entrada do processo seguinte. A iden- tificação sistemática e a gestão dos processos empregados na organização e, particularmente, as interações entre tais processos são conhecidas como "abor- dagem de processos". A norma fomenta a adoção da abordagem de processo nas organizações.
Nesta aula, você acompanhou algumas ferramentas da ISO, como:
auditoria, documentação, aplicabilidade e abordagem do processo. Confira, na próxima aula, mais informações sobre a International Standard Organization.
Pronto para mais uma atividade? Então acesse o AVA, pois a atividade já está disponível. Aproveite também para trocar informações com os colegas e o professor tutor.
Relembrando os aprendizados desta unidade sobre a ISO 9000, você conheceu alguns conceitos sobre qualidade, que é o tema foco dessa gestão. Conheceu também que normalização, ou normatização, é o processo para definir e divulgar procedimentos, parâmetros e indicado- res para que uma determinada atividade ou produto tenha sempre um resultado predefinível e controlável pelas partes interessadas, ou seja, a qualidade.
A história dos surgimentos da ISO também foi incluída neste estudo e, como você pôde perceber, a séria ISO 9000 trata do "Gerenciamento da qualidade" para atender aos clientes e aos requisitos regulamentares aplicáveis.
Outro conhecimento importante adquirido é que a política da quali- dade e os objetivos da qualidade são necessários para dar foco a uma organização, determinando quais os resultados desejados e auxiliando na aplicação dos recursos. E que uma vez definidos a política, os objeti- vos e os procedimentos, somente a documentação poderá assegurar a comunicação do propósito e a consistência da ação.
Você aprendeu também que auditorias são processos sistemáticos, documentados e independentes, para coletar evidências e avaliá-las objetivamente, determinando a extensão na qual os critérios escolhidos são atendidos. E que se deve realizar comparações do desempenho do programa por meio dos modelos de excelência.
Confira mais informações importantes na unidade que segue. Bons estudos!
‡ conhecer e utilizar as ferramentas e o plano de melhoria contínua (PDCA) para um bom gerenciamento da qualidade em sua empresa;