Gestão estratégica moderna: novas competências para o gestor | Arbache
24 de setembro de 2013, por Arbache
Gestão estratégica moderna: novas competências para o gestor
Prof. Dr. Carlos Eugênio Friedrich Barreto
O ambiente de negócios sempre foi marcado pela evolução e mudanças constantes dos seus parâmetros. No início da era industrial, as empresas competiam fundamentalmente por menores custos de produção, logo a padronização de produtos era a lógica mais evidente. Na sequência o foco se deslocou para os atributos do produto, começa aí a busca por diferenciação e percepção de valor de marca, nesse momento as empresas passam a buscar a particularidade em suas ofertas. O crescente aumento da competição exige mais que baixo custo e produtos diferenciados. Muda-se então o foco para o volume de vendas como forma de alavancar as vendas; as empresas passam a investir esforços em técnicas de persuasão do cliente. Rapidamente, essas técnicas perdem eficácia; então, em meados da década de 1980, as empresas percebem que a demanda é diversa e exigente, ou seja, se deram conta que ofertar produtos adequados às demandas do cliente aumenta suas possibilidades de sucesso. Surgia assim, a estratégia de segmentação de mercado, que evoluiu para o nicho de mercado e hoje temos a oferta customizada. Hoje, a demanda é por uma operação empresarial fundamentada em valores ofertados a todos stakeholders, ou seja, a organização precisa atender a todos interessados direta e indiretamente sobre o seu negócio.
A gestão estratégica moderna cobra do gestor algumas competências antes irrelevantes ou até mesmo desconhecidas. Atualmente, pelo menos, nove ângulos diferentes devem ser tratados pelo estrategista empresarial.
Primeiro – atuação global. Isso significa que a tecnologia, os produtos e os fluxos financeiros não se restringem às fronteiras territoriais e políticas. Os produtos precisam ter desempenho mundial e a empresa precisa assegurar retorno de classe mundial aos seus acionistas, ou perderão seus clientes e seus investidores.
Segundo – gestão proativa e participativa, tanto com o público interno quanto com os clientes. Quão mais participativa for, maiores possibilidades cria para o empreendedorismo do seu corpo colaborativo e clientes, ao mesmo tempo, estimula a proatividade, característica fundamental para uma empresa que faz o seu futuro, antecipando-se aos movimentos do mercado.
Terceiro – estimular crescentemente a criatividade, ela é o motor da inovação. Nesse novo contexto competitivo, marcado pelo encurtamento do ciclo de vida dos produtos, a empresa precisa promover um ambiente desafiador aos seus colaboradores, estimulando-os ao desenvolvimento intelectual e ao comprometimento emocional, reconhecendo e premiando ideias criativas e inovadoras.
Quarto – aprendizagem é contínua, tanto da organização quanto de cada colaborador. A gestão precisa promover e sistematizar o processo de aprendizagem de modo a assegurar a reprodução do conhecimento gerado com a operação do negócio. Isso torna a organização mais assertiva, em relação ao passado, projetando-a para o futuro com maior eficácia.
Quinto – organização deve ser especializada por negócio. O aumento da concorrência e o maior nível de exigência do cliente têm cobrado das empresas maior competência competitiva. Logo, as estratégias também precisam ser mais específicas. Isso traz a necedade de as empresas criarem estruturas próprias com maior autonomia e foco em produtos, negócios e mercados específicos. A estrutura por Unidade Estratégica de Negócio satisfaz essa demanda, possibilitando à organização foco mais intenso e maiores oportunidades.
Sexto – ferramenta de gestão eficaz. Por melhor que seja a estratégia, o seu sucesso depende da eficácia da gestão. O Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no início da década de 1990, é uma ferramenta que serve para a organização comunicar, implementar, gerenciar e controlar a estratégia, no curto médio e longo prazos, de maneira eficaz.
Sétimo – o ambiente está em constante mudança. Ter um radar sensível, constantemente, monitorando o comportamento do consumidor, o movimento da concorrência e a tendência das demais variáveis ambientais que afetam o ambiente de negócios é fundamental à sobrevivência.
Oitavo – atenção às possibilidades de alianças estratégicas. Fusões, aquisições, joint ventures, participações societárias e acordos operacionais são formas de superar restrições ou dificuldades para, por exemplo, acessar novos mercados, superar barreiras legais, ganhar escala, reduzir custos, ampliar competências, acessar novas tecnologias, liderar mercados e garantir sobrevivência, entre outras.
Nona – sustentabilidade é uma exigência cada vez mais intensa da sociedade. Isso implica a empresa atender satisfatoriamente ao tripé – econômico, social e ambiental em sua operação.
A negligência com algum ou alguns desses nove ângulos pode colocar a empresa rapidamente em desvantagem competitiva, quando não, decretar seu desaparecimento do cenário competitivo.
Palavras chave: estratégia, competição, inovação e empresa.
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Formação: Graduado em Engenharia Civil, UFRJ, Especialização em Curso de Análise, Projeto e Gerência de Sistemas, Mestre em...
Formação:Doutora em Educação pela PUC/SP com tese desenvolvida em ética e diversidade racial PUC/SP. Mestre em Educação...
Formação: Graduado em Engenharia Química, Iowa State University, USA. Fez Mestrado em Administração de Empresas...
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Atualmente trabalha como gerente de Etanol e Bioenergia em uma grande empresa do segmento com plantas espalhadas por estados brasileiros. Paulo Resende da Silva
Paulo Resende da Silva é professor na Universidade de Évora e convidado pelo ISEGI/Universidade Nova de Lisboa, na área da Gestão... Ana Luiza Alves Lima
Bacharel em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de Santos (UniSantos-SP); Pós-graduado em Gestão de Seguros
Experiência de 4 anos em Instituição Financeira. Há cerca de 10 anos atuando com projetos. Desde 2010, no SEBRAE/MG. Ramiro Rodrigues
Gerente de programas e projetos com treze anos de experiência em consultorias de projetos e serviços de integração de infraestrutura de TI.
Graduada em Fonoaudiologia pela PUC – SP, com pós-graduação pelo CEFAC
Formada em Fonoaudiologia pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, PUC/SP, São Paulo, Brasil Filipa Sampaio
Graduada em Economia pela Universidade Nova de Lisboa, com programa de intercâmbio na Université Paris 12 Val-de-Marne em Paris.
Doutor em Ciências Sociais (Responsabilidade Social Corporativa) pela PUC/SP, mestre em Administração pela PUC/SP.
é Engenheiro Mecânico, MBA em Gestão Empresarial, Mestre em Administração de empresas. Cursou o Business Extention da Universidade da Califórnia – Campus Irvine.
Consultora na área de alimentos e bebidas, com vasta experiência como Sous Chef e Chef de cozinha em casas renomadas da Cidade de São Paulo...
Verônica Bilyk
Gerente de Projetos com MBA em Gestão de Projetos em fase de conclusão na Fundação Getúlio Vargas, Bacharel em Comunicação Social pela ESPM.
Fábio Alexandre Guimarães Botteon, Doutor pela UNESP/Faculdade de Medicina de Botucatu, Mestre pela UEL/PR, MBA em Gestão de Pessoas pela FGV.
Cecilia Malacrida
Administradora, cursando MBA e, gestão estratégica e econômica de projetos na Fundação Getúlio Vargas.
Atua no mercado de varejo de luxo
PMP, SpP, com mais de 15 anos de experiência em gerenciamento, é engenheiro eletrônico formado pela Escola de Engenharia Mauá.
Pós-Doutorado, Doutorado e Mestrado em Ciências/Instituto de Biociências-IB/USP; Especialista (Aquicultura) FAO/PNUD/CERLA
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Técnica em Informática pelo antigo Colégio Técnico Universitário de Juiz de Fora, atualmente IFET – Sudeste de Minas. Acadêmica de Fisioterapia na Universidade Federal de Juiz de Fora. CategoriasCategories	Arbache Indica
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