1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de PERDAS NO VAREJO: UM ESTUDO SOBRE AS SUAS CAUSAS EM BUSCA DE SOLUÇÕES Rodrigo de Almeida Luz (USP) Lucas Sciencia do Prado (USP) Edgard Monforte Merlo (USP) O objetivo desse trabalho foi realizar um estudo sobre as perdas no varejo supermercadista de pequeno porte, buscando identificar suas principais causas e impactos na gestão dos varejistas. Adotou-se como referencial teórico o estudo sobre as perdas nos varejistas, destacando-se aqui a baixa quantidade de obras e artigos publicadas sobre o assunto, sendo essa uma das justificativas desse estudo. A pesquisa realizada pode ser classificada como qualitativa exploratória. O método de coleta dos dados foi por meio da técnica de estudo de caso. A rede escolhida para a realização do trabalho está localizada na cidade de Arceburgo, Minas Gerais, sendo essa composta por três lojas. A coleta de dados se deu por meio de entrevistas semiestruturadas com os gestores da empresa e os responsáveis pelas áreas envolvidas em perdas. Além das entrevistas realizou-se a mensuração das perdas em quatro classes principais: Interior da Loja (onde há maior circulação dos clientes), FLV (Frutas legumes e verduras), Açougue e Frios, Estoque. Os resultados encontrados permitiram a identificação de como as perdas ocorrem e quais são suas principais causas. Além disso, ao final do estudo foi possível a realização de uma agenda de possíveis ações para os varejistas encararem as perdas de maneira mais eficaz, entre elas: o aumento da fiscalização/ segurança das lojas, a implantação de programas de prevenção de perdas, a capacitação e treinamento dos colaboradores, a utilização de sistemas de refrigeração e climatização da loja adequados. Palavras-chaves: Perdas, Varejo, Supermercados
2 1. Introdução O objetivo principal desse trabalho foi realizar um estudo sobre as perdas no varejo supermercadista de pequeno porte, buscando identificar suas principais causas e impactos na gestão dos varejistas. Nos últimos anos o varejo brasileiro passou por profundas alterações em sua estrutura. A abertura econômica do país nos anos 90 propiciou a entrada de grandes empresas globais como Wal-Mart, Carrefour e Casino. Essas empresas vêm ampliando sua participação no mercado, introduziram novas técnicas gerenciais e administrativas, reformulando muitos conceitos que estavam intrínsecos no setor (PINTO, 2004). Grandes empresas varejistas foram fechadas outras foram incorporadas, a maioria das quais não estava preparada para tantas mudanças, não dispondo do conhecimento e técnicas necessárias para sobreviver num mercado competitivo (CAMPOS, 2000). Nesse mercado de concorrência acirrada, geralmente os ganhos são fracionados devido à baixa margem do setor (entre 1% e 1,7% segundo a ABRAS, 2009). Dessa forma, muitas vezes o resultado de uma empresa pode estar muito ligado ao controle de seus custos. Bernardi (2004) denota que os custos do varejo, em sua maioria não ocorrem durante o processo de transformação da matéria prima, mas sim no processo de prestação de serviço ao cliente. Um custo operacional bastante representativo são as perdas. Durante este estudo percebemos que há muitas definições. Isso ocorre porque as perdas podem ocorrer de maneiras diferentes e por razões diferentes, o que faz com que cada loja tenha sua peculiaridade e razões diferentes para que elas ocorram. Sumita et al (2003, p.08) traz esta definição: Perdas e quebras, portanto, são aquelas resultantes do mau gerenciamento dos ativos da empresa, especialmente os estoques, quer na área de vendas, quer na área de estocagem. Atualmente admiti-se uma perda na ordem de 2% do faturamento para o setor varejista em geral, o que representa em valores monetários aproximadamente 4,5 bilhões de reais, segundo o PROVAR - Programa de Administração de Varejo da Fundação Instituto de Administração (2009), da Universidade de São Paulo. Destes, três bilhões foram registrados nos supermercados, ou seja, mais de 65% das perdas ocorrem em um único setor. Contudo este número pode ser ainda maior, pois, no Brasil não há cultura de controlar este tipo de despesas, e a maioria dos estabelecimentos não tem se quer programas de prevenção. Ainda segundo o PROVAR (2004) somente 37% das perdas são efetivamente registradas. O que traz ainda mais incertezas para o setor é o fato de que o índice de perdas não tem regredido, mesmo com os esforços para sua redução. Pesquisas do PROVAR (2009) apuraram em 2004 o índice médio de perdas de 1,78%, em 2005 houve elevação para 2,05%, seguido de pequena redução em 2006 para 1,97%, com nova elevação em 2007 atingindo a marca de 2,15%. Portanto, mesmo com os esforços do setor o índice tem evoluído. Os esforços para combater essas perdas estão cada vez mais intensos. Segundo a ABRAS (2009), os supermercados têm aumentado muito seus investimentos no combate às perdas, somente nos últimos dois anos 75% dos supermercados aumentaram os recursos destinados à prevenção, para 21,4% das empresas os investimentos mantiveram-se estáveis. Ainda segundo a ABRAS (2009) 82,1% dos supermercados possuem áreas de prevenção de perdas. De acordo com o PROVAR (2002), o item Quebra Operacional foi o mais representativo entre as causas de perdas no varejo com aproximadamente 26% do total, seguido de furtos internos e externos que juntos representam aproximadamente 47% do total. 2
3 Considerando o contexto apresentado o problema a ser investigado nesta pesquisa é: quais são as principais causas de perdas para os supermercados de pequeno porte, além disso, como são identificadas e mensuradas, e quais as estratégias de prevenção? Destaca-se alguns pontos que justificam esse trabalho, tais como: as empresas de pequena dimensão são as maiores fontes de emprego. SEBRAE (2009); as grandes redes varejistas têm reduzido muito sua margem, portanto faz-se necessário que os pequenos reduzam seus custos para poder acompanhar os preços dos grandes supermercados; a existência dessas empresas estimula a concorrência no setor e assim, aumentam os ganhos para os clientes; a preocupação ambiental está cada vez mais presente, também no varejo. Dessa forma, qualquer meio que aumente a vida útil dos produtos é uma boa alternativa. 2. Referencia teórico 2.1. Perdas e prevenção no varejo Slack (2002) ressalta que quantos menos erros em cada microoperação ou unidade de produção, menos tempo será necessário para a correção e, consequentemente, menos confusão e irritação. Os erros apresentam custos, além disso, um erro em qualquer etapa da cadeia produtiva significará desperdício de tempo dos funcionários. Portanto mais que o custo financeiro, as perdas representam um custo de qualidade e consequentemente um custo de imagem. Slack (2002) elabora um roteiro de três etapas para a recuperação e prevenção de falhas. A primeira etapa é entender e identificar todas as falhas e suas razões, segundo é analisar e reduzir a probabilidade de falhas ou minimizar as conseqüências, por fim, devem-se elaborar políticas e procedimentos que a ajude a operação a se recuperar das falhas quando estas ocorrem. A prevenção de perdas no varejo não é um assunto incomum para muitos varejistas, uma vez que o bom controle das perdas pode gerar ganhos significativos para as empresas se tornando assim uma decisão estratégica (PIOTTO; FÁVERO; ANGELO, 2004; JARNYK, 2008). Esses ganhos estão relacionados ao lucro líquido dos supermercados. De acordo com Hilário (2009), o lucro líquido médio do varejo em 2008 foi de 2,1%, sendo que o último valor que alcançou a casa dos 2% aconteceu em Os dados divulgados em pesquisa do Panorama 2009 mostram que as perdas representaram 2,15% do faturamento dos supermercados brasileiros em Considerando que em 2007 o autosserviço faturou R$ 136,3 bilhões (HILÁRIO, 2009), o valor das perdas superou os R$ 2,9 bilhões. Piotto, Fávero e Angelo, (2004) ainda destacam que os fatores que justificam a preocupação dos varejistas com a Gestão de Perdas são: (1) as margens de lucro menores e o aumento da concorrência; (2) a instabilidade da economia e (3) o caráter preventivo e não reativo que a Prevenção de Perdas adquiriu nas empresas para garantir sua vantagem competitiva. Pode-se destacar cinco categorias de perdas no varejo (ECR, 2002; PIOTTO; FÁVERO; ANGELO, 2004), e segundo Jarnik (2008) podem ser explicados como: - Furto Interno: ações praticadas dentro da loja por fornecedores ou funcionários, que omitem o registro da mercadoria; - Furto Externo: ações praticadas dentro da loja por clientes, que omitem o registro da mercadoria; - Quebra Operacional: divergência geradas por meio operações não registradas; - Erro Administrativo: divergências geradas nos controles e estoques por meio da ação de colaboradores; - Fornecedor: erro cometido pelo varejista por meio da influência de ações dos fornecedores. 3
4 No ano de 2007, as quebras operacionais, foram as mais representativas, chegando a 43,2% das causas das perdas. Em seguida foram os furtos internos (21,4%), furtos externos (15,9%), erros administrativos (12%), fornecedores (6%) e 1% de outros ajustes não especificados (PANORAMA, 2009) Sumita et al. (2003, p.8) definem perdas e quebras como àquelas resultantes do mau gerenciamento dos ativos da empresa, especialmente os estoques, quer na área de vendas, quer na área de estocagem, sendo que existe uma diferença entre as perdas e quebras. Segundo O conceito de perdas e quebras já foi destacado na introdução, porém vale ressaltar algumas diferenças entre o conceito. As perdas ocorrem por uma diferença entre o estoque físico e contábil, resultante de fraudes e furtos. Já as quebras ocorrem pelo dano aparente ou má gestão dos produtos na empresa (SUMITA et al., 2003). Jarnyk (2008) destaca o resultado apresentado pela 8ª Avaliação Provar/Abras/Nilsen Perdas no Varejo Brasileiro em 2008, mostrando que 43,30% das quebras que ocorrem no varejo são quebras e metade desse número acontece com os perecíveis. Silva et al (2003) ressalta que as perdas que ocorrem durante a Cadeia Produtiva, nos supermercados, são repassadas ao consumidor. O que pode comprometer o consumo, além disso, pode rebaixar o valor percebido pelos clientes bem como a percepção de qualidade. Comprometendo os investimentos no setor e também afetando os retornos aferidos. Nesse momento, é necessário destacar que existe uma diferença entre os conceitos das quebras que vão para o lixo e do excedente que ocorre nos varejistas. Os primeiros são alimentos que não estão próprios para o consumo humano. Já o segundo são os alimentos que não estão bons para serem vendidos, porém são classificados como itens que ainda estão bons para o consumo humano (BETTS; BURNETT, 2007; ALEXANDER; SMAJE, 2008). Existe certa confusão na diferenciação desses termos, porém as quebras estão mais relacionadas à falta da condição de uso, e podem incluir alimentos vencidos, danificados ou deteriorados. (ALEXANDER; SMAJE, 2008; FARESHARE S INTERNAL REPORT, 2005; AUBREY, 2004). Entre as principais causas de perdas de alimentos e produtos pode-se destacar: pedidos sazonais, compras em excesso, teste de novos produtos, erros de fabricação, mudanças climáticas repentinas, falta de controle e padrões de qualidade, a volatilidade do mercado, danos no transporte, manuseio impróprio dos alimentos, má qualidade da embalagem dos produtos e tempo prolongado de exposição no varejo (ALEXANDER; SMAJE, 2008; CAIXETA FILHO, 1999; VILELA et al., 2003; LADANIYA, 2008; LANA et al., 2002). O combate as perdas depende de uma mensuração correta, e esta está condicionada aos dados fornecidos. Portanto o combate e a prevenção de perdas somente é possível com integração de toda a cadeia, com a finalidade de fornecer informações que auxiliem no processo de combate as perdas (BAMFIELD, 2004). 3. Metodologia A pesquisa realizada teve caráter exploratório qualitativo. Essa escolha está no fato de que essa pode proporcionar uma visão mais ampla do problema a ser analisado, sendo mais adequada para estudos em que não se busca medir os eventos e utilizar técnicas estatísticas (GODOY, 1995; NEVES, 1996) Após definir o tipo de pesquisa a ser utilizado e dada a natureza qualitativa da pesquisa, foi adotado um modelo de estudo de caso para melhor coletar e expor os resultados pretendidos. 4
5 Justifica-se a escolha do modelo de estudos de caso devido ao fato de este tema ser um fenômeno recente e pouco estudado, buscando assim conclusões que possam contribuir para o avanço na teoria existente. (EISENHARDT 1989; YIN, 2005) Procurou-se nesse estudo de caso seguir os passos por Yin (2005), também destacados por Gil (2006), passando por formulação do problema; determinação do número de casos, elaboração do protocolo de estudo de caso, coleta de dados, avaliação e análise dos dados e preparação do relatório Definição da amostra e local de estudo. A análise do trabalho de pesquisa proposto foi realizada em empresas de porte pequeno ou médio do setor de supermercados, segundo a classificação de Parente (2000). Este segmento é bastante representativo no território nacional, e muito importante para a família brasileira. Apresentando uma margem muito pequena, o problema das perdas assume características importantes neste setor. As empresas pesquisadas foram da rede de supermercados Santa Edwiges, localizada em Arceburgo, Minas Gerais, Brasil. A rede é composta por três lojas, sendo, segundo a definição de Parente (2000), dois Supermercados Compactos e um Minimercado. A escolha dessa rede se deu principalmente a facilidade de acesso as informações e portanto, maior profundidade da pesquisa Coleta de dados O levantamento dos dados foi realizado mediante aplicação de um roteiro de pesquisa. Foram entrevistados os proprietários ou os encarregados diretamente pela aplicação de práticas "antiperdas". Foram entrevistados cinco pessoas, enquanto que foram abordados também alguns funcionários e clientes, contudo estes não foram submetidos ao questionário da pesquisa, apenas aspectos pontuais foram abordados buscando o enriquecimento dos resultados coletados nas entrevistas com os gestores. A pesquisa foi realizada com um roteiro semi-estruturado elaborado a partir da teoria revisada, auxiliando a condução das entrevistas. O estudo de caso foi conduzido de forma a obter dos entrevistados informações que pudessem compor um cenário propício para o estudo. Um cenário que pudesse ser aplicado a outras empresas e dessa forma, ser útil a outros administradores que enfrentem o mesmo problema. Para melhor identificar o impacto e a ocorrência das perdas, dividiu-se a pesquisa em quatro classes principais: Interior da Loja (onde há maior circulação dos clientes), FLV (Frutas legumes e verduras), Açougue e Frios, Estoque. Além da realização das entrevistas e com o intuito de entender melhor as perdas nos varejistas, realizou-se durante o período de um mês, a coleta de dados sobre as perdas em todos os setores. Os dados eram coletados ao final do expediente, e tudo era quantificado para facilitar o estudo. 4. Análise dos resultados A análise dos resultados se deu por meio da descrição dos principais resultados nas entrevistas, divididos em cada uma das classes identificadas. Além disso, foram analisados os resultados encontrados na mensuração das perdas buscando entender o comportamento dessas durante o mês. Por fim, buscou-se identificar os principais agentes envolvidos na causa das perdas comparando-os entre as áreas definidas. 5
6 4.1. Apresentação da empresa A rede de supermercados Santa Edwiges é um conjunto de empresas destinadas a atender a população arceburguense e região. Foi criada no ano de 1994, no município de Arceburgo, no estado de Minas Gerais, inicialmente como uma mercearia, porém a partir do ano 2000 a rede começou o processo de ampliação. Atualmente, são três lojas de autosserviço, e conta também como uma distribuidora de gás butano (doméstico). Atualmente a rede conta com um faturamento de aproximadamente três milhões de reias por ano. A pretensão é que este número dobre nos próximos cinco anos, com a inauguração de pelo menos mais duas lojas de autosserviço Análise das perdas Tendo em vista as grandes mudanças realizadas nas lojas e também o crescimento acelerado pelo qual passou a rede nos últimos anos, a empresa teve que se adaptar ao mercado e a aos novos meios de administração da cadeia de serviços. Neste cenário as perdas tomaram papel importante nas pautas da administração destes supermercados. Com o faturamento crescente, mas com o resultado líquido não crescendo na mesma proporção, fez com que a administração procurassem os vilões para os resultados não serem os esperados Área de Secos e Molhados (Loja) A Loja é o setor onde a empresa tem seus melhores resultados comparativamente por metro quadrado. Todas as operações e processos acontecem aqui, são uma infinidade de ações que devem ser tomadas durante todos os dias. Além disso, é acesso para os demais departamentos do Supermercado. Na rede Santa Edwiges não há períodos determinados para que se faça a reposição dos produtos nas prateleiras, também não há período determinado para o recebimento de mercadorias. Estes processos acontecem durante o período de funcionamento. A reposição de mercadorias, é realizada quando há falta de um produto na gôndola, ou quando é necessário a introdução de um novo. É realizada por todos os funcionários, cada funcionário tem seu território. Ou seja, um conjunto de gôndolas que é responsável. A responsabilidade não é somente de reposição, mas este funcionário também deve checar os níveis de estoque, e sempre acompanhar a validade dos produtos. Não há em nenhuma das lojas informatização ou algum meio de controle de estoques. Todo o processo é realizado no feeling dos administradores. Como os colaboradores estão sempre passando as informações sobre seus territórios, estas são as únicas informações que a gerência possui para realizar as compras, além de, obviamente, poder acompanhar o estoque físico diariamente.apesar de os Supermercados Santa Edwiges terem a maior fatia de mercado da cidade, ainda não possui força suficiente para fazer uma mudança drástica nos hábitos de compras de seus clientes. Outro grande representante das perdas nos Supermercados são os roubos e furtos. Nos supermercados Santa Edwiges, acredita-se que os furtos internos não são representativos. O que preocupa são os furtos realizados por clientes, estes consomem produtos no interior da loja e não pagam pelos mesmos, também há os roubos que estes praticam, escondendo produtos em suas vestimentas ou bolsas. Apesar de esse ser um problema conhecido pelo gerência, é cada vez mais difícil seu combate. Mesmo quando identificado o cliente que esta praticando este tipo de ato, é difícil abordá-lo, pois se não há comprovação do mesmo, este pode processar a empresa, causando danos ainda maiores. Como não há uma mensuração exata dos roubos e furtos, é extremamente difícil comparar com as outras razões de perdas. Mas estima-se que as quebras sejam tão representativas 6
7 quanto os roubos, quebras são quando os clientes ou mesmo os colaboradores danificam os produtos a ponto de estes não poderem ser comercializados mais. Não há na loja climatizadores, o que faz com que esta fique suscetível ao clima, principalmente ao calor. Produtos refrigerados, chocolates e bebidas em geral são muito afetados pelo calor, e estas perdas não são reembolsáveis pelos atacados. O Gráfico 1 aponta como as perdas na Loja aconteceram. Nota-se que existe uma concentração das perdas nos primeiros dias do mês e finais de semana. Isso pode ocorrer devido ao maior movimento/ fluxo de pessoas na loja nos 10 primeiros dias do mês e finais de semana. Gráfico 1: Perdas nas lojas Santa Edwiges (Loja) Fonte: Elaborado pelos autores Estoque A gestão de estoque esta cada vez mais presente no cotidiano das empresas. Estas descobriram que os estoques podem trazer grandes custos para as empresas, mesmo que sua manutenção seja necessária, é possível reduzir o impacto de seus custos com uma gestão adequada. Na rede Santa Edwiges, como mencionado anteriormente, não há sistema computacional para controle dos estoques. Isso dificulta muito o acompanhamento e controle. Todo sistema de controle é realizado pela gerência e pelos proprietários. Que colhem informações com os demais funcionários e fazem acompanhamento do estoque físico. Os administradores, afirmam que o departamento de estocagem é o que recebe menos recursos para combater as perdas, mas é o que mais preocupa neste assunto. Isso se explica pelo fato de que sem informatização, as alternativas para combater as perdas ficam restritas a mudança de processos, contudo isto leva algum tempo para a adaptação da empresa. As perdas que ocorrem nos estoques geralmente têm duas razões básicas. A primeira refere-se a obsolescência dos produtos. Os administradores das Lojas, somente consideram perdas dos estoques, quando estas ocorrem devido ao produto ter sido armazenado de forma incorreta, fazendo com que os produtos mais novos vendam primeiro. Obsolescência devido a não venda de produtos, ou compra de produtos perto da data de vencimento, são considerados erros administrativos e, portanto, são alocados nas contas destes. A segunda razão para perdas em estoques são as quebras. Estas ocorrem devido ao mal armazenamento ou imperícia dos armazenadores. O mal armazenamento ocorre quando os funcionários não leem as instruções de armazenagem ou quando armazenam os produtos de maneira irregular, fazendo com que os mesmos percam suas características principais. As perdas devido a imperícia ocorrem quando os armazenadores derrubam os produtos ou quando danificam a embalagem com os carrinhos ou empilhadeiras. Não há em nenhum treinamento específico para as funções. Como todos os colaboradores são multitarefa, o treinamento é amplo. O treinamento ocorre durante as duas primeiras semanas de trabalho, quando o colaborador é acompanhado de perto pelos gerentes. Não há nada 7
8 elaborado ou formalizado, o colaborador aprende na prática e geralmente a loja não apresenta muitos problemas. O Gráfico 2 mostra como as perdas ocorreram no estoque durante o mês estudado. Gráfico 2: Perdas nas lojas Santa Edwiges (Estoque) Fonte: Elaborado pelos autores Açougue e Frios Os proprietários estimam que entre 15% a 20% do que é comercializado nestes dois setores são perdidos devido a deficiência no processo ou a problemas internos e externos. Conferem a temperatura o principal problema destes departamentos. Como as lojas não possuem nenhum sistema para climatização, as temperaturas de armazenagem são controladas somente nas geladeiras, freezers, câmaras fria. Isso se tornou um grande problema com o passar do tempo. A variedade de alimentos congelados tem aumentado cada vez mais, e isso trouxe um dilema. Estes alimentos geralmente apresentam temperaturas diferentes de armazenagem, junte-se a isso a armazenagem de carne fresca e também de frios. Seria necessária uma gama enorme de equipamentos de armazenagem o que inviabiliza o processo. A solução encontrada foi colocar produtos similares em refrigeração semelhante. Alguns destes produtos quando não estão armazenados na temperatura correta reduzem seu prazo de validade. Mas isso se tornou inevitável em lojas onde o volume não é suficiente para a manutenção de grandes sistemas e refrigeração. Outro ponto importante de perdas neste setor é o manuseamento dos clientes. Muitos produtos deste setor hoje estão diretamente em contato com o cliente, que muitas vezes manuseia sem o cuidado necessário. E por tratar-se de produtos alimentícios, quase nunca é possível o reaproveitamento. Há ainda dois atores principais que estão relacionados as perdas neste setor. Os primeiros são os atacados, que já entregam o produto danificado ou impróprio para o consumo. Durante o processo de transporte ou mesmo da armazenagem destas empresas os produtos sofrem com a temperatura ou manuseio inadequado. Fica impossível constatar o problema no ato da entrega, pois muitas vezes os alimentos só apresentarão os problemas algum tempo depois da entrega. A qualidade dos produtos é outro fator preocupante nestes departamentos. O que ocorre é que muitas vezes as carnes são compradas com o animal vivo. Ou seja, não é possível verificar a qualidade da carne antes comprá-la. Isso ocorre tanto para bovinos quanto para os suínos (aves e peixes são comprados embalados). Dessa forma, a qualidade das carnes é muito variada, o que acarreta perdas devido a comparações realizadas pelos clientes, além disso, muitas vezes os animais apresentam doenças que somente são diagnosticadas após o abate. O Gráfico 3 representa a distribuição das perdas no setor do açougue e frios. 8
9 Gráfico 3: Perdas nas lojas Santa Edwiges (Açougue e Frios) Fonte: Elaborado pelos autores FLV O desejo de integrar as compras dos clientes em um único lugar fizeram com que os supermercados agregassem também a área de frutas, verduras e legumes. Aumentar o mix de produtos traz inúmeras vantagens para os supermercados, mas traz também inúmeras responsabilidades, e muitas vezes as lojas não estão preparadas para aumentar e melhorar suas estruturas. Isso ocorreu nas Lojas Santa Edwiges, o acréscimo do departamento de FLV trouxe além de outras preocupações, uma preocupação especial com as perdas. Estima-se que aproximadamente 40% de tudo que é exposto seja perdido, alguns dos produtos ainda estão aptos para consumo, mas não para comercialização. Então, mesmo que estes produtos sejam doados, é contabilizado sua perda. Porém, na seção FLV os produtos têm baixo valor agregado. Estimou-se que as perdas em FLV, significam aproximadamente 15% do total das perdas. A preocupação com as perdas em FLV tem tomado cada vez mais espaço na agenda das empresas, muitas das perdas são inevitáveis, mas as empresas buscam soluções e parcerias para reaproveitar estes produtos. No departamento de FLV a principal preocupação está na validade dos produtos, pois geralmente é curta e fica ainda mais prejudicada pelo clima. Para tentar reduzir estes custos as empresas buscam reduzir a cadeia produtiva, fazer parcerias com produtores e também com consumidores. Mais uma vez os consumidores são responsáveis por boa parte das perdas. É totalmente compreensivo que os clientes manuseiem os produtos. Contudo, a maioria não o faz de forma adequada, estragando ou danificando os produtos. Outros dois fatores são responsáveis pelas perdas em FLV. Tanto os funcionários dos supermercados quanto os próprios agricultores e entregadores danificam os produtos antes mesmo que estes sejam colocados no ponto de venda. Além disso, uma exposição deficiente, ou mesmo a não higienização dos expositores podem contribuir para o aumento das perdas. O Gráfico 4 aponta as perdas que ocorreram no setor de FLV durante o mês analisado. Gráfico 4: Perdas nas lojas Santa Edwiges (FLV) Fonte: Elaborado pelos autores 9
10 4.3. Estudo das Perdas Seguido a literatura estudada percebe-se que os dados obtidos estão bem próximos do que foi verificado pela ABRAS (2008), onde a ABRAS estipula uma perda em torno de 1,7%, e na empresa estuda as perdas somam um pouco mais de 1,6% do faturamento. Nota-se pelos gráficos 1, 2, 3, 4 que as perdas tem maior incidência no início do mês e aos finais de semana. Isso acontece, porque as vendas são maiores nestes períodos. Estima-se que 60% das vendas ocorram nos dez primeiros dias do mês. Em valores absolutos, o setor da loja, tem os maiores valores de perdas. Isto, explica-se pelo fato de ser a área com o maior volume de vendas e com maior valor agregado. Verificouse que as maiores perdas neste departamento ocorrem devido à quebra de produtos, furtos e consumo no interior da loja. Os estoques é o departamento em que ocorre menos perdas, tanto em volume como em valor. Percebeu-se que um dos grandes responsáveis pelas perdas no varejo foram os clientes, como este não está em contato com os estoques, esta é uma variável que fica nula. As quebras geralmente ocorreram por imperícia dos colaboradores, foram na maioria produtos danificados durante o abastecimento dos estoques. Em volume o setor de FLV é o que apresenta as maiores perdas. Nas segundas-feiras quando há reposição de todos os produtos é retirada uma grande quantidade de produtos que não serão comercializados. Durante o restante da semana há reposição de produtos específicos o que reduz um pouco o volume. Percebe-se que neste caso um dos grandes responsáveis pelas perdas são os clientes, que danificam os produtos apalpando ou mesmo derrubando-os no chão. Portanto, quanto maior o número de clientes, maiores serão as perdas, o que percebe-se no gráfico, onde as perdas são maiores no começo do mês e aos finais de semana. Na pesquisa realizada percebe-se como as perdas nos açougues e com frios é muito elevada. Em espaço é o menor setor de toda a área de vendas, em volume de perdas fica atrás somente de FLV, em valores absolutos perde somente para a o interior da loja. Conclui-se portanto que este setor é o que apresenta as maiores perdas, seja relacionado com o volume de vendas seja pelo faturamento por metro quadrado. 5. Considerações Finais Neste estudo objetivou-se entender como e onde as perdas ocorrem, focando principalmente supermercados de pequeno e médio porte. O estudo manteve-se conforme as limitações propostas, assim, foi possível encontrar algumas características que diferenciam as perdas encontradas na literatura e as perdas encontradas no estudo. Isso porque, geralmente na literatura o objeto de pesquisa foram grandes supermercados ou grandes redes, enquanto que neste estudo as lojas estudadas eram pequenas, contudo são este tipo de lojas que são mais representativas no território nacional. Os diversos estudos apresentados mostraram que as perdas acontecem em todo processo produtivo. Mas somente na pesquisa realizada foi possível entender que muitas das perdas acontecem em locais específicos como na exposição de FLV, nas prateleiras das áreas de vendas que estão localizadas mais abaixo, ou mesmo em geladeiras e freezers mal ajustados. Ainda foi possível ver que as perdas acontecem com mais frequência em certos dias do mês e da semana. Abrindo a possibilidade de que as perdas têm origens diferentes e agentes diferentes. O estudo de caso contribuiu para perceber e relacionar os fato acima citados. Notou-se, que apesar de também ser uma empresa de varejo, há entre os supermercados fatores que agravam as perdas. O primeiro dele é um amplo mix de produtos, isso dificulta a gerencia de todos os 10
11 departamentos e impede que se tenha excelência na gestão de todos, o que torna mais difícil a prevenção. Além disso, os supermercados em geral têm tamanhos consideráveis, o que torna o monitoramento muito difícil, facilitando as perdas por roubo e com produtos danificados. Também foi por meio deste estudo que foi possível identificar que apesar de as perdas serem volumosas no setor de FLV é no setor de frios e congelados que está o maior problema. Além do problema para o mercado que tem perdas financeiras, tem-se também os aspecto social. Ou seja, muitas das perdas em FLV podem ser utilizadas para outras finalidades ou doadas para outras instituições, isso não ocorre com as carnes por exemplo. Outro fato importante é que no setor de FLV o valor agregado é menor que em outros departamentos, o que faz com que as perdas financeiras neste setor sejam somente a terceira em valores absolutos, ou mesmo se for levado em conta as perdas por metro quadrado. Cabe ressaltar que durante o estudo realizado muitas foram as limitações. A primeira encontrada refere-se ao fato de haver pouca bibliografia sobre o tema proposto, tanto relacionado as perdas quanto ao varejo de pequeno porte. Outra limitação foi a falta de informações detalhadas nos estabelecimentos, ou mesmo as fornecidas pela gerência da empresa. Informações que auxiliariam a ter uma conclusão mais concreta. O aumento no número de lojas tende a reduzir os lucros, e quanto menores os lucros mais importantes torna-se o combate as perdas. E reside nesta questão o ponto para novas pesquisas e trabalhos, pois é necessário alinhar os interesses das empresas e da sociedade, criando mecanismos que reduzam as perdas e permitam uma gestão mais controlada e eficiente trazendo ganhos financeiros e sociais. A solução definitiva para o problema deve ser submetida a uma longa investigação e inúmeras pesquisas, sendo esse tema de grande importância para estudos futuros. A fim de contribuir para a evolução do conhecimento sobre perdas e quebras no varejo destaca-se um resumo (Figura 02) das principais causas e possíveis ações que podem auxiliar os varejistas a terem menores perdas e mais controle sobre essas. Setor do supermercado Loja Estoques Açougue e Frios FLV Principais Responsáveis pelas perdas Clientes Colaboradores Vendedores Atacadistas (entrega) Clima Atacadistas (entrega) Colaboradores Atacadistas (entrega) Clientes Colaboradores Qualidade dos produtos Vendedores Clima Clientes Colaboradores Ações para redução - Aumento da fiscalização/ segurança das lojas - Implantação de programas de prevenção de perdas - Capacitação e treinamento dos colaboradores - Utilização de sistemas de refrigeração e climatização da loja adequados - Realizar a manutenção preventiva dos equipamentos que conservam os congelados e resfriados - Mudança nos hábitos dos clientes - Utilização de sistema de informação para controle dos estoques - Melhor exposição dos produtos, evitando o manuseio desnecessário dos produtos - Verificar e auditar a qualidade 11
12 dos produtos comprados - Acompanhar o recebimento de mercadorias - Campanhas com os colaboradores estimulando a prevenção. Figura 2: Agenda de ações para redução das perdas no varejo Fonte: elaborada pelos autores Nota-se pela Figura 2 que são diversos os responsáveis pelas perdas no varejo. Dessa forma os varejistas devem buscar realizar algumas ações para que as perdas possam ser minimizadas. Algumas das principais ações foram destacadas na figura, porém outras podem ser desenvolvidas, notadamente focando as pessoas nas empresas, essas que são grandes geradores de perdas. Referências ABRAS, Disponível em: < Acesso em Abril de 2009 ALEXANDER, C; SMAJE, C.. Surplus retail food redistribution: an analysis of a third sector model. Resources, Conservation and Recycling. n. 52, 2008 AUBREY, R. Myth or reality: is there surplus food for redistribution? Nottingham: Nottingham TrentUniversity, Institute for Sustainable Development in Business, 2004 BAMFIELD, Joshua, Shrinkage, shoplifting and the cost or retail crime in Europe: a cross-sectional analysis of major retailers in 16 european countries, Reino Unido: International Journal of Retail & Distribution Management, v.32, n.05, 2004 BERNARDI, L. A. Manual de formação de preços: políticas, estratégias e fundamentos. 3. ed. São Paulo: Atlas, BETTS, M.; BURNETT, M. Study on the economic benefits of waste minimisation in the food sector, Final Report, Evolve EB Ltd, 2007 CAIXETA FILHO, J.V. Transporte de produtos agrícolas sobre a questão de perdas. Revista da economia e Sociologia Rural. Vol 39. N3 e 4. pg CAMPOS, Z.B. Metodologia para a implantação de logística integrada: visando a competitividade de empresas supermercadistas. Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2000 CHAPMAN, P.; TEMPLAR S. Measuring retail shrinkage: Towards a Shrinkage KPI, Reino Unido, ECR Europa, DELOITTE.Disponível em: < Acesso em Abril de ECR BRASIL. Faturamento não depende só das vendas, São Paulo,2002 EISENHARDT, Katheen M. Building theories from case study research, EUA: Academy of Management Review, v.14, n.4, p , 1989 FARESHARE, Community Food Network. National Impact Survey Summary. Disponível em : < 2005>. Acessado em: 22 mar GIL, A.C., Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. 8 reimpr. São Paulo : Atlas, GODOY, Arilda S., Introdução a pesquisa qualitativa e suas possibilidades, São Paulo: Revista de Administração de Empresas, v.35, n.02, 1995 HILÁRIO, W. O melhor desempenho dos últimos 13 anos. Revista Superhiper. Ano 35, n. 396, abril de JARNYK, Ronaldo. Gestão Perdas e Quebras Operacionais. In: FCN, 4., 2008, Espaço APAS. Palestra. São Paulo, 2008 LADANIYA, M.. Citrus Fruit: Biology, Technology and Evaluation. San Diego: Elsevier, p. LANA, M.M.; MOITA, A.W.; NASCIMENTO, E.F.; SOUZA, G.S.; MELO, M.F. Identificação das causas de perdas pós-colheita de cenoura no varejo, Brasília/DF. Horticultura Brasileira, Brasília, v. 20, n. 2, p , jun 2002 NEVES, José Luis, Pesquisa Qualitativa Características, usos e possibilidades, São Paulo: Caderno de pesquisa em administração, v.01, n 03, 1996 NIELSEN. Disponível em < Acesso em Abril de 2009 PANORAMA, Superhiper Ano 3, São Paulo : Abras, 2009 PARENTE, J. Varejo no Brasil: gestão e estratégia. São Paulo: Atlas,
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