Escritório sem chefe: utopia ou caos? Recursos Humanos
Escritório sem chefe: utopia ou caos?
O escritório sem chefe: nova onda do futuro ou uma ideia que será sempre um sonho utópico, dada a indefectível capacidade de intromissão da natureza humana?
Artigos recentes na imprensa corporativa exaltam os benefícios dos locais de trabalho sem chefes e gente sem títulos de cargos, onde os empregados decidem em que projetos trabalhar, a quem contratar e demitir, onde cada um decide seu salário, os aumentos e período de férias.
As reações à ideia são variadas. Até mesmo os partidários do escritório sem chefe admitem que as decisões podem demorar mais devido à ausência de hierarquia. Além disso, a natureza humana acabará induzindo alguém a tomar a frente do grupo e, mesmo sem o título, esse indivíduo assumirá o papel de líder — nem sempre de um modo positivo. Contudo, os defensores da ideia dizem também que numa empresa sem hierarquia os empregados trabalham de maneira mais criativa, mais produtiva e independente, e se sentem mais responsáveis pelo sucesso da empresa.
Um escritório sem chefe "é uma forma extremamente democrática de pensar o trabalho", observa Adam Cobb, professor de administração da Wharton. "Todos tomam parte das decisões, que não vêm simplesmente de cima para baixo. A ideia parte do princípio de que quem trabalha provavelmente tem uma perspectiva melhor de como fazer as coisas do que o chefe. É uma questão de alocar o know-how onde o know-how efetivamente está."
Por outro lado, diz Cobb, um escritório onde não haja um chefe ou um gerente que supervisione o fluxo de trabalho pode ser desastroso. Ele cita um estudo acadêmico de alguns anos atrás que analisava o destino de uma pequena empresa cujos proprietários decidiram tentar salvá-la da falência transferindo o controle para os empregados. "Com o tempo, os trabalhadores acabaram mais oprimidos do que quando seus chefes os comandavam", diz Cobb. "Todos se tornaram monitores e verificavam constantemente o desempenho dos colegas. Chegaram até a montar um conselho para monitorar a hora que as pessoas chegavam e iam embora."
Cobb diz que os chefes contribuem, no mínimo, com um fator importante: "Eles são um inimigo comum. Os empregados reconhecem a oposição. Quando os empregados passam a gerir a si mesmos, é difícil dizer se todos estão trabalhando juntos com você ou contra."
Durante os anos 80 e 90, acrescenta Matthew Bidwell, professor de administração da Wharton, foram feitas experiências de delegação de responsabilidade em nível horizontal por meios de equipes que geriam a si mesmas. "Houve quem achasse o novo sistema mais coercitivo, porque em vez de ter um gerente apenas — que você poderia ignorar —, havia vários colegas que o monitoravam. A pressão dos colegas é terrível."
Observações desse tipo remetem à questão do papel que o chefe deve desempenhar nas empresas no século 21, dado o crescimento significativo da economia do conhecimento e dos avanços tecnológicos que mudaram a forma como os empregados vivenciam seu trabalho: eles agora podem se comunicar mais rapidamente, com maior facilidade e sem estar na mesma sala ou no mesmo continente que seu interlocutor.
"Há muitas formas de ser chefe", observa Nancy Rothbard, professora de administração da Wharton que estudou recentemente em uma empresa onde os chefes têm 26 anos e o funcionário mais novo, 25. "Não creio que os chefes se sentissem à vontade com o estilo de gestão de comando e controle, porque não achavam que tinham credibilidade para isso", diz ela. Em situações desse tipo, o modelo em que "o chefe é também coach" costuma funcionar melhor do que o modelo do "chefe ditador".
O grande desafio de uma empresa sem chefe, diz Rothbard, é a forma como as decisões são tomadas. "A demora para tomar decisões é ainda maior se houver a necessidade de consenso". Se a decisão for óbvia, o partilhamento de valores comuns ajudará o grupo a chegar à decisão correta; caso contrário, alguém acabará tomando a frente. "Haverá um momento em que alguém terá de intervir."
Os chefes desempenham outros papéis que os grupos poderão ter dificuldade em desempenhar. Muitas vezes, cabe a eles determinar a missão da empresa; talvez tenham de mostrar ao mundo externo a "cara" da empresa, principalmente em se tratando de IPOs e outras formas de atrair capital; eles ajudam a evitar gente que, de acordo com os economistas, faz "corpo mole" — funcionários que negligenciam suas responsabilidades e têm de ser monitorados. A pressão social dos colegas pode evitar isso, ou não.
Um escritório sem chefe levanta também a seguinte questão: qual será o desempenho dos introvertidos quando a dinâmica do grupo exigir que as pessoas se envolvam e participem da tomada de decisões? "Uma das vantagens da hierarquia é que ela facilita a coordenação eficiente", diz Adam Grant, professor de administração da Wharton. "Quando as pessoas sabem quem está no comando, é muito mais fácil atribuir papéis e delegar tarefas. Num escritório sem chefe, as pessoas se sentem inseguras em relação a quem tem autoridade, status ou responsabilidade em relação a um determinado projeto."
A pesquisa mostra que, diante da incerteza, "as pessoas tendem a expor os traços naturais da sua personalidade", acrescenta Grant. "Com isso, há o risco de que os extrovertidos se tornem dominantes e assertivos, ao passo que os introvertidos se recolhem a papéis mais discretos e reservados. A desvantagem, é claro, é que se a organização sem chefia não souber lidar com as normas adequadamente, acabará desperdiçando ideias e contribuições importantes que os introvertidos podem oferecer".
A influência dos extrovertidos em relação à dos introvertidos "depende de como as decisões são tomadas na empresa", diz Cobb. "Se o sujeito que fala mais alto é o que domina, rapidamente se instaurará aí uma hierarquia de fato. Se o processo de decisão for do tipo que requer o voto de todos, o problema já não será tão grave assim."
Cobb cita outro atributo necessário ao escritório sem chefe para que ele funcione bem: gente motivada, uma qualidade difícil de captar no processo de contratação. "A pessoa precisa ser motivada por fatores extrínsecos ou ela se sente motivada pelo que faz?", indaga Cobb. "A pessoa se orgulha da habilidade que tem, do seu trabalho? Esse é o indivíduo que deve ser contratado."
Chefes em baixa
John Hollon, vice-presidente da TLNT.com e ex-editor da revista Workforce Management e workforce.com, vê com ceticismo a organização sem chefe. "Sabemos há muito tempo que as camadas hierárquicas estão diminuindo", principalmente durante a recessão atual, diz. "Contudo, é praticamente impossível para uma empresa prosperar sem que haja algumas pessoas encarregadas de fazer coisas como, por exemplo, garantir que os funcionários cheguem ao trabalho no horário certo, conceder aumento de 3%, em vez de 4%" e, principalmente, "dizer àquele funcionário que ele precisa fazer sua parte, porque não é justo que o restante da equipe seja penalizada por sua causa".
Durante décadas, acrescenta Hollon, as empresas seguiram o modelo militar de comando e controle. "Nesse formato, as decisões eram tomadas de cima para baixo e havia uma cadeia de comando encarregada da execução das tarefas a serem realizadas. O que as empresas constataram é que há enormes desvantagens nesse modelo, exceto nos casos de vida ou morte, que fazem parte da rotina típica dos militares. No rescaldo da recessão, "muitas empresas estão acordando para o fato de que podem fazer as coisas de outro jeito. Não há necessidade de tantas instâncias de gestão".
Em um post de blog no mês passado que tinha como chamada "A tendência do escritório sem chefe: não fique admirado se não durar muito tempo" [The Bossless Office Trend: Don't Be Surprised If It Doesn't Last Long], Hollon remete seus leitores a uma sketch da trupe britânica de comediantes Monty Python encenada em Monty Python em busca do cálice sagrado. Ele chama a atenção no post para o fato de que "os seres humanos, via de regra, não costumam tomar boas decisões em grupo. Alguém — qualquer pessoa — precisa ser o árbitro final para que se tomem as decisões que têm de ser tomadas, de modo que as coisas não sofram solução de continuidade." Para a maior parte das empresas, acrescenta Hollon, "um ambiente sem chefia descambaria bem depressa para uma versão corporativa do Senhor das moscas" [romance de William Golding em que um grupo de crianças perdidas em uma ilha transforma a existência em uma disputa pelo poder].
Os chefes, por sua vez, nem sempre conseguem uma boa avaliação por parte dos subordinados. A Towers Watson Global Workforce Study entrevistou no início do ano 32.000 funcionários de empresas de médio e grande porte e pediu que dessem sua opinião sobre temas como estresse no local de trabalho, equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional e a importância dos chefes. A avaliação deles não foi boa. De acordo com um sumário preliminar das descobertas publicadas pelo Wall Street Journal, menos de 50% dos empregados confiam em sua gerência, e somente 44% acredita que seus gerentes se importam com seu bem-estar. Além disso, os entrevistados disseram que os gerentes não merecem confiança, não proporcionam orientação adequada e "não inspiram a execução de um bom trabalho".
Thomas Davenport, consultor sênior da Towers Watson e coautor de um livro intitulado "O gerente redefinido: a vantagem competitiva no setor médio da empresa", diz que o modelo de chefia está evoluindo atualmente para o que ele chama de "gerência de bastidores". A ideia, segundo Davenport, é que ninguém "chegue ao local de trabalho no século 21 e diga: 'Por favor, me gerencie.' O que se deve dizer agora é: 'Crie um ambiente em que eu possa ser bem-sucedido.'"
Nesse cenário, os gerentes proporcionam os recursos necessários ao serviço, se encarregam da política do escritório, asseguram que a informação chegue aonde deve chegar etc. A insatisfação provém do que Davenport chama de "espiral da morte do gerente", que ocorre quando uma organização promove um empregado à posição de chefe porque seu desempenho é melhor do que o dos demais colegas — em vez de promovê-lo porque demonstrou ter habilidades de liderança ou de mentoring. Ao mesmo tempo, não há treinamento disponível para esse novo chefe porque os programas de treinamento foram extintos e o pessoal do RH foi reduzido. "Basicamente, a empresa promoveu a pessoa errada", diz Davenport, e isso definitivamente não contribui para que os empregados pensem que a empresa se importa com seus interesses.
Davenport vê com ceticismo a ideia de que o ambiente sem chefe seja, de fato, sem chefe. Basta ir a qualquer empresa para ver como as coisas acontecem. A "liderança natural desponta nas reuniões. É assim que os seres humanos trabalham. O sujeito pode não ter o título, mas acaba dirigindo a conversa e propondo ideias [...] Quando se trata de deslocar a empresa do ponto 'a' para o ponto 'b', é preciso que haja alguém de visão e que inspire as pessoas a chegar lá".
Há um estudo, diz Davenport, que analisou o funcionamento das empresas de jogos para descobrir qual grupo era mais responsável pela prosperidade dessas empresas: produtores de talento, gerentes de projeto de elevada competência ou grandes executivos. "Os gerentes de projetos" venceram a disputa", diz ele. "Os grupos emergentes sem líderes" não tomam as decisões que têm de ser tomadas no tocante ao direcionamento dos recursos, fixação de preços dos produtos e outros assuntos. Contudo, o importante é lidar com essas questões de tal modo que os empregados ajam com autonomia e segurança. "É justamente nesse ponto que os chefes sempre falham", diz.
Outro elemento fundamental para o sucesso de um ambiente sem chefe é a existência de "uma cultura muito forte impulsionada por valores", acrescenta Rothbard. "Isso, de certa forma, substitui o chefe. As decisões são inspiradas não por alguém acima do empregado que lhe diz como trabalhar, mas pela presença de um grupo de funcionários bastante homogêneo no tocante aos seus valores." Uma vez mais, a contratação é fundamental. As empresas selecionam os empregados para garantir que seus valores sejam compatíveis com os da empresa e, em seguida, ao serem contrastados, "os submetem a um esforço colossal de socialização".
Rothbard e outros citam paralelos entre os escritórios sem chefia e o novo mundo do crowdsourcing, em que as empresas propõem ideias e, em seguida, as submetem ao público para que dê sua opinião. "Antigamente, a parte de P&D era toda feita dentro da empresa", diz Rothbard. "Agora, algumas empresas estão tentando usar a sabedoria coletiva do público para ajudá-las na tomada de decisões", tal como fazem as empresas que confiam as decisões a serem tomadas a grupos de funcionários, em vez de confiá-las a alguém de um escalão superior que as tomará de cima para baixo.
Yoplait e Southwest Airlines
Além de incentivar a criatividade, os ambientes sem chefes também ampliam a eficiência, conforme explica Stephen Courtright, professor de administração da A&M'S Business School do Texas. Ele cita o exemplo da Southwest Airlines, que dá liberdade aos funcionários encarregados do setor de bagagens para que resolvam imediatamente com os passageiros qualquer queixa que tenham, em vez de dizer a eles: "'Olhe, vou ter de falar com meu chefe'. Num ambiente de prestação de serviço, isso pode proporcionar uma enorme satisfação ao consumidor", observa Courtright.
Empresas mais horizontalizadas também promovem a "motivação intrínseca", acrescenta. "Quando os funcionários detêm algum grau de gestão própria e, portanto, têm maior percepção de responsabilidade, sua motivação não dependerá da presença do gerente ou do chefe, e sim do grau de identificação que ele tem com o trabalho."
É normal que haja problemas quando se criam equipes de autogestão que não recebem as diretrizes que as orientem. Uma grande empresa de engenharia para a qual Courtright deu assessoria havia criado equipes de autogestão, mas se esquecera de dar a elas as orientações de produção necessárias para. As equipes eram tão eficientes que acabaram com pilhas de estoques não utilizados. "As equipes de melhor desempenho são as que têm uma forte percepção de autonomia, mas recebem ao mesmo tempo grandes quantidades de feedback da gerência, inclusive no que se refere à fixação de metas", diz.
Os ambientes sem chefia funcionam melhor em empresas onde a criatividade é absolutamente essencial, acrescenta Courtright, coautor de um trabalho intitulado "Controle coletivo de equipes autogeridas: vinculando a influência racional e normativa ao desempenho do indivíduo e do grupo", publicado no The Journal of Applied Psychology no início do ano. O trabalho não analisa apenas empresas de tecnologia. A Yoplait, por exemplo, tem uma história de dependência de equipes autogeridas repleta de lançamentos de novos sabores e produtos — este, aliás, é um dos aspectos mais criativos do negócio.
Courtright duvida que até mesmo defensores ferrenhos das equipes autogeridas admitam que elas são "a cura para todos os problemas das empresas. Contudo, um volume substancial de pesquisas mostra que os seres humanos sentem uma necessidade inata de autonomia. Eles não gostam de ser supervisionados em cada detalhe do que fazem. A autogestão contribui, entre outras coisas, para que o empregado sinta que detém um certo grau de controle sobre o que faz". As empresas parecem ter adotado o modelo. Courtright cita pesquisas segundo as quais enquanto menos de 20% das empresas da Fortune 1000 tinham estruturas baseadas em equipes em 1980, em 1990 esse número já era de 50% e, em 2000, de 80%.
Bidwell diz que "os níveis de equipes sem chefia já são uma realidade em empresas de serviços profissionais e no mundo acadêmico, em que boa parte das decisões são tomadas por comissões. Nas universidades, há reitores, mas quando querem fazer grandes mudanças, normalmente colocam o assunto em votação pelo corpo docente. Portanto, creio que há bastante tempo inúmeras empresas vêm tomando decisões sem recorrer a uma hierarquia definida ". Bidwell disse que ficaria surpreso se os ambientes sem chefia se tornassem "padrão no futuro, mas creio que podem dar certo em algumas situações".
Com relação a Cobb, ele diz que "nos EUA, temos sempre em mente que vivemos em uma sociedade democrática, em que as ideias das pessoas encontram representação, em que todos têm o direito de expressar sua opinião e de ser ouvido", diz. "Portanto, como podemos criar estruturas que tirem proveito disso? As pessoas têm se dedicado a isso há tempos e com graus diversos de sucesso."