Na maioria dos casos, prevaleceu, recorrentemente, o critério de readequar e otimizar o modelo vigente, sobretudo quando os resultados históricos foram suspiciosos. A razão do fundo? Ancora-se na cultura do êxito, uma visão que somente resulta prática e frutífera se aplicada em meios de negócios relativamente estáveis. Quantos possuem, na verdade, estes atributos? Poucos, e o número é progressivamente decrescente. Em conseqüência, é válido limitar-se a reciclar e maquiar? Já em 1995, Hammel e Prahalad defenderam a necessidade de implementar mudanças estratégicas e estruturais. Sua lógica: “reinventar negócio” em empresas que operam em mercados dinâmicos e com relevante concorrência.
Muitos dos líderes optaram por este critério. Mas quando as mudanças são cada dia mais aceleradas, a prática de recriação ou reinvenção deve estabelecer, mais do que um fato excepcional, um processo contínuo. As empresas de última geração já começaram a implementar processos de Engenharia Dinâmica de Negócios (D-Engineering), com foco centrado no meio dos negócios, na gestão de clientes e na informatização integral. É necessário atuar com mentalidade plenamente aberta, e redobrar esforços para criar/aproveitar oportunidades, para evitar/minimizar ameaças. Romper com mitos, planejar com criatividade e inovação, operar com seriedade e eficiência, são leis de ouro neste mundo de negócios de final de século.
Nos últimos anos, as empresas dedicaram uma parte importante de seus orçamentos em adquirir recursos tecnológicos para enfrentar os desafios do ano 2000 e realizar um upgrade de seus sistemas de back-office. Quando pensavam que já estavam “em dia”, apareceu no mercado uma nova família de softwares e de ferramentas orientadas para a identificação, obtenção e retenção de clientes. Uma vez mais, portanto, as companhias estão diante de uma perspectiva de mais investimentos em tecnologia e serviços, em parte não prevista, porém inevitável. Também se estabelece, dito de passagem, a incógnita sobre a eficácia e rentabilidade dessas ferramentas. Nesse sentido, e para ajudar a esclarecer o resultado esperado, servirá o exercício de analisar alguns dados a respeito do meio macroecon ômico, assim como os averiguam as pesquisas de mercado e as experiências em implementações de soluções de Customer Relationship Management (CRM ).
Muitas das empresas da América Latina já atravessaram processos de downsizing e reengenharia. Portanto, quando avaliam suas oportunidades de crescimento estão obrigadas a comparar-se com os parâmetros utilizados pelos países desenvolvidos.
Ao analisar os motores do crescimento, percebe-se que a melhora da produtividade possui baixo impacto em comparação com o crescimento da demanda, a concretização de fusões e aquisições, o desenvolvimento de novos produtos e a expansão da economia. As barreiras mais importantes estão no estancamento da demanda, na força dos concorrentes e na consolidação da indústria. Nos últimos cinco anos a maioria das grandes empresas participou de programas de melhoria da eficiência, a única forma de incrementar os ganhos, a longo prazo, é por meio de um aumento dos investimentos. Em uma economia globalizada, as empresas dos países sul-americanos enfrentam um excesso de oferta em quase todos os mercados.