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1. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de InformaçãoJournal of Information Systems and Technology ManagementVol. 1, No. 1, 2004, pp. 46-63ISSN online: 1807-1775MÉTODO PARA GESTÃO DE RISCOS EMIMPLEMENTAÇÕES DE SISTEMAS ERP BASEADO EMFATORES CRÍTICOS DE SUCESSORISK MANAGEMENT METHOD TO ERP SYSTEMS IMPLEMENTATION BASED ONCRITICAL SUCESS FACTORSFernando Alexandre Rodrigues GambôaUniversidade de Campinas - UNICAMP, BrasilMárcio Saez CaputoBrasilEttore Bresciani FilhoCEATEC-PUC-CAMPINAS, BrasilRESUMO A partir da segunda metade dos anos 90, a implementação dos sistemas integrados de gestão empresarial (Enterprise Resource Planning – ERP) aparece como um dos principais focos de investimento relacionados à utilização de tecnologia de informação nas empresas, que visavam obter vantagens competitivas por meio de redução de custo e diferenciação de produtos com a utilização destes sistemas. A implementação dos sistemas ERP revelou-se mais do que um projeto de tecnologia, envolvendo mudanças estruturais e comportamentais, tornando-se um processo complexo e de alto risco para as organizações. Na literatura especializada sobre ERP, encontram-se muitos exemplos das dificuldades deste tipo de projeto e de implementações que não atingiram os objetivos esperados, frustrando as expectativas dos contratantes. O presente trabalho descreve, primeiramente, o desenvolvimento de um método de gestão de risco para implementações de sistemas ERP, baseado nos chamados fatores críticos de sucesso. Em seguida, é analisado um caso de aplicação do método proposto, detalhando os passos e os resultados obtidos até o momento. Ao final, são apresentadas evidências de como o método ajuda a melhorar a gestão de risco nas implementações de ERP. PALAVRAS-CHAVE: ERP, Gestão de Risco, Implementação, Fatores Críticos de Sucesso, Gestão de Projetos.ABSTRACT From the second half of years 90, the Enterprise Resource Planning (ERP) systems implementation appears like one of the main investment focos related to the use of information technology in the companies, which aimed to acquire competitive advantages through cost_____________________________________________________________________________________Recebido em/Manuscript first received: 13/04/2004 Aprovado em/Manuscript accepted: 30/05/2004Endereço para correspondência/ Address for correspondenceFernando Alexandre Rodrigues Gambôa, Mestrando em Engenharia Mecânica pela Unicamp; Líder de Projetos – Sistemas ERP -Rua Dr. Edmundo Amaral Valente 47, casa 12, Horto do Ipê – São Paulo, SP – CEP 05782 – 400. Telefone: (011) 9972 4893. E-mail: f.gamboa@uol.com.brMárcio Saez Caputo, Gerente de Projetos – Sistemas ERP - Rua Nilza Medeiros Martins, 200; apto 72, bloco 04, Jardim Colombo –São Paulo, SP. CEP 05628 – 010. Telefone: (011) 9281 2217. E-mail: caputo@ajato.com.brEttore Bresciani Filho, Professor Titular Aposentado e Colaborador Voluntário da FEM -Unicamp; Professor Titular do Ceatec-Puc-Campinas - Rua Macedo Soares 705, Cidade Universitária, Campinas – SP – CEP 13083 – 130 Telefone: (019) 3287 6603 E-mail: brescia@lexxa.com.brISSN online: 1807-1775Publicado por/Published by: TECSI FEA USP - 2004
2. 47 Método para gestão de riscos em implementações de sistemas ERP baseado em fatores críticos de sucesso reduction and differentiation of products with the use of these systems. ERP implementation showed to be much more than a technology project, involving structural and mannering changes, becoming a complex and high risk process for the organizations. In the literature specialized on ERP, there are many examples of the difficulties of this type of project and about implementations that had not reached the expected objectives, frustrating the expectations of the contractors. The present work describes, first of all, the development of a risk management method to ERP systems implementation, based on critical success factors. Then, a case of application of the considered method is analyzed, detailing the steps and the results gotten until the moment. To the end, evidences regarding to how the method helps to improve risk management during ERP implementations are presented. KEY WORDS:. ERP, Risk Management, Implementation, Critical Factores, Management Project.INTRODUÇÃO O sistema integrado de gestão empresarial (Enterprise Resource Planning –ERP) foi caracterizado por Davenport (1998) como o desenvolvimento mais importantedo uso corporativo de tecnologia nos anos 90. Mesmo depois de quase dez anos dosurgimento deste tipo de tecnologia, os números relacionados à utilização destessistemas ainda impressionam: segundo pesquisa do Yankee Group Brasil (2003), 55%das empresas no Brasil utilizam algum tipo de sistema ERP e ao longo de 2003, mais de10% das empresas pesquisadas investiram em implementações de ERP, e para 2004,aproximadamente 5% já possuem projetos de investimento aprovados neste tipo detecnologia (Computerworld, 2003). O sistema ERP ainda tem um potencial de crescimento muito grande,principalmente no segmento de pequenas e médias empresas, com faturamento anualabaixo de R$100 milhões, onde um estudo recente apontou que 53% das empresas aindanão possuem este tipo de sistema (Yankee Group Brasil, 2003). No segmento dasgrandes empresas, com faturamento anual acima de R$100 milhões, os setores degoverno, construção e educação são pouco explorados, o que indica um futuro muitopromissor para o ERP. Para aumentar as expectativas relativas ao futuro do ERP, deve-se considerarque este sistema, por estar tão intimamente ligado às operações centrais das empresas,não pode ser considerado um software estático. O ERP é um sistema em constanteevolução, pois a sua principal função é a viabilização dos processos de negócios deempresas em contínua mudança, seja pelo ambiente volátil em que estão inseridas, sejapela concorrência cada vez mais acirrada ou ainda, por obrigações legais. Além dos aspectos inerentes à evolução dos modelos de negócios praticadospelas organizações, os sistemas ERP são implementados segundo um enfoque deredução de riscos, deixando um grande universo para ser explorado em etapasposteriores à implementação. Esta oportunidade, de exploração de funcionalidades nãoutilizadas durante a implementação, tem trazido grandes benefícios para as empresas eestá se tornando cada vez mais freqüente no mercado de tecnologia de informação (TI). Outro número que impressiona e causa receio nos gestores de TI é o resultadodas implementações. Segundo Bergamaschi e Reinhard (2000), os projetos ERP sãoconsiderados caros, demorados e complexos, o que os torna naturalmente projetosarriscados, principalmente pelo alto investimento feito em tempo e dinheiro. A empresade consultoria Boston Consulting Group (2000) fez um estudo com cem executivos de Vol. 1, No. 1, 2004, pp. 46-63
3. Gambôa, F. A., Caputo, M. S., Bresciani Filho, E. 48empresas líderes em seu segmento, onde foi apontado que somente um em cada trêsprojetos de ERP são considerados um sucesso. O propósito deste projeto de pesquisa é melhorar a gestão de risco nasimplementações de sistemas ERP. Com isto, este trabalho tem dois objetivos definidos:o primeiro é o desenvolvimento de um método para gestão de risco baseado em fatorescríticos de sucesso e o segundo, de coletar evidências de que o método proposto ajuda amelhorar a gestão de risco das implementações de ERP. Isto será feito através daaplicação do método em um projeto em andamento, com análise dos resultados obtidosaté o momento. A principal justificativa para realização deste trabalho é a importância que ossistemas ERP têm, tanto no âmbito acadêmico como no profissional. Na parteacadêmica, existem muitos trabalhos publicados sobre o tema, principalmente sobre asimplementações (WOOD e CALDAS, 1999; SOUZA e ZWICKER, 2000;BERGAMASCHI e REINHARD, 2000; NORRIS et al., 2001; NIELSEN, 2002).Apesar disto, ainda são poucos os trabalhos com foco na gestão de risco nasimplementações, e por isso, este trabalho pode ser muito útil para estimular asdiscussões sobre o tema. Na parte profissional, a importância vem do grande número de empresas que jáimplementaram e que ainda vão implementar este software. Isto significa outrasimplementações para serem feitas, onde o método de gestão de risco aparece como maisuma alternativa para auxiliar os gerentes de projeto em uma correta e bem sucedidacondução das implementações, evitando assim, o aumento das estatísticas sobre projetosque não atingiram os objetivos esperados e frustraram as expectativas dos contratantes.REFERENCIAL TEÓRICOSistemas ERP A partir da segunda metade dos anos 90, os sistemas ERP surgiram como umasolução para ajudar as empresas a melhorar sua produtividade e obter vantagemcompetitiva através do uso de tecnologia de informação, e ainda hoje, depois de quasedez anos do seu surgimento, continua sendo um dos principais focos de investimento naárea de TI. O sistema ERP é um pacote comercial de software que tem como finalidadeorganizar, padronizar e integrar as informações transacionais que circulam pelasorganizações. Estes sistemas integrados permitem acesso à informação confiável emuma base de dados central em tempo real (DAVENPORT, 1998). Possuem umaestrutura modular, onde as "melhores práticas do mercado" foram aplicadas aosprincipais processos de negócios das empresas: contabilidade, financeiro, compras,vendas, distribuição, planejamento e controle de produção, recursos humanos, processosfiscais e outros. Como tecnologia evolutiva, o sistema ERP pode ser entendido como umaevolução dos sistemas de planejamento de recursos de manufatura (ManufacturingResource Planning - MRPII), que, por sua vez, já era uma evolução dos sistemas deplanejamento de requisições de materiais (Material Requirements Planning - MRP),sendo que o ERP passou a atender, além dos processos produtivos, os processosadministrativos e financeiros da organização (Corrêa et al., 1997; Norris et al., 2001).Esta visão do ERP como uma evolução expandida do MRP é compartilhada também poroutros autores como Hehn (1999) e Cunha (1998). Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação/Journal of Information Systems and Technology Management
4. 49 Método para gestão de riscos em implementações de sistemas ERP baseado em fatores críticos de sucesso Segundo Norris et al. (2001), o sistema ERP não é intrinsecamente um sistemaestratégico e sim, uma tecnologia de suporte, com a finalidade de integrar e controlartoda a informação trocada dentro das empresas. No cenário atual, isto tem sidomodificado de duas maneiras: a primeira, com o ERP deixando de ser somentetransacional e passando a ser um sistema de gestão e suporte às decisões, através daintegração com os sistemas de Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente(Customer Relationship Management – CRM), Gerenciamento da Cadeia deFornecedores (Supply Chain Management – SCM) e BI (Business Intelligence). Asegunda forma vem da necessidade das empresas aumentarem a troca de informações ecolaborarem mais entre si, buscando reduções de custos e aumento de produtividade nascadeias de fornecimento, onde o ERP tem o papel de viabilizar e tornar mais eficienteesta colaboração.Implementação de Sistemas ERP Segundo Souza e Zwicker (2000), a implementação é a segunda etapa do ciclode vida dos sistemas ERP, composto por decisão e seleção, implementação e utilização.Ainda segundo os mesmos autores, a implementação é uma das etapas mais críticas,pelo fato dela envolver mudanças organizacionais e alterações nas relações entre osindivíduos e departamentos das organizações, sendo este pensamento tambémcompartilhado por WOOD e CALDAS (1999) e NORRIS et al. (2001). É na etapa de implementação que o sistema ERP é moldado para atender asnecessidades da organização. Algumas técnicas são fundamentais para uma boaimplementação: • Técnicas para gestão de projetos: a implementação é um projeto complexo onde deve ser aplicada uma metodologia estruturada para garantia do sucesso. Geralmente são utilizadas metodologias baseadas nos conceitos da norma NBR ISO 10006:2000, publicada no Brasil pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) e no Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2000), publicado pelo Project Management Institute (PMI). • Técnicas para análise de processos de negócio: o projeto de ERP deve ser encarado como um projeto de negócios e não de TI, e ainda segundo Corrêa (1998), o redesenho dos processos de negócio é essencial para que não se automatizem más práticas. Frente a isto, é necessário fazer uma revisão dos processos existentes, incorporar melhores práticas de negócios e novos pontos de controle, para depois desenhar os novos processos. Somente depois de finalizada esta etapa, deve ser iniciada a parametrização do software. • Técnicas para gestão da mudança: a implementação do ERP envolve mudança organizacional. De acordo com Norris et al. (2001), a chave para uma implementação bem sucedida é a obtenção de compromisso daqueles que podem direcionar a mudança. Este compromisso é necessário para identificar e vencer resistências políticas ao novo sistema, superando também os desafios culturais que existem nas empresas. • Técnicas para gestão da qualidade: para se considerado um sucesso o projeto de implementação deve ser entregue no prazo, dentro do custo orçado e com a qualidade esperada. Para isto, é fundamental que seja feito um acompanhamento detalhado da qualidade dos produtos gerados pelo projeto, principalmente na parte de documentação, que é a principal fonte para a gestão do conhecimento. Vol. 1, No. 1, 2004, pp. 46-63
5. Gambôa, F. A., Caputo, M. S., Bresciani Filho, E. 50 • Técnicas para a gestão de risco: todos os projetos de ERP têm uma grande quantidade de riscos associados que podem comprometer o sucesso da implementação. As técnicas de gestão de riscos devem identificar, minimizar e controlar os riscos durante todo o projeto.Conceito de Risco Conforme Vesely (1984), o risco pode ser entendido como o perigo,probabilidade ou possibilidade de um infortúnio, insucesso ou resultado indesejado. Já agestão de risco, segundo definição do PMI (PMBOK, 2000), pode ser entendida comoum processo sistemático de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto,procurando obter vantagem das oportunidades de melhoria sempre que possível. De acordo com duas importantes referências sobre gerenciamento de projetos, anorma NBR ISO 10006:2000 e o PMBOK (PMI, 2000), a gestão de risco em projetosenvolve alguns processos: • Identificação de riscos: consiste na determinação de quais riscos, internos e externos, são mais prováveis de afetar o projeto e quais são os limites aceitáveis para cada um deles; • Avaliação de riscos: análise da probabilidade de ocorrência e impacto dos riscos identificados, de maneira quantitativa e qualitativa; • Desenvolvimento de reação ao risco: devem ser criados planos de contingência para os riscos identificados e avaliados, com a finalidade de eliminar ou minimizar os impactos causados. É necessário avaliar sempre os efeitos positivos e negativos da implementação dos planos de contingência; • Controle de riscos: estabelecer um processo formal de identificação, avaliação e desenvolvimento de respostas aos riscos do projeto, para que a situação dos riscos associados seja constantemente monitorada e os planos de contingência estejam sempre atualizados e prontos para serem implementados. A NBR ISO 10006:2000 cita ainda que todo o processo de gestão de risco deveser formalmente documentado e fazer parte das avaliações de progresso do projeto.Fatores Críticos de Sucesso Durante um projeto de implementação de sistemas ERP, existem inúmerasatividades e variáveis que devem ser gerenciadas, a fim de não comprometer o sucessodo projeto. Como não é possível controlar todos os fatores presentes na implementação,alguns devem ser considerados mais importantes e acompanhados mais de perto,caracterizando uma gestão por fatores críticos de sucesso (FCS). Para uma interpretação geral, pode-se considerar que os FCS são os fatores-chave que a organização dever ter ou precisar e que, juntos, podem realizar uma missão(OAKLAND, 1994). Para projetos de implementação de sistemas ERP, Holland et al.(1999) considera que os FCS são fatores que possuem grande influência no projeto eque devem ser gerenciados corretamente, para não comprometer o resultado e aqualidade da implementação do sistema, sendo esta visão também compartilhada porNielsen (2002). Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação/Journal of Information Systems and Technology Management
6. 51 Método para gestão de riscos em implementações de sistemas ERP baseado em fatores críticos de sucessoMÉTODO DE TRABALHO O projeto de pesquisa começa com o desenvolvimento de um método paragestão de risco nas implementações de sistemas ERP. Depois de desenvolvido, a suaaplicação é feita em um projeto, onde são coletados dados sobre a utilização do métodona gestão de risco. A pesquisa é de natureza exploratória, pois visa explicitar um problema cujoelemento em estudo é relativamente novo e com poucos trabalhos publicados sobre otema, e é empírica, sendo construída através da observação dos fatos em um casoprático (ROESCH, 1999). Para criação do método de gestão de risco proposto, foi realizada uma extensapesquisa bibliográfica sobre as técnicas fundamentais para uma implementação bemsucedida, incluindo informações sobre gestão de risco e fatores críticos de sucesso emimplementações de ERP. Para auxiliar no desenvolvimento do método proposto, foicriado um grupo de validação, formado por especialistas com experiência relevante nossetores de interesse deste trabalho, que ajudaram no direcionamento e validação dométodo. Os dados coletados durante o levantamento bibliográfico foram compilados eapresentados para o grupo de validação, que apontaram sugestões e recomendaçõespráticas. O método proposto é composto por quatro passos: análise quantitativa, análisequalitativa, análise de causa fundamental e plano de ação. Para aplicação do método proposto, foi utilizada a técnica de pesquisa-ação emum caso único. Segundo Thiollent (1994), a pesquisa-ação é um tipo de pesquisa combase empírica, que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou coma resolução de um problema coletivo, que no caso em estudo é a melhoria da gestão derisco nas implementações de ERP. Ainda de acordo com o mesmo autor, neste tipo depesquisa, os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problemaestão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Neste caso, o pesquisador estáenvolvido diretamente na implementação como o gestor de risco do projeto, interagindocom o objeto de estudo, entrando com as informações e observando o impacto de suaimplementação, que é outra característica da pesquisa-ação de acordo com Bryman(1989). A coleta de dados foi feita por meio da técnica de observação participanteaberta, uma vez que o pesquisador toma parte dos eventos que está estudando e tem apermissão da empresa para observar, entrevistar e influenciar no ambiente de trabalhoem estudo (ROESCH, 1999). Os dados coletados durante o projeto foram analisados,permitindo algumas conclusões sobre como o método ajuda a melhorar a gestão de risconas implementações de ERP.RESULTADOS - DESENVOLVIMENTO DO MÉTODO PROPOSTOIdentificação dos Fatores Críticos de Sucesso Foi realizada uma revisão das informações disponíveis na literatura sobre gestãode projetos e sobre FCS em implementações de ERP. O resultado da revisão foicomparado com a norma NBR ISO 10006:2000 e com as melhores práticas do PMI(PMBOK, 2000), a fim de verificar se os FCS estavam de acordo com os procedimentose processos descritos nestas referências. Vol. 1, No. 1, 2004, pp. 46-63
7. Gambôa, F. A., Caputo, M. S., Bresciani Filho, E. 52 Em seguida, o resultado foi apresentado e discutido com o grupo de validação,chegando a um consenso sobre quais FCS deveriam ser utilizados no projeto depesquisa. A tabela 1 descreve os FCS que foram escolhidos para a criação do método eo referencial teórico relacionado.Tabela 1: FCS escolhidos para o método proposto FCS AutoresSuporte da Alta Corrêa, 1998; Sumner, 1999; Holland et al., 1999; Bergamaschi e Reinhard, 2000;Administração Nelson e Somers, 2001; Sedera et al., 2001; Norris et al., 2001; Nielsen, 2002; Esteves et al., 2003.Experiência Externa Corrêa, 1998; McCredie e Updegrove, 1999; Sumner, 1999; Wood e Caldas, 1999; Nelson e Somers, 2001; Nielsen, 2002; Esteves et al., 2003.Equipe de Projeto Corrêa, 1998; Wood e Caldas, 1999; Kuang et al., 2001; Nielsen, 2002; Esteves et al., 2003.Objetivos Claros, Foco Corrêa, 1998; Holland et al., 1999; Bergamaschi e Reinhard, 2000; Kuang et al.,e Escopo 2001; Norris et al., 2001; Nielsen, 2002; Esteves et al., 2003.Gestão do Projeto McCredie e Updegrove, 1999; Holland et al., 1999; Nelson e Somers, 2001; Sedera et al., 2001; Kuang et al., 2001; Nielsen, 2002.Gestão da Mudança Corrêa, 1998; McCredie e Updegrove, 1999; Holland et al., 1999; Wood e Caldas, 1999; Nelson e Somers, 2001; Kuang et al., 2001; Nielsen, 2002; Esteves et al., 2003.Educação e McCredie e Updegrove, 1999; Sumner, 1999; Nelson e Somers, 2001; Sedera etTreinamento al., 2001; Norris et al., 2001; Nielsen, 2002; Esteves et al., 2003.Presença do Corrêa, 1998; Sumner, 1999; Nelson e Somers, 2001; Sedera et al., 2001; Kuang"Champion" et al., 2001; Norris et al., 2001; Nielsen, 2002.Customização Mínima Corrêa, 1998; Nelson e Somers, 2001; Kuang et al., 2001; Nielsen, 2002; Esteves et al., 2003. Corrêa, 1998; Wood e Caldas, 1999; Nelson e Somers, 2001; Kuang et al., 2001; Norris et al., 2001; Nielsen, 2002; Esteves et al., 2003.Acompanhamento e Kuang et al., 2001.Avaliação doDesempenhoTeste e Solução dos Kuang et al., 2001; Esteves et al., 2003.Problemas do SoftwareERPGestão das Expectativas Nelson e Somers, 2001; Norris et al., 2001; Nielsen, 2002.Relacionamento Cliente Nelson e Somers, 2001; Esteves et al., 2003./ FornecedorHardware e Segurança McCredie e Updegrove, 1999; Norris et al., 2001.Modelo de McCredie e Updegrove, 1999; Norris et al., 2001; Esteves et al., 2003.ImplementaçãoLocalização Brasil Souza e Zwicker, 2000; Gambôa e Bresciani, 2003.Determinação dos Indicadores de Risco Para a determinação dos indicadores de risco (IR), foi realizada a análise críticados FCS citados na tabela 1, combinada com a experiência dos participantes do grupode validação, que relataram os problemas e riscos que encontraram nos projetos deimplementação de ERP. Para auxiliar na análise, foram considerados como riscos osfatores que causam grandes impactos no prazo, no custo e na qualidade daimplementação. A tabela 2 descreve os IR resultantes desta análise. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação/Journal of Information Systems and Technology Management
8. 53 Método para gestão de riscos em implementações de sistemas ERP baseado em fatores críticos de sucesso(1) Tabela 2: Indicadores de risco definidos para o método proposto No Indicadores de Risco 1 Frustração de Expectativas 2 Falta de Ownership 3 Falta de Comprometimento (Cliente, Parceiro e Equipe) 4 Falta de Motivação da Equipe 5 Divergência com a Estratégia da Empresa 6 Sistema em Descompasso com as Necessidades de Negócio 7 Mudanças de Rumo ao Longo do Projeto 8 Foco Exclusivo em Tecnologia 9 Soluções Complexas / Não Implementáveis 10 Perda de Prioridade Dentro da Organização 11 Falta de Conhecimento do Produto / Tecnologia 12 Bugs do Produto 13 Falta de Conhecimento dos Processos de Negócio / Indústria 14 Falta de Agilidade nas Decisões 15 Tamanho e Complexidade do Projeto 16 Usuários não Capacitados para Operar o Sistema 17 Dispersão Geográfica 18 Impactos na Operação da Empresa 19 Equipe não Reconhecida Perante Organização 20 Usuários Pouco Assistidos 21 Arquitetura Técnica / Performance Inadequadas Para a análise quantitativa, os IR têm um valor numérico, que é definido atravésdo produto do valor dos direcionadores pelo peso atribuído na estrutura de ponderação.Quanto maior o valor do IR, maior é o risco. Para a análise qualitativa, os IR são classificados de acordo com o impacto quecausam: • Alto: pode afetar seriamente o cronograma, os custos da implementação e a qualidade do produto final, mesmo estando constantemente monitorado e dispondo de um plano de ação para aplicação imediata. Para estes casos, o plano de ação deve ser de rápida aplicação e estar sempre atualizado. • Moderado: tem potencial para afetar o cronograma, custo e qualidade do produto, mas está totalmente identificado e controlado. Existe um plano de ação pronto para ser aplicado em caso de mudança de classificação. • Baixo: tem um baixo potencial para causar atrasos no cronograma, aumentar o custo ou comprometer a qualidade do produto final. O IR é monitorado, mas não possui um plano de ação imediato.Determinação dos Direcionadores Os direcionadores têm o formato de perguntas e foram criados a partir da análiseconjunta dos FCS e IR definidos para este trabalho. Todas estas perguntas estão Vol. 1, No. 1, 2004, pp. 46-63
9. Gambôa, F. A., Caputo, M. S., Bresciani Filho, E. 54relacionadas com os temas tratados no decorrer deste trabalho, fazendo referência diretaao cotidiano dos projetos de implementação de ERP. Para definição dos direcionadores, foi utilizada a técnica de entrevista semi-estruturada com os participantes do grupo de validação. Foi passada uma sugestão dedirecionadores e solicitado aos participantes, com base em sua experiência em projetos,que indicassem e fizessem comentários sobre quais seriam os mais adequados para ométodo proposto. A lista final foi apresentada ao grupo de validação, dando origem ao conjuntopadrão de direcionadores. Cada direcionador tem um valor numérico de acordo com aresposta que receba.Determinação da Ponderação A estrutura de ponderação foi criada para definir o peso que cada um dosdirecionadores têm no cálculo do valor dos IR. Para definição da estrutura de ponderação, também foi utilizada a técnica deentrevista semi-estruturada com os participantes do grupo de validação. Foi criada umasugestão inicial de peso para cada direcionador e solicitado aos participantes queindicassem a estrutura mais adequada de acordo com as suas experiências. O formatoescolhido foi apresentado ao grupo de validação, dando origem à estrutura deponderação utilizada neste trabalho.Criação da Estrutura de Controle A estrutura de controle (EC) foi criada para ser a ferramenta de aplicação dométodo proposto nos projetos de implementação. A EC contém o questionário com osdirecionadores, a estrutura de ponderação, as rotinas de cálculo para os IR, os cálculosque verificam onde houve variação nos valores do IR entre as aplicações, o histórico dasavaliações de risco e os gráficos que ilustram os resultados.RESULTADOS - APLICAÇÃO DO MÉTODO PROPOSTODESCRIÇÃO DA EMPRESA O método para gestão de risco está sendo aplicado na implementação de umaempresa multinacional, que ocupa posição de destaque no mercado nacional einternacional do seu setor. O projeto consiste na implementação de um software ERP em todas as unidadesde negócio da empresa no país, elaborando um modelo que pode ser replicadocompletamente para as operações na América Latina e parcialmente para as demaisoperações mundiais. No Brasil, o sistema será implementado em quatro plantasprodutivas e na parte administrativa, contando com aproximadamente seiscentosusuários para os módulos de controladoria, finanças, fiscal, suprimentos, estoques,planejamento e controle de produção, vendas e distribuição. Os principais motivadores do projeto foram: • Agilizar a tomada de decisão; • Melhorar a visibilidade ao longo de toda a cadeia de processos da empresa; Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação/Journal of Information Systems and Technology Management
10. 55 Método para gestão de riscos em implementações de sistemas ERP baseado em fatores críticos de sucesso • Evolução tecnológica da solução – a empresa já usava o ERP como função limitada, com uma arquitetura técnica bastante complexa, devido ao grande número de softwares e interfaces na operação; • Oportunidade para rever os processos e incorporar melhores práticas de negócios; • Facilidade de integração com aplicativos de clientes e fornecedores, bem como com a web. O projeto de implementação está dividido em duas partes distintas: 1. Implementação Fase I: criação do modelo de negócio e implementação do ERP em uma das divisões da organização; 2. Implementação Fase II: replicação do modelo de negócio e da implementação nas outras divisões da organização. As principais linhas de risco identificadas no início do projeto estavam ligadas àdispersão geográfica da empresa, à necessidade de padronização de processos versus àsparticularidades de cada negócio, à nova arquitetura tecnológica, à assimilação doconhecimento pelos usuários, ao suporte depois da implementação e a principalpreocupação, a de que o modelo implementado não atendesse as reais necessidades daoperação da empresa.ANÁLISE DOS DADOS O método proposto para gestão de risco é um processo formal do projeto deimplementação, contando com o apoio da alta gerência do projeto e da organização, oque torna grande a aceitação do método e facilita a aplicação dos planos de ação quandonecessário. Na aplicação do método todos os indicadores de risco são analisados, a causafundamental de cada um é identificada e um plano de ação é aplicado nas situaçõescríticas para o projeto. O método é aplicado mais de uma vez ao mês, sendo utilizado naidentificação dos riscos, no acompanhamento da evolução dos indicadores e tambémcomo uma lista de verificação dos principais pontos do projeto. Neste tópico, somentesão apresentados alguns exemplos que ilustram a aplicação do método. O método foi aplicado formalmente, pela primeira vez, em dezembro de 2003,através de entrevistas com o gerente responsável pela implementação e com os líderesde cada uma das frentes funcionais do projeto. A figura 1 é apresentada como oprimeiro objeto de análise, contendo o gráfico de análise de risco para o mês dedezembro de 2003. Vol. 1, No. 1, 2004, pp. 46-63
11. Gambôa, F. A., Caputo, M. S., Bresciani Filho, E. 56 Análise de Risco Frustação de Expectativas Arquitetura Técnica / Performance Inadequadas 5,0 Falta de Ownership Usuários Pouco Assistidos Falta de Comprometimento (Cliente, Parceiro e Equipe) 4,0 Equipe não Reconhecida Perante Organização Falta de M otivação da Equipe 3,0 Impactos na Operação da Empresa 2,0 Divergência com a Estratégia da Empresa 1,0 Sistema em Descompasso com as Necessidades de Dispersão Geográfica 0,0 NegócioUsuários não Capacitados para Operar o Sistema M udanças de Rumo ao Longo do Projeto Tamanho e Complexidade do Projeto Foco Exclusivo em Tecnologia Falta de Agilidade nas Decisões Soluções Complexas / Não Implementáveis Falta de Conhecimento dos Processos de Negócio / Perda de Prioridade Dentro da Organização Indústria Bugs do Produto Falta de Conhecimento do Produto / Tecnologia Dez/03 Figura 1 - Análise de risco para dezembro de 2003 Primeiramente, por análise quantitativa, foram selecionados os indicadores que apresentavam os maiores valores e posteriormente, por análise qualitativa, foram selecionados os IR considerados de alto risco para o projeto. Os indicadores selecionados nesta primeira análise foram: Frustração de Expectativas, Falta de Motivação da Equipe, Foco Exclusivo em Tecnologia, Falta de Agilidade nas Decisões e Equipe não Reconhecida Perante a Organização. Em seguida, foi feita uma análise detalhada das causas fundamentais que estavam relacionadas com cada um dos IR. Para isto, foram utilizadas as respostas dos indicadores junto com informações coletadas em entrevistas semi-estruturadas com membros da equipe do projeto, e com o responsável pela frente de gestão de mudança. A tabela 3 mostra a causa fundamental encontrada para cada um dos indicadores e o plano de ação proposto. Tabela 3: Causa fundamental e plano de ação proposto para os indicadores – dezembro 2003 IR Causa Fundamental Plano de Ação Frustração de As expectativas dos clientes Entrevistas com os membros da diretoria, Expectativas internos e externos do projeto gerência e equipe do projeto para mapear as estavam parcialmente mapeadas expectativas relacionadas ao projeto e aos e não estavam validadas. produtos finais. Alinhamento das expectativas com os objetivos do projeto. Validação e divulgação das expectativas na organização. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação/Journal of Information Systems and Technology Management
12. 57 Método para gestão de riscos em implementações de sistemas ERP baseado em fatores críticos de sucessoFalta de Os membros da equipe não Elaboração de workshops periódicos com oMotivação da tinham claro qual era o seu objetivo de detalhar as etapas do projeto e oEquipe papel no projeto. Queda de papel de cada um dos membros da equipe. motivação por demora no Realização de eventos para aumentar a processo de tomada de decisão. motivação e a integração na equipe.Foco Exclusivo O foco do projeto estava mais Elaboração de workshops para salientar aem Tecnologia na atualização do software do importância do desenho de novos processos, que na melhoria dos processos incorporando as melhores práticas do de negócio. Modelo de negócio mercado, como um dos fatores necessários muito preso à situação atual. para a empresa atingir os seus objetivos de negócios através do projeto. Acompanhamento do comitê diretivo, para garantir que o projeto tenha o retorno previsto nas análises iniciais.Falta de As decisões de caráter técnico e Redefinição da estrutura formal de decisão doAgilidade nas estratégico não eram feitas no projeto. Utilização do comitê diretivo paraDecisões âmbito do projeto. Existiam resolver os temas mais complexos. Criação de muitos temas pendentes um procedimento eletrônico de aprovação aguardando aprovação. Alguns para o projeto, utilizando o software de aprovadores não se correio eletrônico da empresa. encontravam na mesma cidade do projeto.Equipe não A equipe não se sentia O comitê diretivo passou a trabalhar maisReconhecida legitimada para decidir sobre os próximo da equipe, transmitindo poder ePerante a novos processos. A empresa confiança. Elaboração de um novo plano deOrganização não vinha fazendo comunicação para todos os níveis da comunicações regulares sobre organização, enfocando o andamento, os objetivos, a importância e resultados obtidos e a importância do projeto prioridade do projeto. para a empresa. O plano de ação proposto foi elaborado com o patrocínio do comitê executivo, oque garantiu uma rápida aplicação. A figura 2 mostra o gráfico de análise de riscocomparativo entre os meses de janeiro de 2004 e dezembro de 2003, onde se verificamos resultados da aplicação do plano proposto. Vol. 1, No. 1, 2004, pp. 46-63
13. Gambôa, F. A., Caputo, M. S., Bresciani Filho, E. 58 Análise de Risco Frustação de Expectativas Arquitetura Técnica / Performance Inadequadas 5,0 Falta de Ownership Usuários Pouco Assistidos Falta de Comprometimento (Cliente, Parceiro e Equipe) 4,0 Equipe não Reconhecida Perante Organização Falta de Motivação da Equipe 3,0 Impactos na Operação da Empresa 2,0 Divergência com a Estratégia da Empresa Dispersão Geográfica 1,0 Sistema em Descompasso com as Necessidades de 0,0 Negócio Usuários não Capacitados para Operar o Sistema Mudanças de Rumo ao Longo do Projeto Tamanho e Complexidade do Projeto Foco Exclusivo em Tecnologia Falta de Agilidade nas Decisões Soluções Complexas / Não Implementáveis Falta de Conhecimento dos Processos de Negócio / Perda de Prioridade Dentro da Organização Indústria Bugs do Produto Falta de Conhecimento do Produto / Tecnologia Dez/03 Jan/04 Figura 2 - Análise de risco comparativa entre dezembro de 2003 e janeiro de2004 Analisando a figura 2, nota-se que os indicadores que passaram por um plano deação apresentaram redução nos valores. No mesmo gráfico, desponta um indicador comvalor mais alto que os demais, que não foi considerado na primeira análise. Frente a estefato, o indicador Bugs do Produto passou pela análise qualitativa e foi considerado dealto impacto. A análise de causa fundamental revelou que este indicador era afetado por duascausas principais: A primeira, devido aos problemas no software ERP padrão e asegunda, devido aos problemas encontrados durante os testes das customizações. Como plano de ação para os problemas no ERP padrão, foram listados todos osbugs e criado um cronograma com as datas limite para a correção pelo fornecedor.Ficou decidido pelo comitê diretivo, que vencidas as datas limite, os bugs seriamcorrigidos internamente para não causarem impacto no projeto. Os bugs relacionadoscom customizações passaram a ser corrigidos assim que identificados. Para continuar a análise será utilizada a figura 3, comparando os valores dosindicadores para janeiro e fevereiro de 2004. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação/Journal of Information Systems and Technology Management
14. 59 Método para gestão de riscos em implementações de sistemas ERP baseado em fatores críticos de sucesso Análise de Risco Frustação de Expectativas Arquitetura Técnica / Performance Inadequadas 5,0 Falta de Ownership Usuários Pouco Assistidos Falta de Comprometimento (Cliente, Parceiro e Equipe) 4,0 Equipe não Reconhecida Perante Organização Falta de M otivação da Equipe 3,0 Impactos na Operação da Empresa 2,0 Divergência com a Estratégia da Empresa Dispersão Geográfica 1,0 Sistema em Descompasso com as Necessidades de 0,0 Negócio Usuários não Capacitados para Operar o Sistema M udanças de Rumo ao Longo do Projeto Tamanho e Complexidade do Projeto Foco Exclusivo em Tecnologia Falta de Agilidade nas Decisões Soluções Complexas / Não Implementáveis Falta de Conhecimento dos Processos de Negócio / Perda de Prioridade Dentro da Organização Indústria Bugs do Produto Falta de Conhecimento do Produto / Tecnologia Jan/04 Fev/04 Figura 3 - Análise de risco comparativa entre janeiro e fevereiro de 2004 A figura 3 mostra que, para os indicadores analisados, somente dois nãoapresentaram redução de valor. Estes indicadores, Frustração de Expectativas e Falta deAgilidade nas Decisões, passaram por uma nova rodada de identificação de causafundamental. Para o primeiro indicador, foi identificado que as expectativas estavam muitofocadas no caráter operacional do sistema ao invés do estratégico. Para reverter estequadro, novas reuniões foram feitas com o comitê diretivo a fim de redirecionar asexpectativas. Para a Falta de Agilidade nas Decisões, foi constatado um problema noprocedimento de aprovação, que ainda estava lento devido ao grande número deaprovadores envolvidos no processo e à falta de explicações no caso de reprovação. Oprocesso foi revisto, níveis intermediários foram eliminados e tornou-se obrigatóriocolocar uma nota em caso de reprovação. O indicador Bugs do Produto apresentou redução do valor, mas ainda está emum patamar muito alto se comparado aos outros indicadores, tornando-se um dosprincipais focos de atenção do projeto. Um dado importante é que o valor médio dosindicadores vem caindo, conforme mostra a figura 4. Vol. 1, No. 1, 2004, pp. 46-63
15. Gambôa, F. A., Caputo, M. S., Bresciani Filho, E. 60 Valor Médio dos Indicadores 2,9 2,8 2,7 Valor 2,6 2,5 2,4 2,3 dez/03 jan/04 fev/04 Mês Figura 4 - Valor médio dos indicadores nos meses analisadosCONCLUSÕES Até o presente momento do projeto, pode-se concluir que o primeiro objetivo doprojeto de pesquisa foi atingido com sucesso, pois o método desenvolvido foi bemaceito pelos participantes do projeto e será utilizado na outra fase da implementação.Um dos maiores atrativos do método é a sua fácil aplicação e assimilação,principalmente por utilizar termos relacionados ao cotidiano dos projetos, ao invés determos extremamente técnicos. Isto faz com que o método seja bem aceito por quemestá aplicando e por quem está respondendo ao questionário. Para que a utilização do método seja feita com sucesso, é essencial que ele sejaconsiderado um processo formal do projeto de implementação e conte com o apoio daalta gerência do projeto e da empresa. Isto o torna a ferramenta oficial para identificaçãoe priorização dos riscos do projeto, e garante também a rápida aplicação dos planos deação nos casos onde ele é necessário. Para a parte de aplicação do método, algumas evidências apontam para o fato deque ele ajudou a melhorar a gestão de risco nas implementações. A primeira delas estárelacionada à identificação e classificação dos riscos do projeto, pois por meio daanálise quantitativa, os principais riscos puderam ser rapidamente identificados e pelaanálise qualitativa, eles foram facilmente classificados. Como segunda evidência, pode-se considerar que o método é um bomdirecionador para aplicação dos planos de ação, pois pela análise gráfica, verifica-se quena maioria dos casos houve redução do valor dos indicadores, além da redução no valormédio dos indicadores nos períodos analisados. Para uma análise mais completa,deveria ser avaliada a eficiência dos planos de ação, mas isto não fazia parte do escopodeste trabalho e fica como uma proposta para futuros trabalhos relacionados. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação/Journal of Information Systems and Technology Management
16. 61 Método para gestão de riscos em implementações de sistemas ERP baseado em fatores críticos de sucesso Outra evidência é que o método ajudou na tomada de decisão sobre a data delançamento do software em produção, pois frente aos riscos identificados pelo método,a empresa preferiu priorizar a qualidade do sistema ao invés do prazo da implementaçãoda primeira etapa. Foi feita uma análise custo/benefício, e determinado que era melhorpostergar em um mês a data de lançamento a colocar em produção um sistema que nãofosse o esperado pela organização. É importante ressaltar que as outras datas delançamento e a data final do projeto não sofreram alteração. Os resultados da análise de risco são amplamente divulgados no projeto atravésdos gráficos em formato radar, o que tem despertado muita curiosidade nos membros daequipe do projeto. Depois de apresentados os resultados, os usuários procuram o gestorde risco para saber o porquê dos valores dos indicadores, o que tem gerado umcomportamento mais pró-ativo na busca de soluções para redução de risco. Pode-se concluir, através das evidências apresentadas, que o método propostopara gestão de risco baseado em fatores críticos de sucesso é uma ferramenta bastanteútil para os gerentes de projeto, pois ajuda a identificar e trabalhar alguns dos principaispontos que podem causar impacto no prazo, custo e qualidade do projeto, melhorando agestão de risco na implementação do sistema ERP.REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Gestão da qualidade –Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos - NBR ISO 10006. Rio deJaneiro, 2000. 18p.BERGAMASCHI, L., REINHARD, N. Implementação de sistemas para gestãoempresarial. In: ENCONTRO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – ENANPAD, 24, 2000. Florianópolis.Anais.BOSTON CONSULTING GROUP. Getting Value From Enterprise Initiatives: ASurvey of Executives, Boston Consulting Group, 2000, pp. 1-25.BRYMAN, A. Research methods and organizational studies. Londres: Unwyn Hyman,1989.COMPUTERWORLD. Investimentos em TI. Estudo IT Leaders - Computerworld, SãoPaulo, Ano XI, no 394, p. 7, 24 setembro 2003.CORRÊA, H. L. ERPs: Por que as implantações são tão caras e raramente dão certo? In:SIMPÓSIO DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕESINDUSTRIAIS, 1998. São Paulo. Anais...São Paulo: FGV, 1998.CORRÊA, H. L., GIANESI, I., CAON, M. Planejamento, Programação e Controle daProdução. MRP II / ERP: Conceitos, Usos e Implantação. São Paulo: Editora Atlas,1997. Vol. 1, No. 1, 2004, pp. 46-63
17. Gambôa, F. A., Caputo, M. S., Bresciani Filho, E. 62CUNHA, M. A. L. Gestão integrada de processos de negócio. In: SIMPÓSIO DEADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO, LOGÍSTICA E OPERAÇÕES INDUSTRIAIS,1998. São Paulo. Anais...São Paulo: FGV, 1998.DAVENPORT, T. H. Putting the enterprise into the enterprise system. HarvardBusiness Review, v. 76, n.4, p.121-131, 1998.ESTEVES, J., CASANOVAS, J., PASTOR, J. Using the Partial Least Squares (PLS)Method to Establish Critical Success Factors Interrelations in ERP ImplementationProjects. Proceedings of the Americas Conference on Information Systems (AMCIS),Tampa (USA), August 2003.GAMBÔA, F. A. R., BRESCIANI, E. F. Fatores críticos de sucesso na implementaçãode sistemas integrados de gestão de recursos. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DEPRODUÇÃO, 10, 2003, Bauru. Anais...São Paulo.HEHN, H. F. Peopleware: como trabalhar o fator humano nas implementações desistemas integrados de informação. São Paulo: Gente, 1999.HOLLAND, C., LIGHT, B., GIBSON, N. A Critical Success Factors Model for ERPImplementation. Proceedings of the 7th European Conference on Information Systems,Vol. 1 Copenhagen, 1999. pp. 273-287.KUANG, J., LAU, S., NAH, F. F. Critical Factors for Successful Implementation ofEnterprise Systems. Business process Management Journal, vol.7, (3), pp. 285- 296,2001.McCREDIE, J., UPDEGROVE, D. Enterprise System Implementations: Lessons fromthe Trenches, CAUSE/EFFECT, vol 22, (4), pp. 1-10, 1999.NELSON, K., SOMERS, T. The Impact of Critical Success Factors across the Stages ofEnterprise Resourse Planning Implementations. Proceedings of the 34th HawaiiInternational Conference on Systems Sciences, Maui, Hawaii. 2001, pp. 1-10.NIELSEN, J. L. Critical Success Factors for Implementing an ERP System in aUniversity Enviroment: A Case Study from the Australian HES. 2002. Dissertação(Mestrado) - Faculty of Engineering an Information Technology, Griffith University.NORRIS, G., HURLEY, J. R., HARTLEY, K. M., DUNLEAVY, J. R., BALLS, J. D.E-Business e ERP: Transformando as Organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed,2001.OAKLAND, J. S. Gerenciamento da Qualidade Total – TQM. São Paulo: Nobel, 1994.PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Bodyof Knowledge. USA, Project Management Institute Inc., 2000. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação/Journal of Information Systems and Technology Management
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