Falando sobre: preparação para os projetos de ERP – Mercado moveleiro, dicas, tendências e tutoriais
Falando de ERP no meio empresarial temos três grandes conjuntos de ações a serem feitas, que são: Seleção de ERP, Implantação de ERP e Pós-Implantação de ERP, cada uma dessas etapas possui suas características, relevâncias, riscos e necessidades. Mas o que muitas pessoas não conseguem perceber é que entre os projetos existem espaços vazios, sem ações planejadas, mas cheios de riscos e atividades normalmente não controladas. Esses espaços devem ser trabalhados na preparação do projeto que virá em seguida, sendo que podem ser de extrema relevância para o sucesso da maturidade dos ERP nas empresas. Vamos falar sobre isso:
Uma determinada empresa estava há anos sofrendo com um ERP inadequado, o Diretor da empresa autorizou que fosse feito o processo de seleção de um novo ERP, porém, entre a autorização e o início do processo passaram-se 6 meses e o mesmo foi iniciado pelo Comprador (que viu que ninguém se movimentou com a Ordem de Compras aberta), mas, ele deu início ao projeto sem a inclusão das pessoas-chave. Em uma pequena indústria química, que fez um bom trabalho na Seleção do ERP, o Diretor quis iniciar o projeto imediatamente, sem alocar ninguém para a gestão, com cobranças extremas por resultados e agendas logo de início, mas não levou em consideração que a empresa estava passando por várias iniciativas estratégicas ao mesmo tempo e que o projeto teria uma melhor performance se fosse iniciado 3 meses depois. Já, em uma empresa de Alocação de Mão de Obra que, passou por um processo traumático de Implantação do ERP que durou 18 meses, nenhum gestor, nem mesmo o de TI, investiu tempo, energia e dinheiro nas atividades de Pós-Implantação durante um ano, quando o banco de dados teve um grande problema e o backup não voltou.
Poderia contar facilmente dezenas de histórias como essas e tenho quase certeza que depois de você analisar os pontos que vamos discutir neste artigo, vai perceber que também viu ou participou de algumas histórias assim. Em todos os casos estamos falando de riscos, desgastes e custos desnecessários provocados principalmente por despreparo e por fatores humanos em situações não controladas.
Antes do Início da Seleção do ERP
Em geral, neste momento, vemos alguns cenários possíveis, que são:
Cenário A: a empresa está passando por muita "dor gerencial", onde é administrada por planilhas eletrônicas, pequenos sistemas especialistas e/ou tem um ERP inadequado ou não tão bom como deveria.
Cenário B: a empresa está com a sua gestão dentro das expectativas no momento, mas vai passar por mudanças significativas como: trabalhar como franqueador, ter novos negócios dentro do grupo, fechar aliança com empresas internacionais, etc.
Cenário C: a empresa decidiu que precisa mudar o seu modelo de gestão para se adequar às necessidades do mercado ou por mudança de porte das operações (para maior ou para menor).
Em todos os cenários as empresas decidiram trocar o seu ERP. Entre a decisão de Selecionar um ERP e efetivamente começar a seleção, podem ocorrer várias situações prejudiciais, que são:
01) Lentidão excessiva para o início do projeto (estamos falando de meses e, até anos): normalmente causado pela não valorização do projeto e/ou por estar passando por inúmeros desafios ao mesmo tempo, caso este não seja realmente uma época de exceções, isso é um péssimo indicador, mostrando que a empresa não valoriza o ERP.
Ação: divulgar em todas as oportunidades (reuniões, relatórios, comunicados, etc.) a necessidade da realização da seleção do ERP o quanto antes.
02) Não de alocação de pessoas qualificadas e/ou com autoridade suficiente para iniciar a seleção do ERP: esse é um erro muito comum. O Comprador da sua empresa, mesmo que seja um excelente profissional, muito provavelmente vai ter dificuldades para conduzir este projeto. Para fazer isso, precisa ser geralmente um Gestor de Negócio ou de TI.
Ação: procurar materiais disponíveis de faculdades ou na web que comente quais são os desafios na Seleção do ERP, e com isso enfatizar qual o perfil ideal de um gestor para este projeto.
03) Pessoas com medo ou raiva do projeto de ERP geram problemas: diversas pessoas ainda têm muito medo dos projetos de ERP, principalmente por causa das experiências anteriores neste tipo de projeto, ou então, em função das notícias ruins de casos de Implantação de ERP em empresas de todos os portes e segmentos. Isso ainda é comum. Nos casos de troca de ERP, as pessoas envolvidas com a seleção e implantação do ERP anterior, podem se sentir pessoalmente afetadas, pois a troca de sistema apresenta o risco de ser vista como um problema de competência delas. E essas pessoas, além de criarem um clima ruim para a Seleção do ERP, podem, inclusive, sabotá-lo antes mesmo da Seleção iniciar.
Ação: identificar quais são os focos das pessoas com medo ou com raiva e trabalhar um a um o que pensam // fazer comunicações abertas tratando os medos.
04) Política interna gerando problemas: no mundo corporativo infelizmente vemos muitas pessoas tendo desavenças pessoais e profissionais improdutivas com outras, e quando isso ocorre entre o corpo de gestores antes da Seleção do ERP iniciar, podemos ver todos os tipos de ações negativas acontecendo, desde mobilizações para que o projeto não se inicie, até ações querendo pressionar o projeto, gerando atrasos, desgastes e expectativas distorcidas.
Ação: monitorar os potenciais riscos de atritos gerados pela política interna e verificar meios para mitigá-los.
Já observei projetos de Seleção de ERP aprovados pela Diretoria da empresa nunca serem iniciados. Em via de regra, a melhor solução é ter o menor espaço possível de tempo entre a autorização do projeto e o seu início.
Antes do Início da Implantação do ERP:
Neste momento podemos encontrar os seguintes cenários
Cenário A: quase um ano se passou e você fez um excelente trabalho na Seleção do ERP, de forma participativa e fechando um contrato realmente vantajoso para a sua empresa, com um sistema que vai trazer grandes benefícios para o negócio, você sabe disso.
Cenário B: a Seleção do ERP aconteceu de forma autocrática onde um, ou poucos gestores, fizeram o processo que achavam adequados e selecionaram o ERP que quiseram.
Cenário C: durante a Seleção do ERP houve a participação das pessoas-chave, mas sem processos adequados e a opinião da equipe não foi efetivamente levada em consideração. Eles se sentiram enganados.
Mas entre a assinatura do contrato e o início efetivo do projeto, tendo em consideração os cenários apresentados, há algumas possibilidades de situações que precisam ser analisadas, tais como:
01) Demora excessiva para o início da Implantação: De forma programada, ter um tempo para iniciar o projeto de Implantação (de algumas semanas, até dois meses) é até vantajoso em alguns casos, mas quando isso ocorre sem controle porque a empresa está passando por outros desafios ou porque não se mobilizou para o projeto, isso é um problema, porque, se o processo de Seleção de ERP ocorreu da forma correta, você colocou em toda a equipe um grau de expectativas e alavancou o entusiasmo de todos para o projeto. Esta demora pode gerar frustrações, até mesmo com danos irreparáveis.
Ação: cobrar das pessoas responsáveis na empresa uma data (a mais curta possível) para iniciar o projeto. Toque neste assunto até conseguir o compromisso.
02) Não alocação dos recursos apropriados para iniciar a Implantação. Principalmente um bom gerente de projeto: Ainda vemos muitos gestores de empresas achando que pelo fato deles estarem pagando uma por um projeto de ERP, todas as atividades são do fornecedor e não da empresa, por isso não alocam um gerente de projetos adequado ou com a dedicação de tempo que precisa.
Ação: orientar o patrocinador do projeto sobre o perfil ideal do gestor deste tipo de projeto e verificar com esse profissional qual é a melhor opção.
03) Comunicação sem controle sobre o projeto: "Fiquei sabendo que a empresa gastou uma fortuna para comprar um ERP novo, mas nos dar um aumento de salário, nem pensar…", "Vamos ter que trabalhar dobrado para fazer o projeto do ERP e não vamos ganhar nada com isso… só cobrança…", "Mais uma vez vão querer que eu mude a minha forma de trabalhar e não vão nem me perguntar nada.". Esses e muitos outros pontos relacionados a Implantação do ERP são trabalhados pelos gerentes de projetos, mas antes de iniciar o projeto, e esse período pode durar meses, enquanto não tem gerente definido, essas informações ficam na "rádio corredor" e vão fazendo um estrago significativo no clima organizacional.
Ação: atuar de forma preventiva, com uma comunicação aberta a todos, trabalhando os principais pontos de dúvida.
Antes do Início da Pós-Implantação do ERP
Nesta fase, os cenários possíveis são:
Cenário A: a Implantação ocorreu bem, com poucos desníveis entre o planejado e o realizado.
Cenário B: a implantação não foi tão bem assim, mas foi finalizada, alguns processos gerados estão operando com baixa performance.
Cenário C: a Implantação foi finalizada, mas foi um desastre. Todas as pessoas envolvidas estão extremamente desgastadas e a grande maioria dos processos tem carências significativas.
Apesar dos avanços na Gestão de Projetos ainda encontramos grande desgaste nas Implantações de ERP e isso pesa bastante na Pós-Implantação. Entre o Go Live (que é o momento onde o sistema antigo é desativado e a empresa só utiliza o novo) e o fechamento da Implantação e o início dos processos de Pós-Implantação do ERP vemos alguns problemas acontecendo com bastante regularidade, tais como:
01) O processo de Pós-Implantação do ERP nunca é efetivamente iniciado: chegamos até ver a empresa trabalhando com as funções mais básicas de administração dos usuários e tratamento de suas demandas, bem como algumas ações regulares de backup do banco de dados, mas não uma visão sistematizada com todas as necessidades e potencialidades da Pós-Implantação do ERP. Infelizmente essa é uma realidade muito comum.
Ação: durante a Implantação do ERP já estruturar a Pós-Implantação.
02) Demora excessiva para iniciar a Pós-Implantação do ERP: isso ocorre principalmente porque as pessoas que tomam as decisões estão extremamente desgastadas com a Implantação do ERP e quaisquer investimentos adicionais sobre o tema são associados às lembranças ruins da Implantação do ERP.
Ação: orientar os gestores sobre a importância em manter os investimentos em ERP depois de implantado.
03) Processo de Pós-Implantação do ERP iniciado sem orçamento disponível (e deixando claro que qualquer gasto será impedido): típica ação gerada em ambiente que passou por alto estresse, onde os gestores não querem nem saber sobre o que está envolvido nesta fase de maturidade do ERP.
Ação: mesma ação anterior, orientar os gestores sobre a importância em manter os investimentos em ERP depois de implantado, detalhando tudo que for necessário.
Mais uma vez estamos falando de desgastes, custos e riscos desnecessários.
Já vivenciei um caso absurdo onde uma empresa de equipamentos comprou um projeto de ERP e pagou à vista, porém somente começou a implantação mais de 2 anos depois; vi uma empresa de logística que dois Gerentes de áreas tinham uma desavença pessoal e, pelo fato de um deles ter patrocinado o projeto de ERP, o outro implicou tanto e criou tantos empecilhos, que a Seleção de ERP só teve início 8 meses depois de ter sido aprovada; numa distribuidora de alta rotatividade de materiais, o Diretor da empresa exigiu uma análise apurada dos motivos para fazer o investimento em Pós-Implantação do ERP que o Coordenador de TI teve que dedicar uma semana de trabalho, mesmo assim só conseguiu uma aprovação 3 meses depois.
Se você realmente se importa com o sucesso do ERP na sua empresa assuma a responsabilidade por ele além dos projetos. Sei que sem ter a autoridade apropriada fica um pouco mais difícil, mas o papel é basicamente de um evangelizador do ERP enquanto não tem um gestor a sua frente.
Conteúdo Licenciado: Mauro Oliveira – https://www.linkedin.com/in/maurooliveiraonline/
Consultor em ERP, com 31 anos de experiência no meio empresarial em diversas empresas, sendo que os últimos 19 anos foram dedicados ao mercado ERP, com experiência nas áreas de implantação e comercial.