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Enfoque Sistmico e as Habilidades do Negociador: Caracterizao e Influncia no Uso do Poder em Processos de Negociao
Resumo O tema negociao tem sido um assunto muito discutido nos ltimos anos (Martinelli e Almeida, 1998) e vem recebendo a ateno de muitos autores, tanto no Brasil como no exterior, apresentando um vasto campo de pesquisa. Neste contexto, este estudo procurou contribuir para o tema de Negociao, de forma a (1) sistematizar as caractersticas que compem as habilidades humanas, tcnicas e conceituais do negociador, luz do conceito genrico de habilidades de Katz (1955) e das teorias sobre o perfil do negociador e (2) verificar como essas habilidades influenciam o uso dos poderes pelo negociador, que se constitui numa das variveis cruciais da negociao. Para isto, o presente estudo, utiliza como base o enfoque sistmico da administrao. Como resultado apresenta duas contribuies. Primeiramente, houve a sistematizao das caractersticas que formam as habilidades humanas, tcnicas e conceituais do negociador e das teorias sobre o perfil do negociador. Em um segundo momento, analisou-se para cada tipo de poder, quais habilidades so preponderantes para se conseguir melhores resultados na negociao. Abstract The theme negotiation has been a subject very discussed in the last years (Martinelli and Almeida, 1998) and it is receiving many authors' attention, all over the world, presenting a vast research field. In this context, this study tried to contribute for the theme of Negotiation, (1) to systematize the characteristics that compose the human abilities, techniques and conceptual of the negotiator, as the concept of abilities of Katz (1955) and of the theories on the negotiator's profile and (2) to verify as those abilities influences the use of powers for the negotiator, one of the most important variables of the negotiation. For this, the present study uses the Systemic Approach to Management. As result, the present study presents two contributions. Firstly, there was the systemization of the characteristics that composes the human abilities and techniques of the negotiator and the theories on the negotiator's profile. In a second moment, it was analyzed for each type of power, which abilities are preponderant to get better results in the negotiation. Palavras-chave: Negociao, Poder, Habilidades.
1. Introduo A negociao um tema recente, bastante amplo e de larga aplicao, que vem recebendo a ateno de muitos autores, tanto no Brasil como no exterior, conforme afirmam Kozicki (1999) e Shell (2001). Alguns autores acreditam que a negociao depende de mltiplas teorias que devem ser muito bem aprendidas, antes que algum possa pratic-la. Enquanto que outros pensam que a negociao essencialmente uma atividade derivada da experincia prtica (Martinelli e Almeida, 1998). Independente da viso de negociao (teoria versus prtica) consenso geral a existncia de um conjunto de caractersticas que formam o perfil do negociador. preciso entender sistemicamente quais so estas caractersticas. Ele precisa concentrar-se nas idias, discutir proposies, proporcionar alternativas outra parte, ter objetividade no equacionamento dos problemas, apresentar propostas concretas, saber falar e ouvir, colocar-se no lugar da outra parte, saber interpretar o comportamento das pessoas, saber separar os relacionamentos pessoais dos interesses, entre outras (Martinelli e Almeida, 1997). Para isso, fundamental que o negociador consiga articular suas habilidades humanas, tcnicas e conceituais (Katz, 1955). Dentro desse contexto, este trabalho tem como objetivo sistematizar o conjunto de caractersticas que formam as habilidades humanas, tcnicas e conceituais do negociador e verificar como essas habilidades influenciam o uso dos poderes pelo negociador, que se constitui numa das variveis cruciais da negociao. Para tanto, o enfoque sistmico ser utilizado como metodologia para melhor visualizao e compreenso das variveis analisadas e como elas se relacionam. Para alcanar esse objetivo, primeiramente efetuada uma reviso bibliogrfica sobre enfoque sistmico, em seguida uma reviso sobre o conceito de negociao, as caractersticas e habilidades do negociador e o poder na negociao. Posteriormente, so realizadas as anlises e apresentadas as concluses. 3. O Enfoque Sistmico A teoria de sistemas qualquer coisa que consista em partes interligadas (BEER, 1959). Todo sistema formado por subsistemas inseridos em aglomerados maiores. Do enfoque sistmico, desenvolvido por Bertalanffy, extrai-se a idia de que a organizao um sistema composto de elementos ou componentes interdependentes. A organizao revela-se como um conjunto de pelo menos dois sistemas que se influenciam mutuamente: sistema tcnico, que compreende os recursos e componentes fsicos e abstratos que at certo ponto independem das pessoas e sistemas sociais, que so todas as manifestaes do comportamento dos indivduos e dos grupos. Quanto natureza, os sistemas podem ser classificados como fechados, que so isolados de seu ambiente, e abertos, que se mantm em contnuo fluxo de entrada e sada (Bertalanffy, 1973). De acordo com a teoria de enfoque sistmico, os elementos presentes em um sistema, suas caractersticas, seus relacionamentos e o grau de organizao do sistema definem sua complexidade que, segundo Espejo et alli (1996), a propriedade de um sistema estar apto a adotar um grande nmero de estados ou comportamentos, podendo ser medida pela variedade, que o nmero de possveis estados de um sistema. Para Espejo et alli (1996), organizaes efetivas so aquelas capazes de manter a viabilidade. Os sistemas viveis tm capacidade prpria para resolver problemas conhecidos e
inesperados, no entanto, apesar de sua independncia em relao resoluo de problemas, um sistema vivel atua no contexto de um ambiente, que o afeta direta ou indiretamente fazendo com que sofra influncias externas. O ambiente no qual a organizao est inserida apresenta complexidades e variedades que impossibilitam o conhecimento de todos os aspectos do universo em que a organizao opera. De acordo com Espejo et alli. (1996), a complexidade a propriedade de um sistema estar apto a adotar um grande nmero de estados ou comportamentos, podendo ser medida pela variedade, que o nmero de possveis estados de um sistema. O enfoque sistmico prope uma administrao recorrente ou recursiva de controle e comunicao. As atividades primrias da empresa devem ter sua prpria autonomia baseada em funes e no em cargos para a tomada de decises. Segundo Martinelli (1995) a administrao do sistema inclui duas funes bsicas: planejamento e controle. Controlar o sistema envolve tanto o acompanhamento da execuo dos seus planos quanto o planejamento de mudanas. Consiste em perceber a empresa como um todo que se relaciona com um ambiente complexo e desconhecido, levando em conta as vises de mundo da firma e de cada colaborador e ainda ciente do processo de aprendizagem individual e organizacional, respaldando a idia de que todo sistema ou subsistema tem necessidade de ser vivel. Quanto mais autnomos forem os subsistemas de um sistema mais facilmente ele encarar a complexidade ambiental. Isso porque, o sistema utiliza melhor seus recursos se seus subsistemas obtiverem variedade requerida suficiente par lidar com o desdobramento da complexidade que lhes cabe. Deste modo, a recursividade de informaes e coordenao torna a organizao mais integrada e por conseqncia mais flexvel s mudanas ambientais. Desta forma, o conhecimento do Enfoque Sistmico permite uma ampla compreenso dos sistemas, com o melhor entendimento de como as partes se relacionam. Facilita, assim, a criao de conceitos e solues para problemas ou temas aparentemente desconexos ou que precisam de maior reflexo e organizao. neste sentido que o Enfoque Sistmico utilizado como base para a execuo deste trabalho. 2. Negociao So vrias as definies existentes tentando conceituar negociao, abrangendo diferentes aspectos e enfoques e mostrando vises diversas sobre o tema. Cohen (1980) define a negociao como o uso da informao e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tenso. Segundo Fisher e Ury (1985), negociao um processo de comunicao bilateral com o objetivo de se chegar a uma deciso conjunta. J Steele et alii (1995) definem a negociao como o processo pelo qual as partes se movem de suas posies iniciais divergentes at um ponto no qual o acordo pode ser obtido. Na viso de Barzeman e Neale (1998) negociar racionalmente significa tomar as melhores decises para maximizar seus interesses. De acordo com Shell (2001), a negociao uma forma bsica, especial da comunicao humana, mas no sempre que percebemos que a estamos praticando. Uma negociao um processo de comunicao interativa que pode ocorrer quando queremos algo de outra pessoa ou quando outra pessoa quer algo de ns. A negociao um conceito em contnua formao, que est amplamente relacionado satisfao de ambos os lados. No entanto, houve uma mudana de foco no objetivo do negociador, ao longo de sua histria. No passado, o negociador buscava resultados satisfatrios momentneos e, nos tempos atuais, esse mesmo negociador busca um
relacionamento duradouro e contnuo, para que, a mdio e longo prazo, atinjam-se os benefcios para todos os envolvidos na negociao (Scare e Martinelli, 2001). O conceito de negociao pode afetar qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes (Nierenberg, 1968 apud Martinelli e Almeida, 1998). Segundo esses autores, para uma boa negociao, as partes envolvidas precisam definir alguns aspectos-chaves. Primeiramente, precisam conseguir separar as pessoas envolvidas do problema em questo. Seguidamente, devem concentrar-se nos interesses bsicos, examinando os interesses de ambas as partes da negociao. A busca por alternativas de ganhos mtuos deve ser outro aspecto considerado, assim como a busca por critrios objetivos para a soluo do problema. As negociaes nas organizaes normalmente envolvem mais que dois lados, sendo mais complexas, envolvendo diversos interesses. Para promover acordos integrativos fundamental considerar os interesses bsicos dos diversos grupos e subgrupos dentro e fora da empresa, as informaes bsicas disponveis, os diferentes poderes envolvidos e o tempo que se dispe para a negociao. Mais do que em outras reas, a racionalizao do processo de negociao torna-se indispensvel para a maximizao dos interesses envolvidos. Desta forma, segundo Martinelli (2002), em uma negociao, deve-se buscar um relacionamento que possa ser duradouro, que leve a novas negociaes no futuro e que mantenha, ou melhore, o contato entre as partes envolvidas. Alm disso, buscando-se atender s partes envolvidas, tende-se para uma negociao classificada pelos autores como ganhaganha. O autor (op cit.) menciona, ainda, que ambos os lados envolvidos na negociao estarem satisfeitos e com as suas necessidades bsicas supridas fundamental, alm de ser uma viso mais recente sobre o assunto, j que no passado pensava-se em atender s prprias necessidades, sem se preocupar com o outro lado. A mentalidade, em geral, era de levar vantagem e de no se preocupar em atender o outro. Com o tempo, porm, foi se percebendo que uma negociao desse tipo, atendendo s a um dos lados, caracterizada como negociao ganha-perde (no sentido de que, para um lado ganhar, o outro ter necessariamente que perder), teria poucas condies de se manter a mdio prazo, bem como, provavelmente, no levaria a novas negociaes pois a parte prejudicada evitaria qualquer tipo de contato, para no ser novamente lesada. Assim, espera-se que a negociao seja um processo que possui como propsito atingir um acordo agradvel sobre diferentes idias e necessidades para ambos os lados envolvidos (Acuff, 1993), de modo a promover o ganha-ganha e tornar-se um movimento duradouro. 3. Variveis Bsicas de uma Negociao Cada agente envolvido em uma negociao tem uma viso particular das situaes com base no seu ponto de vista e sua convenincia, que at mesmo se altera em situaes diversas ao longo do tempo (Martinelli e Almeida, 1998). No entanto, em qualquer situao, haver trs variveis bsicas influenciando esse processo: tempo, informao e poder. A primeira varivel, o tempo, deve ser cuidadosamente analisada, verificando-se como ela afeta o processo e transformando-o em ponto de apoio para projetar o negcio e alcanar a satisfao dos envolvidos. Alm disso, o tempo pode ser um fator de presso e limitao ao processo de negociao. Percebe-se que, conforme os prazos vo se esgotando, maior a presso do tempo, podendo gerar concesses para o fechamento do acordo (Martinelli e Almeida, 1998).
O modo como o tempo utilizado pode influenciar relacionamentos, contribuindo para o sucesso ou fracasso de uma negociao. Diferentes conotaes podem ser dadas maneira com que o negociador lida com o tempo. O tempo pode favorecer tanto um quanto o outro lado, dependendo das circunstncias e da habilidade do negociador lidar com essa varivel. A segunda varivel, a informao, diz respeito ao ato ou efeito de informar-se acerca de algum ou de algo (Martinelli, 2002). Identificada como conhecimento ou instruo que um indivduo ou grupo obtm atravs de diversas fontes, essa varivel importantssima para o sucesso da negociao. Quanto mais informaes confiveis as partes tm, mais distante se fica de um resultado inesperado. Nas negociaes, deve haver um grande empenho em reunir uma grande quantidade de informaes antes de se iniciar o processo. Alm disso, essa preocupao deveria permanecer durante o processo de negociao, desenvolvendo a capacidade de perceber informaes passadas indiretamente, atravs de comunicao no-verbal (gestos, expresses faciais, tom de voz) ou deixas (mensagem transmitida indiretamente, cujo significado pode ser ambguo e requerer interpretao) e associ-las negociao. E, por fim, a terceira varivel, objeto do presente estudo o poder. A dinmica do poder um fator importante a ser considerado, pois ele permite uma viso de como a estrutura do canal pode influenciar a performance da negociao. O poder pode ser definido como a habilidade de um ator conseguir de um outro ator aquilo que ele deseja (Hogarth-Scott, 1999). Dentro dos limites razoveis, possvel conseguir tudo o que se deseja, se estiver ciente das opes, testar suposies, correr riscos calculados e basear-se em informaes slidas, acreditando que se tem poder. (Martinelli e Almeida, 1998). Aps esta breve reviso sobre os conceitos de negociao, so analisadas as caractersticas e habilidades do negociador, segundo a viso de vrios estudiosos do assunto. 4. Caractersticas e Habilidades do Negociador De acordo com Matos (2003), a negociao uma constante dentro da atividade gerencial. Desde a estratgia s prticas operacionais, a negociao deve estar presente para que a participao, a cooperao, a iniciativa e a criatividade surjam como manifestaes autnticas de uma equipe integrada e produtiva. Katz (1955) dividiu as habilidades gerenciais em trs categorias: Habilidade tcnica relaciona-se com a atividade especfica do gerente. Envolve conhecimentos, mtodos e ferramentas necessrios para a realizao das tarefas que esto dentro do campo de sua especialidade; Habilidade humana abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes, bem como a capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. Habilidade conceitual diz respeito capacidade de compreender e lidar com a complexidade da organizao como um todo e de usar o intelecto para formular estratgias. Engloba a criatividade, a capacidade de diagnstico, planejamento e raciocnio abstrato. As habilidades destacadas por Katz (1955) so genricas. Focando-se especificamente no processo de negociao, existem vrios autores que apresentam as habilidades e caractersticas que formam o perfil do negociador. Algumas pessoas acreditam que as habilidades dos negociadores so inatas. Em contrapartida, muitos autores, como, por exemplo, Pollan e Levine (1994), destacam que muitas habilidades dos negociadores so aprendidas na prtica.
Fisher (1997) assim define o perfil ideal de um negociador: firme, amistoso e criativo. E, para que uma negociao seja eficiente, todo negociador deve ter como habilidade uma comunicao eficaz, bom relacionamento, descobrir o interesse da outra parte, elaborar os diversos acordos possveis, convencer a outra parte de que est sendo tratada com justia, definir quais so as opes para o acordo e chegar ao compromisso final. So identificados alguns papis desempenhados pelos negociadores (Casse apud Martinelli e Almeida, 1998): Negociador efetivo - conhece detalhadamente os fatos relacionados negociao, documenta as declaraes, faz questes realistas, esclarece pontos fundamentais; Negociador analtico - apresenta os argumentos de maneira lgica, negocia com base na agenda de negociao e gosta de estabelecer regras para negociao; Negociador relativo - facilita relaes entre membros da negociao, estabelece boas relaes com outra parte, sensvel s reaes dos negociadores; Negociador intuitivo - habilidade para trazer idias, enxerga claramente os pontos fundamentais da negociao, examina implicaes futuras das propostas, examina a negociao em seu todo. Para que a negociao seja efetiva importante que o negociador apresente determinadas habilidades (Martinelli e Almeida, 1997), como pode ser visualizado na tabela 1.
Habilidades Concentrarse nas idias
Descrio No deixar que a negociao seja levada para aspectos pessoais, mostrando s pessoas o quanto esto erradas. O ponto de vista de cada um deve ser colocado como uma oportunidade de reflexo e de reviso de opinies e no como um choque de posies Discutir as proposies Centrar a discusso em aspectos realmente relevantes, no se apegando a casos e situaes episdicas, que normalmente caracterizam-se por vises muito particulares Proporcionar alternativas No se deve tentar deixar o adversrio sem alternativas e sim buscar o mximo de outra parte alternativas que possam satisfaz-lo Ter objetividade no fundamental para que os problemas sejam equacionados da melhor maneira equacionamento dos possvel e com efetividade para se buscar a soluo mais adequada problemas Apresentar propostas Tudo o que discutido deve ser apresentada em forma de concluso, evitando mal concretas entendidos Saber falar e ouvir Saber falar to importante quanto saber ouvir Colocar-se no lugar da Essa atitude ajuda a compreender melhor a outra parte em suas necessidades e outra parte problemas Ter conscincia de que se A negociao o resultado de um investimento constante em educao gerencial negocia o tempo todo Saber interpretar o Isso exige ter conhecimentos sobre as pessoas em termos das suas reaes, comportamento humano e maneiras de agir e de pensar as reaes das pessoas Saber separar os Isso exige colocar os interesses da organizao acima dos pessoais, tendo uma relacionamentos pessoais postura tica perante a empresa. dos interesses Evitar estruturar um Exigir um relacionamento a longo prazo. relacionamento em funo de um acordo
Tabela 1 Habilidades do negociador Fonte: Martinelli e Almeida (1997).
Casse (1995) define dois perfis para os negociadores: convencionais e no convencionais. As habilidades dos negociadores convencionais so: Utilizar questes que terminem abertamente; Parafrasear ou reformular aquilo que o outro negociador disse; Usar o silncio; Sumarizar de tempos em tempos os pontos mais importantes; Confirmar sentimentos e emoes para aliviar a tenso e reforar a confiana. As habilidades dos negociadores no convencionais so: Equvocos: compreender mal a outra parte atravs da reformulao de um erro, questo ou resumo, forando a outro a esclarecer sua posio e acrescentar alguma informao; Exagerar: ampliar tudo aquilo que o outro negociador diz (usar palavras como sempre, nunca, impossvel, ningum), possibilitando o questionamento de um a posio extrema que a outra parte est pronta para assumir; Mudana inesperada: dizer ou fazer algo que destoe repentinamente do que est sendo discutido, criando um efeito surpresa na medida em que a outra parte perde a lgica da argumentao; Ser sarcstico: utilizar-se de zombarias s custas da outra parte, provocando reaes emocionais; Sufocar a outra parte com excesso de questes ou informaes. Gil (2001) apresenta as seguintes tticas a serem usadas pelos negociadores, como: no deixar clara a deciso final, estender o tempo, adiar a deciso, precipitar o desfecho, apelar para o limite da autoridade, apoiar-se na argumentao de algum membro do grupo adversrio, regatear, ou seja, propor progressivamente mudanas n proposta inicial at o limite da ruptura (pechincha), deslocar a discusso para outro tema, incomodar fisicamente, desequilibrando a outra parte (sentar-se muito prximo d adversrio, mudar o padro usual do modo de sentar), propor desarmamento, diminuindo as tenses, manter-se em silncio, persistir, levar o outro negociador a participar de seu raciocnio, procurar informaes corretas com dados falsos, ou seja, fornecer uma informao incorreta na esperana de que a outra parte revele a verdade, levar os oponentes a sentir culpa, insinuar conseqncias, procurando ameaar o adversrio com a argumentao de que sua inflexibilidade pode conduzir a conseqncias desfavorveis para ambas as partes e desafiar o adversrio. Neste contexto, Matos (2003) destaca algumas caractersticas que compem o perfil do negociador: lder (comunicao e delegao), com postura de educador, gestor de mudanas (inovador), gestor de conflitos (harmoniza interesses), gestor de oportunidades (transforma crises em resultados), motivado ao poder(aspira-se desenvolver-separa influir decisoriamente nos resultados institucionais), tem habilidade para a comunicao, possui motivao, capacidade de diagnstico e capacidade de interveno nas situaes-problema. Matos (2003) ressalta ainda que o perfil do negociador resulta do mesmo ter domnio sobre algumas situaes e aspectos, como domnio e influncia da estratgia; da cultura organizacional; da situao externa; da filosofia gerencial; das tcnicas instrucionais; das relaes de trabalho e das situaes de mudana Martinelli, Ventura e Machado (2004) destacam que os negociadores hoje precisam ser flexveis, criativos e com conhecimentos generalistas, tendo boa capacidade de adaptao e entendimento das diferenas culturais. Pitcher (1997) apresenta uma definio que estabelece trs tipos de perfil para o negociador:
Tecnocrata: voltados para a racionalidade e o planejamento e so controlados, metdicos, analticos, conservadores, determinados e meticulosos; Artistas: desempenham sua funo a partir de sonhos e da observao do mundo e so ousados, excitados, volteis, intuitivos, imaginativos e inspirados; Artesos: levam em conta a experincia adquirida e so focados em relacionamentos humanos, abertos espiritualmente, eruditos, honestos, amveis, voltados para o coletivo, conservadores dos valores. Levando em conta a tica, Mello (2003) destaca trs posturas do negociador: jogador, idealista e pragmtico. Negociadores que adotam a postura de jogador normalmente partem do princpio de que todos conhecem as regras do jogo e utilizam, com freqncia, o blefe e outras tticas enganosas que so aceitos por todas as partes. J os que adotam a postura de idealista buscam ser sinceros e honestos durante a negociao. A postura pragmatista intermediria entre as duas anteriores. Apresentadas as vrias vises sobre as caractersticas do negociador, o prximo passo entender a varivel poder, de modo que se tenham os subsdios necessrios para o alcance do objetivo deste estudo. 5. O Poder na Negociao Considerado como uma das variveis cruciais da negociao, o poder foi definido por Cohen (1980) como a capacidade de realizar e de exercer controle sobre pessoas, acontecimentos, situaes e sobre si prprio. Pode se observar que o poder geralmente tem uma conotao negativa, especialmente por ser associado a uma situao de uso excessivo, caracterizando o abuso do poder, em que se desenvolve uma relao de domnio de uma parte sobre a outra. Segundo Cohen (1980), o poder nunca deve ser um objetivo em si, e sim um meio para se chegar a um fim. O autor subdividiu os poderes da seguinte forma: O poder da concorrncia tornar algo valioso, medida em que se cria uma disputa por aquele bem; O poder da legitimidade palavras, documentos e sinais impressos tm autoridade raramente questionadas; O poder dos riscos disposio para correr riscos em uma negociao; O poder do compromisso comprometimento das pessoas envolvidas possibilita a diviso dos riscos entre os membros do grupo; O poder da especializao considerao e respeito por aquele que tem maior conhecimento tcnico, capacidade ou experincia; O poder de conhecer necessidades conhecer as verdadeiras necessidades da outra parte, muitas vezes no verbalizadas em uma negociao; O poder do investimento levar a outra pessoa a investir tempo, dinheiro ou energia em uma situao; O poder da recompensa e da punio a posio de uma pessoa pode ser reforada se a outra part acreditar que ela poder ajud-la ou prejudic-la; O poder de identificao o grau de identificao entre as pessoas pode aumentar a capacidade de negociao; O poder da moralidade padres ticos e morais; O poder do precedente fatos ocorridos anteriormente podem estabelecer procedimentos; O poder da persistncia perseverana para atingir os objetivos;
O poder da capacidade persuasiva mostrar a importncia de algo outra parte especialmente se considerar trs fatores: a) entender o que o outro est dizendo; b) os argumentos devem ser incontestveis e c) satisfao das necessidades; O poder da atitude aes ou decises que determinam o comportamento. Seguindo a mesma linha, Martinelli e Almeida (1997) classificaram os poderes em pessoais e circunstanciais. Os poderes pessoais so inatos, presentes em qualquer situao, independente do papel desempenhado, dos conhecimentos e das habilidades para lidar com pessoas: Poder da moralidade transmitido desde a infncia. Est relacionado com a cultura; Poder da atitude o negociador deve desenvolver a atitude de preocupar-se com os contatos de um modo geral, sem excessos; Poder da persistncia a persistncia envolve perseverana; Poder da capacidade persuasiva mostrar s pessoas a importncia de algum fato. J os poderes circunstanciais enfocam a situao, o momento, o tipo de negociao, a influncia do meio na mesma. O ambiente age como influenciador da negociaco: Poder do especialista conhecer o que se negocia e com quem , bem como ter habilidades para estudar ou preparar uma boa maneira de se negociar. Envolve tambm a experincia; Poder de investimento havendo algo difcil de se negociar, melhor deix-lo para o final da negociao, aps o outro lado ter gasto energia, dinheiro e tempo o que pode ser fundamental para dar um ultimato, j que no h interesse em perder tudo o que foi conseguido at aquele momento; Poder da posio caracterstico de posies, como: juiz, gerente, coronel, chefe etc. Se a pessoa for destituda da funo, ela perder o poder; Poder da legimitidade est relacionado com a legitimidade do que est escrito, bem como com a necessidade de ordem e estrutura social, obtendo-se a base para a legitimao do poder; Poder da concorrncia ttica que aumenta o interesse das pessoas pelo bem; Poder do precedente o precedente pode ser usado como pretexto para gerar mudanas; Poder dos riscos ao negociar, necessrio correr riscos, com bom-senso e coragem, calculando as vantagens e desvantagens, a fim de que se possa arcar com as conseqncias adversas; Poder do compromisso ao fazer com que vrias pessoas se comprometam em um mesmo projeto, possvel distribuir os riscos, facilitando a explorao de oportunidades favorveis, j que o risco se dilui; Poder de conhecer as necessidades geralmente as necessidades principais dos negociadores so ocultas. Investigando, observando, questionando e ouvindo, possvel arrecadar informaes valiosas sobre as reais necessidades das partes, permitindo assim a estruturao de uma negociao que as satisfaa; Poder de recompensa e de punio a influncia sobre recompensa e punio cria a idia de poder prejudicar ou favorecer um indivduo em troca de alguma coisa; Poder de identificao existente em todas as relaes interpessoais. Transaes diversas podem se efetivar em decorrncia da qualidade pessoal de um indivduo e do relacionamento pessoal criado com outro, em funo das similaridades, da admirao e da atrao; Poder de barganha - capacidade de exercer influncia, habilidade da pessoa ou grupo em causar mudana de controle na direo desejada, incluindo capacidade de vencer
obstculos e conquistar objetivos. um agrupamento especial dos poderes de persuaso e especializao. De acordo com Mills (1993) negociadores fracos ou inabilidosos quase sempre atribuem seu mau desempenho falta de poder, no entanto, os negociadores habilidosos so capazes de atingir seus objetivos, mesmo quando aparentemente possuem pouco poder. O autor cita que os cientistas sociais identificaram seis fontes de poder: O poder da recompensa aquele que pode dar ou negar uma recompensa detm o poder. Para proteger-se contra esse poder, o negociador deve relutar; O poder coercitivo oposto da recompensa: toda pessoa ou instituio que tenha o poder de punir ou tirar algo de algum. Para rebater o poder coercitivo, o negociador deve superar seus medos e preparar-se para defender seus princpios; O poder legtimo quando se investe algum em ttulo, cargo ou funo, se atribui a ele o poder legtimo. Para desafiar esse tipo de poder, o negociador no deve se intimidar pelos ttulos, posies, cargos ou armadilhas envolvidas na situao; O poder da informao a informao possui um papel crtico na formulao de uma negociao. Para evitar que as informaes sejam manipuladas ou encobertas, o negociador deve preparar-se quanto mais informao ele tiver, maior ser o seu poder; O poder do especialista essa uma forma especial do poder de informao, pois muito mais digna de crdito. Para imunizar-se contra o poder do especialista, o negociador deve ser muito cuidadoso em sua preparao; O poder pessoal qualidades pessoais que do a uma pessoa a habilidade para influenciar outras. Existe uma tendncia a se concordar com pedidos de pessoas de quem gostamos e que conhecemos. Para proteger-se do mau uso do poder pessoal, o negociador deve, eventualmente, dispor-se a testar seus relacionamentos. Apesar da conotao negativa do poder perdurar por muito tempo, Stark (1999) o define como a habilidade de influenciar pessoas ou situaes. Ele descreve dez tipos de poder que podem influenciar o resultado de uma negociao: Posio posio hierrquica da pessoa na organizao; Legitimidade posies de autoridade que conferem poder legtimo pessoa que as ocupa; Conhecimento ou especializao pessoas que possuem conhecimento ou especializao podem ter um enorme poder; Carter quanto mais ntegra e leal a pessoa for, maior poder ela ter em negociaes; Recompensa aqueles que tm autonomia para conferir recompensas ou algo que seja visto pela contraparte como recompensa, possuem poder; Punio aqueles que podem criar um resultado negativo para sua contraparte tm o poder de punir; Sexo o tratamento com o sexo oposto pode conferir poder; Estilo comportamental o negociador pode ter um nico estilo comportamental ou a combinao de vrios deles: a) analtico orientado para o processo; b) dirigido orientado para a meta; c) protetor orientado para o relacionamento; d) uma mistura dos outros trs, utilizando o mais apropriado, de acordo com a situao; Nenhum poder em alguns casos, o negociador poder obter o poder se abrir mo dele Ex.: quando o seqestrado j no tem mais medo de morrer, o seqestrador perde o poder que detinha; Loucura um compostamento estranho ou irracional pode conferir poder a uma pessoa
Ex.: receio de pessoas ao se relacionarem com aqueles que explodem ou se comportam de forma irracional ao enfrentar problemas. Finalizada a reviso bibliogrfica, feita a anlise conjunta dos conceitos anteriormente abordados, de modo a consolidar uma estrutura que sistematize os tipos de habilidades do negociador, bem como sua aplicao no uso dos poderes. 6. Anlise do Perfil do Negociador Aproveitando o conceito genrico de Katz (1955) sobre as habilidades humanas, tcnicas e conceituais e a teoria sobre o perfil do negociador, discutida por vrios autores, este trabalho prope uma classificao que relaciona as caractersticas essenciais do negociador s categorias de habilidades; como pode ser visualizado na tabela 2. Por meio dessa classificao, possvel saber qual caracterstica necessria para desenvolver cada habilidade necessria para formar o perfil do negociador efetivo.
Habilidades Caractersticas negociadores Racionalidade Foco Tcnica Objetividade Investigao Especialidade funcional Relacionamento interpessoal Saber falar Saber ouvir Humana dos Descrio No deixar que a negociao seja levada para aspectos pessoais. Centrar a discusso em aspectos realmente relevantes, no se apegando a casos e situaes episdicas, que normalmente caracterizam-se por vises muito particulares. Capacidade de equacionar os problemas da melhor maneira possvel. Saber utilizar as questes adequadas para a obteno das informaes desejadas. Utilizao de mtodos, tticas e ferramentas de negociao. Facilita relaes entre membros da negociao, estabelece boas relaes com a outra parte, sensvel s reaes dos negociadores. Capacidade de expressar-se com desembarao e clareza, de forma que a mensagem seja entendida pela outra parte Capacidade de estar atento mensagem do interlocutor, buscando diminuir ao mximo os fatores que possam provocar distraes Colocar-se no lugar da outra parte Saber interpretar o comportamento humano e as reaes das pessoas Confirmar sentimentos e emoes para aliviar a tenso e reforar a confiana Capacidade de influenciar e dirigir o comportamento das pessoas Capacidade de criar identificao e gerar o comprometimento das pessoas Capacidade de harmonizar a situao, resolvendo problemas Domnio e influncia sobre a estratgia, a cultura organizacional, a situao externa, a filosofia gerencial, as tcnicas instrucionais, as relaes de trabalho e as situaes de mudana Habilidade para trazer idias, enxergar claramente os pontos fundamentais da negociao, examinar implicaes futuras das propostas, examinar a negociao em seu todo Buscar o mximo de alternativas para propor outra parte Sumarizar de tempos em tempos os pontos mais importantes
Empatia Percepo Confiana Liderana Motivao Gesto de conflitos Analtica
Intuio Conceitual Criatividade Sntese
Flexibilidade Empreendedora Raciocnio lgico Perspiccia
Trabalhar com equvocos, exageros e mudanas inesperadas de comportamento Identificao de oportunidades, correr riscos, sonhar Capacidade de apresentar idias e argumentos numa seqncia que facilite o entendimento Capacidade de tirar vantagem da situao, aproveitando as oportunidades
Tabela 2 Caractersticas do negociador segundo as habilidades de Katz (1955) Fonte: elaborada pelos autores. Todas essas habilidades so importantes para o bom desempenho de uma negociao. Elas so utilizadas em maior ou menor grau, de acordo com os objetivos e as circunstncias de cada processo de negociao. Pode-se inferir tambm que essas habilidades acabam influenciando a capacidade do negociador em articular as variveis bsicas da negociao (poder, informao e tempo). Dentro deste contexto, este trabalho procurou investigar como as habilidades humanas, tcnicas e conceituais do negociador influenciam o uso dos diversos poderes que permeiam a negociao. 7. Anlise do Perfil do Negociador Segundo o Uso dos Poderes As habilidades que compem o perfil do negociador podem ser utilizadas para alavancar o uso dos poderes. Levando em conta as definies de poder, interessante discutir quais habilidades esto relacionadas com o uso efetivo dos poderes. Para o uso eficaz de cada tipo de poder, necessrio articular simultaneamente as trs habilidades, no entanto, pode-se perceber que uma categoria de habilidade pode estar presente com maior nfase do que outra. Desta forma, realizou-se uma anlise em que se discute qual habilidade preponderante em cada tipo de poder. Vale ressaltar que para essa discusso, foram utilizadas as definies de poder de Cohen (1980) e Martinelli e Almeida (1997) para elaborar as anlises posteriores. O poder da concorrncia (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) pode ser fomentado, principalmente, pela habilidade tcnica, pois para criar na outra parte a sensao de que ela pode perder aquilo que est sendo negociado, preciso que o negociador tenha racionalidade e capacidade para investigar o nvel de interesse do oponente, de modo a obter vantagens na negociao. O poder da legitimidade (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) pode ser fomentado, pela habilidade tcnica, uma vez que est ligado a critrios, documentos e posies hierrquicas formalizadas. Desta forma, preciso ter conhecimento e racionalidade necessrios para sua utilizao. O poder do risco (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) est ligado habilidade conceitual, uma vez que preciso ter capacidade analtica para avaliar at que ponto conveniente apostar, alm disso, preciso ter intuio, criatividade e flexibilidade para escolher as melhores alternativas. O poder do compromisso (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) est relacionado s habilidades humanas, pois para conseguir o comprometimento do oponente preciso criar empatia com o mesmo, estabelecer uma relao de confiana e ter um bom relacionamento interpessoal. O poder da especializao (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) envolve o uso do conhecimento tcnico, da capacidade ou experincia a respeito do que est sendo
negociado. Percebe-se que a habilidade tcnica a que mais pode contribuir para o uso deste poder, uma vez que est relacionada especialidade funcional, objetividade e capacidade de investigao. O poder de conhecer as necessidades (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) est relacionado habilidade conceitual, pois para identificar as necessidades do oponente preciso ter capacidade de diagnstico das necessidades de ambas as partes, com o objetivo de se chegar a um acordo ganha-ganha. O poder de investimento (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) est ligado habilidade conceitual, uma vez que para se chegar a um acordo preciso ter perspiccia para criar um clima colaborativo e enxergar os aspectos intangveis que envolvem a negociao. O poder da recompensa e punio (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) relaciona-se habilidade humana, devido capacidade de se conhecer as percepes e necessidades individuais para se chegar a um acordo. preciso conhecer os estmulos adequados para conseguir motivar o oponente a negociar, em busca da recompensa. conveniente tambm, ter uma boa capacidade de expresso. No caso da punio, a perspiccia de fundamental importncia para manipular o oponente. O poder da identificao (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) existe em todas as relaes interpessoais e pode aumentar a capacidade de negociao. A habilidade que fomenta este poder a humana, por meio da empatia, da capacidade de expresso e do relacionamento interpessoal. O poder da moralidade (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) est ligado tica e aos valores, relacionando-se habilidade conceitual, visto que necessrio saber lidar com os diferentes padres culturais das partes envolvidas em um acordo. O poder do precedente (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) est relacionado habilidade tcnica, por representar uma investigao de situaes anteriores que podem ser usadas para chegar ao acordo e provocar mudanas. O poder da persistncia (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) pode ser alavancado pela habilidade humana, em funo da necessidade de se ter motivao, liderana, perspiccia e capacidade de gerir conflitos para enfrentar os obstculos e atingir os objetivos. O poder da persuaso (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) est relacionado capacidade de convencimento. Para isso, preciso saber falar, criar empatia, ter perspiccia e facilidade de se relacionar. Desta forma, pode-se dizer que a habilidade humana bastante importante no uso deste poder. O poder da atitude (Cohen; 1980; Martinelli e Almeida, 1997) envolve iniciativas e comportamentos que direcionam o resultado da negociao. Este poder est ligado habilidade humana, pois preciso transmitir confiana e criar empatia em relao ao oponente. O poder da posio (Martinelli e Almeida, 1997) diz respeito ao cargo que a pessoa ocupa. Assim, para foment-lo, o negociador deve utilizar a habilidade tcnica com o intuito de reforar a posio superior em relao outra parte. O poder da barganha (Martinelli e Almeida, 1997) envolve o uso dos trs tipos de habilidades, mas a predomintante a conceitual, pois o negociador precisa utilizar muito bem a sua capacidade de anlise da situao de negociao, intuio, criatividade e flexibilidade para transformar negociaes ganha-perde em ganha-ganha. A tabela 3 apresenta a sntese da relao entre os poderes e as habilidades (humana, tcnica e conceitual), destacando-se a habilidade preponderante para cada poder.
Poderes Compromisso Recompensa e punio Identificao Persistncia Persuaso Atitude Legitimidade Especializao Precedente Posio Concorrncia Riscos Moralidade Conhecer as necessidades Barganha Investimento
Tabela 3 Relao entre poderes e uso das habilidades. Fonte: elaborada pelos autores 8. Concluso O tema negociao bastante atual e apresenta um vasto campo de pesquisa. Neste trabalho, realizou-se uma reviso bibliogrfica e o desenvolvimento de uma proposta de sistematizao do referencial terico, com o intuito de contribuir para uma viso mais aplicada e integrada das habilidades e poderes dos negociadores. O presente estudo apresenta duas contribuies. Primeiramente, houve a sistematizao das caractersticas que formam as habilidades humanas, tcnicas e conceituais do negociador, luz do conceito genrico de habilidades de Katz (1955) e das teorias sobre o perfil do negociador (Matos, 2003; Martinelli e Almeida, 1997; 1998; Fisher, 1997; Casse, 1995; Gil, 2001; Martinelli, Ventura e Machado, 2004; Mello, 2003). Em um segundo momento, analisou-se para cada tipo de poder (Cohen, 1980; Martinelli e Almeida, 1997), quais habilidades so preponderantes para se conseguir melhores resultados na negociao. As habilidades tcnicas constituem-se na racionalidade, foco, objetividade, investigao e especialidade funcional. As habilidades humanas, no relacionamento interpessoal, na capacidade de ouvir e falar, na empatia, percepo, confiana, liderana, motivao e gesto de conflitos. Por fim, as habilidades conceituais correspondem capacidade analtica, raciocnio lgico, intuio, criatividade, flexibilidade, capacidade empreendedora, de sntese e perspiccia. Todas essas habilidades so importantes para o bom desempenho de uma negociao. Elas so utilizadas em maior ou menor grau, de acordo com os objetivos e as circunstncias de cada processo de negociao. Investigando de forma sistmica como essas habilidades podem influenciar o uso dos diversos poderes, percebe-se, na anlise, uma maior concentrao das habilidades humanas nos poderes de compromisso, recompensa e punio, identificao, persistncia, persuaso e atitude. No entanto, as habilidades conceituais encontram-se presentes nos poderes de risco, moralidade, conhecer as necessidades, barganha e investimento. As habilidades tcnicas, nos poderes de legitimidade, precedente, especializao, posio e concorrncia. Como limitao deste trabalho destaca-se o fato desta sistematizao no ser aplicada empiricamente, o que pode ser realizado numa pesquisa futura. Sugere-se, tambm, estudar
como essas habilidades podem influenciar as outras variveis da negociao, ou seja, a informao e tempo. Referncias Bibliogrficas
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