Neste estudo aborda as oportunidades e os desafios que implica a conversão de uma propriedade independente, e apresenta as vantagens e limitações dos diferentes modelos contratuais.
Durante a última década, o setor hoteleiro sul-americano evidenciou mudanças significativas, com diversas aberturas de novos empreendimentos e a entrada e consolidação tanto de rede nacionais como internacionais. A popularização dos modelos contratuais (franquia, gerenciamento ou arrendamento) permitiu que diferentes perfis de investidores participassem do negócio hoteleiro, entre eles fundos de investimento imobiliário, fundos de capital privado (private equity funds), fundos de capital soberano, fundos de pensão e proprietários individuais de alto patrimônio. Este processo impulsionou a profissionalização do setor e a qualificação da oferta. Embora ainda exista um elevado potencial para o desenvolvimento de novos hotéis, atualmente a região conta com uma oferta de padrão muito superior à que possuía há uma década.
Neste contexto de expansão e renovação da oferta, tornou-se fundamental manter um produto competitivo, tanto do ponto de vista das facilidades e serviços, como dos aspectos operacionais e comerciais. Aquelas propriedades que não contam com uma gestão eficiente e uma força de distribuição adequada têm perdido participação de mercado, afetando seus resultados. Para os proprietários que buscam aumentar seu potencial de rentabilidade, existe uma alternativa interessante a se estudar: a conversão.
Para isso, elaboramos este artigo com a intenção de abordar as oportunidades e os desafios relacionados à conversão de uma propriedade independente, e apresentar as vantagens e limitações dos diferentes modelos contratuais. Acreditamos que os proprietários, desenvolvedores e investidores encontrarão aqui a informação adequada para subsidiar a formulação de suas estratégias de negócio e tomada de decisão.
Para os proprietários de hotéis que buscam aumentar seu potencial de rentabilidade, existe uma alternativa interessante a se estudar: a conversão.
À medida que as marcas aumentam sua presença na região, hotéis independentes e/ou com uma gestão e força de distribuição ineficientes encontram maior dificuldade para competir. É aí que se torna interessante analisar a opção de uma possível conversão e a adoção de modelos operacionais nos quais a rede hoteleira permita que essas propriedades operem sob a sua marca, dando-lhes a exposição, o reconhecimento e o suporte necessários para que sejam mais competitivas.
A menor dependência de intermediários com altas comissões (como as OTAs) e a maior fluidez nos processos de comércio eletrônico
Redes hoteleiras, proprietários, operadoras independentes e asset managers (consultores estratégicos) têm criado esquemas e combinações de modelos operacionais que, utilizados apropriadamente, aumentam a rentabilidade dos projetos, tornando-os mais atrativos para os acionistas e credores, uma vez que agregam valor aos hóspedes.
Contar com um contrato de gerenciamento, franquia ou arrendamento com a rede hoteleira adequada pode gerar maior potencial de lucro ao proprietário de um hotel independente, seja através de um posicionamento de marca superior e uma força de distribuição agressiva, seja pelo controle dos gastos operacionais do hotel. O acesso a uma ampla base de parâmetros de performance também ajuda as redes a identificar potenciais de melhoria de desempenho em suas propriedades.
Portanto, o fato de contar com uma marca forte e uma gestão adequada pode significar milhões de reais de diferença no valor do ativo para um proprietário.
Dado o potencial que representam as ações previamente mencionadas, a pergunta que surge ao proprietário é: qual é o modelo adequado para o meu hotel?
Com a intenção de fornecer ferramentas que os guiem no processo de decisão, a seguir apresentamos as principais características dos contratos de gerenciamento, franquia e locação (arrendamento) – assim como uma comparação dos diferentes modelos quanto às vantagens e suas limitações – e as questões mais relevantes a se levar em conta na hora de negociar os acordos. Por último, faremos um exercício comparativo entre as projeções operacionais de um hotel independente e os de uma franquia, com o propósito de ilustrar o potencial de ganho que a marca poderia proporcionar ao proprietário.
Os contratos de gerenciamento, franquia e arrendamento geralmente são de longo prazo e envolvem aspectos comerciais e legais. Assim, recomenda-se que sejam abordados com aconselhamento especializado e uma negociação cuidadosa para assegurar que os interesses de todas as partes estejam o mais alinhados possível.
Um contrato bem negociado que satisfaça tanto ao proprietário como a rede hoteleira/operador ajudará a assegurar uma relação de benefício mútuo entre as partes em longo prazo e evitar possíveis conflitos.
Alguns dos principais aspectos dos contratos que representam tópicos importantes na negociação proprietário-rede hoteleira/operador são listados abaixo:
Com o objetivo de ilustrar o impacto da conversão de uma propriedade independente em uma franquia de rede hoteleira, realizamos um exercício de projeções operacionais para um hotel fictício de 135 apartamentos para ambos os cenários.
As premissas utilizadas se baseiam em nossa experiência em análises de mais de 700 projetos na América do Sul.
Para o cenário do hotel independente, contemplamos uma ocupação e diária média 10% e 13% inferiores, respectivamente, ao correspondente à franquia, incrementamos os gastos de marketing e excluímos os honorários de franquia. A diária média mais alta para o caso de franquia se explica principalmente pela utilização de canais de distribução próprios, diferententemente do hotel independente que tende a pagar maiores comissões a agências e OTAs, entre outros intermediários.
Os principais modelos contratuais oferecem uma gama de opções. Cada um possui vantagens e limitações que os fazem mais ou menos favoráveis dependendo dos requisitos e prioridades do proprietário.
As principais vantagens que os proprietários encontram nos contratos de arrendamento são os rendimentos estáveis e previsíveis (quando a renda é fixa) e o menor risco associado. Isto facilita a obtenção de financiamento e torna o negócio atraente para os investidores instituicionais. Porém, como os leases (contratos de arrendamento) não são geralmente o modelo contratual preferido das redes hoteleiras, pode ser difícil encontrar operadoras potenciais, particularmente no caso de propriedades menores e estratégicamente menos importantes. Adicionalmente, no caso de contratos de pagamento fixo, o proprietário perde a possibilidade de aproveitar o potencial de crescimento do negócio em momentos econômicos favoráveis.
Os contratos de gerenciamento proporcionam ao proprietário um sólido potencial de crescimento depois do pagamento dos honorários. Claro que, em ambientes adversos, o potencial de perda também pode ser maior, já que o proprietário assume o risco operacional. Os acordos de gestão dão a possibilidade ao proprietário de entrar no setor hoteleiro sem uma ampla experiência ou uma equipe de operações e gestão próprias.
Como ocorre no contrato de gerenciamento, quando um proprietário opta por operar seu hotel sob um contrato de franquia, o potencial de crescimento do resultado operacional do empreendimento é maior. Já em momentos de crise, alguma redução dos lucros é quase inevitável, porém geralmente em patamar substancialmente abaixo a de hotéis independentes.
Para diminuir a exposição a riscos, as principais redes hoteleiras evitam contratos de arrendamentos, já que os pagamentos fixos de aluguel devem ser registrados como um passivo em seus resultados contábeis. O uso de pagamentos variáveis evita esta restrição e tem auxiliado para que os arrendamentos sigam sendo um modelo operacional viável, embora ainda não prioritário na América do Sul.
Nos próximos anos, a franquia provavelmente seguirá ganhando terreno como o modelo operacional preferido, por uma série de razões: as principais redes hoteleiras têm dado cada vez mais ênfase na franquia para satisfazer seu desejo de ritmo de expansão; os operadores independentes tem se demonstrado competentes para aproximar os proprietários e as marcas; e os hotéis independentes em localidades primárias ou secundárias recorrem a franqueadores para aumentar sua competitividade.
Cabe destacar que nos últimos anos o papel do asset manager ganhou força, especialista que agrega valor tanto para os investidores como para a operadora através de um modelo de gestão que maximiza o retorno sobre o investimento e o valor do ativo, colaborando com a diminuição do risco operacional. O asset manager representa o proprietário frente ao operador e lhe fornece um acompanhamento sistemático e acceso à informação e análises contínua.
Assim, pode se dizer que não há um único modelo operacional aconselhável para todas as propriedades. As características do mercado, a experiência e a propensão a risco do proprietário, o tamanho e o padrão dos empreendimentos e a disponibilidade das marcas potenciais são somente alguns dos componentes que influenciam na determinação do modelo mais adequado para um hotel independente.