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Como conquistar negócios e influenciar um futuro melhor
Como sugerido no livro inspirador de Carnegie Dale da década de 1930, você conquista amigos e influencia as pessoas ao ter um diálogo respeitoso. Isso se aplica tanto a empresas quanto a pessoas.
As assembleias gerais anuais das empresas (AGA) podiam ser um assunto problemático nas décadas de 1980 e 1990, a era do Reino Unido de propriedade de ações em massa.
Um ex-CEO daquele período me confidenciou recentemente: "Nossa equipe de segurança costumava perguntar se os locais tinham um palco inclinado que impossibilitaria que subissem nele. Eram reuniões intensas".
Esse confronto é menos comum hoje. Por um lado, as assembleias gerais anuais das empresas foram realizadas online durante os lockdowns. Apenas nas últimas semanas, as reuniões presenciais começaram a retornar no Reino Unido e nos Estados Unidos. Em segundo lugar, a participação nas assembleias gerais anuais infelizmente não é mais o que costumava ser, ou seja, composta por um punhado de investidores individuais com ativistas comparecendo apenas às reuniões mais polêmicas da empresa.
Este não é apenas o caso no Reino Unido, mas também em muitos dos principais mercados.
Embora seja preferível ver uma melhor participação e um debate mais aberto nas assembleias gerais anuais, é importante compreender as possíveis razões que fizeram com que os números diminuíssem.
Uma explicação poderia ser que uma mudança na responsabilidade está acontecendo silenciosamente em outro lugar. Essa mudança não é anual, mas ocorre o ano todo. É o diálogo entre as empresas e nós, os gestores de ativos que representam os interesses da maioria dos acionistas.
Essas conversas não aparecem necessariamente com destaque nos jornais. Mas elas estão acelerando mudanças positivas nas empresas. Isso é diferente de forçar o progresso criando resoluções nas assembleias gerais anuais, mas muitas vezes pode ser mais significativo.
A chance de resultados bem-sucedidos resultarem desses compromissos aumenta quando o diálogo com a administração da empresa e os membros do conselho é positivo. Para trabalhar, você precisa definir o tom certo, ter a cultura certa — uma cultura de respeito e abertura.
Antes da pandemia, quando as visitas aos nossos escritórios eram possíveis, os clientes comentavam sobre o nível de silêncio em nossos andares de investimento.
Ao contrário do cenário comumente descrito por Hollywood, não gastamos nosso tempo gritando uns com os outros. O que você veria é uma troca de ideias respeitosa, uma análise profunda e o valor de buscar de forma persistente e paciente os retornos que nossos clientes exigem de nós dia após dia, semana após semana, ano após ano.
Isso é necessário para criar equipes de investimento eficazes. Você precisa de uma cultura baseada em responsabilidade, opiniões diversas e confiança. Esses princípios não são desenvolvidos da noite para o dia, pois leva anos para construir os relacionamentos certos que nos permitem entender os desafios que enfrentamos e determinar o melhor caminho a seguir.
Em muitos casos, nossa cultura molda não apenas a forma como interagimos com nossos colegas, mas com todos os stakeholders, ou seja, clientes, fornecedores, contrapartes nos mercados e as empresas nas quais investimos.
Quando se trata de engajar empresas, marcar pontos no curto prazo contra a administração nas assembleias gerais anuais não é o meio mais eficaz de impulsionar a mudança. Como investidores de longo prazo, nossas interações com essas empresas durarão muitos anos. Por isso, é importante que essas empresas nos vejam como um investidor atencioso com um conhecimento profundo de seus negócios e que está verdadeiramente concentrado em incentivá-los a atingir seus objetivos.
Isso aumenta nossa influência. Por exemplo, tratamos pela primeira vez com a petroleira Shell sobre suas ambições climáticas há quase 20 anos, em 2002. Desde então, registramos 36 interações com a empresa sobre temas ambientais, por gestores de fundos e analistas em toda a Schroders. Hoje, a Shell estabeleceu uma meta de se tornar um negócio de energia com emissões líquidas zero até 2050, mas continuaremos a pressionar a empresa a agir rapidamente e a responsabilizá-la por erros. Esse relacionamento e troca abrangem quatro mudanças de CEO na empresa e enfatizam a importância dos relacionamentos de longo prazo para gerar mudanças duradouras.
Mas não se engane, se o engajamento não alcançar progresso suficiente, votaremos contra a administração nas assembleias gerais anuais. No mês passado, fizemos exatamente isso com a gigante petrolífera Exxon, resultando na substituição de dois diretores, e com a Amazon, onde votamos contra o principal diretor independente em protesto contra a falta de transparência nas normas trabalhistas.
Nossa responsabilidade é entregar retornos e gerenciar riscos para nossos clientes e, assim, quando necessário, procederemos à venda de participações em empresas que não estão mudando com rapidez suficiente. Essa conclusão representaria um fracasso do engajamento. A intervenção constante e colaborativa deve tornar raras essas falhas.
Como sugerido no livro inspirador de Carnegie Dale da década de 1930, você conquista amigos e influencia as pessoas ao ter um diálogo respeitoso. Isso se aplica tanto a empresas quanto a pessoas. E nunca foi tão importante para os gestores de ativos influenciar empresas em todo o mundo.
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