EAD COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Gestão de Conflitos. Prof. Joel Dutra aula de - PDF
Download "EAD COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Gestão de Conflitos. Prof. Joel Dutra aula de"
1 EAD COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Gestão de Conflitos Prof. Joel Dutra aula de
2 Objetivo Discutir as bases conceituais do conflito nas relações interpessoais e entre áreas organizacionais. 2
3 Conteúdo Grupos de alta performance Bases do conflito interpessoal Estratégias para a gestão de conflitos Conflitos entre áreas organizacionais Processo de negociação Bibliografia 3
4 Equipe de Alta Performance Material produzido por Elaine Borges
5 Equipe de Alta Performance Significa valorizar o que é relevante para o negócio, tendo persistência e entusiasmo para alcançar os melhores resultados. PROCESSO POSTURA FERRAMENTA Máxima Produtividade
6 Equipe de Alta Performance Modelo EAP Comportamentos Regras de Funcionamento - Discussão dos fatos - Respeito às ideias - Cooperação e sinergia - Foco nas competências de cada um - Valorização de todos os integrantes - Liberdade = Responsabilidade = Autodisciplina - Aceitação das diferenças individuais - Padrões elevados de desempenho - Tolerância a falhas na experimentação - Clima de confiança - Valorização do desempenho coletivo Administração - Metas individuais partilhadas de acordo com as metas globais - Desafio e pressão produtivos - Processo decisório descomplicado - Gerenciamento das falhas - Monitoramento de performance Fonte: Programa de Liderança Insead apresentação Daniel Musyca
7 Equipe de Alta Performance Processo EAP Nível de Performance Atual Administração do Relacionamento 1. Definir regras de convivência 2. Praticar o feedback 3. Solucionar os conflitos 4. Potencializar as interfaces Avaliação e Reconhecimento 1. Alinhar expectativas de desempenho e desenvolvimento 2. Avaliar a partir do contratado 3. Estruturar formas de reconhecimento individual e coletivo Mudança de Modelo Mental 1. Ser melhor a cada dia 2. Quebrar paradigmas 3. Integrar os esforços 4. Dividir know how e best practices Ajuste de Foco no Negócio 1. Definir metas 2. Alinhar estratégias 3. Validar indicadores de performance 4. Definir os accountabilities individuais Gerenciamento dos Resultados 1. Acompanhar atingimento das metas 2. Neutralizar obstáculos 3. Avaliar riscos de fracasso 4. Revalidar as metas on going Fonte: Jon Katzenbach, Desempenho Máximo, Negócio Editora Nível de Performance Diferenciada
8 Desempenho Equipe de Alta Performance Responsabilidade Compartilhada Participação Subgrupamento Diferenciação Confrontação Fonte: Pedro Mandelli; Muito além da Hierarquia; Editora Gente Tempo
9 Equipe de Alta Performance PARTICIPAÇÃO Inicio do trabalho em conjunto Conhecimento mútuo Estudo do terreno SUBGRUPAMENTO Opiniões, ideias, afinidades Conforto para os participantes Sensação de inclusão Diferenças podem gerar conflitos COMPARTILHAMENTO As pessoas têm iniciativa Se preocupam com o rumo da equipe Compartilham riscos e dificuldades O líder dá o direcionamento DIFERENCIAÇÃO Intensa atuação do líder Subgrupos rompidos Destaque para os objetivos reais Cada indivíduo é diferente e importante para o grupo Quem reagrupa agora é o líder CONFRONTAÇÃO Conflito e caos surgem espontaneamente nos grupos sem liderança. Período conturbado, trocas de acusações, dificuldade de atuação do líder Fonte: Pedro Mandelli; Muito além da Hierarquia; Editora Gente
10 Equipe de Alta Performance Comportamento Participação Subagrupamento Confrontação Diferenciação Responsabilidade compartilhada Clima e Relacionamento Baixo conflito, sentimentos ocultos, cautela Proximidades entre os subgrupos, críticas fora dele, falsa unanimidade Hostil entre subgrupos Confiante, honesto, aberto, com diferenças Apoio expressivo, desacordos prontamente resolvidos Entendimento, aceitação do direcionamento da área Baixa, confusa Clareza crescente, ainda com percepções erradas Combatida Aceita por acordo da maioria Comprometimento pleno Comunicação/troca de informações Intensa, porém com distorções e pouca profundidade Percepção de que as similaridades dos grupos não são tão grandes Fraca, insuficiente entre os subgrupos, mas razoável dentro deles Satisfatória Excelente, rápida, direta, objetiva Tomada de decisão Dominada pelos membros ativos Fragmentado, cheio de impasses, o chefe interfere Dominada pelos mais poderosos e pelos que falam mais alto Baseada em conhecimentos individuais; em geral, chefe decide após consulta Consenso coletivo quando necessário, individual quando apenas um conhece Resposta à liderança Testada pelos membros, tentativa Resistência frequentemente oculta Lutas por espaço, manobras para ganhar posições Apoio geral, com diferenças individuais em influência Apoio total, mas com liberdade para discordar Preocupação com o funcionamento como grupo Nenhuma Percebido, discutido em pequenos grupos Usada como arma contra os oponentes Alternada entre não crítica e discussões compulsivas Discutida quando necessário para ajudar o cumprimento Fonte: Pedro Mandelli; Muito além da Hierarquia; Editora Gente
11 Equipe de Alta Performance Qualidade de Renovação Qualidade de Interação 1 2 Qualidade de Direção Direção, interação e renovação são interdependentes. Para progredir verdadeiramente, as equipes devem funcionar simultaneamente nessas três dimensões.
12 Equipe de Alta Performance Qualidade de direção: Ter entendimento compartilhado de objetivos e valores; Alinhar prioridades; Focar estrategicamente nas metas da equipe e na direção, desenvolvendo talento e impulsionando o aumento de iniciativas. Qualidade de interação: Ir além da expertise individual para resolver problemas complexos Encorajar pensamento crítico por meio do diálogo efetivo Aproveitar diversos pontos de vista Qualidade de renovação: Expandir as capacidades para responder a mudanças Estimular o desenvolvimento pessoal e a capacidade de correr riscos Evitar limitação intelectual; utilizar insight e conhecimento de fora do grupo
13 Bases do Conflito Interpessoal
14 Definição de Conflito É um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante. (Robbins) Visão Tradicional Visão de Relações Humanas O conflito é disfuncional Visão Interacionista O conflito deve ser encorajado O conflito é natural
15 Conflito Funcional Quando apoia os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho. São formas construtivas. X Conflito Disfuncional Quando atrapalham o desempenho do grupo e têm Visão Interacionista caráter destrutivo.
16 Natureza dos Conflitos Tarefa Conteúdo e objetivos dos trabalhos. Exemplos: Definição de prioridades, definição de papéis etc. Normalmente são conflitos funcionais. Relacionamento Relações interpessoais. Exemplos: dominação, centralização de atividades e decisões etc. Normalmente são disfuncionais. Visão Interacionista Processo Maneira como o trabalho é realizado. Exemplos: Capacidade de produção X venda, orçamento x despesas e investimentos etc. Normalmente é um conflito funcional se for de baixa intensidade
17 Processo do Conflito Estágio I Oposição potencial ou incompatibilidade Estágio II Cognição e personalização Estágio III Intenções Estágio IV Comportamento Estágio V Consequências Condições antecedentes Comunicação Estrutura Variáveis pessoais Conflito percebido Conflito sentido Intenções para a administração do conflito Competição Colaboração Compromisso Não-enfrentamento Visão Interacionista Acomodação Conflito aberto Comportamento dos pares Reação dos outros Melhora do desempenho do grupo Piora do desempenho do grupo
18 PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO
19 Negociação Definição Processo através do qual duas ou mais partes trocam bens ou serviços e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para todos os envolvidos. (Robbins) Tipos de Negociação Distributiva onde o ganho de um é a perda do outro. Exemplo: negociação sindical onde os sindicatos dos trabalhadores querem ganhar o máximo possível para seus representados e os sindicatos patronais querem pagar o mínimo possível. Integrativa onde se busca uma relação ganha-ganha, ou seja as duas partes saem ganhando. Exemplo: desenvolvimento de fornecedores de longo prazo como o caso de produtores de pneus e montadoras de veículos.
20 Processo de Negociação Preparação e planejamento Definição de regras básicas do processo Esclarecimentos e justificativas Barganha e solução de problemas Conclusão e implantação
21 Fatores que Influenciam o Processo de Negociação Personalidade das pessoas que representam as partes Pressão externa ao processo Antecedentes ao processo de negociação Experiência das partes em negociações anteriores Tempo disponível ou necessário para a negociação Existência de mediadores (profissionais ou não)
22 Indicações de Leitura Robbins, Stephen P. Comportamento Organizacional - capítulo 14 Ed. Pearson.