Na hora de remunerar, empresas devem olhar além das aparências – Sindhosba
Líder global da área de gestão de talentos da consultoria Towers Watson e autor do livro "Transformative HR", Jesuthasan conversou com o Valor em recente passagem pelo Brasil. Para o consultor, que atua nos Estados Unidos, a maioria das companhias encara a gestão da performance dos profissionais como um processo decorrente de exigências de compliance e útil apenas para a definição de políticas de remuneração. "Há chance de transformá-lo em uma ferramenta de gestão de negócios e não apenas em uma ferramenta de recursos humanos", diz.
O consultor defende que a gestão do desempenho de cada profissional esteja alinhada com a estratégia da companhia e integre mais processos, como desenvolvimento de talentos. "As empresas precisam pegar as métricas financeiras e alinhá-las com o trabalho que é feito, para que o funcionário possa olhar suas metas individuais e ver uma ligação clara com o negócio", diz. Para ele, isso ajuda na motivação dos profissionais, que terão uma visão mais concreta do seu papel na organização.
O primeiro passo é garantir que a gestão do desempenho não seja feita com uma fórmula única para toda a empresa. "É importante entender qual o nível mais otimizado de desempenho para cada função e quais perfis se encaixam melhor nessas exigências", diz. Outro aspecto importante é ouvir mais os funcionários e garantir que eles sejam avaliados com base não só nas metas que a companhia tem para eles, mas também em seus objetivos pessoais.
"Entender as demandas únicas de determinados profissionais é importante para que a proposta de valor da empresa atenda a todas essas demandas. A gestão de desempenho ajuda a ligar as necessidades do negócio com o que os talentos estão procurando", diz.
É importante observar, por exemplo, o que é mais valorizado por cada perfil de funcionário – um profissional mais jovem talvez prefira ser recompensado com cursos e desenvolvimento ao invés de bônus ou aumento de salário. Outros podem preferir ter mais tempo para passar com a família do que espaço para assumir cargos de liderança. "A geração é uma dimensão que pode ajudar a definir isso, assim como as preferências e atitudes que as pessoas têm com o trabalho e a vida pessoal", diz.
Do contrário, as empresas acabam definindo um perfil de funcionário considerado "modelo" e exigindo que todos se encaixem no molde. "Se você olhar para várias empresas, esse modelo será o mesmo – e se formos todos atrás do mesmo talento, não haverá gente suficiente", diz. Isso se encaixa em outro assunto em voga no momento, que é a importância de ter mais diversidade nas companhias – não só atrair quem pensa e é diferente, mas garantir que essas pessoas se sintam à vontade e cresçam na organização. "O mundo é volátil, e ter profissionais que consigam ver as coisas de outro modo é essencial para antecipar mudanças e gerar inovação", diz. Ou seja, nem todos os funcionários precisam querer ser o CEO da companhia, afirma.
Esse esforço para otimizar o processo de gestão de desempenho, contudo, não deve ser responsabilidade necessariamente da área de recursos humanos. Para Jesuthasan, o departamento deve ser uma ponte entre as demandas do negócio e do talento, o que nesse caso significa entender as demandas dos dois lados ao desenhar os processos. "Isso exige algumas habilidades que o RH ainda deve desenvolver, como ter mais afinidade com o negócio e competências analíticas. E também outras que ele já tem, como saber lidar com processos, a capacidade de trabalhar com todos os stakeholders e a de equilibrar necessidades", diz.
Ao fim, no entanto, a função do RH deve ser garantir que a gestão do desempenho aconteça de forma flexível o suficiente, mas não intermediá-la. "São os gestores das pessoas que precisam ter essas conversas com os funcionários", diz. Para isso, empresas multinacionais, que por muito tempo mantiveram um sistema de gestão de performance único, começam a incluir "nuances" nos processos para que a cultura e as condições de mercado de cada lugar sejam levadas em conta. "Hoje essas empresas estão mais conscientes de que precisam da perspectiva dos pares de diversos lugares do mundo ao desenhar e implementar o sistema global", diz.