Uma nova abordagem para a gestão de talentos | Taqe
Posted on 22/06/2022 09:00 20/06/2022 14:33
Quanto tempo você gastou pensando no modelo operacional de talentos da sua empresa? Provavelmente menos tempo do que você levou para ler essa frase. Todas as empresas têm um modelo operacional de talentos, quer saibam ou não. Esse modelo é como o sistema operacional em seu dispositivo digital — é o contexto que contém todas as habilidades e capacidades de sua organização.
O modelo de atuação do talento, na maioria das empresas, ainda é caracterizado por um estilo de gestão hierárquica com sistemas de comando e controle. Nesse modelo, as pessoas são contratadas para fazer trabalhos pré-definidos que incluem uma descrição do trabalho com uma lista de habilidades anexada.
Uma empresa está geralmente interessada apenas nas habilidades que são relevantes para a descrição do trabalho de um funcionário. Qualquer coisa fora desse intervalo é considerado sem importância. Nesse modelo operacional de talentos, os gerentes funcionais geralmente supervisionam os funcionários. A trajetória de carreira de um funcionário geralmente se limita ao grupo sub funcional ao qual ele é designado quando é contratado.
Apesar de toda a conversa sobre organizações mais planas e quebra de silos funcionais, a maioria das empresas ainda tem esse modelo operacional tradicional e hierárquico de talentos. Alguns variam o modelo por ter equipes de projeto matriciais e multifuncionais que incentivam a colaboração. Mas as decisões mais importantes ainda são tomadas de cima para baixo e a maioria dos funcionários é promovida na escala funcional.
Outras empresas têm um modelo operacional de talento focado na inovação que permite que os funcionários optem por recompensar o trabalho do projeto, desde que também estejam realizando seu trabalho "regular". Por exemplo, a 3M era famosa por sua "regra dos 15%", em que os funcionários podiam tirar uma parte do tempo de seus "trabalhos diários" para trabalhar em inovações interessantes.
Projetos de inovação e gig interno
Trabalhar num projeto de inovação pode permitir aos colaboradores estabelecer contatos numa área da empresa diferente do seu grupo funcional habitual. Mas, nesse modelo, a atração gravitacional de seu "trabalho regular" tende a manter os funcionários enraizados com segurança em seu silo funcional.
Mas há outra maneira: um modelo operacional de talentos que promova a agilidade, aumente suas capacidades sem ciclos de contratação dispendiosos e revele talentos que você nem sabia que tinha. Esse modelo é o que eu chamo de "gig interno".
Como o modelo focado na inovação descrito acima, esse tipo de mobilidade interna de talentos aloca uma certa quantidade de tempo de um funcionário para trabalhar que está fora da descrição de seu trabalho. Mas, em vez de designar uma porcentagem de seu tempo para projetos aleatórios, os líderes de RH podem orientar os funcionários para projetos que são de missão crítica para a empresa. Além disso, o tempo que os funcionários trabalham nesses projetos externos não é adicionado aos seus horários de trabalho regulares, mas integrado a eles.
Os funcionários podem trabalhar em projetos fora de sua subfunção. Assim, eles aprendem sobre áreas do negócio que não conheciam antes. Eles não apenas aprendem novas habilidades ao longo do caminho, mas também usam capacidades no trabalho que já possuem, mas que estão fora da descrição de seu trabalho. Aproveitar essas habilidades aumenta a base de recursos em sua empresa sem ter que trazer novas contratações ou contratar empreiteiros caros. E quando pessoas de várias funções com diferentes conjuntos de habilidades se reúnem, a inovação é um efeito colateral natural e bem-vindo.
Como os departamentos de RH colocam isso em prática? Primeiro, tanto quanto possível, você precisa converter o trabalho em projetos. Pegue um emprego em tempo integral e divida-o em uma série de projetos ou tarefas que podem ser distribuídos entre várias pessoas. A maior parte do trabalho de conhecimento hoje já é baseado em projetos.
Então, você precisa de uma contabilidade precisa das habilidades que você tem dentro de sua organização, não apenas aquelas associadas às suas descrições de trabalho, mas também os talentos ocultos que seu pessoal pode ter, mesmo que não pareçam relevantes no momento. Capture esses talentos em um banco de dados de habilidades.
Você pode então criar uma cultura que promova um mercado de talentos aberto. Os gerentes podem apresentar projetos, incluindo as habilidades que estão procurando. Os líderes de RH podem combinar projetos com as pessoas da organização que possuem as habilidades necessárias, onde quer que estejam. Os funcionários vinculados aos projetos podem então negociar com um gerente de projeto em relação ao comprometimento de tempo, expectativas, etc. O gerente de projeto pode optar por usar o recurso interno ou não; eles mantêm a autoridade para dizer quem é contratado para sua equipe.
Como você está compartilhando recursos entre silos organizacionais, inevitavelmente há negociações entre gerentes sobre o uso de pessoas-chave, seu compromisso com trabalhos internos e colegas.
Os funcionários não se sentem presos a um trabalho que os limita; promove o seu crescimento e desenvolvimento. Também fornece aos funcionários a capacidade de seguir suas paixões e interesses. Isso permite que eles aproveitem todas as suas habilidades e experiências para realizar um trabalho significativo.
Esse novo mundo de trabalho, no qual criamos oportunidades para facilitar a mobilidade interna de talentos, também beneficia toda a organização. Melhora a produtividade organizacional, o envolvimento dos funcionários e a criatividade. Juntas, essas melhorias permitem um local de trabalho mais ágil. Os líderes de RH devem trazer a totalidade de seus recursos existentes para apoiar os projetos que ajudarão a executar a estratégia de negócios.
Em um mercado de trabalho mais apertado do que nunca, você precisa criar oportunidades para os funcionários existentes que os retenham e os mantenham engajados. Contratar de fora tornou-se cada vez mais arriscado e caro. A alternativa é desenvolver talentos internos, aproveitando as capacidades existentes. Seu conjunto atual de recursos corporativos é como uma caixa do tesouro. É hora de abrir a caixa, cavar fundo e explorar as riquezas de dentro.