Na lista dos cinquenta pensadores mais influentes na área da gestão pela comunidade do Financial Times, é autor e director editorial da Business 2.0. O que o tornou famoso foi o conceito de capital intelectual que ousou lançar em 1991.
Numa edição de 1991 da revista Fortune, num artigo intitulado “Brainpower”, escreveu “é a soma de tudo o que todas as pessoas na sua empresa sabem que lhe dá uma vantagem competitiva no mercado” (“it’s the sum of everything everybody in your company knows that gives you a competitive edge in the marketplace”). Pensa que o conhecimento organizacional é, na verdade, a soma do conhecimento dos indivíduos?
Esse artigo de 1991 foi a minha primeira tentativa – a primeira tentativa na imprensa de gestão – de abordar o capital intelectual. Essa definição é um ponto de partida, e ao olhar para trás, é muito boa. Mas penso que podemos ir mais além, e os meus dois livros vão.
Capital intelectual é apenas isso – é capital. Isto é, é importante distinguir entre capital intelectual e o que poderemos chamar de capital intelectual de trabalho (intellectual working capital) – isto é, entre bens de conhecimento e inventários de conhecimento. Um inventário – uma colecção de factos, por exemplo – não cria valor só por si. Pode ter algum valor, se se puder vender, mas não é um bem no sentido de que estamos a falar.
Um bem é transformativo. Aceita dados de entrada e converte-os em algo de mais valor. Um bem intelectual é, então, conhecimento que converte matérias-primas em algo mais valioso. Pode converter matérias-primas físicas (a fórmula da Coca-Cola é um bem de conhecimento que faz isto) ou pode converter informação (a capacidade de escrever código de programação faz isto).
Estes são, de alguma forma, a soma de tudo o que a empresa sabe – incluindo das coisas que apenas tacitamente sabem. Mas manifesta-se de formas distintas: nas capacidades de indivíduos e grupos; em artefactos de conhecimento tais como patentes, procedimentos, métodos, documentos, e páginas web; e, em relações.
Quais são as características da Era do Conhecimento / Informação?
Essa é uma pergunta que leva a uma resposta enorme. Vou responder de forma resumida.
Primeiro: o que compramos é cada vez mais conhecimento e informação. Os produtos que compramos são mais “inteligentes”. Compramos cada vez mais conhecimento directamente no sector de serviços. É simplesmente um factor cada vez mais importante nos nossos orçamentos e na nossa produção. Em segundo, e relacionado com isto, cada vez mais capital empresarial é gasto em bens de conhecimento – em máquinas que manipulam bits e bytes (tais como maquinaria de computação e telecomunicação) em vez de moléculas, por exemplo. Terceiro, cada vez mais do nosso tempo de trabalho é passado a tratar de conhecimento e informação. Um mecânico num poço de petróleo no Mar do Norte, por exemplo, segura a chave-de-parafusos apenas durante duas horas num turno de doze. O resto do tempo é passado em trabalho de conhecimento.
Que impactos tem nos trabalhadores?
Mais uma vez, uma pergunta a pedir uma resposta extensa. Deixe-me responder apontando para material do meu novo livro “The Wealth of Knowledge”. Primeiro, quando vimos trabalhar coloca-se-nos uma nova questão. A pergunta é “Qual é o trabalho? O que tenho de fazer hoje?” Como Peter Drucker afirma, esse não era o tipo de questões que um trabalhador industrial tinha de responder. Para ele a questão era antes “Quantos tenho de fazer hoje? Quantas horas trabalho?” Os trabalhadores do conhecimento têm uma nova questão: qual é o trabalho? Essa arrasta uma segunda questão: qual a base de conhecimento necessária para realizar o trabalho?
Segundo, a organização do trabalho de conhecimento é diferente. O trabalho industrial tende a ser organizado linearmente. Move numa direcção: entra numa ponta do edifício e sai na outra. O trabalho do conhecimento é não-linear: imagem é a de uma mesa redonda ou de um círculo, não a de uma recta. Passamos ideias de trás para a frente e de frente para trás. É reiterativo. Além disso, requer a colaboração entre especialistas – muitas vezes colaboração multifuncional e simultânea.
Terceiro, tende a ser costumizado (um produto ou um serviço só para si) em vez da produção em massa.
Por último, premeia a velocidade, muito mais do que o trabalho industrial.
Fala imenso de métricas para o cálculo do retorno de investimento (ROI). É para responder às exigências das organizações ou pensa mesmo que são importantes?
Elas são mesmo importantes. Estes bens são intangíveis. Não têm métodos de avaliação genericamente aceites. Ao contrário de máquinas ou fábricas, não são geralmente produzidos como resultado de uma transacção comercial. É por isso que as empresas têm de desenvolver formas rigorosas de medir a eficácia. Há alguns anos atrás, a Forrester Research descobriu que seis em cada sete empresas a implementar projectos de gestão de conhecimento não insistiam num ROI específico. Isso é um convite ao desperdício de dinheiro.
Que métricas pode sugerir?
Tenho dois capítulos inteiros, um em cada livro, dedicados a esse assunto!
A primeira coisa é: as empresas, até certo ponto, terão de criar as suas. Deveriam começar por determinar qual o papel do conhecimento no seu negócio, como um dado de entrada, como um processo, um bem, ou um resultado. De seguida deveriam ter clara a sua estratégia de conhecimento – vão focar na inovação (novo conhecimento) ou na replicação (reutilizando conhecimento antigo), por exemplo? Finalmente deveriam pensar em medidas para estes aspectos. Não há uma medida única.
As organizações estão finalmente a perceber a importância de considerar o capital intelectual nas suas folhas de balanço?
Nas suas folhas de balanço não, embora na Dinamarca o governo esteja a começar a requerer que as empresas reportem algumas medições de bens intangíveis. Mas na sua contabilidade interna sim. Todas as empresas farmacêuticas medem o retorno do seu investimento em pesquisa e desenvolvimento, por exemplo. Outras empresas, das quais a Dow Chemical é um exemplo, estão a dar o exemplo medindo a eficácia da sua gestão de portfolio de patentes. Muitas empresas começam a atribuir valor monetário aos seus clientes, por exemplo calculando o valor líquido actual da fidelidade de um importante cliente.
Ainda há muito a fazer. Um passo significativo, penso eu, será a abertura, voluntária ou requerida. Quando as empresas começarem a revelar esta informação ao público, será então possível ver qual a relação, durante um período de tempo sustentado, com a cotação da empresa, os lucros, etc.. Quando isso acontecer, começaremos a ter uma percepção clara do que ajuda à gestão eficaz do conhecimento.
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Ana Neves
Ana Neves é sócia e diretora geral da Knowman, empresa de consultoria em gestão de conhecimento, aprendizagem organizacional, mudança cultural e redes sociais. É apaixonada pela forma como as pessoas criam e usam conhecimento em conjunto. Perfil no LinkedIn
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Para além de tentar manter o KMOL ativo, Ana Neves é sócia e diretora geral da Knowman, empresa através da qual presta serviços de consultoria em gestão de conhecimento, aprendizagem organizacional, mudança cultural e redes sociais.
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