Maria Antónia Saldanha: "Desafiem outras mulheres a serem melhores" - Executiva
Maria Antónia Saldanha: "Desafiem outras mulheres a serem melhores"
Maria Antónia Saldanha, country manager da Mastercard em Portugal, é apologista de que o líder tem obrigação de ajudar a desenvolver as pessoas que o rodeiam e, por isso, também defende que as mulheres devem puxar umas pelas outras e não deixar que se acomodem.
Maria Antónia Saldanha é country manager da Mastercard Portugal.
Maria Antónia Saldanha assumiu o cargo de country manager da Mastercard Portugal em março deste ano. A executiva tem 21 anos de experiência e conhecimento da indústria de pagamentos e serviços em Portugal. Antes de ingressar na Mastercard, fora diretora sénior da SIBS, a processadora de pagamentos portuguesa, durante quase 15 anos, onde contribuiu para o crescimento do negócio, atraindo novos clientes nacionais e internacionais e diferenciando portfólios de produtos e serviços. Durante o seu mandato, também criou o Programa de Inovação da SIBS, o primeiro programa de aceleração de pagamentos e fintechs de Portugal.
Com formação em Relações Internacionais na Universidade Lusíada de Lisboa, Maria Antónia Saldanha concluiu o mestrado executivo em Gestão de Marketing pelo INDEG-IUL e dois programas executivos em Transformação Digital e Gestão Avançada na Católica Lisbon School of Business & Economics.
Trace-nos brevemente o seu percurso profissional até chegar à Mastercard.
Licenciei-me em Relações Internacionais com uma grande expectativa em enveredar por uma carreira internacional a partir de Portugal, mas rapidamente percebi que, naquela ocasião, há 25 anos, o curso apenas me abria portas à carreira diplomática, que era muito formatada e não correspondia ao que eu queria. Surgiu então a oportunidade de entrar no mundo da comunicação e marketing e comecei numa consultora internacional que tinha marcas icónicas como a Coca Cola, Kellogg's, Procter & Gamble e Continental Airlines. Optei por fazer a licenciatura em Relações Públicas e Publicidade, para me dotar dos conhecimentos que eu sentia que me podiam faltar.
Saí da consultoria por convite do CEO e chairman da SIBS, para criar o departamento de Comunicação e Marketing da empresa, em 2007. Nessa altura iniciou-se um novo ciclo na SIBS que, até então, servia maioritariamente o mercado doméstico e tinha pouco mais de 200 colaboradores. Foram anos repletos de desafios que acompanharam várias fases de crescimento dos negócios, com implementação de projetos de relevância nacional onde destacaria, por exemplo, a renovação das marcas corporativas (SIBS, SIBS Processos, SIBS Cartões, etc.) e das marcas Multibanco. Aqui subjazia um dos maiores processos executados, tornar a marca Multibanco mais do que uma love brand, uma marca bandeira de Portugal. Desde então, fui conquistando responsabilidade em diversas outras áreas que permitiam exponenciar o posicionamento e objetivos de reputação da empresa. Desde as atividades de apoio direto à atividade comercial, ao desenvolvimento e lançamento de novos produtos (como o SIBS Analytics ou o MB WAY), à atração, fidelização e gestão de talento ao projeto de inovação, aceleração e colaboração com startups designado de SIBS Payforward. Foram anos muito intensos e ricos em atividades e sucessos.
[Sair da SIBS] foi uma decisão ponderada e refletida, tendo por base o risco associado que existe sempre que saímos da zona de conforto, contrabalançando com os sucessos alcançados, que me impeliam a querer mostrar as minhas competências e capacidades noutras funções.
O que a levou a sair da SIBS no início de 2020 e o que ponderou antes de tomar essa decisão?
Estava numa fase em que comecei a equacionar se devia permanecer ou desafiar-me noutro contexto, onde pudesse pôr à prova os meus conhecimentos e capacidade de gerar resultados. Foi uma decisão ponderada e refletida, tendo por base o risco associado que existe sempre que saímos da zona de conforto, contrabalançando com os sucessos alcançados, que me impeliam a querer mostrar as minhas competências e capacidades noutras funções.
Como é que observou os impactos da pandemia no mercado de trabalho numa fase em que estava fora dele e que lições retirou desse período?
O maior impacto terá sido o de suspensão de processos de recrutamento ou de atração de talento, em linha com uma enorme desaceleração de atividades ou de investimentos na maioria das empresas. Se recuarmos a março de 2020, relembramos que tudo era uma incógnita. Para além das empresas terem de mostrar resiliência perante o desconhecido, tinham de acautelar a continuidade dos seus negócios para sobreviverem à crise, enquanto cuidavam das suas pessoas, mantendo-as apoiadas, mas igualmente aptas a continuarem a prestar as suas funções em novas condições, como terem de transformar as suas casas em espaços de trabalho, em convivência com família.
Foram, portanto, poucas as empresas que iniciaram ou mantiveram processos de recrutamento até se reestabelecerem perante as condições adversas que se viveram. E foi interessante perceber que a maioria das empresas não estava, efetivamente, preparada para gerir pessoas e as suas exigências na adversidade e, além disso, para responder a novas exigências, como sejam a de contratar ou atrair talento num momento de crise mundial. Por outro lado, é justo concluir que as empresas mais resilientes não só ultrapassaram esta fase com rapidez, como souberam adaptar os seus processos para recuperar a atividade corrente o mais depressa possível, voltando à normalidade ou criando a sua nova normalidade.
O que a fez aceitar o convite para liderar a Mastercard e que missão lhe confiaram?
De imediato, atraiu-me a cultura e forma de estar da empresa. Sob o mote "Doing well by doing good", na Mastercard a sustentabilidade está embebida em tudo o que fazemos, no que somos como empresa, como impulsionamos o negócio, como apoiamos as comunidades e o ambiente à nossa volta. Diariamente contribuímos para construir uma economia digital mais inclusiva e sustentável, apoiando a diversidade.
Se acrescentarmos à enorme oportunidade de representar em Portugal uma empresa global como a Mastercard, o facto de ter o desafio de liderar uma equipa com vários sucessos comprovados, que tem contribuído para que instituições de vários segmentos, privadas e públicas, alcancem o seu maior potencial, seria difícil não aceitar.
E sobretudo no contexto em que vivemos, propício à adoção de soluções e tecnologia, tal como as que a Mastercard desenvolve, como líder na indústria de pagamentos, e que podem realmente promover uma economia mais digital e mais inclusiva, que beneficie todos, em todos os lugares, com transações seguras, simples, inteligentes e acessíveis.
Só esta missão já seria suficiente para me sentir desafiada, mas adicionalmente também quis assumir o repto de contribuir para que a transição digital, que está a ocorrer no país, possa acelerar, estimulando inovações assentes em parcerias locais e a implementação e adoção da gama de produtos e soluções da Mastercard que garantam as melhores experiências de pagamento aos consumidores portugueses.
[Os profissionais de Comunicação] são dos elementos mais críticos e relevantes na estrutura da empresa, por isso a possibilidade de uma promoção a cargos de administração deveria ser vista com tanta normalidade como noutras direções.
Não é muito comum ver profissionais da Comunicação chegarem à liderança das empresas. Em que medida o facto de ter liderado o projeto SIBS Payfoward terá sido determinante para este passo?
A pergunta demonstra algum enviesamento perante as responsabilidades e capacidades dos profissionais de Comunicação, que participam na definição do plano estratégico da empresa e têm a responsabilidade de impulsionar as inúmeras atividades de cada departamento, contribuindo para criar as melhores condições para a implementação adequada desse plano e para que cada área consiga cumprir os seus objetivos. No final, para que todos alcancem os melhores resultados. Ou seja, isto torna-nos num dos elementos mais críticos e relevantes na estrutura da empresa. Em Portugal temos vários e ótimos exemplos do que referi. Portanto, a possibilidade de uma promoção a cargos de administração deveria ser vista com tanta normalidade como noutras direções.
No meu caso, assumo que sempre exerci a função angariando mais responsabilidade, complementar à da direção que exercia (por exemplo, propus e desenhei de raiz o programa SIBS Payfoward, em paralelo às funções que já exercia), envolvendo-me em diversos projetos de carácter estratégico, onde podia acrescentar valor, mas, sobretudo, sempre profundamente envolvida no negócio e nas áreas operacionais. É a minha forma de estar, conhecer de forma intrínseca como se exerce o serviço que prestamos e como atuam as diversas áreas operacionais. Assim, quando surge a proposta da Mastercard, encarei-a como um reconhecimento das capacidades que fui demonstrando ao longo dos mais de 15 anos na gestão de equipas e departamentos.
Como é que a pandemia impactou o negócio da Mastercard e a sua carreira?
A pandemia acelerou uma série de comportamentos digitais que já faziam falta. A tecnologia já existia, por isso era apenas uma questão de adoção de comportamentos. Um comportamento que hoje é absolutamente óbvio, como a tecnologia contactless — pagarmos com a aproximação do cartão ou com outro dispositivo como o telemóvel ou relógio — acelerou porque havia o receio de mexer em dinheiro. Por outro lado, pessoas que não tinham por hábito fazer compras online, viram-se quase obrigadas a recorrer a plataformas para fazer as compras de casa e do dia a dia. Isso levou a que uma série de comerciantes de pequena e média dimensão — e em Portugal muitas vezes estamos a falar dos micro-comerciantes — que nunca tinham pensado na necessidade de ter uma plataforma digital, ou nem sabiam o que isso significava, de repente têm uma solução que lhes permite continuar a servir o cliente do bairro quando deixou de poder ir à loja. Estou numa empresa que disponibiliza as soluções que tornam estes comportamentos e tendências uma realidade, permitindo que cada um de nós tenha um cartão com tecnologia contactless, ou que qualquer um de nós tenha o conforto e segurança de saber que pode fazer uma compra online sem que alguém se aproprie dos seus dados bancários para fazer compras indevidas. Isso acelerou muito na pandemia.
Eu entro na Mastercard numa fase em que as oportunidades eram imensas, bastando conhecer o que os clientes precisavam para, muito rapidamente, ir buscar essas soluções e responder às suas necessidades. Não deixar que a economia parasse por não haver uma solução tecnológica no momento certo e onde era necessária. Isso foi muito interessante e permitiu-me, de uma forma extremamente intensiva e acelerada, conseguir, no menor espaço de tempo, conhecer as diversas soluções e tecnologias que podemos disponibilizar, acompanhando e maximizando o trabalho da equipa que já estava no terreno. Por isso, no caso da Mastercard, a pandemia permitiu-nos alargar o âmbito de atuação que já tínhamos.
Quais os principais desafios que a sua área de negócio enfrenta?
A pandemia acelerou a transformação digital, como referi, o que foi muito positivo para, inclusive, impulsionar novos comportamentos de empresas e particulares, como foi o caso da utilização de pagamentos contactless ou a explosão do comércio online. Temos assim, na Mastercard, a oportunidade de manter esta tendência de crescimento de novas soluções de pagamento (como, por exemplo, pagamentos Apple Pay), a adoção de novas tecnologias (caso do blockchain e open banking) e a massificação de novos usos (como dos criptoativos). E tudo isto em estreita parceria e colaboração com startups e fintechs que integram a rede que a Mastercard tem construído internacionalmente.
É aquilo que, na Mastercard, designamos de estratégia "Multi Rail" que promove a adoção e integração de soluções e serviços tecnológicos de pagamentos que vão muito para além da utilização de um "cartão". Com os nossos sistemas, ligamos todos os tipos de transações e informações, garantindo confiança, escolha e flexibilidade aos nossos clientes e seus respetivos clientes. Em paralelo, assumimos a missão de manter este ecossistema, composto por inúmeras entidades, de vários setores, desde as tradicionais às startups, dinâmico e capaz de manter a tração da transição digital em curso. É dos momentos mais oportunos para demonstrarmos os benefícios dos serviços que a Mastercard disponibiliza em mais de 200 países e geografias a milhões de utilizadores.
Vivemos num mundo desenhado por homens para homens, genericamente. Temos de estar sempre a conquistar o nosso espaço perante um comportamento que estava enraizado e assumido.
As mulheres ainda se afastam destas áreas tecnológicas. A Mastercard tem programas para colmatar o gap de entrada de mulheres para a atividade e aquilo que o mercado necessita nesta área?
Vivemos num mundo desenhado por homens para homens, genericamente. Temos de estar sempre a conquistar o nosso espaço perante um comportamento que estava enraizado e assumido. Mesmo hoje, quando começamos por dizer que não há mulheres na tecnologia, já estamos a assumir que é diferente e mais difícil uma mulher ir para a tecnologia que um homem. Parece que, automaticamente, já nos estamos a diferenciar negativamente — sem desvalorizar o facto de homens e mulheres serem diferentes e terem valências diferentes.
Não tínhamos muitas mulheres na tecnologia, porque as mulheres estavam mais orientadas para certas carreiras ao contrário dos homens. Fora isso, biológica e cognitivamente falando, não há nenhuma razão para termos mais homens que mulheres nas áreas tecnológicas. Um estudo recente da Universidade de Valência revela que apenas 18% das mulheres estão a estudar para carreiras nas áreas STEM (Ciência, Tecnologia, Engenharia e Matemática) e isso preocupa-me mais do que se temos ou não competências. Há uma mudança cultural que tem de ser feita, que tem de ser imbuída em tudo o que fazemos e deve começar em casa, com as crianças. Não se trata apenas de equidade salarial; se a mulher ganhar o mesmo que um homem, mas depois ouvir um comentário negativo quando chega mais tarde porque passou a noite em claro com um bebé que chorou ou está doente, não há equidade. Temos que desmistificar estes comentários e estes bias. Felizmente há cada vez mais homens preparados, e com vontade, para tomarem conta dos seus filhos e para dividirem as obrigações.
Na Mastercard preocupamo-nos muito com este tema. Temos vários programas externos e internos que promovem a igualdade — desde benefícios, salários, igualdade familiar e de circunstâncias, como o mesmo período de licença para acompanhar um filho que nasce. Temos programas de igualdade de oportunidades, dando as mesmas condições a homens e mulheres para assumirem as suas funções. Em paralelo, ao nível externo, no âmbito do nosso programa de apoio a PME, que tem como objetivo trazer 50 milhões de PME em todo o mundo para a economia digital, queremos que 25 milhões sejam lideradas por mulheres empresárias ou por minorias, os grupos-alvo que tem menos acesso a apoios e recursos. Semeando esta cultura de igualdade de condições, temos também o programa "Girls for Tech", com conteúdos de ciência, engenharia, tecnologia e matemática, ministrado nas escolas, que pretende mostrar às alunas como podem abraçar uma carreira na área do STEM, em igualdade de circunstâncias.
A mudança de mentalidades é realmente chave para a mudança e para se atingir a paridade.
Voltando à sua carreira, quais foram os comportamentos e atitudes que a conduziram à posição que hoje ocupa?
Acima de tudo, o facto de encarar tudo o que faço com um grande grau de responsabilização e de foco. Sou muito focada naquilo que quero cumprir e atingir, o que pressupõe que tento sempre estar centrada na definição de metas para atingir o objetivo final — gosto de encarar cada novo trabalho ou função pensando no que eu gostava de fazer e onde posso criar valor, não me satisfaço com o status quo. Normalmente, se conseguirmos criar valor vamos sentir-nos mais satisfeitas com a nossa atividade, mesmo quando temos uma parte dela que não é a que nos dá mais estímulo.
Destaco também a independência, porque sempre assumi a responsabilidade de todos os meus atos e decisões. É bom ser-nos confiada responsabilidade e termos a capacidade de a exercer com autonomia e liberdade.
No dia a dia não posso deixar de referir o trabalho em equipa. Uma das coisas que mais se tem sentido na pandemia é o facto de não ser a mesma coisa trocar ideias através de um ecrã ou numa reunião presencial. É muito estimulante ouvir as pessoas, perceber as suas ideias, discuti-las. No final, crescemos todos e melhorámos o resultado final.
E por fim realço também a integridade e a ética. Nunca devemos abdicar dos nossos princípios e valores.
As oportunidades de carreira que tenho tido são consequência desta pegada que vou deixando por onde passo. Dá-me muito orgulho saber que os outros me veem como uma pessoa séria, responsável, focada e muito colaborativa.
Eu sou a mais nova de seis irmãos e quando nasci a mais nova tinha 10 anos. Ou seja, cresci num ambiente em que tinha de conquistar o meu lugar para falar à mesa.
Como se faz ouvir nas reuniões?
Não deveria haver diferença de ter voz ou não numa reunião por causa do género, mas por aquilo que temos a aportar. Dito isto, reconheço que o ambiente em que crescemos pode influenciar. Eu sou a mais nova de seis irmãos e quando nasci a mais nova tinha 10. Ou seja, cresci num ambiente em que tinha de conquistar o meu lugar para falar à mesa.
Mas não devemos, logo à partida, pensar que, por sermos mulheres não temos exatamente as mesmas possibilidades de colocar as nossas opiniões ou de falar quando devemos falar. Quando isso acontece, a mulher coloca-se em duas situações: ou vai tentar sobrepor-se aos outros, o que não é agradável, ou vai manter-se calada porque precisa de alguém que lhe dê tempo de antena. Há que evitar qualquer uma das situações.
Para nos fazermos ouvir numa reunião temos de ter algo realmente relevante e interessante para dizer. Podemos tentar antecipar essa opinião, chamando a atenção quando o anfitrião da reunião expõe a agenda: "Tenho um comentário a fazer sobre esse ponto" ou "Há um ponto de agenda que não está previsto e que gostava que considerassem por ser relevante". Lembrem-se que se estão naquela mesa é porque faz sentido, é porque tem algo para contribuir. Não acho que devamos criar para nós uma "caixa" diferente porque somos mulheres. Não é um bom princípio. Preparamo-nos como nos prepararíamos para qualquer reunião e no momento certo, dizemos "Eu também tenho um comentário a fazer", ou "Gostava de acrescentar um ponto que é importante para mim e tenho umas notas que gostaria de apresentar".
Qual o erro que cometeu na carreira que mais a marcou e que lições aprendeu com ele?
Ao longo da minha carreira tenho aprendido a regular uma caraterística na minha forma de estar comigo e com os outros: o perfeccionismo. Para além de ser um comportamento inato, a década de anos no ballet com a Professora D. Margarida de Abreu exacerbou esta vertente. Não bastava fazermos bem, tínhamos de ser excelentes, sempre. Continuo a concordar, naturalmente, mas com a devida flexibilidade perante os diferentes contextos e caraterísticas de cada um. E sobretudo em prol de um bem maior, que pode ser a rápida conclusão de um projeto ou a necessária eficácia para o cumprimento de objetivos. Ter exigido absoluto perfeccionismo em alguns momentos da minha carreira pode ter afastado ou desmoralizado algumas pessoas muito válidas, o que poderia ter sido evitado.
Que características valoriza nas pessoas da sua equipa?
Terem opinião e iniciativa, conquistarem autonomia e responsabilidade para exercerem as suas funções, terem foco para atingir objetivos, envolverem-se de forma comprometida nos projetos, com espírito de solidariedade entre todos. Para além disso, para serem bons profissionais, é fundamental terem um profundo conhecimento do negócio, dos serviços e soluções que a empresa disponibiliza, para poderem identificar qual a melhor resposta aos desafios dos clientes.
Têm sido estas caraterísticas que têm permitido à equipa da Mastercard em Portugal alcançar tantos sucessos na atividade desenvolvida.
Mulher, homem, seja qual for a função que se tem, em casa é preciso dividir e partilhar. Pedir ajuda é muito importante e acho que as mulheres têm mais dificuldade em fazê-lo.
Como concilia a vida profissional e a vida familiar e pessoal?
Tenho sorte em dormir pouco, 3h30, 4h por noite. Os meus dias são longos e rendem muito. Mas diria que a colaboração é essencial. Porque há de ser uma só pessoa em casa a tratar da organização e a assegurar as responsabilidades do dia a dia? Mulher, homem, seja qual for a função que se tem, em casa é preciso dividir e partilhar. Pedir ajuda é muito importante e acho que as mulheres têm mais dificuldade em fazê-lo.
Por outro lado, quando nos organizamos também é mais fácil gerir os imprevistos, e é importante procurar não deixar para amanhã o que pode ser feito hoje. Mas não escondo que em algumas situações da vida, a desejada conciliação fez-se com algum sacrifício da vida social e até da vida familiar. Nalguns casos, é preciso sacrifício, noutros eu diria que é muita organização e muita parceria. Se não forem duas pessoas em casa, há que tentar montar uma rede com amigos, familiares, colegas.
Que conselho deixaria a uma jovem executiva?
Há uma série de características que são fundamentais num líder. Em primeiro lugar, a preparação, que nos serve para tudo na vida. Sou focada na preparação, seja na carreira ou numa conversa delicada com uma amiga. Se sentirem que falta conteúdo procurem-no, porque não é de certeza por falta de acesso aos conteúdos que vos faltará preparação. Mas mesmo com preparação e conteúdo, por vezes, sentimos que falta qualquer coisa… em muitas situações a intuição é o que faz a diferença.
Outra característica que é importante é o fator humanidade, a obrigação que temos de ajudar os que nos rodeiam a melhorar e a crescer como pessoas e como profissionais. Esta humanidade também está em sermos mais solidárias entre mulheres e puxarmos umas pelas outras. Se sentem que há uma profissional ou uma amiga que pode crescer, provoquem-na a ser melhor. Não permitam que ela se acomode e desafiem-na a procurar onde pode demonstrar todo o seu valor. Não devemos ter amarras. É difícil? Claro que é. E claro que assusta. Mas se não nos desafiarmos não podemos estar sempre à espera de ter alguém que nos dê o palco e nos ajude a andar.