Murteira Nabo: "Zeinal e Granadeiro cederam a uma estratégia destruidora de valor para a PT" | Entrevista | PÚBLICO
Entrevista Murteira Nabo: "Zeinal e Granadeiro cederam a uma estratégia destruidora de valor para a PT"
20 de Novembro de 2017, 6:18
Murteira Nabo diz que é amigo de Zeinal Bava, Henrique Granadeiro e Ricardo Salgado, mas que não quer saber dos processos em que estão indiciados. Para o antigo líder da Portugal Telecom (PT), há uma racionalidade em tudo o que aconteceu a uma empresa que considera como uma filha e aponta os muitos erros que foram cometidos após a sua saída.
A sua saída da PT está relacionada com a voracidade dos accionistas por dividendos. Foi também essa voracidade que ditou o fim da PT?
O problema da PT é que praticamente só tinha bancos e fundos como accionistas. Não tinha accionistas industriais. Essa necessidade de arranjar dividendos adicionais levou a uma pressão enorme sobre a empresa, que era rentável e estava a crescer... Enquanto lá estive não deixava muito. Saí em boa altura da PT. Essa voracidade era justificada pela fragilidade dos próprios grupos accionistas.
Mas foi por isso que saiu. Já adivinhava o que se iria passar?
Na PT havia uma estratégia aprovada pelos accionistas e pelo Governo, que era sócio com uma golden share. A estratégia era simples: fazer da PT uma empresa internacional, porque o mercado doméstico era muito pequenino, e só havia uma hipótese de a PT sobreviver: ir para fora.
E foram para o Brasil.
Quando isso aconteceu, fizemos uma aliança com os espanhóis [da Telefónica] e ficámos com 50% da Vivo no Brasil. A minha relação com a Telefónica era de um para quatro e tinha de manter essa relação de forma a manter a partilha de 50% cada um. O meu acordo com os espanhóis era: tenho 50% em todos os investimentos conjuntos e quem lidera depende da língua. Se for um mercado espanhol, é um espanhol; se for português, é um português.
O que aconteceu foi que nessa estratégia, quando ganhámos o Brasil e fizemos a Vivo, a Telefónica continuou a investir. E nós só tínhamos a hipótese de manter uma parceria de iguais se crescêssemos com eles de forma a manter a relação de um para quatro ou próximo disso.
Tentei ter uma aposta complementar na Indonésia e na África do Sul. Com uma razão lógica: queria Angola e Moçambique e por causa de Timor. E nessa altura os meus accionistas não me apoiaram, não porque não concordassem, porque o projecto estava aprovado, mas porque não queriam dívida. O que me transmitiram foi: não queremos dívida, queremos dividendos e queremos que as cotações da PT sejam altas. Isso era incompatível com um projecto de internacionalização que significava dívida, risco. As pressões sobre a empresa começaram a ser fortes, e tinha feito um compromisso com o Governo indonésio e com uma empresa da África do Sul, tínhamos acordos informais que não foram possíveis de satisfazer. Então saí e a empresa continuou.
A empresa começa a perder gás e os espanhóis começaram a ter ambições sobre a Vivo, que sempre tiveram, mas não tinham espaço e passaram a ter espaço. E isso conduz a que mais tarde, progressivamente, a PT começasse a ter dificuldades. Depois apareceu a oferta pública de aquisição (OPA) da Sonae e depois vendeu-se a Vivo, tudo isso foi um descalabro.
Ainda antes disso foi pela sua mão que Zeinal Bava entrou na PT?
Sim, fui eu que o admiti. O Zeinal Bava era um grande profissional, um homem ligada à banca. Fiz quatro processos de privatização da PT em que o Zeinal estava na Marril Lynch e no Deutsche Bank, era um profissional de grande nível na área financeira e fui buscá-lo. Foi uma grande aquisição para a PT. Depois saí e mais tarde ele acaba por ir a CEO [presidente executivo].
Surpreende-o tudo em que ele hoje se encontra envolvido?
O Zeinal e o [Henrique] Granadeiro cometem um erro. Cederam a uma estratégia destruidora de valor para a PT. A estratégia accionista era uma estratégia que gerou perda de valor na PT. O maior erro que Bava cometeu foi aceitar, ou, se quiser, liderar um processo de destruição de valor de uma empresa que foi perdendo capacidade de desenvolver um negócio.
Deixaram-se capturar pelos accionistas?
Não é capturar. Deixaram-se envolver numa estratégia que era má em termos industriais. E tudo isto se acelera quando os espanhóis começam a ter a ambição de comprar a Vivo. A PT aguenta-se durante uns tempos, mas, quando se dá a oferta pública de aquisição (OPA) da Sonae, os accionistas acabam por derrotar a OPA, mas mais tarde acabam por vender a Vivo. E aqui Bava comete um erro que foi deixar vender a Vivo. Se calhar não podia... mas suportou e ficou lá.
Foi mal vendida?
Foi muito bem vendida. Se lá estivesse, não a deixava vender, mas foi bem vendida. Não foi barata, foi cara, foram 7,5 mil milhões de euros. É muito dinheiro, mas perdeu a indústria, o gerador de cash e do negócio.
E depois outro erro. O dinheiro que receberam da Vivo para onde foi? Metade foi para dividendos e outra metade foi para uma empresa, que era a maior empresa do Brasil, a Oi, mas que tinha um problema que a PT não viu. Foi outro erro que o Bava fez: não ter avaliado o que é que a Oi significava em termos de futuro. A Oi era a maior empresa de telecomunicações do Brasil, mas tinha uma rede fixa em cobre por todo o Brasil e que tinha de mudar para fibra e portanto precisava de dinheiro. E a PT podia dar know-how, mas não dinheiro. E portanto a aliança com a Oi acaba por ser uma aliança má e acaba por destruir a empresa — ou seja, ela é destruída pela venda da Vivo e pela aliança com uma empresa que engoliu todo o cash da PT e que já era pouco. A partir daí a empresa desaparece.
Tanto erro para uma pessoa que estava tão bem cotada não levanta suspeitas?
Agora há acusações, mas isso não sei. Fala-se em muita coisa, mas não comento, não sei, não faço ideia, não me interessa. Agora tenho uma racionalidade para justificar isso. E a racionalidade é esta: para a Telefónica a Vivo era crucial, para a Sonae a PT era crucial, para os accionistas era crucial a política de dividendos e portanto o CEO...
Era uma geringonça difícil...
...de equilibrar. Agora, se isso teve outras componentes, não faço ideia. Sou amigo do Bava, do Granadeiro, sou amigo dessa gente toda, sou amigo do dr. Ricardo Salgado, dou-me bem com ele, não falamos sobre essas coisas, não tenha nada que ver com isso, não quero saber disso para nada. Agora, tenho pena para a empresa, tenho pena por eles e pela empresa. A empresa é quase minha filha e custa-me muito ver uma empresa como a PT assim como está. O objectivo era ser uma das dez maiores empresas do mundo de telecomunicações e teríamos conseguido. Se a PT tivesse comprado a empresa na Indonésia e na África do Sul e criado a empresa na África austral, teria hoje 200 milhões de clientes.
A Altice é um accionista bom para a PT?
A Altice é um grupo de media, tem operações de telecomunicações, mas é basicamente um grupo de media. Não conheço a Altice, mas a minha sensibilidade é que a Altice está numa estratégia correcta. Quando a Altice faz uma tentativa de compra da TVI, vai fazê-lo como fiz no tempo da Lusomundo. O que a Altice está a querer fazer é aumentar a sua capacidade nos conteúdos, entrar no negócio dos conteúdos, entrar como grande operador no mundo dos media, digital e na área dos dados, está a entrar num mundo que tem sentido. Agora, se fosse regulador, era capaz de não autorizar.
Está a pôr na mão de um grupo estrangeiro um grande canal de televisão.
O accionista da TVI já é estrangeiro.
Sim, mas diria que sob o ponto de vista de regulação do mercado dos media e telecomunicações, tenho as maiores dúvidas.
E no tempo em que a PT comprou a Lusomundo não havia esse problema?
Cometi esse erro. Estava em Los Angeles quando percebi que o futuro das telecomunicações eram os conteúdos. Falava-se na altura da CNN e da Time Warner [a Time Warner adquiriu em 1996 a Turner Broadcasting, que tinha entre os seus activos a CNN] e pensei: têm razão. E chego cá e compro a Lusomundo. Tivemos uma reunião com a Telefónica e eles compram a Endemol para ter conteúdos. Foi um erro, porque não sabíamos nada do negócio e, por outro lado, não é preciso ter conteúdos nas nossas mãos para ter conteúdos na rede, podemos comprar conteúdos sem os ter, sem os produzir.
Mas não é isso que a Altice está a querer fazer.
Provalmente não é essa a estratégia. A Altice quer ter e controlar um canal de conteúdos. Não era o meu caso, a Lusomundo era para ter acesso a conteúdos. Depois percebi que não era necessário e vendemo-lo e a própria Telefónica vendeu a Endemol.
O apetite que a Telefónica chegou a ter pela PT e por conteúdos já não faz sentido?
Ainda vai fazer. Um dia, não sei quando, a PT vai ser integrada num grupo maior. Ou a Altice se transforma num grande grupo e absorve a PT, ou vai vendê-la e o comprador potencial é a Telefónica.