Renato Gaio | Autofer - Entrevista HM Consultores
Renato Gaio - Autofer | Entrevista
A MagazineHM #30 apresenta a entrevista realizada a Renato Gaio, Diretor Comercial da Autofer, empresa industrial cliente da HM Consultores.
Renato Gaio formou-se em Engenharia Eletrónica pela Universidade de Aveiro e é Mestre em Administração de Empresas pela Atlântico Business School. A sua disponibilidade, pragmatismo e forte conhecimento do setor destacaram-se ao longo da entrevista que se segue.
A Autofer mantém-se ativa e a crescer de forma sustentável há mais de 30 anos. Qual consideram ser a chave para este sucesso duradouro?
Existem vários fatores que contribuem para este crescimento sustentável. Desde logo a aquisição da Autofer pelo Grupo Jamarcol, permitiu reestruturar toda da dinâmica da empresa, colaboradores e stakeholders. Com a empresa devidamente estruturada, iniciou-se um processo de reforço de capacidade e equipamentos tecnológicos que continuam a ser uma grande aposta da administração. No entanto, este crescimento não seria de todo possível se não tivéssemos uma equipa com pessoas dedicadas, responsáveis e proactivas. As pessoas são, sem dúvida, a chave para todo este sucesso.
Conseguiram fidelizar clientes de diversos setores de atividade e dimensões, nomeadamente uma multinacional no setor do desporto e fitness. Consideram que a vossa intervenção nos projetos de Investigação & Desenvolvimento é um ponto crítico na manutenção dessa fidelização?
Sem dúvida. O crescimento com os atuais clientes deve-se, em parte, à nossa cooperação no desenvolvimento e industrialização dos vários produtos. De facto, existem projetos em que somos selecionados devido à nossa vertente de I&D e no apoio que damos na conceção do produto, com vista à sua industrialização. Muitas vezes os clientes realizam workshops nas nossas instalações, juntamente com o nosso Departamento Técnico, ainda na fase de desenvolvimento do projeto. O nosso contributo nesta fase permite otimizar timings de industrialização e aumentar o potencial de sucesso de todo o projecto.
Trabalham enquanto prestadores de serviços e como produtores de produtos. Qual consideram ser os maiores desafios de ambas as atividades?
As duas estratégias complementam-se. O fabrico de produto final é a soma dos vários serviços internos disponíveis nas nossas instalações. No entanto, por termos uma estrutura produtiva bastante organizada e flexível, permite-nos não só vender o produto já embalado, como também serviços específicos da nossa cadeia de valor, como Corte de Laser, Estampagem, Soldadura, etc.
O facto de termos a generalidade dos processos da cadeia de valor do produto final, permite-nos ter um controlo de qualidade e de custos mais apurado para cada um, tornando-se muito competitivos nos mercados em que actuamos.
A economia está a começar a ressentir-se com a guerra na Ucrânia. De que forma estão preparados para reagir aos seus impactos?
Nunca ninguém está preparado para uma guerra. O facto de, com a maioria dos clientes, trabalharmos com previsões, permite-nos planear atempadamente todo o processo a montante, nomeadamente o aprovisionamento de componentes e matérias-primas. Não obstante, sentimos, obviamente, um acréscimo significativo de custo desses materiais que terá, inevitavelmente, repercussões no preço final do artigo, diminuindo assim a nossa competitividade. Onde pensamos ter maiores impactos é a nível do mercado de vendas, pois sendo nós uma empresa B2B os nossos artigos passam sempre por um intermediário que, caso tenha constrangimentos, impactará sempre o fluxo dos canais de venda. Estamos a trabalhar continuamente com os nossos maiores clientes de forma a antecipar estes constrangimentos e criar planos de acção que permitam reverter estas situações.
Em 2009 iniciaram a implementação dos 5S's assim como implementação de diversas ferramentas associadas ao Lean Management e Kaizen? Qual o impacto que a implementação destas práticas teve no modus operandi da Empresa?
Com o início deste processo em 2009 houve, impreterivelmente, uma abertura de mentalidade para novos conceitos e novos desafios. Desde logo percebemos que esse era o caminho a seguir pois os ganhos obtidos permitiram-nos ganhar mais competitividade, através da otimização de recursos e processos. Ao longo do tempo temos efetuado algumas formações sobre estas ferramentas, aperfeiçoando assim as nossas performances globais. Além do aspeto visual resultante da aplicação destas ferramentas, o aumento de produtividade e otimização de recursos, são fatores fundamentais para aumentar o nosso nível de competitividade e, consequentemente, ganharmos projetos de esfera mundial.
O Plano de Resiliência e Resolução, até ao momento, foi parco na atribuição de apoios às empresas sendo expectável que o Portugal 2030 apenas esteja disponível no final de 2022. Quais as áreas para as quais considera crítico a existência de apoios?
Na minha opinião o PRR tem apoios bastante interessantes, nomeadamente na vertente da Capitalização e Inovação Empresarial. O constrangimento existe de facto é nos timings dos investimentos e no acesso aos referidos fundos que, devido a toda a burocracia associada e documentação exigida, é exageradamente largo. De facto, este é um constrangimento inerente a todos os apoios financeiros estatais.