8 práticas essenciais para liderar equipas remotas – GUIARH
8 práticas essenciais para liderar equipas remotas
Descubra as oito práticas e comportamentos-chave para um trabalho remoto e híbrido eficaz.
1- Eficácia da Reunião
Mito: As reuniões de sincronização são onde o trabalho é feito.
São reuniões oficiais desnecessárias e ineficientes que estão a levar ao esgotamento. No entanto, algumas reuniões ainda têm um propósito para as equipas, especialmente quando se trata de ligações. Os líderes precisam de aprender ou reaprender rapidamente:
quando é necessária uma reunião
o que faz com que as reuniões virtuais sejam eficazes e inclusivas
o que é uma reunião mista
como implementar normas e práticas de reunião combinadas
Alcançar a eficácia das reuniões reduzirá o tempo gasto em reuniões sincronizadas.
2- Gestão remota do desempenho
Mito: Os membros da equipa devem estar no escritório para poderem corresponder às expectativas de desempenho.
Os ambientes de escritório há demasiado tempo que confiam na presença como um representante da produtividade. Esta mesma tendência deslocou-se para o trabalho remoto, onde o símbolo de disponibilidade de um funcionário se tornou um indicador de produtividade. Todos os líderes virtuais devem desenvolver a compreensão e os processos necessários para medir o desempenho com base em resultados e não em acções.
Há nuances e complexidades adicionais que os líderes de equipas híbridas precisam de abordar. É fundamental manter a coerência com a mudança do local de trabalho. Ultrapassar os preconceitos da natureza humana que favorecem a visão física e a ligação casual com os funcionários no escritório versus os seus homólogos remotos. Esta mudança envolve a criação de novas práticas para estabelecer expectativas e rever resultados, independentemente da localização dos funcionários.
3- Ligações virtuais
Mito: Os membros da equipa que trabalham fora do escritório sentem-se mais desconectados.
Os trabalhadores à distância têm um medo (justificável) de estarem "fora de vista", e, por isso, receiam não terem acesso a promoções e oportunidades . O capital social é uma das sete chaves para o desenvolvimento da carreira à distância. Quando os líderes compreendem como devem ajudar os colaboradores a reforçar o seu capital social, reduzem o isolamento dos empregados, criam confiança e aumentam o acesso a oportunidades e promoções de carreira.
O estabelecimento de ligações em equipas remotas e híbridas não só apoia o desenvolvimento de carreiras, como também pode contribuir para uma maior resolução de problemas e inovação.
4- Utilização Eficaz de Ferramentas
Mito: As novas ferramentas resolvem sempre o problema.
As equipas recorrem frequentemente a novos meios para resolver desafios de equipas remotas ou híbridas – e existe uma gama impressionante de opções divertidas e eficazes disponíveis. Mas ao experimentar constantemente novas ferramentas, as equipas podem ver-se sobrecarregadas pela comunicação, perdendo tempo a tentar decidir que ferramenta utilizar ou onde encontrar informação, e frustradas com inconsistências relacionadas com a forma como as ferramentas são utilizadas.
Os líderes devem estabelecer prioridades e concentrar-se nas ferramentas que são mais valiosas para as suas equipas. Depois devem estabelecer expectativas sobre quando e como utilizá-los. A criação de uma Carta de Comunicação pode ajudar as equipas remotas e híbridas a facilitar o alinhamento desta ferramenta.
5 – Estabelecer limites
Mito: Trabalhar em linha equivale a estar disponível.
Estabelecer, comunicar e respeitar limites é um passo fundamental para evitar o excesso de trabalho e o esgotamento. Os limites são importantes a nível individual, mas são também extremamente benéficos a nível de equipa para as forças de trabalho remotas e híbridas. As principais medidas que os líderes podem tomar para se alinharem nos limites da equipa incluem:
Classificação de profissionais de negócios e áreas de enfoque
Identificar como e quando os membros da equipa trabalham melhor
Identificação de quando os membros da equipa estão disponíveis para trabalho síncrono
Estabelecer um acordo de limites de equipa
Os líderes precisam de estabelecer metas para alcançar resultados mas também de estabelecer limites na equipa para evitar o esgotamento.
Mito: A autonomia dos funcionários torna os líderes obsoletos.
A autonomia é a liberdade que os empregados têm quando fazem o seu trabalho. O trabalho autónomo, alimentado pela colaboração assimétrica, significa que os empregados podem fazer o trabalho em horários diferentes e com horários flexíveis. Quando os líderes podem efectivamente capacitar o trabalho autónomo, desbloqueiam dois factores-chave de sucesso para equipas remotas e híbridas:
A flexibilidade é muito procurada e fortalecida pelo trabalho autónomo.
A autonomia num papel é um contributo importante para a satisfação no trabalho.
Uma maior flexibilidade e satisfação aumentam a retenção dos funcionários, o que é extremamente importante no mercado de trabalho actual. Os líderes podem permitir o trabalho autónomo, melhorando o acesso à informação na documentação e reduzindo a microgestão.
7- Tomada de decisões
Mito: As decisões acontecem em reuniões.
Nem sempre é necessária uma reunião para se chegar a um consenso ou tomar uma decisão. A dependência excessiva do tempo de sincronização das reuniões está a levar ao excesso de trabalho e ao esgotamento. Os funcionários passam os seus dias de trabalho em reuniões "back-to-back", e depois, em vez de desligarem e recarregarem, estão a trabalhar à noite para completar o trabalho.
Os líderes devem reduzir a dependência do tempo para tomar decisões e seguir em frente. De facto, a tomada de decisões é mais consistente, completa, inclusiva, e em alguns casos mais rápida, com uma mudança para componentes assíncronos.
8 – Criatividade e Inovação
Mito: O trabalho à distância inibe a inovação.
Embora equipas remotas eficazes saibam disto há anos, cada vez mais investigações mostram que o trabalho à distância pode ser melhor para a inovação – mas é necessário repensar como realizar a inovação. Os líderes de equipas híbridas devem aprender como fornecer às suas equipas o espaço, a estrutura e os recursos que permitam a criatividade e a inovação. Isto é, uma combinação de facilitar um trabalho profundo e aumentar a segurança psicológica.