PMKB | Stakeholders: por que eles são importantes? - PMKB Project Management Knowledge Base – Conhecimento e Experiência em Gerenciamento de Projetos
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Atualmente muito se fala em stakeholders que são tão importantes para o sucesso de um projeto que, a partir da 5ª Edição, o PMI (Project Management Institute) criou uma nova área de conhecimento dedicada ao Gerenciamento dos Stakeholders, no seu Guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge). Mas o fato é que, na prática, pouco se faz efetivamente para gerenciá-los.
Antes de começar a falar sobre esse assunto, acredito que devamos definir dois pontos importantes:
o que é gerenciamento? Para o PMI, gerenciamento é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos (Guia PMBOK®, 5ª Edição, página 47);
e, quem são os stakeholders? São pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados por decisões, atividades ou entregas do projeto (Guia PMBOK®, 5ª Edição, página 390). Em outras palavras, todos os indivíduos ou organizações que possuem algum tipo de relacionamento com a execução ou os objetivos do projeto.
Então, gerenciar os stakeholders é aplicar conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas para identificar todos os indivíduos e organizações que tenham interesse no projeto e gerir suas expectativas e influencias.
Sua primeira ação é identificar os stakeholders do projeto, suas expectativas com os objetivos, sua influencia na execução e resultado final e o impacto que eles podem causar no projeto. Você pode estar pensando: mas isso é muito simples e trivial. Por que estamos falando sobre isso? Você quer saber o porquê? Porque parece simples e trivial, mas não é! É uma atividade complexa e difícil, que exige muita dedicação e energia.
Vou te dar um exemplo. Para o churrasco que você fará no próximo final de semana, além dos seus convidados, do churrasqueiro, dos fornecedores de insumos e da sua família, quem mais é stakeholder nesse projeto? Será que aquele vizinho chato do sétimo andar? Que tal o faxineiro do condomínio? Ou a filha do zelador? Percebe que a lista de stakeholders pode ser muito extensa e complexa?
Depois de listar quase todos os stakeholders (quase porque sempre você pode lembrar-se de mais alguns) você ainda precisa analisa-los um a um, identificando, pelo menos, suas expectativas, influência e impacto no projeto.
Acredito que, agora, você esta convencido de que não é uma tarefa tão fácil assim, e já deve estar começando a pensar no trabalho para gerenciar toda essa lista. A boa notícia é que você não precisa gerenciar todos os stakeholders, o tempo todo. O ideal é definir aqueles que de alguma forma estão mais envolvidos com o projeto, sendo pelo interesse direto nos seus objetivos (fornecedores, equipe do projeto, opinião pública, órgãos governamentais, etc.), ou pela sua forte influencia, ou ainda porque podem causar um grande impacto. Essa seleção de stakeholders importantes deve ser gerenciada de perto. Você deve se relacionar muito bem com todos eles, mantendo-os informados sobre o andamento do projeto e medindo seu grau de satisfação. Um dos pontos chaves do gerenciamento dos stakeholders é saber identificar, medir, mediar e atender às suas expectativas.
Além deles há os stakeholders chave para o projeto – um pequeno grupo que tem muitas expectativas com os seus objetivos, alta influencia e um forte poder de impacto nos seus resultados (diretor do projeto, cliente, etc.). Para esse grupo o Gerente do Projeto deve dedicar grande parte do seu tempo e atenção. Suas expectativas devem ser atendidas e eles devem sempre estar muito bem informados sobre o andamento do projeto.
Mas quanto aos outros stakeholders que ficaram de fora dessas duas listas? Eles devem ser mantidos numa lista que deve ser verificada e analisada com uma frequência menor. Pode acontecer, durante a execução do projeto, que um stakeholder dessa lista passe a exercer uma influencia maior no projeto, ou aumente seu poder de impacto. Nesse caso ele deve ser "promovido" à lista dos importantes.
Quero lembra-lo que os impactos que os stakeholders podem causar no projeto podem ser negativos ou positivos para o seu resultado. É uma característica do ser humano focar muito nos aspectos negativos e não dar tanta atenção aos positivos. Você deve gerenciar os stakeholders de viés negativo para neutralizar ou, no mínimo, estar preparado e minimizar suas ações que prejudiquem o projeto. Da mesma forma, você deve gerenciar aqueles com viés positivo e aproveitar todas as suas ações que possam gerar oportunidades de ganhos para o projeto.
Até aqui não tem muita novidade para ninguém, certo? Mas então o que realmente é importante nessa conversa? O importante é que a teoria, na prática, é outra! No dia a dia dos projetos os processos de gerenciamento de stakeholders não são executados como deveriam. Infelizmente, não é comum encontrar um projeto que tenha uma lista de stakeholders bem definida e um Gerente de Projetos que se dedique, com eficiência, a gerenciar seus stakeholders. Principalmente nos projetos de áreas técnicas, onde o Gerente de Projeto e sua equipe é composta por profissionais de formação técnica, que se focam e se preocupam com os objetivos e restrições do projeto, e não se dedicam à comunicação e relacionamento com os stakeholders. Faça uma pequena reflexão: há, no projeto atual em que você esta participando, uma lista dos stakeholders importantes, com um plano de comunicação formalmente definidos?
Principalmente em grandes projetos de alta complexidade, é muito importante que o Gerente do Projeto coloque na rotina da sua equipe, ações de gerenciamento de stakeholders. Conhecê-los e manter um bom relacionamento com eles protege o projeto de eventuais ameaças e maximiza possíveis oportunidades. Cada vez mais as expectativas dos stakeholders são tratadas como um dos fatores de sucesso do projeto.
Tudo bem! Você pode estar pensando: como faço para gerenciar os stakeholders do meu projeto, com eficiência, para garantir o atendimento das suas expectativas e o sucesso do projeto? Isso já é assunto para outra conversa!
Alexandre Zoppa, PMP, SpP, com mais de 15 anos de experiência em gerenciamento, é engenheiro eletrônico formado pela Escola de Engenharia Mauá, pós-graduado em Administração de Empresas pela FAAP e com aperfeiçoamento em Gerenciamento de Projetos pela George Washington University. É instrutor em Gerenciamento de Projetos e colunista do PMKB. Hoje atua como coordenador de planejamento Arcadis Logos. Já foi PMO na Ambev e Líder de Planejamento na ABB S.A., entre outras.
E-mail de contato: alexandrezoppa@yahoo.com.br; Skype: azoppa
Alexandre Zoppa disse:
4 de novembro de 2013 às 19:29
Muito obrigado pelos seus comentários. Eles agregam muito à nossa discussão.
Acredito que estamos alinhados no entendimento que um projeto tem vários stakeholders e que os principais devem ser gerenciados de perto. Certo?
Ainda não tive a oportunidade de ler os textos colocados nas referências mas, pela definição que você mencionou no seu comentário, fiquei com a impressão que eles falam sobre stakeholders no ambiente de operação de uma empresa, não especificamente em projetos. Esta correto esse entendimento?
Interessante abordagem sobre o tema stakeholder, entretanto, alguns autores consideram que nem sempre todos os envolvidos são os principais stakeholders a serem gerenciados. Conforme Shankman (1999) e Berman e Wicks (1999) a importância dos stakeholders é determinada pelo grau de sua contribuição para o desempenho organizacional. Essa perspectiva, apresenta como o objetivo das organizações, atender a um segmento exclusivo de stakeholders: os acionistas. A importância dos demais stakeholders varia de acordo com o que puderem contribuir para a geração de lucros.
Os diferentes construtos propostos abrem espaço para novas pesquisas, conferindo a teoria dos stakeholders uma dimensão crítica e empírica, consolidando um importante campo de conhecimento sobre as relações das organizações com seus stakeholders estratégicos.
Parabens pelo texto e obrigado pela oportunidade de trocarmos conhecimento.
SHANKMAN, N. A. Reframing the debate between agency and stakeholders theories of the firm. Journal of Business Ethics, 19(4), 319-334. 1999.
BERMAN, S. L.; WICKS, A. C.; KOTHA, S. and JONES, T. M. Does stakeholder orientation matter? The relationship between stakeholder management models and firm financial performance. Academy of Management Journal, Vol. 42, N. 5, p. 488-506, 1999.