Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto - PDF Download grátis
Wilson Fialho Carrilho
1 BALANCED SCORECARD Qualider Consultoria e Treinamento Instrutor: José Roberto
2 Por que a Implementação da Estratégia torna-se cada vez mais importante?
3 Você conhece a Estratégia de sua Empresa? Muitos líderes têm Visões pessoais que nunca são traduzidas em Visões compartilhadas, importantes para estimular a coesão na organização. O que tem faltado é uma disciplina para traduzir a Visão individual em Visão Compartilhada. Peter Senge.
4 No que consiste o Balanced Scorecard? O Balanced Scorecard consiste de um método para traduzir, comunicar e implementar a estratégia da empresa, melhorando o aprendizado estratégico.
5 Criadores do BSC Robert Kaplan consagrado professor da Harvard Business School David Norton, presidente do Grupo Reinassence (livros ref. Estratégia em Ação e Organização Orientada para a Estratégia)
6 O Balanced Scorecard é indicado em várias situações que envolvam a dinâmica do negócio Quando a Missão e a Estratégia não são... conhecidas compartilhadas entendidas Quando a Estratégia não está conectada as unidades de negócio, departamentos ou processos. Quando a Alocação de Recursos (Orçamento) não leva em conta o planejamento estratégico. Quando o Controle da Implementação do Planejamento Estratégico não existe.
7 Balanced Scorecard e Estratégia ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA Tradução Comunicação Alinhamento
8 Tudo começa pela Visão Estratégica Nossa razão de existir... Missão Como enchergamos o Futuro... Visão Planejamento Estratégico Quais nossas Diretrizes? Coisas que valorizamos em nossa empresa... Values O que nos guia? Implementação De que forma Atingiremos? BSC
9 Pressuposto central do BSC O BSC parte da perspectiva de que o gestão do desempenho estratégico não dever ser analisada somente pela ótica financeira. O desempenho em várias dimensões é fundamental para o êxito de longo prazo; Assim, a Estratégia será articulada por relações de causa e efeito em 4 Perspectivas.
10 Balanced Scorecard e as 4 Perspectivas Como melhorar o nosso retorno financeiro? Como melhorar a proposta de valor aos nossos clientes? Como ampliar nossa a produtividade? Como garantira Sustentabilidade?
11 Balanced Scorecard Como melhorar o nosso retorno financeiro? FINANCEIRO Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Como melhorar a proposta de valor aos nossos clientes? CLIENTE Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Visão & Strategy Como ampliar nossa produtividade? PROCESSO INTERNOS Objetivos Indicadores Metas Iniciativas INOVAÇÃO, CRESCIMENTO E APRENDIZAGEM Como garantir a Sustentabilidade? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
12 Melhorar o Valor para os Acionistas Financeira Estratégia de Crescimento da Receita Construir a Franquia Aumentar Valor para os Clientes Estratégia de Produtividade Melhorar a Estrutura de Custos Melhorar a Utilização do Ativo Novas Fontes de Receita Rentabilidade dos Clientes Custo por Unidade Utilização do Ativo Clientes Conquista de Novos Clientes Melhorar Proposta de Valor ao Cliente Atributos do Produto/Serviço Retenção de Clientes Liderança do Produto Relacionamentos Serviços Intimidade com o Cliente Excelência Operacional Preço Qualidade Tempo Funcionalidade Relacionamentos Imagem Marca Interna PROCESSOS DE INOVAÇÃO PROCESSOS G. CLIENTES PROCESSOS OPERACIONAIS GESTÃO AMBIENTAL Pessoas Força de Trabalho Motivada e Preparada Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima Organizacional
13 Planejamento Estratégico DIRETRIZ 1 Ampliar o Share OBJETIVOS DESDOBRADOS Metas Indicadores Quais, Quem, Periodicidade, Onde? Ações Estratégicas A C P D AMBIENTE Forças e Fraquezas Visão/ Valores Financeira Clientes Aumentar Receitas Melhorar Qualidade Aumentar MIX Receitas Prover Novos Serviços ao Cliente 20% 20% 5 Novos Ser. /ano 10 dias Tempo Resposta máximo Evolução Receitas Índice Mix Evolução de Novos Serviços Tempo de Atendimento 1) Fazer Prospeção dos Serviços concorrentes 2) Define novos Serviços 3) Implanta Novos Serv. 1) Estudar Falhas 2) Remover caudas 3) Produzir Relatórios Diretrizes Estratégicas D1 D2 D3 Processos Internos Reduzir Ciclo de Processo Integrar Clientes via Internet Reduzir pela metade 100% até 2006 Tempo de Execução Nível de Integração 1) Mapear Procedimento 2) Reengenherar 3) Implementar 1) Identificar Necessidades 2) Desenvolver Sistema 3) Implementar Aumentar Share Expandir Operações Atingir Excelência Oper. Desenvolver Nova Linha Aprendizado e Crescimento Desenvolver G. Trabalho Cooperativo Desenvolver Competências em E-business Até (dez. 2002) 100% até 2002 Nível de Implementação Número de Novas Competências 1) Definir Lideres 2)Montar agenda 3)Iniciar Atividades 1) Definir Capacitações atuais 2) Definir capacit. Futuras 3) Implementar Plano de capacitação
14 Relações de Causa e Efeito Financeiro Receitas Retorno do Capital (+) (-) Despesas Operacionais Cliente (+) Satisfação Clientes (+) Processos Internos (+) Retrabalho (-) Inovação e Aprendizado Satisfação Interna (+) Sugestões de Melhorias
15 O Projeto do Scorecard deve Equilibrar Indicadores Resultados Ex. Faturamento Vetores (Drivers) % Receitas de Novos Produtos Longo Prazo Curto/Médio Prazo Objetivos
16 Objetivos devem ser Monitorados por Indicadores Os Indicadores/Objetivos Devem ser: ensuráveis Quilibrados/Balanceados Não há Controle sem medição Sem controle não há gerenciamento ratados por Responsável valiados Freqüentemente imples de Levantar
17 Objetivos serão avaliados por Indicadores de Desempenho que devem: Medir Resultados Indicar Tendências Medir Tangíveis e Intangíveis Serem Alinhadas as Diretrizes Estratégias Comunicar, de maneira simples e balanceada, a visão da organização em direção ao seus objetivos Os Indicadores materializam os objetivos e permitem o Controle
18 Financeira Como melhorar o retorno financeito, satisfazendo os shareholders? Crescimento da Receita Redução de Custo Utilização dos Ativos Lucratividade Como compatibilizar medidas finaceiras de longo e curto prazo
19 Necessário, mas não suficiente Três motivos para que somente as medidas financeiras não sejam suficientes para uma boa gestão do desempenho. Não capturam todos os objetivos estratégicos da empresa. Representam informações que já ocorreram, só o passado. Geram muito pouco diagnóstico. Porque perdemos share?
20 Clientes Como melhorar a proposta de valor aos nossos clientes? Novos Clientes Market Share Base de Clientes Retenção de Clientes Atributos produto/serviço Relacionamento com Clientes Imagem e Reputação Satisfação do Cliente Departamentos e Unidades podem ter clientes internos
21 Processos Internos? Como melhorar nossos processos e sua produtividade, a fim de criar valor aos nossos clientes? Melhorar a Qualidade Reduzir Ciclo de Tempo Maximizar a Produção Reduzir Custo por Processo Reduzir Custo por Transação Processo de Inovação Processo Operacional Serviço ao Cliente IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES IDENTIFICAR O MERCADO CRIAR O PRODUTO/ SERVIÇO PRODUZIR PRODUTOS/ SERVIÇOS DISTRIBUIR PRODUTOS/ SERVIÇOS SERVIÇO AO CLIENTE NECESSIDADES DOS CLIENTES SATISFEITAS
22 Inovação e aprendizado Como garantir a Sustentablidade, criando a habilidade de mudar e melhorar? Capacitação dos Empregados Sistemas de Informação Motivação Empowerment Alinhamento Verificar gaps quanto ao desenvolvimento de habilidades e infraestrutura do sistema de informação
23 Desdobramento em Cascata Unidade Missão Diretrizes Os Objetivos em todos os níveis devem situar-se dentro das quatro perspectivas Financeiro Cliente Processos Internos Inovação e Aprendizado Objetivos Estratégicos e Medidas Plano de Negócios Departamento O Processo de desenvolver o BSC em cascata possibilita que todos entendam os objetivos de longo prazo da unidade bem como as estratégias para atingi-los.. Planos das Equipes Medidas Individuais de Performance
24 Processo de Implementação Sensibilização e Homogenização Revisão da Missão/Estratégia Definição das Perspectivas Definição dos Objetivos Definição das Medidas/Metas Validação do Mapa Estratégico Definição da Tecnologia Implantação na Empresa Comunicação e Treinamento 4m 10 m
25 RAZÕES DO INSUCESSO Falta de comprometimento da alta administração. Envolvimento de muito poucas pessoas. Encastelamento do scorecard no topo. O balanced scorecard como projeto de mensuração de ocasião única. Tratamento do balanced scorecard como projeto da área de sistemas. Implementação do BSC apenas para fins de remuneração.
26 Novos Avanços Elaboração de Mapas da Dinâmica do Negócio Utilização destes Mapas para compreensão da performance do negócio ao longo do tempo. Uso de Ferramentas de Business Simulation para o teste de Estratégias em diferentes cenários.
27 Novos Avanços Com a Simulação é possível aos decisores compreenderem as conseqüências de certas decisões, bem como o impacto de fatores externos no negócio. Diferente das lógicas que olham do passado ao presente, os novos desenvolvimentos incorporam o olhar futuro interdependente. Por exemplo, qual o impacto em nossos lucros nos próximos 12 meses, diante da ocorrência simultânea da variação cambial, alteração de demanda, alteração de salários, taxas de juros, etc?