Ganhei o call center. E agora? | EXAME
Ganhei o call center. E agora?
Processo de absorção da área de atendimento, conhecida pela alta rotatividade e pela baixa formação dos profissionais, traz desafios gigantes para o RH
access_time 18 set 2014, 06h00
Fani Feitosa, diretora de gente e gestão da Unidas, no call center da empresa: a área de atendimento foi absorvida em 2010 e provocou mudanças na gestão de pessoas (Paulo Pampolin/VOCÊ RH/)
São Paulo – No fim de 2010, depois de um processo de planejamento, a locadora de carros Unidas revisitou sua cultura e ganhou um novo e importante valor: a paixão pelo cliente. Entre diversas mudanças, a que mais impactou a área de recursos humanos foi a absorção do serviço de atendimento ao cliente, da central de reservas e de uma parte da central de cobranças, todas antes terceirizadas.
A internalização dessas áreas representou a entrada de 50 novos funcionários, com perfis e expectativas diferentes. "Queríamos um time usando nossa camisa, vivendo junto conosco essa mudança de sentimento e trazendo melhores resultados", afirma Fani Feitosa, diretora de gente e gestão da companhia.
A estratégia adotada pela Unidas vem se mostrando uma tendência no mercado brasileiro. Para melhorar o nível do serviço e se livrar de custos com terceiros, algumas companhias estão absorvendo seus canais de atendimento. "Desde 2006, observamos algumas tendências que, isoladas, não causavam tanta alteração no panorama", diz Daniel Domeneghetti, sócio-fundador da E-Consulting.
"Porém, a partir de 2010, fatores como as novas leis focadas no consumidor, a concorrência e a pressão pelo melhor atendimento começaram a pesar, e as pesquisas já mostram que esse movimento é real e aumenta a cada ano."
Um estudo de 2013 realizado pela E-Consulting Corp com 813 das 1 000 maiores empresas brasileiras de diversos segmentos e com as 50 maiores operadoras de contact center do Brasil mostrou que, pelo segundo ano consecutivo, as operações terceirizadas tiveram crescimento e valor cada vez menor do que o das operações internas: 13,5% e 14,3 bilhões de reais de receitas, ante 14,49% e um montante de 25,7 bilhões de reais.
Segundo Domeneghetti, essa movimentação deverá se manter, o que só aumenta a responsabilidade das áreas de gestão de pessoas das companhias que decidiram adotar esse caminho.
"Cada vez mais o RH precisa aprender sobre a atividade de atendimento ao cliente e descobrir uma fórmula para formar profissionais bem capacitados e que enxerguem seu relacionamento com a empresa como algo de médio e longo prazo", diz o consultor. "Não é só colocar alguém com o telefone no ouvido e começar a falar, não."
Os desafios são gigantes. Afinal, trata-se de trazer para dentro de casa uma área conhecida como porta de entrada de profissionais e, justamente por isso, marcada por alta rotatividade, baixa assiduidade e pouca qualificação. Para combater esses problemas, o trabalho do RH precisa ir muito além de pensar em estruturas físicas e questões financeiras.
"Em um processo como esse, em que se traz um grupo de pessoas com culturas e valores organizacionais geralmente bastante diferentes para dentro da empresa, os riscos são muito altos", diz Tania Casado, professora e coordenadora do Programa de Vida e Carreira (Procar) da Universidade de São Paulo e da FIA. "A área de RH tem um papel decisivo para o sucesso dessa empreitada."
Tudo começa na integração
A primeira missão do RH ao assumir a área de atendimento é preparar a casa para receber os novos funcionários. É na fase de integração que a empresa tem a oportunidade de se vender e de propor a esse profissional um relacionamento duradouro. Um ótimo começo é entender a realidade do call center e fazer uma comparação com a da organização.
"A empresa precisa se abrir para esses novos funcionários da melhor forma possível", orienta Tania. "Não estou falando de algo paternalista, e sim de uma forma de fazer com que esses funcionários, que antes viam seu emprego em uma central de atendimento como algo temporário, criem uma relação de longo prazo com a nova empresa."
A Unidas deixou claro para os que estavam chegando à sede da empresa, em São Paulo, que a partir daquele momento eles faziam parte do time. "Logo na chegada houve a apresentação institucional da Unidas, treinamento na nova ferramenta de atendimento e um café da manhã", diz Fani.
"Eles fizeram um tour pelo prédio em que iam trabalhar para conhecer as instalações e saber onde ficavam as pessoas com quem fariam a interface." Atualmente, os novos contratados passam pelo mesmo programa de integração dos demais funcionários e têm um programa específico para treinamento na função.
Além de estarem fisicamente com o restante do time, onde também ficam a presidência e a diretoria, os operadores têm seus indicadores acompanhados pelo presidente e as metas sempre muito bem definidas, como nos outros setores. "Isso tudo para trazer um sentimento de pertencimento, proximidade com o alto escalão", diz Fani.
Para diminuir o turnover e estimular o relacionamento de longo prazo, a Unidas também desenvolveu uma nova trilha de carreira, que passou a oferecer oportunidades de crescimento para a equipe de call center. "No início era mais complicado, mas agora temos um histórico que nos ajuda a mostrar como todos têm chance aqui", afirma Fani.
"Em média, 17% dos profissionais de atendimento são promovidos dentro da Unidas por meio de recrutamento interno." Os treinamentos são outra ferramenta importante, tanto para garantir a qualidade do atendimento quanto para desenvolver os funcionários e impulsionar seu crescimento dentro da empresa. Tanto que um novo pacote foi desenvolvido especificamente para eles, que passaram a ter avaliação de desempenho e acesso ao plano de desenvolvimento, como o restante da companhia.
Foi também com base na oferta de melhores condições de trabalho e de um plano de carreira definido que o Santander buscou fisgar a atenção e o comprometimento de 800 novos funcionários que chegaram no início de 2014 para prestar atendimento aos clientes do banco.
A área de RH teve de lidar com uma nova estrutura de custo por funcionário, novas escalas de trabalho e conduzir a integração dos recém-chegados à cultura organizacional. Para isso, foi fundamental reforçar o treinamento deles e facilitar-lhes a incorporação dos novos conceitos e da realidade.
"Uma das saídas foi desenvolver novos multiplicadores para nos ajudar nessa tarefa e prover a estrutura necessária para a formação da mão de obra, evitando queda na produção comercial e nos indicadores de turnover", explica Fátima Gouveia, superintendente executiva de recursos humanos do banco.
Como forma de seduzir os novos funcionários, o Santander construiu dois prédios, um no Rio de Janeiro e outro em São Paulo, só para eles. Batizados de Vila Santander, eles oferecem benefícios e facilidades como academia, salão de beleza, pista de caminhada, lanchonete e restaurante, que contribuíram para o bem-estar e a qualidade de vida dos profissionais. O fato de todos os ambientes de operação estarem reunidos em um único local também favoreceu a sinergia entre as centrais de atendimento e a gestão, agilizando o trabalho.
Apesar de a migração ser recente, ela já traz alguns resultados. Embora Fátima não mostre números, ela garante que já houve melhora nos índices de turnover e maior eficiência operacional. Além disso, o RH conta agora com um banco estruturado, o que permite aumentar sua capacidade de formar talentos.