Leia em 36 minutos	Lições da longa jornada da Toyota Leia em 36 minutos	Lições da longa jornada da Toyota	Thomas A. Stewart e Anand P. Raman	julho 2007
Em dezembro último, a Toyota Motor Corporation soltou a projeção de que venderia 9,34 milhões de veículos em 2007 – o que poderia torná-la a maior montadora do mundo. Contudo, o crescimento acelerado e a globalização vêm exercendo enorme pressão sobre a empresa. Dois editores da HBR entrevistaram o presidente da Toyota, Katsuaki Watanabe, e vários de seus principais executivos para descobrir que estratégia a empresa vem traçando para enfrentar esse futuro. Há quase 15 anos a J.D. Power e outras firmas de pesquisa incluem reiteradamente a japonesa entre as líderes do setor automotivo nos quesitos confiabilidade, qualidade e durabilidade. Em 2006, porém, uma série de problemas em seus carros ameaçaram essa reputação. Além disso, a rápida expansão para atender à demanda e a luta para acompanhar o acelerado ritmo do avanço tecnológico estão impondo desafios às grandes ambições da Toyota e a sua famosa filosofia, o Toyota Way.
Para Watanabe, estar na pole position significa "ser a melhor do mundo em qualidade". Se a Toyota seguir melhorando a qualidade, diz, o crescimento do volume e da receita virá automaticamente. Se surgirem problemas devido a esse crescimento, Watanabe quer tornar visível a questão, pois assim seu pessoal "colocará o cérebro para funcionar" em busca da solução – e se isso significa adiar o crescimento, que assim seja. A estratégia de longo prazo da Toyota envolve criar modelos globais e modelos regionais para competir mundo afora com uma linha completa de veículos. Watanabe quer atingir as metas com uma combinação de kaizen (melhoria contínua) e kakushin (inovação radical). Uma visão sua para o futuro é um "carro dos sonhos": um veículo que não polua, previna acidentes, traga saúde, desperte emoções e dê a volta ao mundo com um único tanque.
É uma agenda ambiciosa. No momento, porém, a Toyota sofre uma série de pressões. Entre 2004 e 2006, por exemplo, a montadora fez o recall de um volume inédito de veículos. Quando assumiu a presidência, em junho de 2005, o senhor falou abertamente sobre o "mal de grandes empresas" e os riscos do comodismo. Como administrar a tensão criada pelo crescimento e a globalização? Desde que virei presidente a Toyota continuou a crescer com rapidez. Em 2006, fabricamos cerca de 3 milhões de carros a mais do que em 2000. Abrimos mais de dez fábricas novas no período e estamos erguendo outras cinco. Em 1995, a Toyota tinha 26 fábricas. Em 2007, serão 63. Estiv
Para evitar novos problemas, sugeri a ampliação, em seis meses, do prazo de vários projetos – ainda que isso retardasse novos lançamentos – e o adiamento ou suspensão de outros. É claro que certos projetos eram cruciais e não podiam ser adiados; seguimos atentos à situação do mercado e a tendências tecnológicas e investimos recursos adicionais para enfrentar, primeiro, problemas ligados a esses projetos. Não permitirei, porém, que os mesmos problemas voltem a ocorrer. Não usaremos idéias malformadas para lidar com problemas mal formulados. Temos de melhorar a qualidade ainda que seja preciso reduzir o ritmo do crescimento. Depois de examinar toda nossa carteira de projetos, produto por produto, mercado por mercado, criamos um novo plano de desenvolvimento de produtos. Certos projetos tomaram um rumo distinto. Outros, suspendi – assim como os operários param a linha. Clique aqui para ampliar
É. É possível adotar abordagens revolucionárias sem deixar de fazer avanços incrementais. Aliás, na busca de melhorias graduais muita gente acaba tendo idéias revolucionárias. Cada coisa tem um foco distinto; há mudança contínua no kaizen e descontinuidade no kakushin. Minha intenção é apenas fazer com que as pessoas dêem o salto da melhoria incremental para a melhoria radical quando possível. Além de acelerar a linha de produção, a Toyota lançou um programa de redução de custos, o Value Innovation. Qual a diferença entre o programa Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century (CCC21), que o senhor liderava antes de assumir a presidência, e o novo programa? Qual a redução de custos prevista com o Value Innovation?
Share with your friendsYour NameYour EmailRecipient EmailEnter a MessageEu li este artigo e achei muito interessante, e acho que também será para você. O artigo chama "Lições da longa jornada da Toyota" e está localizado http://hbrbr.uol.com.br/licoes-da-longa-jornada-da-toyota/. Harvard Business Review Brasil http://hbrbr.uol.com.brCaptchaSubmit
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