Adelina Felgueiras Caetano
1 Diagnóstico Organizacional O caso Bel Lube Distribuidor de Lubrificantes Acadêmicos: Aline Pinheiro Michel Leite de Abreu Renata Leslie Rodrigo Reis Mosqueira Santuza Rodrigues de Oliveira Paulo Jannuzzi Belo Horizonte, Novembro de 2006
2 Diagnóstico Organizacional O caso Bel Lube Distribuidor de Lubrificantes Finalidade: Apresentar recomendações estratégicas à organização pesquisada através de pesquisas bibliográficas e de campo. 7º. Período Orientador: Prof. Ricardo Mucio 2
3 AGRADECIMENTOS Agradecemos a Bel Lube Lubrificantes e a todos seus gestores e especialmente a diretoria que gentilmente nos cedeu espaço e todas as informações necessárias para construção deste diagnóstico empresarial. Agradecemos também a todos os nossos Professores e especialmente ao Professor Ricardo Mucio pela orientação e competência em conduzir este projeto de diagnóstico empresarial, nos direcionando a levar da melhor forma possível os resultados e melhoria das atividades da Empresa Bel Lube aos seus gestores. O grande sucesso não provém do sucesso. Ele provém da adversidade, do fracasso e da frustação, às vezes da catástrofe, e do modo como lidamos com ele e damos a volta por cima. Summer Redstone 3
4 SUMÁRIO 1) Introdução Contexto Justificativa Metodologia...7 2) Fundamentação Teórica ) Empresa Analisada Histórico Filosofia da Empresa Missão Visão Valores Principais Produtos/Serviços Principais Fornecedores Principais Clientes Principais Concorrentes ) Swot dos Concorrentes O negócio da Empresa Localização da Empresa...23 Infra-estrutura de Logística e Distribuição...24 Informações Adicionais ) Análise do desempenho organizacional Faturamento Número de clientes e seu perfil Modelo de Gestão Política de Marketing Pvl - Linha De Produtos Para Automóveis De Passeio E Moto Cvl - Linha De Produtos Para Caminhões Linha De Produtos Para Indústria
5 4.4.4 Demanda Potencial e Market Share...32 Participação do Mercado por Fabricantes de Lubrificantes em % ( 2004 )...32 CVL Perspectivas...33 Mudanças Demográficas Consolidações no Mercado Segmentos Resultados Lucro Rentabilidade ) Diagnóstico Geral Filosofia da Empresa Formato do Negócio Foco de clientes Foco de produtos Canais de distribuição ) Recomendações Estratégicas ) Referências Bibliográficas
6 1) Introdução 1.1 Contexto Neste projeto acadêmico, que será baseado no estudo de caso realizado na empresa Bel Lube - Distribuidora de Lubrificantes, através de pesquisa de campo e escrita, levantaremos os pontos fortes e fracos da organização. Faremos uma relação com a literatura e de forma clara, mostraremos alternativas que possam agregar valor e conhecimento tanto para a Empresa quanto para os alunos. Durante o desenvolvimento deste projeto acadêmico, contaremos com o acompanhamento e a orientação do Professor Ricardo Múcio. 1.2 Justificativa O grupo optou por trabalhar com uma organização de médio porte por estes tipos de organizações apresentarem uma grande relevância socioeconômica e por oferecerem contribuições em todos os setores. Para Souza (1995), as principais contribuições são: - estímulo à livre iniciativa e à capacidade empreendedora; - relação capital/trabalho mais harmoniosa; - possível contribuição para a geração de novos empregos e absorção de mão-de-obra; - efeito amortecedor dos efeitos do desemprego; - efeito amortecedor das conseqüências das flutuações na atividade econômica; - manutenção de certo nível de atividade econômica em determinadas regiões; - contribuição para a descentralização das atividades econômicas em especial na função de complementação às grandes empresas; 6
7 - potencial de assimilação, adaptação, introdução e, algumas vezes, geração de novas tecnologias de produtos e de processos; - é grande geradora de empregos. Enfatiza-se que a realização de um diagnóstico empresarial é muito oportuno, pois a maior parte das empresas de médio porte é administrada por empresários, normalmente atuando de forma empírica, sem conceitos de gestão de negócio e sem planejamento, o que reflete um alto índice de mortalidade desses empreendimentos. Sendo assim, justifica-se este trabalho não apenas como contribuição teórica sobre o assunto, mas por acreditar que entendendo melhor como ocorre o processo de funcionamento geral das organizações, possa-se ajudar para que a estatística de mortalidade empresarial de organizações sem um diagnóstico seja gradativamente alterada. 1.3 Metodologia Segundo Vergara (2004) os tipos de pesquisas são definidos utilizando-se de dois critérios básicos, quanto aos fins e quantos aos meios. O projeto utilizará o tipo de pesquisa, quanto ao seu fim. A pesquisa descritiva que expõe características de determinada população ou determinado fenômeno (...) não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação (VERGARA, 2004, p.47). O grupo adotou o método de pesquisa explicativo com técnicas de estudo de caso. Os instrumentos de pesquisa utilizados foram a coleta documental, observação e entrevista. A organização escolhida pelo grupo para a estruturação do estudo de caso foi a Bel Lube Distribuidor de Lubrificantes. 7
8 2) Fundamentação Teórica O diagnóstico, segundo OLIVEIRA (2006) nos processos de mudanças organizacional, é um dimensionamento ou uma avaliação que se faz sobre o estado atual da organização, com o intuito de se determinar às condições necessárias para se chegar a um novo estado, mais desejável do que o atual. O diagnóstico, portanto, consiste na formulação de suas estruturas de referência, intimamente interligadas, uma descritiva e analítica, sobre o estado presente, e a outra normativa e voltada para a ação futura. A estrutura descritiva é a mais importante, pois vai condicionar, não só, o plano de ação normativa, mas também, todo o processo de intervenção organizacional.segundo CERTO (1998), o conceito de diagnóstico é: O diagnóstico, no sentido descritivo, é um conjunto de preposições, que se formulam sobre o estado atual de uma organização. Trata-se de uma inferência não comprovada, elaborada a partir de informações previamente coletadas. Esta é a razão pela qual o problema crucial do diagnóstico é a coleta de dados e de informações, como ordená-las e como utilizá-las? Assim, antes de se iniciar um diagnóstico deve-se ter em mente os seguintes critérios sobre coleta de dados organizacionais: Melhor será o conhecimento de uma organização, quanto maior for a quantidade de dados factuais coletados. Os fatos e fenômenos organizacionais são muito numerosos e complexos para serem percebidos globalmente pelo analista. Inferir sobre a experiência alheia significa aprender sobre o que eles dizem que sua experiência significa. Portanto, a coleta do maior número de fatores relevantes só pode ser efetivada a partir de uma estrutura de referência, que permite selecionar áreas a serem pesquisadas, quais os tipos de informações que serão coletados de modo que sirvam para classificar, comparar, generalizar e integrar informações. O analista, sem essa matriz conceitual, não teria meios de discernir as principais contaminações de valores e de interesses envolvidos no relato que cada membro da organização fizesse sobre a sua 8
9 experiência individual. Ou nem mesmo teria a possibilidade de transformar a realidade simplificada e controlável, em termos analíticos, a fim de formular planos de ação corretiva. O diagnóstico, no sentido normativo, visa a redefinição ou a manutenção de objetivos ou cursos de ação de uma organização ou a introdução de novos elementos na sua racionalidade interna ou nas formas de comportamento. Portanto, o problema fundamental aqui, consiste, em definir uma nova estrutura de referência normativa, altamente consistente, e interligada à anterior. A avaliação do diagnóstico, mas sim, como um processo contínuo e sistemático. Isto porque se a avaliação produz um conjunto de proposições sobre o estado presente, é importante voltar às informações que causaram a formulação dessas proposições, toda vez que a estrutura normativa ou o plano de ação, nelas baseado, revelar falhas e incorreções no sentido de produzir as mudanças previstas. Caracterizando-se então as duas estruturas de referência o diagnóstico, o analítico e o normativo, segundo as funções que preenchem, temos: QUADRO I - Funções das Matrizes Conceptuais do Diagnóstico Organizacional Descritiva-Analítica Normativa-Corretiva Referência para coleta, categorização de interpretação de 1. Guia para a ação corretiva planejada. informações. Fixação de critérios de significância e relevância na coleta e 2. Estabelecimento de relevância e de prioridades no alcance dos seleção de informações. objetivos organizacionais e implementação da mudança Reconhecimento de padrões regulares, irregulares e únicos da 3. Definição de novos padrões e de novo estado desejável para a organização. organização. 4. Descrição sucinta e controlável da realidade organizacional. 4. Veículo de transferência de conhecimentos de uma organização para outra 9
10 Em CHIAVENETO (2003), a análise do ambiente interno é: Um esforço sistêmico e metódico de ampliação do conhecimento dos elementos da Organização e do sistema em que ela está situada. Esse esforço é dirigido à ampliação do conhecimento que se tem da organização, sua performance financeira, seus empregados, seus produtos, sua estrutura organizacional, seus concorrentes e seus clientes. O objetivo do diagnóstico do ambiente interno é auxiliar a tomada de decisão, avaliar a realidade organizacional. O diagnóstico deve ser realizado com vista à manutenção, à ampliação e ao que constitui as competências distintivas da organização: seu patrimônio intelectual, seus recursos materiais e tecnológicos tomados em conjuntos. A principal função é permitir uma comparação entre o que é e o como deveria ser ou o que se pretende. A questão que se abre é que a toda e qualquer ação administrativa, e o diagnóstico é uma delas, precede uma realidade organizacional ou um esquema conceitual da organização, que orientará a leitura, a análise e a interpretação do administrador da própria realidade organizacional. Neste instante, esquema conceitual e realidade organizacional se confundem - eis o sentido que estamos dando a modelo organizacional: uma realidade concebida ou percebida a anteriori pelo administrador. Esta concepção se dá segundo conjuntos de princípios, preceitos e valores a respeito do assunto, de domínio do examinador (quem diagnostica). Nos componentes organizacionais, temos os pontos fortes, fracos e a melhorar. Como pontos fortes destacamos as características positivas da organização, as quais incentivam ou colaboram para o crescimento da mesma, tais como a marca da empresa, recursos industriais e a capacidade de pesquisa e desenvolvimento dela. Como pontos fracos, entendemos as características ou aspectos negativos da instituição, que prejudicam o cumprimento do propósito da mesma, como exemplo, falta de processos confiáveis e a ausência de manuais do usuário do produto, claro e legível. E os pontos a melhorar, são aqueles que podemos considerar como características positivas da empresa, só que não possuem suficientemente grau ou nível para contribuir efetivamente com o cumprimento dos propósitos, exemplo, controle de estoque para evitar pedidos e faltas e mecanismos de comunicação ampla com os clientes. 10
11 Como possíveis problemas em um diagnóstico organizacional, encontramos a ausência ou deficiência no sistema de recompensas e punições. Este sistema de recompensas e punições é importante para o diagnóstico, pois incentiva o operário a dar o melhor de si, com o intuito de não errar em sua função ou não deixar a desejar no que fizer. A este, as recompensas são bem-vindas, já as punições, por ninguém desejadas. Por esses motivos, esse sistema deve existir. O diagnóstico serve para construir um conhecimento sobre a realidade organizacional e orientar os administradores a compreenderem-na, preverem o comportamento de seus elementos essenciais e intervirem nas relações organizacionais, buscando seu permanente ajuste. É através dele que o empresário tomará conhecimento das dimensões essenciais mínimas de investimento, mercado, recursos humanos e materiais, e de um conjunto de restrições que podemos denominar massa crítica que assegurarão a sobrevivência de sua empresa, revendo o desempenho de áreas de importância fundamental. Ele compreende ainda um núcleo de procedimentos e de resultados esperados: (1) exame do desempenho organizacional para identificação de desvios que possam estar comprometendo a sobrevivência da organização; (2) exame das condições causais, externas e internas, para verificação do contexto em que os desvios estão ocorrendo; e (3) exame do modelo administrativo para averiguação das causas associadas aos referidos desvios, pressupondo-os fruto de ações administrativas de várias ordens. Estes exames seriam precedidos de ações preliminares que introduzem o processo intervencional e procedidos de relatórios sobre a situação, caracterizando o problema organizacional: desvios de desempenho, causas prováveis e conseqüências futuras. Não existe nenhum modelo teórico globalista, que indique o que devemos examinar num processo de diagnóstico organizacional. O conhecimento, no entanto, não é a única dimensão importante do diagnóstico, porque, o conhecimento por si só não leva à ação inteligente. A inovação deve ser planejada, com o intuito de se coletar os dados necessários para formular as alternativas organizacionais, que conduzam a fins pré-determinados. Os conhecimentos, portanto, devem ser adequados, necessários e suficientes para o que o diagnóstico não sirva, como ocorre algumas vezes, até para bloquear programas de inovação. Para ADIZES (1996), qualquer modelo de diagnóstico deve ser adaptado à organização específica. A eficácia do diagnóstico vai depender 11
12 em grande parte da integração do modelo à realidade. O diagnóstico, portanto, variará de organização para organização. Quanto mais moderna e desenvolvida for à organização, mais complexo será o processo de diagnóstico, uma vez que o grau de variação será maior: na tecnologia utilizada, nos processos de comunicação e captação de informações externas e internas, nas funções, na estrutura hierárquica e na distribuição de poder, e influência interna. Pode-se, contudo, baseando-se em padrões comuns às organizações do trabalho definir áreas fundamentais que todo diagnóstico deve considerar. O conhecimento dessas áreas é que capacitam o analista a dominar o funcionamento de qualquer organização. Objetivos examinar o sentido de missão sócio-econômica da organização, as principais áreas substantivas de atuação, os objetivos gerais específicos, tanto os manifestos quanto os latentes, de acordo com as possibilidades dos recursos e valores da ambiência externa e as possibilidades da organização. Transações Ambientais examinar a forma pela qual a organização adquire os seus conhecimentos, valores e recursos e realoca esses conhecimentos, valores e recursos à ambiência externa. Deve-se, portanto, procurar definir o grau de atenção e seletividade da organização, em relação aos recursos disponíveis e também em relação às discrepâncias entre a realidade externa e a realidade percebida pela organização. Racionalidade interna examinar a forma pela qual a organização planeja e distribui os recursos disponíveis para alcançar os objetivos prédeterminados. Analisar todos os elementos estruturantes internos as discrepâncias neles existentes principalmente quanto: a diferenciação estrutural funcional, e especialização tecnológica e às formas de comportamento padronizado. Enfim, procurar entender a racionalidade organizacional que determina as principais alternativas e opções da organização. Desempenho verificar a qualidade e a quantidade dos produtos (bens, serviços e valores) de acordo com os recursos disponíveis na ambiência externa e interna da organização. Para COBRA (1994), essas áreas são interdependentes, pois determinam a visão global da 12
13 organização. A elaboração de roteiro de diagnóstico deve descer a uma especificidade maior do que a acima descrita. A seqüência, no entanto, deve ser seguida na medida do possível. Assim, não se deve diagnosticar nem planejar a mudança em qualquer área de uma organização, sem saber seus objetivos e suas transações ambientais. Pode-se dizer que as principais razões da mudança são algumas forças desestabilizadoras da situação da organização. E é conhecendo a natureza, a fonte dessas forças que se é possível traçar um diagnóstico da situação da organização. Essas forças podem ter um grande impacto, dependendo da capacidade da organização em recebê-las, mudando ou não. As forças desestabilizadoras externas são aquelas que ocorrem no ambiente externo a organização, como exemplo, mudanças sociais, políticas, econômicas ou tecnológicas. Segundo WOOD (2000), as mudanças sociais são mudanças em crenças, valores e atitudes que despertam nos membros de cada sociedade a necessidade de se adaptar a novas situações buscando o bem estar. Já as mudanças políticas são determinadas pela opção ideológica do grupo que detém o poder. As mudanças econômicas são determinantes de uma série de mudanças na sociedade, como por exemplo, numa época de expansão pode haver também aumento da demanda. Para isso as organizações devem aprender a lidar com as flutuações do mercado. Essas mudanças devem ser tomadas dentro de uma ética prevalecente na sociedade em geral e também na organização em particular. As forças desestabilizadoras internas são encontradas dentro da organização. Essas podem se originar de profissionais que são constantemente informados por novas práticas, tecnologias as quais podem afetar a organização. Podem também se originar de novas metas estabelecidas para a organização, podendo ser que sejam necessárias mudanças até na direção da organização. Outro caso pode ser o excedente de recursos, implicando em redefinição do uso desses recursos e de pessoal também. Independente da mudança que está sendo proposta é necessário encará-la como um processo que precisa ser gerenciado, começando por 13
14 exemplo em saber quem são, ou é, os responsáveis pelo processo, ou seja, quem decide sobre a mudança passa a ser uma necessidade organizacional. Dependendo do tipo da mudança e da sua complexidade, é necessário definir uma equipe de mudança, que, sob liderança do gerente da mudança, possa identificar a situação da organização, traçar os planos de mudança e supervisionar sua implantação. Nesse caso, de acordo com a definição de KOTTER (1998), segue: É necessário se ter um gerente com capacidade para liderar uma equipe, não somente gerenciar o processo. Isso implica que o gerente tenha uma boa capacidade de comunicação com os funcionários, clientes e fornecedores para que o processo se dê nas diferentes unidades da organização. A direção do processo deve tomar uma cuidado especial. Na alta gerência, onde geralmente se tomam as decisões de planejamento e de onde se deve comandar o processo de mudança, surgem incertezas, muitas vezes conflitantes entre os membros da direção, isso pode resultar em situações de pressão para o nível médio da empresa. Isso porque estes se sentem pressionados pela alta gerência em fazer a organização mudar, em apresentar resultados, sendo que estão tendo deficiência nas orientações, e também pressionados pelo nível mais baixo, porque estes sendo obrigados a mudar muitas vezes se sentem traídos pela organização, e como não recebem explicações satisfatórias acabam resistindo a mudança e se tornam desmotivados para trabalhar. Vale ressaltar que qualquer mudança oferece incertezas, mas também oportunidades. As mudanças criam pressões dentro de qualquer organização, principalmente quando os gerentes não estão habituados a lidar com mudanças. Reciclar-se passa a ser necessariamente a preocupação de qualquer funcionário e criar oportunidades para isso, um dever da organização. Todos precisam aprender diferentes tarefas e saber que devem mudá-las de maneira continuada e permanente. 14
15 Antes de mudar é necessário traçar um diagnóstico da situação presente da organização. Como por exemplo dentre as força desestabilizadoras externas, verificar quais irão atacar a organização diretamente e quais indiretamente, ou a longo prazo. Verificar também os recursos envolvidos na organização, se humanos, materiais, financeiros, entre outros, e relaciona-los com os impactos da mudança. O gerente deve aprender ter uma visão da organização como um todo, relacionar todas as partes da empresa, pois mudar uma unidade isoladamente não funciona, esta implica mudar outras também.o diagnóstico organizacional busca juntar e avaliar informações e decidir como utilizá-las. Depois de feito o diagnóstico organizacional, o grupo dirigente da mudança deve ter claro o porquê da mudança e onde ela deve ocorrer. De acordo com KISSIL (1998), o processo de mudança pode ser identificado em quatro áreas diferentes da organização: Tarefas individuais; as mudanças nas tarefas individuais podem ser localizadas em maneiras de realizar o trabalho, na natureza dos materiais e recursos utilizados, na natureza da tecnologia e processo de trabalho, em práticas de segurança e também em normas operacionais com padrão de qualidade esperado e com colocação de indivíduos em tarefas específicas. Processos Organizacionais; mudanças no processo organizacional podem se referir a estrutura da organização e atribuições de responsabilidade, aos níveis de supervisão, ao tamanho e natureza das equipes de trabalho, as condições de trabalho e disposição das áreas de trabalho ou até a autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionário. Direção estratégica; as mudanças na direção estratégica podem afetar a filosofia da organização, a missão da organização ou os objetivos da organização. Cultura organizacional; implica mudanças em valores e crenças que influenciam a vida organizacional e sua maneira de ser, ou seja, implica mudanças em ações internas e em interações com o meio ambiente. Feito um diagnóstico e tendo claro o porquê da mudança, é necessário então que sejam traçadas algumas estratégias de mudança. Formular 15
16 um plano estratégico de mudança envolve determinar ações apropriadas para alcançar os objetivos estabelecidos para a mudança. Isso inclui análise, planejamento e seleção de estratégias que aumentem as chances de que os objetivos de mudança de uma organização sejam alcançados. Além das estratégias, os gerentes da organização devem definir os próprios métodos de mudança como parte do plano. As estratégias podem ser de três diferentes ordens: gerais, específicas e funcionais. As gerais se aplicam para a realização de objetivos globais da organização; as específicas, para ajudar a implantação das mudanças em áreas específicas; as funcionais, dirigidas á áreas funcionais de apoio de qualquer organização, como recursos humanos ou financeiros (KISSIL, 1998). A equipe de mudança deve também definir o melhor método ou abordagem para a implementação das mudanças. Por exemplo, a mudança pode se dar através do uso da tecnologia, pode-se afirmar que é o mais abordado atualmente. A incorporação de novas tecnologias tem sido um elemento importante no que se refere à qualidade e quantidade de processos e produtos de uma organização. Outro tipo de método a ser tomado é o de abordagem estrutural, por exemplo, quando se procura mudar a organização modificando papéis ou funções que alteram as relações entre elementos da burocracia organizacional. Ainda definindo o melhor método, este pode ser de abordagem gerencial, quando se procura mudar a organização através de decisões de chefias que têm poder de mudar regras de relações entre os funcionários e a organização, essas mudanças representam oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dando chance a novos fluxos de decisões e alterando relações interpessoais entre funcionários. Finalmente, pessoas podem ser mudadas. Essa mudança pode se dar pela aquisição de novos conhecimentos, novas habilidades para a realização de tarefas, novas atitudes, refletindo novos valores organizacionais. Qualquer que seja o método escolhido para a mudança, este vem sempre acompanhado de um esforço dos recursos humanos. O processo administrativo que a equipe responsável pela mudança segue se resulta numa avaliação do ambiente organizacional, no estabelecimento de metas organizacionais, desenvolvimento de formas para atingir essas metas e cumprimento da missão da organização e num plano para traduzí-la em ações. Para garantir o sucesso dessas etapas é necessário se ter um controle estratégico, o qual fornece a 16
17 realimentação, que é crítica para se determinar se todas as etapas do processo de administração estratégica são adequadas, compatíveis e estão funcionando de forma apropriada. O controle deve ser comparado a um padrão e metas estabelecidas pela empresa e então deve tomar as atitudes corretivas necessárias para garantir que os objetivos planejados realmente sejam alcançados. 3) Empresa Analisada 3.1 Histórico Com 25 anos de existência, a Bel Lube continua sempre preocupada em dar continuidade ao aperfeiçoamento da sua estrutura organizacional não só para fazer frente às suas naturais necessidades que a atividade de lubrificantes vem exigindo mas, sobretudo para atender aos avanços do mercado brasileiro no que concerne aos direitos do cidadão ao fortalecimento da cidadania bem como os funcionários e o nosso público externo, os clientes. A filosofia da Bel Lube é preparar profissionais comprometidos em proporcionar um bom atendimento ao público em geral e contribuir para melhorar a qualidade dos serviços com seriedade, independência, ética, transparência, confiança como também conhecimento do produto atendendo o cliente no menor prazo possível, elevar cada vez mais o níveis de segurança e eficiência na solução de problemas dos clientes e da empresa. A empresa procurou sempre criar no estabelecimento um ambiente de diálogo e de intensa motivação participativa, sempre atentos ao processo de inovação não só quanto a tecnologia, mas tudo que envolve vendas porque o mundo se renova em uma velocidade muito grande. Trabalha muito com a racionalidade, vendendo solução e não só o produto. Olha o cliente não apenas como comprador de produtos, mas cria uma relação de parceria e relacionamento. Foca em argumentos que contornem as objeções e geram vendas. A Bel Lube tem como meta principal preservar o meio ambiente, atuar em todos os níveis possíveis de segurança e responsabilidade 17
18 porque seus dirigentes e colaboradores são apaixonados pelo trabalho e tudo que fazem é com muito comprometimento. Qualquer assunto que necessita de uma decisão a diretoria se reúne e as decisões são sempre tomadas com inteligência e bom senso. Todos se respeitam e a comunicação é constante. A presidente e fundadora da empresa Maria Josefina Jannuzzi relata que nunca foi a primeira a tomar decisões, mas ficou sempre ao lado de todos e ouvia cada pessoa pacientemente para aprender e tirar suas próprias conclusões e assim foi transmitindo aos meus filhos os conhecimentos adquiridos através de muito estudo e de viver no campo participando de todos os erros e acertos. Aprenderam que o erro é necessário e às vezes inevitável, mas custa muito caro para quem erra. O importante é não ser reincidente no erro e fazer dele um aprendizado de vida. A Bel Lube é uma entidade dirigida como uma Empresa e tem o respeito do mercado. O foco da sua gestão é reconhecimento e conhecimento. Participa constantemente de congressos, seminários e esta atentos e atualizados com as notícias através de leituras da mídia seja ela os noticiários via internet, jornais e televisão. A empresa está apoiada no tripé básico formado pela missão, valores e Visão. Esses conceitos fundamentais nunca foram esquecidos ou ignorados pela direção da empresa. A missão é o nosso propósito de vida e o impacto que causamos. Nossos valores são nossas crenças porque acreditamos no que fazemos e agimos com seriedade e respeito. Visão é o nosso significado de vida que nos dirige ao melhor caminho, tornando nossos sonhos e propósitos sempre em realidade, para conduzir nossos negócios. Nossa capacidade de criatividade de viver feliz num Brasil tão sofrido é que nos faz pensar muito, quebrar regras e padrões que já foram feitos e criar tudo novo, pois, quem souber pensar à frente do resto do mundo e agir dessa maneira terá a capacidade de crescer, progredir e ter sucesso. Administramos dentro do conceito moderno de governança que é uma palavra de origem inglesa, mas é séria, pois rege o equilíbrio de poder entre todos os envolvidos numa instituição donos, gestores, fornecedores, compradores, funcionários de forma que o bem 18
19 comum prevaleça sobre os interesses de pessoas ou grupos, pois, só assim que a organização pode crescer, obter performance acima da média perpetuando-se com lucro e orgulho para todos os envolvidos. Confiança ainda é o capital que mais atrai e multiplica dinheiro, por isto fazemos questão absoluta de nos relacionar com pessoas honestas, transparentes, éticas, equidade, controle mesmo que nos torna mais lentos perante a concorrência, mas acreditamos na ética como uma ferramenta normal de gestões bem sucedidas. A confiança aos olhos das pessoas ainda é o maior dos capitais. A Bel Lube é distribuidora exclusiva dos lubrificantes ExxonMobil em toda Minas Gerais com filial em Uberlândia e sua matriz está situada em Belo Horizonte no Km 7,5 do anel rodoviário, possui frota própria na distribuição e procuramos desenvolver uma cultura de excelência operacional. Desde a sua fundação mantemos nossos compromissos com nossos fornecedores, clientes, colaboradores e os órgãos públicos que regulamentam nossa atividade comercial cumprindo rigorosamente com nossos deveres e compromissos fiscais, trabalhistas e legais. Precisamos cada vez mais da seriedade de nossos funcionários para continuarmos sobrevivendo com dignidade. É uma empresa familiar e seus fundadores são: Maria Josefina Jannuzzi, Adriano e sua Adriana, Simone e seu Cristiano e ainda conta com um grande número de funcionários competentes, comprometidos e leais.a empresa é como um organismo vivo dotado de corpo e alma. 3.2 Filosofia da Empresa A Bel Lube possui um conjunto de valores que coletivamente formam sua filosofia principal: a ética, a cortesia, a credibilidade, a transparência, a imparcialidade, o comprometimento, a confiabilidade, a respeitabilidade e a seriedade. 19
20 3.3 Missão Atender as necessidades do mercado, agregando valores aos produtos, representando com excelência as marcas, transmitindo a todos os integrantes da Equipe e envolvendo-os no comprometimento com a qualidade. Atingir nossos objetivos de rentabilidade, excelência operacional e responsabilidade social, sendo reconhecidos com líder em distribuição de lubrificantes e agregados, criando soluções para nossos clientes, acompanhando a evolução do mercado, respeitando a comunidade e o meio ambiente que interagimos. 3.4 Visão Ser a melhor Empresa de Distribuição de óleos lubrificantes e agregados no Estado de Minas Gerais nos próximos 5 anos. 3.5 Valores São considerados principais valores na organização: Tradição, honestidade, confiabilidade do mercado e nossos colaboradores. Qualidade em constante movimento, ética, políticas comerciais agressivas, constante acompanhamento e adaptação das variações mercadológicas. Foco em nosso negócio, agilidade e competitividade. 3.6 Principais Produtos/Serviços Uma completa linha de Filtros, produtos de limpeza e Lubrificantes para atender qualquer necessidade e em qualquer área automobilística, industrial e agrícola. 20