O que vem por aí no Marketing
A função de marketing será aprimorada se os profissionais de marketing estiverem preparados.
Qual o valor que se cria para os consumidores?
Qual o valor que se cria para a empresa?
Pesquisa recente com 120 executivos de Marketing, algumas entrevistas com 60 minutos, incluindo cargos que variam de Diretor de Marketing, Diretor Digital e Diretor de Clientes, tanto de nativos digitais quanto de empresas imigrantes com níveis variados de capacidade digital, aponta que a função de marketing será aprimorada se os profissionais de marketing estiverem convencidos sobre sua missão e em posição de comunicar o valor que criam externamente para os consumidores e o valor que criam internamente para a empresa.
O marketing serve como o motor para impulsionar a demanda do cliente em uma empresa e, portanto, desempenha um papel crítico na geração de crescimento. As mudanças no cenário de marketing em relação às plataformas digitais, riqueza de dados, análises e mudanças nas expectativas dos consumidores em relação às suas necessidades e expectativas de marcas são oportunidades maravilhosas, se a função de marketing acertar sua proposta de valor. Isso deve conduzi-los no caminho para avaliar a adequação dos recursos de marketing de que dispõem em relação ao que precisam para cumprir sua missão.
Em sua pesquisa, menos de 20% de 493 gerentes de grandes empresas se declaram satisfeitos com a eficácia operacional de seu marketing. Fundamentalmente, a função de marketing estava adicionando novas equipes isoladas de marketing de desempenho, marketing de conteúdo, marketing de mídia social, marketing móvel etc., além das equipes de marca, levando à fragmentação e confusão.
Conversar com gerentes, mesmo dentro da mesma empresa, sobre o papel do marketing gerou respostas muito diferentes. Alguns consideraram que tinha recursos para usar aprendizado de máquina e IA para prever as preferências do consumidor, enquanto outros achavam que era sobre recursos de contar histórias.
Alguns gerentes achavam que a tecnologia estava comendo estratégia, outros achavam que não sabiam mais suas funções, e ainda outros achavam que o marketing estava mergulhado em dois campos: marketing de marca e marketing de desempenho. Em resumo, os gerentes sentiram que suas empresas estavam apenas adicionando novos recursos, em vez de integrá-los aos processos existentes.
Além disso, há um pouco de confusão sobre o que deveria ser interno e o que deveria ser terceirizado era fundamental. As empresas lançaram um grande número de iniciativas individuais para a transformação de marketing (em uma empresa a pesquisa identificou 42 iniciativas em andamento) e nenhuma delas estava conectada!
Engajamento, Experiência e Troca: três áreas de marketing que podem criar mais valor para os clientes.
As empresas são heterogêneas e a importância que atribuem a essas três opções é relativa. Dificilmente as empresas podemm competir nas três igualmente.
Em primeiro lugar, as empresas podem agregar o que chamamos de valor de troca, ou seja, combinando as ofertas com as necessidades e contextos individuais dos clientes de maneira a facilitar as transações. Aqui, as empresas se baseiam em dados valiosos que têm sobre as transações do consumidor e criam modelos preditivos usando métodos de aprendizado de máquina para personalizar as ofertas para consumidores individuais.
A segunda abordagem é o que rotulamos como valor de experiência, que é oferecer conveniência e prazer cada vez maiores em toda a jornada do cliente. O objetivo aqui é remover aborrecimentos e frustrações para os consumidores e criar satisfação com o processo de compra. A Delta Airlines surgiu como um bom exemplo de como fazer isso usando seu aplicativo móvel para permitir a pesquisa de opções de voos e bilhetes de compra, fornecer informações aos panfletos sobre o trânsito e direção típica tempo para o aeroporto, oferecendo uma seleção de opções de refeições a bordo, portões de embarque e informações sobre o status da bagagem e informações de chegada também. Algumas dessas atividades durante a viagem também podem servir como fontes de receita adicionais, além de aumentar a satisfação e a fidelidade do consumidor.
A terceira abordagem é entregar valor de engajamento aprofundando e expandindo o significado, a comunidade e o propósito em torno de uma oferta. As empresas fazem isso criando um propósito de marca, assumindo posições em questões de justiça social, racial e ambiental, construindo comunidades de consumidores, otimizando conexões para fortalecer relacionamentos. A questão é que uma organização de marketing moderna precisa do equilíbrio certo entre fontes de valor básicas e novas.
Internamente, a função de Marketing atua nessas três áreas.
1 - A organização de marketing pode criar valor estratégico ao orientar a inovação do modelo de marketing. Isso envolve ir além das extensões de linha tradicionais criando conteúdo para clientes usando um novo modelo de negócios a partir de dados de seus consumidores.
2 - Criar valor operacional facilitando vínculos organizacionais mais fortes para estimular a agilidade e as sinergias. Cada vez mais, a organização de marketing precisa construir e motivar uma coalizão de funções (operações, finanças etc.). Isso envolve o desenvolvimento de uma linguagem compartilhada, estruturas comuns (como a jornada do cliente, etc.), indicadores-chave de comportamento (como confiança, diversidade e inclusão) e soluções de tecnologia de marketing.
3 - O valor do conhecimentoque é criado pela construção e aproveitamento de ciclos de informações para aumentar o entendimento causal e permitir a otimização de recursos. A organização de marketing tem sido tradicionalmente a voz do consumidor, mas o novo ambiente aumentou as possibilidades de geração de dados e desenvolvimento de conhecimento e insights usando métodos de aprendizado de máquina.
Além disso, a mudança de marketing baseada em fontes de dados do consumidor pode gerar seus próprios dados. Por exemplo, a Coca Cola Company com suas máquinas de venda automática Freestyle captura em tempo real dados específicos de localização sobre as preferências do consumidor por produtos (combinações de várias bebidas). Isso permitiu o lançamento de uma série de novos produtos.
Onde começa a solução?
Do lado do consumidor, você precisa decidir se quer enfatizar uma das três opções e dar menos ênfase às outras duas. Por exemplo, Chobani, a marca de iogurte enfocou o Engajamento como a principal fonte de criação de valor para os consumidores e a Experiência e Troca teve um papel mais limitado. Por outro lado, JustFab, uma nativa digital da moda feminina, tem se concentrado na criação de ofertas personalizadas, enfatizando o valor do Exchange com esforços de engajamento desempenhando um papel secundário. Da mesma forma, eles precisam se concentrar na importância relativa do valor da empresa. Isso lhes dá uma missão para a organização de marketing.
Por outro lado, você precisa avaliar a adequação das capacidades de marketing de sua empresa aos requisitos da missão. Existem recursos de marketing que podem ajudar a entregar dimensões de valor ao cliente. Através de pesquisas com seus clientes você pode obter uma avaliação rápida e benchmark das capacidades de marketing da empresa.
Use essa entrada para projetar a mudança que sua empresa necessita. A lacuna entre onde a empresa está e onde deveria estar (dada a missão) deve orientar a empresa sobre as capacidades necessárias e os recursos que podem ser realocados. A empresa pode então decidir sobre a localização (interna ou terceirizada) das capacidades e do projeto da organização de marketing e as habilidades necessárias.
Como você pode notar, essas etapas estão mudando a abordagem convencional, que geralmente começa com um organograma das diferentes funções e quem se reporta a quem e, em seguida, decide como operar. Aqui, seu plano de marketing pode sugerir que a empresa precisa decidir a missão de marketing, os recursos necessários para isso, a adequação da organização e, em seguida, projetar a estrutura.
(*) Fonte: Dr. Sundar Bharadwaj: professor catedrático de marketing da The Coca-Cola Company no Terry College of Business da Universidade da Geórgia e pesquisador sênior na Indian School of Business.