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O método exige o comprometimento de todas as partes envolvidas – como contratante, contratada, gerenciadora e projetistas – e não admite ações individualizadas. Saiba mais
A falta de transparência pode ser um dos fatores que influenciam o baixo índice de projetos bem-sucedidos no país (foto: shutterstock / nd3000)
No Brasil, o índice de projetos bem-sucedidos em prazo, custo e qualidade é relativamente baixo. "Gira em torno de 60%, de acordo com pesquisas setoriais, enquanto que, no exterior, alcança 80%", afirma o engenheiro Thiago Gomes de Melo, gerente de Aquisições e Controle da Reta Engenharia e coordenador da Subcomissão de Contratos do Sinduscon-MG.
Na sua avaliação, a diferença se deve a diversos fatores. "Desde a falta de transparência até a pouca abertura das empresas envolvidas nos projetos para negociar de maneira mais imparcial e justa. Não há, em geral, integração entre os intervenientes na solução dos problemas de gestão de projetos e contratos. Acrescentam-se as mudanças frequentes de escopo e a morosidade nos processos de licenciamento dos projetos", diz.
A gestão compartilhada na implantação de projetos auxilia o setor da construção a alcançar melhor desempenho e resultados. A solução exige o envolvimento de todas as partes na busca de ações que beneficiem o empreendimento, e não de cada uma das partes isoladamente. Assim, devem se somar o contratante, a contratada, a gerenciadora e os projetistas para o sucesso do projeto.
É muito comum, no Brasil, ao sentarmos numa mesa com os envolvidos no projeto, que cada um defenda ações em benefício próprio
Thiago Gomes de Melo
"É muito comum, no Brasil, ao sentarmos numa mesa com os envolvidos no projeto, que cada um defenda ações em benefício próprio. Esse paradigma é rompido quando conduzimos o trabalho de maneira que todas as partes adotem ações para que o projeto seja concluído no prazo, custo e qualidade especificados", explica.
No início de qualquer projeto, as partes se conhecem pouco e há grande dificuldade de alinhar as posições em prol do empreendimento. Melo relata o case em que atuou, de uma grande obra que sofreu com diversos óbices não previstos. Entre as causas estavam obstáculos como o encontro de sítios arqueológicos durante a escavação e paralisações por questões ambientais.
"No momento em que a confiança entre as partes aumentou, em reunião com a presença de todos os intervenientes, foi construído um consenso para adoção da gestão compartilhada como prática essencial para superação dos desafios do projeto. Houve uma soma de esforços e de atuação com um planejamento bastante eficaz. Assim, a gestão compartilhada se mostrou fundamental para a tomada de ações e, mesmo diante desse cenário adverso, conseguimos alcançar as metas estabelecidas", comenta.
Uma das principais estratégias assumidas em conjunto foi a alteração ágil do plano de ataque do projeto, diante dos fatos não previstos. Outra envolveu a busca de metodologias executivas e de soluções de engenharia adequadas às necessidades, além da utilização de técnicas de compressão de prazo como paralelismo de atividades e aumento da jornada de trabalho. "E, também, um criterioso controle dos índices de produtividade reais para retroalimentar o planejamento", completa o engenheiro.
A gestão de implantação do projeto feita de maneira individualizada acaba por comprometer o tripé prazo, custo, qualidade. "O prejuízo maior será, principalmente, no prazo e no custo. Acarreta reivindicações, pleitos e disputas, desgastando a relação e, até mesmo, podendo inviabilizar negócios futuros entre as partes", destaca. Aspecto crítico é que as equipes, tanto do contratante quanto do contratado, desviam o foco para a solução das disputas, ao invés de tomar ações e medidas em prol do projeto.
De acordo com o engenheiro, a qualidade também sofre. É o caso do contratado que, em nome do prazo e do custo, opta individualmente por solução que compromete a qualidade. "Se atuasse integrado ao contratante, poderia encontrar metodue beneficiaria o tripé", diz.
Para implantar a gestão compartilhada não há roteiro ou passo a passo. A iniciativa deve ser da alta direção das construtoras na hora de negociar e também de gerir os contratos. Ela deve apresentar essa forma de gestão como definitiva para as partes envolvidas, e adotá-la para todos os projetos em que atuar. Contratante, gerenciadora e projetistas precisam ser envolvidos no processo, desde o início do projeto.
É essencial que os gestores estejam preparados para atuar com esse viés, através de estudos continuados nas áreas de negociação, gestão de projetos e gestão contratual
Melo alerta para o fato de que profissionais acostumados a agir individualmente não aceitam essa forma de gestão. "É essencial que os gestores estejam preparados para atuar com esse viés, através de estudos continuados nas áreas de negociação, gestão de projetos e gestão contratual", ressalta. A gestão compartilhada colabora para a melhoria do relacionamento da empresa com os clientes, que também passam a adotar o método. Ganham as empresas, as equipes e o empreendimento.
Thiago Gomes de Melo – Graduado em engenharia de produção em 2008 pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), pós-graduado em Gestão de Projetos pelo IETEC e Executive MBA pela Fundação Dom Cabral. Atuou como gestor de planejamento de obras industriais de grande porte por seis anos. Atualmente é gerente de Aquisições e Controle da Reta Engenharia.