Artigo - Como ir ao gemba: vá ver, pergunte por que, demonstre respeito
Vá ver, pergunte por que, demonstre respeito é a forma com que transformamos a filosofia do empirismo científico no comportamento real. Nós vamos observar o que está realmente acontecendo (no gemba onde o trabalho acontece), enquanto demonstramos respeito às pessoas envolvidas, especialmente as pessoas que executam o verdadeiro trabalho da criação de valor do negócio. Portanto, agora vamos fazer a análise detalhada do trabalho.
Começa com "vá ver", então, como você vai ver? O que você procura?
Queremos entender cada gemba do ponto de vista do Propósito, do Processo e das Pessoas. De uma forma mais simples e direta: a gestão está funcionando para alinhar pessoas e processos a fim de alcançar o propósito? Os processos são projetados para capacitar as pessoas a trabalharem em direção a alcançar o propósito organizacional? Aqui temos algumas questões para nos aprofundarmos mais sobre isso:
Qual é o propósito deste gemba e, mais amplamente, o da organização? Eles estão alinhados? Você consegue enxergar alinhamento no processo e nas pessoas?
Os processos são projetados consistentemente para alcançar o propósito?
As pessoas estão engajadas em trabalhar para alcançar o propósito, e elas são apoiadas neste trabalho pelos processos?
Embora o propósito evidentemente venha primeiro, eu geralmente foco primeiro no processo quando estou caminhando pelo gemba. Frequentemente começo fazendo apenas uma pergunta simples e direta sobre o propósito. O que a organização ou os indivíduos estão tentando fazer - objetivos e problemas - em geral, e/ou HOJE? Depois disso, nós imediatamente iniciamos nossa caminhada, observando e fazendo perguntas focadas no processo. Em seguida, sempre faço o caminho de volta para aprofundar minhas perguntas sobre o propósito, os objetivos e os problemas.
Observar a dimensão do processo e das pessoas significa procurar entender o gemba (seja ele especificamente o gemba que está sendo visitado ou a organização como um todo) como um sistema sócio-técnico. Pessoalmente, eu gosto de tentar entender o lado técnico primeiro. Apesar de observar ambas as dimensões em paralelo, se eu conseguir entender o que esse gemba está tentando fazer tecnicamente ou mecanicamente - compreendendo o lado técnico de seu problema -, eu consigo facilmente elaborar as melhores perguntas que devem ser feitas para ajudá-los a entender melhor onde seus verdadeiros problemas estão e o que eles precisam fazer em seguida.
Então, baseado na situação atual de seu gemba, eu posso começar a considerar exatamente o que esse gemba e essas pessoas precisam aprender. E, então, posso pensar em como consigo ajudá-los a aprender.
Depois de ir ver, agora dentro do gemba, como fazemos para entender e analisar o lado técnico ou o lado do processo para entender o gemba como um sistema? Primeiro, uma questão reflexiva para você:
O que você procurou da última vez que foi ao 'gemba'? O que você procura sempre que vai ao 'gemba'?
Aqui estão quatros formas como as pessoas veem o trabalho através de diferentes "lentes lean":
Procura oportunidades para usar as ferramentas lean.
Você deve ter cuidado aqui. O uso de ferramentas sem objetivo é uma das razões mais comuns de falha das grandes ou pequenas iniciativas lean e uma vez que o padrão foi definido fica mais difícil superar.
Lembre-se de que o pensamento lean fundamenta-se em nunca pular para as conclusões ou para as soluções, por isso a visão da solução não é exatamente uma visão lean. Mas, ela é muito comum entre praticantes bem-intencionados e até mesmo com bastante experiência.
Visão do desperdício
Procura desperdícios.
Os sete (ou oito) tipos.
Especialmente a superprodução.
Começa com os objetivos do local de trabalho.
Confirme: "O que você está tentando alcançar?"
Pergunte: "Por que você não consegue?"
Foca no sistema, na qualidade, na entrega, no custo e na moral.
Problemas: o sintoma ou o problema presente no desempenho.
Causas: pontos da causa no trabalho.
Visão do kaizen - procura padrões, formas, ferramentas, rotinas, kata.
Aplica-se ao nível do sistema - "kaizen de sistema"
Mapeamento do fluxo de valor mais fluxo de materiais e informação para o projeto do sistema.
Aplica-se ao nível do sistema – "kaizen pontual"
Trabalho padronizado e kaizen diário.
Tanto a visão do kaizen quanto a visão do problema são solidamente fundadas no PDCA (planejar, fazer, checar e agir). A visão do problema é flexível e não requer nenhum conhecimento específico sobre lean. Porém, pode levar um longo tempo para se enxergar resultados e o trajeto pode ser muito incerto. Ele é capacitado por um processo robusto de solução de problemas que pode tomar diversas formas específicas. O processo de oito etapas da Toyota (Processo de Negócio da Toyota - TBP) é muito bom. Procure-o e tente fazer.
Assim como a visão do problema, a visão do kaizen incorpora o PDCA, mas também parece estabelecer padrões de comportamento específicos (seja ele novo ou bem conhecido). Esses padrões - kata - levam-nos ao aprendizado, à melhoria contínua e à inovação de novos padrões. O conceito é "entrar pela forma" - para dominar os padrões de comportamento, fazendo deles habituais, a fim de entender o pensamento.Dê uma olhada no livro de Mike Rother, "Toyota Kata".
Para observar com uma visão do kaizen, é vantajoso começar sua caminhada pelo gemba o mais próximo possível do cliente e trabalhar o caminho de volta, considerando "como o fluxo se pareceriano todo?" Pense no sistema assim como no processo individual. Os padrões, rotinas e ferramentas do Sistema Toyota de Produção são projetados para serem estruturas de melhoria e aprendizado. Eles nos ajudam a enxergar claramente, a entender e, até mesmo, ajuda-nos a ensinar e orientar.
Infelizmente, eu ainda acho que a visão do kaizen está extremamente em falta na maioria das caminhadas pelo gemba que eu observo. E ainda estou contente que mais pensadores lean estão avançando para além das "lentes de solução" (que não são exatamente um pensamento lean), além das simples lentes do desperdício (sim, não queremos desperdícios, mas precisamos procurar entender POR QUE os desperdícios estão aí e O QUE podemos fazer sobre suas CAUSAS) e muitas estão trabalhando firmemente a partir do enfoque da solução de problemas. Isso representa um grande progresso para a comunidade lean.
Fazendo Perguntas no Gemba
Apesar de este ser o segundo elemento do "vá ver, pergunte por que, demonstre respeito", "por quê?" não é realmente a primeira pergunta que queremos fazer no gemba. Primeiro pergunte o que, depois por que, em seguida e se... e, finalmente, por que não.
O propósito e o processo de perguntar por que:
Pare e observe. Seu carro tem um GPS; você precisa de um GTS (Grasp The Situation) - um processo 'Entenda a Situação'. Precisamos treinar nossos olhos para enxergar e nossas mentes para simplesmente perguntar o que primeiro.
Perguntar por que - para diagnosticar - vem depois. Como David Verble diz, "Não pergunte 'por quê?' antes do tempo". (Verifique com David e outros sensei no novo A3 Dojo em lean.org).
Quando for ver, o pensamento lean ordena (sim, ordena) que demonstremos respeito por todas as pessoas, especialmente àquelas que fazem o trabalho de criação de valor do negócio, as atividades que criam valor para os clientes. Ao visitar qualquer gemba, demonstrando respeito aos funcionários nós também demonstramos respeito aos clientes e à empresa, analisando evidências de desconexão entre objetivos definidos, talvez expressos nas declarações das visões do "norte verdadeiro" da organização, versus o que realmente observamos no gemba.
Sempre procure sinais de desrespeito a:
Funcionários - especialmente muriou sobrecarga.
Clientes - entregas ineficientes ou qualidade baixa - especialmente de mura controlável ou de flutuação e variação.
Própria empresa - encontra problemas e muda ou desperdícios, em todas as suas formas.
Mas o funcionário é o primeiro e o melhor a se verificar. Pense neste fluxo:
Respeitar as Pessoas » Crer nas Pessoas » Desenvolver Pessoas » Desafiar Pessoas
Nós respeitamos as pessoas porque acreditamos que essa é a coisa certa a se fazer e simplesmente porque isso é um bom negócio.
Pense em construir seu sistema operacional a partir dos trabalhadores que criam valor. Observe o funcionário e constantemente elimine cada parte do trabalho que não cria valor. Continue fazendo isso, engajando os funcionários no processo, até que nada seja reste exceto o trabalho que cria valor, até que todo desperdício tenha sido eliminado e o trabalho que não cria valor seja isolado e retirado, distribuído para apoiar as operações.
Para alcançar esse nível de "lean", você descobrirá que precisa simplesmente engajar os corações e as mentes das pessoas que executam o trabalho. Você terá que confiar nelas, assim como você tem que confiar nelas para virem trabalhar e para exercerem suas funções para que você seja pago pelo seus clientes.
Uma vez reconhecido que não temos escolhas senão confiar em nossos funcionários, torna-se fácil enxergar o próximo passo, que é desenvolvê-los. Como afirma o ditado lean, "Antes de fazermos produtos, nós fazemos pessoas".
O que nos leva diretamente à dimensão mais caracteristicamente lean de respeito pelas pessoas: o desafio. Respeitar as pessoas é geralmente mal-compreendido por determinar um local de trabalho democrático, moderno e esclarecido, no qual todos são tratados com grande cortesia, respeitosa epoliticamente correta. Ainda, o respeito exige que desafiemos um ao outro para sermos o melhor que pudermos ser. A habilidade de estabelecer expectativas desafiadoras é uma das mais importantes da liderança lean.
Mais importante, respeito significa fazer o possível para tornar o trabalho mais fácil para os funcionários, o que começa por não tornar as coisas piores. E ainda encontramos líderes prejudicando ainda mais mesmo quando tentam ajudar!
O que nos leva à primeira regra da caminhada pelo gemba: "Não cause danos!"
Uma Observação sobre a Liderança Baseada no Gemba
A todos os lugares que vamos, ainda encontramos grande quantidade de evidências de que a visão convencional do líder como o "homem (ou mulher) respostas" - o líder que sempre tem uma resposta pronta e cuja resposta está sempre certa - continua muito forte. E, certamente, o papel do líder de fornecer a visão, a direção, mostrar o caminho do norte verdadeiro é fundamental para o sucesso lean.
Mas também vemos muitas evidências de danos causados pela transmissão de respostas executivas que reverberam negativamente por toda a organização. Eu deveria enfatizar que as diretrizes acima são minhas, baseadas em minhas visitas aos gemba como um observador externo convidado.É vital para cada um de nós considerar primeiro, dependendo de onde você trabalha em sua organização, onde é seu verdadeiro gemba? É fácil que os líderes causem mais problemas do que os suavizem - o CEO que tenta eliminar diretamente os desperdícios geralmente causam ainda mais desperdícios em vez de evitá-los.
Aqui estão dois conjuntos de perguntas simples para você:
Já perguntamos: "O que você procurou da última vez que foi ao gemba?" "O que você, no geral, procura quando vai ao gemba?"
Depois pergunte, "O que você fez?"
E o conjunto subsequente de perguntas:
"O que você procurará da próxima vez que for ao gemba?" "O que você procurará (em geral) quando for ao gemba?" "O que você fará?"
Em outras palavras, pergunte o que você fará para ajudar.
Quando prescrições são feitas à distância, coisas ruins parecem acontecer. Confirme o que está realmente acontecendo, quando está acontecendo. Diagnostique e prescreva o mais próximo do local e em menos tempo possível. Pensamos que essas são as práticas e princípios mais importantes da gestão lean.