Alignment of IT projects with organization business models
http://dx.doi.org/10.1590/0104-530X294
Luciene Diana SiqueiraI; Sergio Feliciano CrispimI,II
IUniversidade Municipal de São Caetano do Sul - USCS, Rua Santo Antônio, 50, Centro, CEP 09521-160, São Caetano do Sul, SP, Brasil, e-mail: luciene.diana@hotmail.com
IIEscola de Artes, Ciências e Humanidades, Universidade de São Paulo - USP, Av. Arlindo Bétio, 1000, CEP 03828-000, São Paulo, SP, Brasil, e-mail: scrispim@uol.com.br
Palavras-chave: Projetos de TI. Alinhamento estratégico. Modelo de negócio.
Keywords: IT Projects. Strategic alignment. Business model.
O alinhamento da estratégia de TI com a estratégia de negócios é um tema recorrente em pesquisas acadêmicas e alguns modelos foram desenvolvidos para identificar o grau de alinhamento, ou a maturidade, além das práticas de alinhamento. Embora a literatura apresente divergências sobre como este alinhamento é alcançado e sustentado ao longo do tempo (SABHERWAL; CHAN, 2001) e sobre o emprego de métricas lineares (CIBORRA, 1997; MAES et al., 2000), o tema se destaca entre as principais preocupações dos executivos por mais de duas décadas (CHAN; REICH, 2007; LUFTMAN; BEN-ZVI, 2010).
A dimensão estratégica enfatiza a eficácia na geração de vantagens competitivas e inovação das organizações por meio dos projetos (SHENHAR; DVIR, 2010; GUEDES; FONSECA; MAXIMIANO, 2011). Além de instrumento operacional para a adaptação e evolução organizacional, o gerenciamento de projetos exerce importante papel estratégico, tanto para organizações que usam projetos para criar, aprimorar ou manter valor empresarial quanto para organizações cujo negócio tem por base a comercialização de projetos.
Um dos maiores desafios da alta administração é desenvolver e aprimorar a habilidade de compor um portfólio de projetos que estejam alinhados com o modelo de negócio da organização, que contribua para o alcance dos resultados e benefícios da empresa.
Os projetos são frequentemente usados como meio para viabilizar a execução das estratégias da organização (PROJECT..., 2008a). A questão do alinhamento estratégico também é mantida no nível do projeto, e a comissão de priorização de projetos garante a alocação de recursos de TI apenas aos projetos alinhados aos objetivos organizacionais (AVISON et al., 2004).
As organizações de hoje dependem mais da Tecnologia da Informação (TI) para atingir metas e objetivos de negócios, eficácia organizacional, crescimento e vantagem competitiva contínua (LUFTMAN, 2003). Paralelamente, observa-se uma falta de habilidade das empresas em obter retornos consideráveis dos investimentos em TI devido principalmente à falta de coordenação e de alinhamento entre as estratégias de negócio, o modelo de negócio e a TI (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; LUFTMAN; KEMPAIAH, 2007; SABHERWAL; CHAN, 2001).
A importância do tema alinhamento dos projetos aos objetivos organizacionais está presente com profundidade na próxima versão do PMBOK - Project Management Body of Knowledge, que é um guia de boas práticas publicado pelo PMI - Project Management Institute, principal instituição internacional de profissionais de gestão de projeto. A 5ª edição deve ser lançada oficialmente no final de 2012, porém, uma versão draft já se encontra disponível e aborda de forma expandida o relacionamento entre gerenciamento de projetos, gerenciamento das operações e estratégia (PROJECT..., 2012).
O gerente de projeto (GP) é responsável pelo sucesso do projeto, e seu papel é conspícuo face à crescente complexidade das organizações e à rápida evolução da TI. Pesquisa anual da Computer Economics (2011) mostra que estes profissionais estão em alta demanda, e o número de cargos de GPs da área de TI passou de uma média de 3,4%, em 2007, para 4,7%, em 2010. Somente no Brasil, o PMI® registrou 11.732 profissionais certificados (PMP) até março/2012 (SOTILLE, 2012). Geralmente, o GP não faz parte do quadro estratégico da organização, no entanto a literatura revela a importância do envolvimento do pessoal tático e operacional no processo contínuo da estratégia (SHENHAR, 2004).
Diante do contexto da importância crescente dos projetos de TI, como direcionadores de modelos de negócios inovadores alinhados ao modelo de negócio da organização, com potencial para criar vantagem competitiva ou, caso mal conduzidos, culminar até mesmo em fracasso, propõe-se o seguinte problema de pesquisa: Qual é a maturidade do alinhamento dos projetos de tecnologia da informação aos modelos de negócio das organizações no Brasil?
O presente estudo tem como objetivo identificar o nível de maturidade do alinhamento dos projetos de TI aos modelos de negócio das organizações no Brasil, bem como descrever as práticas realizadas nas organizações para alcançar e/ou manter tal alinhamento. Além disso, estabelece as seguintes hipóteses a serem testadas no levantamento de campo:
garante a alocação de recursos de TI apenas aos
H01 - O escritório de projetos (PMO) - responsável pelos processos de gestão de projetos de TI - não influencia a maturidade do alinhamento dos projetos de TI aos modelos de negócio das organizações.
H02 - A estrutura organizacional orientada a projetos não influencia a maturidade do alinhamento dos projetos de TI aos modelos de negócio das organizações.
H03 - Não existe uma associação positiva entre o alinhamento dos projetos de TI e o modelo de negócio da organização.
Na próxima seção, é apresentada a fundamentação teórica da presente pesquisa; em seguida, a metolodologia adotada; na terceira, os resultados obtidos; e, por último, as considerações finais.
A revisão teórica desta pesquisa está fundamentada nos seguintes temas: Alinhamento Estratégico (AE) e Modelo de Negócio (MN); Gerenciamento de Projetos, Programa e Portfólio; Maturidade em gerenciamento de projetos; Estrutura organizacional e Escritório de Projetos.
2.1 Alinhamento Estratégico (AE) e Modelo de Negócio (MN)
Estudos suportam a hipótese de que o alinhamento entre Estratégias de Negócios e TI melhora o desempenho empresarial, além disso, a ligação entre TI e modelos de negócios é particularmente forte, pois a TI tem sido um importante facilitador para uma grande variedade de modelos de negócio inovadores. No entanto, apesar do reconhecimento geral da importância do alinhamento estratégico, as pesquisas sobre a forma como esse alinhamento é alcançado e sustentado ao longo do tempo são insuficientes (SABHERWAL; CHAN, 2001).
Inicialmente, os modelos clássicos da literatura identificavam a ocorrência do AE como sendo tarefa estática a ser realizada durante 'parte' do processo de planejamento estratégico (diagnóstico de ambiente e formulação de estratégias). A partir do ano 2000, modelos estendidos e complementares vêm sendo desenvolvidos, focando o AE como um processo contínuo, incremental e constante ao longo de 'todo' o processo de planejamento estratégico (diagnóstico, formulação, implementação e avaliação) e em seus ciclos seguintes. A maioria deles, observando as melhores práticas de promoção, o nível de maturidade, os elementos habilitadores e inibidores e a importância da promoção em cada etapa do processo de planejamento estratégico (BRODBECK; HOPPEN, 2003; LUFTMAN, 2000, 2003; MAES et al., 2000; AVISON et al., 2004).
Uma vez que as áreas de negócio e TI compartilham um entendimento comum do modelo de negócio da organização, refletem em conjunto sobre como os objetivos da estratégia de negócios conduzem as mudanças no modelo de negócios e, consequentemente, nos Sistemas de Informações, ou como a evolução das TICs (Tecnologias de Informação e Comunicação) direciona mudanças no modelo de negócios e na estratégia das organizações. Esta afirmação é uma extensão do Modelo de Alinhamento Estratégico de Henderson e Venkatraman (1993), que é definido em termos de quatro domínios fundamentais de escolha estratégica: (a) estratégia empresarial; (b) estratégia de tecnologia da informação; (c) infraestrutura organizacional e processos; e (d) infraestrutura de tecnologia da informação e processos. O modelo aborda a adequação estratégica entre a 'estratégia de TI/SI' e a 'estratégia de negócios', e a integração funcional entre a 'infraestrutura organizacional e processos' e a 'infraestrutura de TI/SI e processos' (OSTERWALDER; PIGNEUR; TUCCI, 2005).
Osterwalder, Pigneur e Tucci (2005) monstram na Figura 1 como o modelo de negócio (MN) pode servir de ferramenta para conceituar e ilustrar uma estratégia de negócios e seus objetivos. O MN poderia ser integrado com o modelo da organização (que representa a infraestrutura organizacional e processos) e o modelo de SI (que representa a infraestrutura informacional, aplicações e interfaces de usuário).
O modelo de negócio é a descrição de valor que uma empresa oferece a um ou vários segmentos de clientes, além da descrição da arquitetura da empresa e sua rede de parceiros para criação, marketing e entrega deste valor, com a finalidade de gerar fluxos de receitas lucrativas e sustentáveis. (OSTERWALDER; PIGNEUR; TUCCI, 2005, p. 17-18).
Neste moderno mundo digital, em oposição ao tradicional, traduzir a estratégia de negócios em processos de negócios tornou-se um importante desafio. Processos de negócios são principalmente baseados nas TICs. Além disso, o ambiente empresarial de hoje é mais dinâmico, caracterizado por rápidas mudanças e forte pressão dos stakeholders, além da complexidade da gestão moderna dos negócios cada vez mais dependente da tecnologia.
Por isso, o tema modelo de negócio ganhou proeminência ao oferecer uma ferramenta conceitual que, por meio do alinhamento entre estratégia de negócios e processos de negócios, incluindo o seu SI, reduz a lacuna entre ambos e proporciona uma harmonização fundamental entre essas camadas organizacionais (AL-DEBEI; AVISON, 2010).
Osterwalder, Pigneur e Tucci (2005) identificaram e compararam os blocos constituintes mais comuns na literatura pertinente aos modelos de negócios. Desta análise, nove blocos emergiram: proposição de valor, cliente-alvo, canal de distribuição, relacionamento, configuração de valor, competência essencial, rede de parceiros, estrutura de custos e modelo de receita.
2.2 Modelo de Luftman (2000)
O modelo de AE de Luftman (2000) foi inspirado no conceito do Capability Maturity Model (CMM), desenvolvido em 1988 pelo Software Engineering Institute (SEI) da Carnegie Mellon University (HUMPHRE apud SLEDGIANOWSKI; LUFTMAN; REILLY, 2006).
Este modelo de avaliação do nível de maturidade do AE mostra uma abordagem integrada e abrangente para as organizações averiguarem o alinhamento entre os seus negócios e a TI. Operacionalmente, os critérios são descritos por um conjunto de práticas, permitindo que cada variável em particular seja avaliada com o uso de uma escala tipo Likert de 1 a 5. Ao final da avaliação, obtém-se um escore equivalente ao nível que indica o estágio (de 1 a 5) em que a organização se encontra em relação à maturidade do alinhamento estratégico entre a TI e os negócios, e fornece à organização um roteiro que identifica as oportunidades para melhorar a harmonia de relacionamento entre os negócios e a TI, objetivando a agregação de valor (LUFTMAN, 2000; RIGONI, 2006; BRODBECK; RIGONI; HOPPEN, 2009).
A Figura 2 ilustra os níveis de maturidade do AE de uma organização, quanto maior o gap entre a estratégia de negócio e a estratégia de TI mais baixo será o nível de maturidade.
Os componentes do modelo de AE de Luftman (2000) são originários do modelo de Henderson e Venkatraman (1993), incrementados com a pesquisa sobre os fatores habilitadores/inibidores do AE de Luftman, Papp e Brier (1999). Os critérios de maturidade agem como facilitadores ou inibidores na obtenção de maior integração entre os objetivos de negócios e de TI (LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999).
Os seis critérios do modelo de maturidade são descritos a seguir:
Comunicação - Avalia a efetiva troca de ideias, conhecimento e informação entre as áreas quanto à estratégia da organização, planos, ambientes de TI e do negócio. A palavra-chave é facilitar a interação, compartilhamento de riscos e prioridades dentro da organização.
Medidas de valor e competência - Verifica se há indicadores que possam demonstrar o valor da TI para os negócios, em termos que os executivos de negócio e de TI compreendam e aceitem tais indicadores. Os níveis de serviços devem estar atrelados aos critérios claramente passíveis de recompensa, quando excederem às expectativas, ou de penalidade, quando ficarem abaixo.
Governança - Avalia se a autoridade da tomada de decisões de TI está claramente definida; se os gerentes de negócios e de TI discutem, estabelecem prioridades e alocam recursos de TI nos níveis operacionais, táticos e estratégicos da organização.
Parcerias - Trata da avaliação do relacionamento entre a TI e as unidades de negócios. Avalia qual o papel que a TI possui na definição das estratégias de negócios, o grau de confiança entre as áreas e como cada parte percebe a contribuição da outra.
Escopo e da arquitetura - Avalia a maturidade da TI com relação a ir além das atividades de back-office e front-office; ter papel de apoio e uma infraestrutura flexível e transparente com os parceiros de negócios e clientes; avalia e aplica efetivamente as tecnologias emergentes; facilita e orienta os processos e estratégias de negócios como padrão verdadeiro; e provém soluções personalizadas às necessidades dos clientes.
Habilidades - Avalia as práticas de recursos humanos, como contratação, treinamento, salário, feedback de desempenho e oportunidades de carreira, avalia também a cultura e o ambiente social da organização.
2.3 Gerenciamento de projeto, programa e portfólio
Para o PMI (Project Management Institute), "[...] um projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único." (PROJECT..., 2008a, p. 5). Quanto ao gerenciamento de projeto,
[...] é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PROJECT..., 2008a, p. 8). Projetos são os motores que impulsionam inovações de ideias à comercialização. Mas projetos também são propulsores que fazem com que as organizações sejam melhores, mais fortes e mais eficientes. (SHENHAR; DVIR, 2010, p. 16).
O gerenciamento de projetos como disciplina formal nasceu em meados do século 20, no entanto seus principais conceitos foram firmados durante a guerra fria na década de 50. Nesta época, o governo americano tomou algumas ações para desenvolvimento tecnológico, tais como: a criação da NASA em 1958, o aumento do orçamento da Fundação Nacional de Ciências Americana e a criação do Programa de Mísseis Polaris. O Departamento de Defesa Americano (DOD) tinha urgência para realizar tal programa, e as ferramentas de gerenciamento de projetos tradicionais não eram suficientes para garantir a entrega do projeto, foi então que, juntamente com William Frazar, desenvolveram o PERT (Program Evaluation and Review Technique), um sistema de sequenciamento de atividades que determina o menor tempo para a conclusão de um projeto. Tal instrumento passou a ser obrigatório nos projetos da marinha americana. A Agência de Pesquisa Avançada de Projetos de Defesa do Pentágono iniciou nos anos 1960 o projeto de uma rede de computadores chamada ARPANET, que foi a percussora da Internet de hoje (SHENHAR; DVIR, 2010).
A fundação do Project Management Institute (PMI) em 1969 é sintomática da evolução e da formalização do tema nesse período. Porém, somente a partir dos anos 1980, os projetos começaram a aparecer e ganharam força. Em 1985, o programa Total Quality management (TQM) torna-se o primeiro aliado do gerenciamento de projetos (KERZNER, 2006). Segundo Frame (1999 apud RABECHINI JÚNIOR, 2005), sua adoção se intensificou principalmente na década de 1990, sendo mencionada por diversos estudiosos como disciplina obrigatória nas empresas que buscavam desenvolver e manter vantagens competitivas.
O guia de melhores práticas do PMI, denominado PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), foi desenvolvido inicialmente em 1987 como White paper e, em 1996, foi lançada sua primeira edição. Com contribuições voluntárias de acadêmicos e profissionais, versões posteriores do PMBOK® foram lançadas em 2000 e 2004 (PROJECT..., 2008a).
A partir do ano 2000, amplia-se o apoio por parte dos executivos e padrões mundiais de excelência são definidos para a gestão de projetos (KERZNER, 2006). Emergem as fusões e aquisições mundiais, criando mais empresas multinacionais, colocando a gestão de projetos globais como o desafio da década. Além disso, modelos e medições de maturidade de gestão de projetos começam a surgir (IBBS; KWAK, 2000; KERZNER, 1999; PROJECT..., 2003; CARVALHO; LAURINDO; PESSÔA, 2003; RABECHINI JÚNIOR, 2005) para auxiliar as empresas na aplicação do planejamento estratégico para gestão de projetos.
No entanto, as empresas não realizam o planejamento estratégico para a gestão de projetos com o mesmo cuidado e precisão que o planejamento estratégico para novos produtos e serviços, além disso, o planejamento estratégico para a gestão de projetos difere de outras formas de planejamento por ser mais frequentemente realizado no nível administrativo intermediário, em vez de no nível executivo (KERZNER, 2006).
O gerenciamento de projetos não é mais suficiente em apenas cumprir cronogramas, metas orçamentárias e atender a requisitos. É preciso ir além; deve estar alinhado com as estratégias da organização em um nível tático (SHENHAR, 2004).
Em 2008, o PMI lança a 4ª. edição do PMBOK®. O padrão estabelecido e exclusivo ao campo de gerenciamento de projetos possui relacionamentos com outras disciplinas como gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios. Atualmente, uma nova edição do PMBOK® está em desenvolvimento, recebendo comentários de especialistas para que o lançamento ocorra no final de 2012 (PROJECT..., 2012), denotando a constante evolução desta área do conhecimento.
A área de TI é apontada como número um dentro das organizações na utilização de metodologias de gerenciamento de projetos, com 67,3%, seguida da engenharia, com 41,4%, e produção/operação, com 33,7% (PMSURVEY.ORG, 2011). Um bom indicador do crescimento desta disciplina são os números de gerentes de projetos certificados pelo PMI®. A credencial PMP® (Project Management Professional) é o título mais reconhecido no mercado de gerenciamento de projetos (PROJECT..., 2012). No mundo, até abril de 2012, contabilizavam-se 477.031 PMPs em 185 países credenciados (PROJECT..., 2012).
Em organizações maduras, o gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo, orquestrado pelo gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios, também conhecido por Project Management Portfolio (PPM).
Segundo o PMI (PROJECT..., 2008a, p. 9),
[...] um programa é definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente [...],
ou seja, um projeto não precisa fazer parte de um programa, mas um programa sempre conterá projetos. Complementarmente,
[...] um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz a fim de atingir os objetivos estratégicos de negócios. (PROJECT..., 2008a, p. 8).
Os projetos ou programas do portfólio não necessariamente devem estar diretamente relacionados. O gerenciamento de portfólio concentra-se em um nível mais agregado, envolvendo identificação, seleção, financiamento, priorização, autorização, combinação apropriada de projetos, programas e iniciativas que visam atingir metas e objetivos estratégicos de negócios (PROJECT..., 2008a).
Os comitês de análises de portfólios são geralmente constituídos por executivos da organização que atuam com um painel de seleção de projetos. Eles analisam cada projeto de acordo com o retorno sobre o investimento, o seu valor, os riscos associados à adoção do projeto e outros atributos (PROJECT..., 2008a). O planejamento estratégico e a seleção estratégica de projetos são semelhantes no que se refere às implicações quanto a lucros e ao crescimento da organização (KERZNER, 2006).
No entanto, Tarafdar e Qrunfleh (2010) alertam para evitar o excesso de formalização no gerenciamento de portfólios e priorização de projetos, além disso, parte do orçamento da TI deveria ficar sem alocação para eventuais emergências, pois projetos não planejados surgem e se tornam de alta prioridade, mesmo sem terem orçamento aprovado para o ano em questão.
Blichfeldt e Eskerod (2008) ressaltam que esses projetos de pequena escala, os extraoficiais, são executados sem o conhecimento da alta administração e consomem os recursos de projetos aprovados pelo PPM. Esses autores sugerem que o gerenciamento de portfólio deveria abranger 'todos' os projetos sem exceção, porém, concordam com Tarafdar e Qrunfleh (2010), quanto a uma reserva de recursos, e sugerem a criação de um pulmão de recursos flexivelmente controlado, para que os projetos extraoficiais sejam executados sem desvio de recursos dos projetos oficiais do portfólio.
O gerente de projetos é responsável pelo sucesso do projeto (PROJECT..., 2008a; KERZNER, 2006) e é encarregado de todos os aspectos que incluem, mas não se limitam a: a) desenvolver o plano de gerenciamento do projeto e todos os planos derivados; b) manter o projeto dentro do cronograma e orçamento; c) Identificação, monitoramento e resposta aos riscos; e d) fornecer relatórios das métricas do projeto (PROJECT..., 2008a).
No campo de gerenciamento de projetos, não restritamente em TI, a literatura apresenta alguns modelos de maturidade, tais como: PMMM (KERZNER, 1999); OPM3 (PROJECT..., 2008b); Prado-MMGP (MATURITY..., 2011); entre outros.
O modelo Kerzner (1999), denominado PMMM (Project Management Maturity Model), se propõe a analisar a maturidade de gestão de projetos por meio de cinco níveis, com conceitos semelhantes ao do CMM combinados com indicadores e padrões de gestão de projetos do PMBOK®.
Embora o PMMM se diferencie do CMM em vários aspectos, sua estrutura também contempla instrumentos de benchmarking para medir o progresso da organização ao longo do modelo de maturidade. De forma geral, os dois modelos mantêm coerência em seus pontos fundamentais e complementam-se em alguns aspectos, havendo possibilidade de mútua sinergia. O PMMM utiliza as nove áreas de conhecimento em conformidade com o PMBOK® nos diversos níveis de maturidade e integra-os com o Project Management Office (PMO) no nível estratégico (CARVALHO et al., 2005).
Um modelo desenvolvido no mesmo sistema de voluntariado que o PMBOK® é o Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). A primeira edição foi publicada em 2003, a segunda e atual foi lançada em 2008 para manter o alinhamento com os padrões do PMBOK® 4ª. edição (PROJECT..., 2008b). No entanto, uma nova versão já está em desenvolvimento (PROJECT..., 2012).
Percebe-se que há um certo conflito na literatura sobre as correlações entre a maturidade do gerenciamento de projetos, o desempenho dos projetos e o desempenho da organização. Ibbs e Kwak (2000) demonstraram não haver nenhuma correlação estatisticamente significativa entre maturidade do gerenciamento de projetos e sucesso dos projetos com base em custos e cronograma. Jugdev e Thomas (2002) não conseguiram encontrar uma correlação entre a capacidade do processo e do sucesso do projeto. Mullaly (2006) levantou preocupações em relação à falta de evidências da contribuição da maturidade do gerenciamento de projetos como um meio de vantagem competitiva para a organização.
As hipóteses da pesquisa de Yazici (2009) - a) Sucesso do projeto está asssociado com altos níveis de maturidade do gerenciamento de projetos e b) Maturidade do gerenciamento do projeto combinada com a cultura organizacional tem influência no desempenho do projeto - não foram confirmadas.
2.5 A estrutura organizacional e o escritório de projetos
A estrutura organizacional é um fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos. As estruturas organizacionais variam de funcionais a orientada a projetos, com diversas estruturas matriciais ou híbridas (KERZNER, 2006; PROJECT..., 2008a).
Historicamente, a gestão de projetos era praticada apenas nos setores da indústria orientados a projetos (ex. setor aeroespacial, construção civil); e o gerente de projetos tinha a responsabilidade pelos lucros e perdas, sendo formalizada a profissão de gestor de projetos. Nos setores de mercado não orientados a projetos, a sobrevivência dependia de produtos ou serviços, jamais de um fluxo continuado de projetos. A lucratividade era identificada pelo Marketing e Vendas, e a função de gerente de projetos dificilmente era vista como profissão (KERZNER, 2006).
A administração moderna foi forçada a concluir que poderia comandar a empresa com base na 'gestão por projeto' e concretizar os benefícios de ambos os tipos de organização - orientada a projetos e tradicional. A aceitação e o crescimento da gestão de projetos nos últimos dez anos tiveram como principais patrocinadores os setores híbridos. As mudanças mais rápidas são, provavelmente, as relacionadas às empresas do setor bancário, farmacêutico, de petróleo e gás, e de telecomunicações (KERZNER, 2006).
A cultura organizacional, o estilo e a estrutura influenciam a maneira como os projetos estão priorizados, planejados e executados (KERZNER, 2006). Na organização funcional, a hierarquia clássica diz que cada funcionário possui um superior bem definido. Cada departamento fará seu trabalho do projeto de modo independente dos outros departamentos (PROJECT..., 2008a). As organizações matriciais são uma combinação de características das organizações funcionais e orientada a projetos, podem ser classificadas em fracas, balanceadas e fortes. As matriciais fracas mantém muitas das características de uma organização funcional, e o papel do GP é mais parecido com o de um coordenador ou facilitador do que um GP propriamente dito. Já as matriciais fortes possuem muitas das características da organização orientada a projetos e podem ter GP em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo também em tempo integral. A matricial balanceada reconhece a necessidade de um GP, porém não fornece a autoridade total sobre o projeto e sobre o seu financiamento (PROJECT..., 2008a).
Na estrutura organizacional orientada a projetos, os projetos são predominantemente estratégicos para a organização. Entretanto, pesquisas de 2011 com 754 empresas do Brasil revelaram que somente 23% possuem estrutura organizacional orientada a projetos (orientada a projetos ou clientes) e 10% possuem uma estrutura matricial forte, nas quais os gerentes de projetos têm mais influência que os gerentes departamentais. A maior parte das organizações se concentra na estrutura funcional ou departamentalizada (39%) e na estrutura matricial balanceada (29%) (PMSURVEY.ORG, 2011).
É importante destacar o papel do PMO (Project Management Office) ou escritório de projetos, principalmente em uma estrutura orientada a projetos. O PMO pode ser definido como uma estrutura organizacional estabelecida para apoiar os gerentes e as equipes de projetos na implementação de práticas, metodologias, ferramentas e técnicas para o gerenciamento de projetos (DAI; WELLS, 2004). O escritório de projetos tem a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico; isto se tornou uma necessidade, à medida que as informações sobre gestão de projetos crescem quase exponencialmente em toda a organização (KERZNER, 2006).
O PMO pode oferecer, mas não se limita a: a) serviços de suporte administrativo, como políticas, metodologias e modelos; b) treinamento, aconselhamento e orientação de GPs; c) suporte, orientação e treinamento em relação a como gerenciar projetos e usar as ferramentas; d) alinhamento dos recursos humanos dos projetos; e) comunicação centralizada entre GPs, patrocinadores, gestores de negócio e outros stakeholders (PROJECT..., 2008a; KERZNER, 2006).
Empresas de todo o mundo e de todos os setores têm cada vez aderido mais ao escritório de projetos. De acordo com dados do PMI com empresas no Brasil, 46% dos respondentes citaram a existência de um PMO corporativo em sua organização; sendo que 56% afirmaram que já existem PMOs por área dentro da organização, e a área de TI lidera o ranking com 57,2% das afirmações dos respondentes, seguida pela área de engenharia (41,4%) (PMSURVEY.ORG, 2011). A pesquisa realizada pela empresa Archibald & Prado Research, com empresas do setor de TI do Brasil em 2010, mostrou que o PMO tem um papel importante no desenvolvimento da maturidade do gerenciamento e no sucesso de projetos de TI, para qualquer tamanho de empresa. Em organizações em que o tempo de existência do PMO é entre 2 e 5 anos, obteve-se o mais alto nível de maturidade em gerenciamento de projetos (3,26) e taxa de sucesso em projetos (73%) (MATURITY..., 2011).
A presente pesquisa classifica-se como exploratório- descritiva de natureza quantitativa, com utilização do método levantamento (survey). Segundo Gil (2010), a pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses.
O universo desta pesquisa é formado por organizações de diversos setores do Brasil. O sujeito da pesquisa de campo é o profissional que atua em projetos de tecnologia da informação (TI), tendo sido obtidas 327 respostas válidas de CIOs, gerentes de projetos, gerentes de programas, gerentes de departamentos, coordenadores, analistas, consultores e outros.
O procedimento de amostragem adotado foi por conveniência, complementado com o método bola de neve, no qual foi solicitado ao respondente escolhido que indicasse outros profissionais com perfil semelhante para participar da pesquisa, gerando assim uma amostra não probabilística como resultado. Neste tipo de procedimento,
[...] o pesquisador usa métodos subjetivos, tais como sua experiência pessoal, conveniência, conhecimento especializado etc., para selecionar os elementos da amostra. (HAIR JUNIOR et al., 2005, p. 246).
O método bola de neve encontrou um nicho em aplicações, em que os respondentes são mais bem localizados por intermédio de redes de referência, e podem ser ou não ser selecionados por meio de métodos probabilísticos (COOPER; SCHINDLER, 2003). A presente pesquisa fez uso da rede social Linkedin® para divulgação e busca de respondentes. A coleta de dados ocorreu no período de fevereiro a abril de 2012. O modelo empírico da pesquisa pode ser observado na Figura 3.
A definição operacional das 26 práticas do AE baseadas no modelo de Luftman (2000) que constituem os constructos Comunicação, Medidas de Valor e Competência, Governança, Parcerias, Escopo e Arquitetura, e Habilidades são apresentadas no Quadro 1 a seguir.
Os 9 itens constituintes do 'modelo de negócio' de Osterwalder, Pigneur e Tucci (2005) foram operacionalizados por meio das variáveis ora denominadas de 'MOD_n', como se observa no Quadro 2.
Para a mensuração de cada uma das 35 variáveis do questionário estruturado, a escala tipo Likert do modelo de Luftman (2000) foi adaptada para o nível de frequência (1-Nunca; 2-Raramente; 3-às vezes; 4-Frequentemente; 5-Sempre). "Escalas diferentes podem ser aplicadas para desempenhar a avaliação, por exemplo: bom, regular, ruim; 1 2, 3." (LUFTMAN, 2000, p. 21, tradução nossa).
Quanto às técnicas estatísticas nas ciências sociais e comportamentais, os pesquisadores são frequentemente confrontados com um grande número de variáveis, as quais pretendem reduzir a um pequeno número de componentes com o mínimo de perda de informação possível. A Análise dos Componentes Principais - ACP, que é um método de redução da complexidade dos dados, tem por fim o estudo e a interpretação de múltiplas variáveis de modo a revelar relações entre variáveis, entre sujeitos, e entre sujeitos e variáveis (MAROCO, 2003). No entanto, a ACP sofre de duas limitações: primeiro, ela pressupõe que as relações entre variáveis são lineares; e segundo, a sua interpretação é apenas sensível se a escala utilizada na mensuração dos dados for intervalar ou de razão. Para contornar tais restrições, uma alternativa foi desenvolvida para estudos do tipo ACP, denominada de análise de componentes principais não lineares, ou Categorical Principal Components Analysis (CATPCA) (MAROCO, 2003; MOREIRA, 2007; LINTING et al., 2007).
Com auxílio do software estatístisco SPSS, optou-se por realizar a CATPCA intrabloco utilizando a regra eigenvalue acima de '1' juntamente com o coeficiente α (alpha) de Cronbach, com a finalidade de verificar se as práticas constituintes dos fatores estão associadas entre si e se representam um conceito único, garantindo unidimensionalidade (HAIR JUNIOR; ANDERSON; TATHAM, 2006). Para estudos exploratórios, se sugere que sejam aceitáveis conjuntos de dados com α (alpha) de Cronbach acima de 0,60 (HAIR JUNIOR; ANDERSON; TATHAM, 2006).
A presente pesquisa fez uso de uma escala ordinal, ou seja, não métrica. A mediana é a medida de tendência central mais apropriada para a escala ordinal (HAIR JUNIOR et al., 2005; MALHOTRA, 2006). Portanto, para as hipóteses H01, H02 e H03 utilizou-se o teste não paramétrico de Mann-Whitney, apropriado para comparar duas amostras independentes (MALHOTRA, 2006); e a mediana foi selecionada para ser o critério de avaliação. No caso da hipótese H04, utilizou-se o coeficiente de correlação de ordem de ranqueamento de Spearman, uma opção para dados coletados por meio de escalas nominais ou ordinais (HAIR JUNIOR et al., 2005), para analisar o grau de associação entre os critérios de maturidade do AE e as variáveis do modelo de negócio.
Dos 327 respondentes, observou-se uma maior incidência de profissionais do sexo masculino (73,7%). O padrão de idade dos respondentes, com forte incidência nas faixas etárias entre 31 e 50 anos (74,3%), é condizente com a alta escolaridade, pois 69,1% dos respondentes relataram possuir pós-graduação completa e 64,5% dos respondentes, possuir função de gestão. Grande parte dos respondentes pertence à área de TI (73,4%); fato consistente com o que se observa nas organizações, ou seja, encontrar no staff de projetos de TI um número maior de integrantes da TI e um número menor representando as áreas de negócio/administrativa.
Segundo os respondentes, o tempo de implantação de um processo que defina as diretrizes/melhores práticas em gestão de projetos na organização é demonstrado na Tabela 1.
A Tabela 2 expõe as informações da área responsável pelas atividades de seleção, priorização e monitoramento dos projetos de tecnologia da informação.
A estrutura organizacional classificada pelos respondentes é descrita na Tabela 3.
A técnica multivariada CATPCA demonstrou que, das 26 variáveis do AE, 25 formaram a unidimensionalidade dos fatores (constructos), distribuídas em: comunicação (5); medidas de valor e competência (5); governança (4); parcerias (4); escopo e arquitetura (3); e habilidades (4). A variável HAB_2 (vide Quadro 1) foi retirada do constructo compartilharem a variância necessária para formar a unidimensionalidade.
Na Tabela 4, são apresentados os resultados finais das medidas α (alfa) de Cronbach, autovalor e percentual de variância de cada um dos constructos, após as sucessivas execuções da CATPCA até que somente o primeiro componente de cada fator demonstrasse autovalor acima de 1, variância explicada acima de 50% e valores α de Cronbach acima de 60% (HAIR JUNIOR; ANDERSON; TATHAM, 2006).
Para as análises estatísticas realizadas a seguir, foram consideradas somente as práticas (variáveis) que formaram a unidimensionalidade de cada constructo.
A Figura 4 ilustra um comparativo do nível de maturidade, identificado por diferentes pesquisas com a utilização do modelo de Luftman (2000) ao longo dos anos.
Vale destacar a simbologia utilizada por Luftman (2003). Apesar de utilizar o seu instrumento de forma quantitativa, o pesquisador pediu para que os gestores respondentes de cada uma das 25 empresas chegassem a um consenso único referente ao nível de maturidade de cada critério. Desta forma, para atribuir este nível de maturidade específico, não foram utilizados cálculos estatísticos e, por isso, o grau atribuído foi um número inteiro. No entanto, quando os respondentes consideravam que alguns processos de um nível acima do atual já estavam sendo implementados, era sugerido que adicionassem o sinal + ao lado do grau atribuído ao nível atual. Sendo assim, é possível que a maioria dos critérios com nível 2+ possa ser equiparado ao intervalo [2,0-2,9] das demais pesquisas.
Comparando a presente pesquisa com a de Rigoni (2006), destacam-se os critérios Comunicação e Escopo e Arquitetura. Ambos mantiveram a mesma posição, primeiro e segundo lugar, respectivamente. Existem evidências na literatura de que a comunicação se constitui em uma prática crítica para a obtenção de resultados no uso da TI, uma vez que leva ao entendimento mútuo e, portanto, ao AE. É a comunicação um dos fatores que influenciam a dimensão social do AE (LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999).
Já o critério Governança subiu da quinta posição para a primeira, igualando-se à Comunicação no ranking geral dos critérios. Eventualmente, isto pode ser explicado pela dependência crescente das empresas em relação à informação e à TI, sugerindo que vale a pena os gestores dispenderem tempo e atenção na estruturação de uma boa governança, sendo esta um dos pontos fortes nas empresas com retorno acima da média (WEILL; ROSS, 2006).
O escore geral 3,42 da presente pesquisa classifica o nível de maturidade do AE das organizações deste estudo em grau 3, o que significa um nível estabilizado e focado, isto tipifica o início da utilização da TI de forma estratégica nos negócios. Contudo, observa-se que, individualmente, os critérios Comunicação e Governança possuem um escore acima de 3,5, sendo estes classificados como nível 4-gerenciado/melhorado, e, segundo Luftman (2000), já possuem características de uma efetiva governança e serviços que reforçam o conceito de TI como um centro de valor.
4.1 Verificação das hipóteses
Nesta seção, as hipóteses previamente estabelecidas são testadas, visando assim explicar certos fatos ou fenômenos (HAIR JUNIOR et al., 2005). Cabe ressaltar que, por se tratar de uma amostra não probabilística, os resultados ora obtidos não podem ser generalizados para o universo pesquisado, ficando restritos à amostra desta pesquisa (N=327).
Os pesquisadores em administração geralmente consideram p<0,05 ou p<0,01 como nível aceitável de significância (HAIR JUNIOR et al., 2005). Para este estudo, considerou-se p=0,05 como nível de significância.
Quanto à hipótese H01, o teste não paramétrico de Mann-Whitney demonstrou p=0,036, indicando que existe uma diferença estatística significativa (p<0,05) entre o PMO e as demais áreas. Portanto, há evidências para rejeitar a hipótese de igualdade (H01) e sustentar a hipótese alternativa, ou seja, o Escritório de Projetos (PMO), sendo a área responsável pelos processos de gestão de projetos de TI, influencia positivamente a maturidade do alinhamento dos projetos de TI aos modelos de negócio das organizações.
Quanto à hipótese H02, o teste de Mann-Whitney demonstrou diferença significativa (p=0,000) na comparação da estrutura orientada a projetos com as demais. Diante disto, há evidências para rejeitar a hipótese de igualdade (H02) e aceitar a hipótese alternativa, ou seja, a estrutura organizacional orientada a projetos influencia positivamente na maturidade do alinhamento dos projetos de TI aos modelos de negócio das organizações.
Para a hipótese H03, realizou-se a análise de correlação de Spearman em cada um dos seis constructos de maturidade do AE (comunicação, governança, medidas e competência, parceria, escopo e arquitetura, e habilidades) com o constructo modelo de negócio.
As regras práticas acerca do valor do coeficiente de correlação estatisticamente significativo, ou seja, com p<0,05, estabelecem que: a) variação entre ± 0,01 a ± 0,20, a força de associação é leve, quase imperceptível; b) variação entre +- ± 0,21 a ± 0,40, a força de associação é pequena, mas definida; c) variação entre ± 0,41 a ± 0,70, a força de associação é moderada; d) variação entre ± 0,71 a ± 0,90, a força de associação é alta; e) variação entre ± 0,91 a ± 1,00, a força de associação é muito forte (HAIR JUNIOR et al., 2005, p. 312).
Observou-se que todas as correlações apresentaram-se significativas (p<0,05). O constructo 'medidas de valor e competência' apresentou força de associação pequena (0,336), mas definida, e os demais apresentaram correlações moderadamente positivas, com coeficientes acima de 0,4. Ou seja, há evidências para rejeitar a hipótese de igualdade H03, pois os coeficientes indicam que existe uma correlação positiva e significativa entre o alinhamento dos projetos de TI e o modelo de negócio da organização.
Em resposta ao objetivo desta pesquisa, das 327 respostas de profissionais que atuam em projetos de TI, distribuídas em 23 setores da economia, obteve-se um escore de 3,42 pontos, indicando um nível de maturidade '3-estabilizado/focado', que tipifica o início da utilização da TI de forma estratégica nos modelos de negócio.
Segundo Luftman (2000), as organizações no nível 3 apresentam uma TI que começa a ser inserida nos negócios; o potencial investimento em projetos está emergindo e os esforços estão mais voltados para sistemas de gestão, como aplicações de Business Intelligence. No entanto, a TI ainda é vista como centro de custos; as unidades de negócio são mais tolerantes a riscos e concordam em compartilhá-los com a área de TI; gestores de TI entendem o negócio, e o entendimento de questões de TI pelas áreas de negócio emerge; níveis de acordo de serviço são firmados; surgem comitês diretivos de TI e os encontros são regulares. Contudo, a priorização de projetos ainda representa a 'voz mais baixa'; habilidades de negócios e técnicas são importantes e padrões tecnológicos e de arquitetura têm surgido tanto no nível geral da organização como em parceiros-chave.
Nesta pesquisa, as práticas que apresentaram maiores escores dentro de cada critério foram: a) Existe entendimento do funcionamento do negócio da organização pelo pessoal da área de TI (Comunicação); b) Os resultados dos projetos atendem aos requisitos de negócio (Medidas de valor e competência); c) Existe um relacionamento entre os projetos de TI com as estratégias de Negócios da organização (Governança); d) Há senso de urgência e esforços por parte da área de TI (Parcerias); e) Os projetos oferecem soluções personalizadas e, quando viável, aplicam tecnologias emergentes em atendimento às estratégias de negócios (Escopo e arquitetura); f) O gerente de projetos possui capacidade de integração da equipe e gerenciamento efetivo em conflitos de interesse entre os participantes (Habilidades).
Na presente pesquisa, o PMO foi indicado com 52,6% da opinião dos respondentes, como sendo a área responsável pela seleção, priorização e monitoramento dos projetos de TI. Ainda que restrito à amostra deste estudo, a análise da hipótese H01 mostrou evidências de que o PMO influencia positivamente a maturidade do alinhamento.
Os dados amostrais deste estudo apresentaram distribuição bem uniforme entre as estruturas organizacionais. No topo do ranking, situa-se a estrutura funcional ou departamentalizada com 27,8%, seguida da orientada a projetos com 24,2%; totalizando essas duas estruturas, embora bem distintas, 52% da afirmação dos respondentes. Ressalta-se que a hipótese H02, ainda que limitada à amostra deste estudo, demonstrou evidências de que estrutura orientada a projetos influencia positivamente a maturidade do alinhamento dos projetos de TI aos modelos de negócio das organizações.
Além do nível de maturidade do AE e das práticas desenvolvidas pelas organizações para alcançar e/ou manter tal alinhamento, o presente estudo traz contribuições em aspectos contemporâneos com relação à estrutura interna das empresas, como a influência positiva dos escritórios de projetos (PMO) e da estrutura organizacional orientada a projetos no alinhamento dos projetos de TI aos modelos de negócio das organizações.
Em um ambiente competitivo, extremamente desafiador do ponto de vista de concepção e revisão dos modelos de negócios, no sentido de criar valor para os consumidores e paralelamente para os acionistas ou proprietários, vislumbra-se a necessidade de um rápido processo de amadurecimento do alinhamento dos projetos de TI aos modelos de negócio, dada a identificação de um alinhamento moderado pela presente pesquisa.
À CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior -, pelo suporte financeiro.
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