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CROSS SECTION. Sistemas Integrados de Gestão de Manufatura: Utopia ou Realidade? por Nilton Gal/i Bassi D
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João Batista Faro de Andrade
1 CROSS SECTION Sistemas Integrados de Gestão de Manufatura: Utopia ou Realidade? por Nilton Gal/i Bassi D 24 RAE Light Setembro/Outubro de 1994
2 Visualizar um gerente ou diretor de uma empresa com a mesa entulhada de papéis, preparando-se durante horas para uma reunião de diretoria, não entendendo por que existem dois valores diferentes para expressar uma mesma função da empresa (como, por exemplo, faturamento ou posição de estoque) não é privilégio de historiadores de administração. Nos dias de hoje isto ainda ocorre, principalmente devido à falta de integração dos sistemas da empresa, que muitas vezes gera um retrabalho e, o que é pior, privilegiando informações e conceitos de forma departamentalizada. É comum observar-se o gerente financeiro apresentar um resultado diferente do gerente comercial com relação, por exemplo, ao faturamento. Um pode considerar como valor faturado o valor efetivamente recebido por uma venda, enquanto o outro poderá considerar faturamento como venda realizada. Muitas vezes nem ao menos se sabe o conceito de determinada informação, tratando-a de forma diferente mas com o mesmo nome. "Pobres" diretores e presidentes de empresas que, heroicamente, devem garimpar esta miscelânea de informações para encontrar algo que os apóie na tomada de decisões. Todos estes problemas poderiam ser evitados se houvesse uma adequada implantação de um sistema de gestão integrada. O conceito de gestão integrada é relativamente recente no mundo da informática. Surgiu na década passada, nos Estados Unidos e na Inglaterra quase que simultaneamente. Na visão tradicional, ter uma empresa informatizada significava livrar os funcionários de funções repetitivas, reduzir erros e ganhar tempo. Era a época do processamento de dados. O inconveniente, no entanto, é que para o primeiro escalão das empresas a informatização foi se transformando num buraco sem fundo. Quanto mais se gastava, mais informações eram produzidas e com um nível de detalhes cada vez maior. Pior, a montanha de dados aumentava proporcionalmente à quantidade de departamentos da empresa. Com o sistema de gestão integrada, fatos como esse ficaram para trás. O executivo passou a receber apenas aquilo que o interessava, contemplando uma visão geral da empresa. Na área de manufatura, o mercado de sistemas de gestão integrada está apenas engatinhando no B.rasil. Calcula-se que menos de 100 empresas contam com algum programa desse tipo. Nos Estados Unidos, 10% delas já fazem uso dessa ferramenta. A tendência é de crescimento. Em dez anos, especialistas prevêem que 90% das companhias americanas estarão usando. Afinal, com o aumento de competitividade e a necessidade de maior eficiência, o uso destes sistemas pode ser altamente estratégico, viabilizando os grandes objetivos das indústrias, como, por exemplo: Suplemento da RAE RAE Lighf 25
3 CROSS SECTION Figura 1 produzir a baixo custos, com a qualidade exigida, nos prazos adequados e em quantidades necessárias; vender os produtos nas quantidades solicitadas, nos prazos estipulados e a preços competitivos; estocar o mínimo possível para reduzir custos; comprar a matéria-prima somente quando necessária, nas quantidades adequadas e pelos melhores preços. Os softwares industriais integrados procuram atender às exigências de um MRP (Material Requirement Planning- Planejamento de Necessidades de Materiais ) ou de um MRPII (Manufacturing Requirement Planning - Planejamento de Recursos de Manufatura, incluindo matéria-prima, pessoal, máquinas e equipamentos), buscando responder com agilidade e precisão a algumas questões como: o que produzir? (produtos ); quando produzir? (prazos ); como produzir? (Engenharia de Produtos e processos): onde produzir? (em que máquinas ou setores da fábrica); por que produzir? (atendimento e necessidades comerciais). Na figura 1, são colocadas, em termos globais, as principais funções e inter-relacionamentos de uma solução integrada. Funções Básicas - Solução Integrada CO!lt8s-a Receber Dado' Vendas. Dados da Produção Dados Compras Contas a Pagar o início da disseminação da implantação de softwares de gestão integrada de manufatura ocorreu em 1990, tendo como principais causas: intensificação do processo de downsizing para redução dos patamares de custos de informática; redução dos custos de hardware e software; obrigatoriedade de enquadramento na ISO 9000 (que trata principalmente dos aspectos de qualidade) para poder vender os produtos no mercado internacional; aumento da competitividade; exigência de fornecedores e clientes; redução dos custos de produção. Certificação pela ISO 9000 O esforço para conquistar o certificado de qualidade ISO 9000, gerenciar melhor a empresa e deter o poder de conseguir a informação de forma rápida e eficiente levaram a direção da Metalúrgica Detroit S.A., de Diadema, a modernizar suas operações usando como principal instrumento a informática. De imediato, a Detroit conseguiu reduzir o estoque de matérias-primas de três meses para três semanas, e o prazo de entrega aos clientes caiu verticalmente de um a dois meses para cinco a dez dias, deixando de ser o calcanhar-de-aquiles da companhia. O planejamento para a nova estrutura vinha sendo alinhavado há alguns anos, com investimentos isolados por setores. A integração começou em janeiro de 1993, quando entrou em operação o Symix (solução integrada de MRP 11), a fim de interligar todas as áreas da empresa e atacar os pontos prioritários para a Detroit, o planejamento da produção e o estoque de matérias-primas. O investimento total foi de cerca de US$ , incluindo sistema, equipamentos e recursos humanos. O produto passou a preencher um vácuo que havia na empresa. "Antes o trabalho era todo manual, com o uso de alguns sistemas isolados, escritos por diferentes funcionários da companhia", afirma o superintendente da companhia, Caio Seabra. 26 RAE Light Setembro/Outubro de 1994
4 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃo... Fabricante de válvulas, conexões, tubos e mangueiras, a Detroit conseguiu limpar grande área de estoque. Segundo Seabra, na parte de inventário em processo (estoque de produtos semi-elaborados na fábrica) o ganho de espaço e de custo foi visível a olho nu, embora esses resultados ainda não tenham sido convertidos em números. Para ilustrar, ele explica que a fabricação de uma válvula gerava estoque para cada fase da produção, criando pilhas de itens pela fábrica. O controle com o sistema diminuiu o estoque e melhorou o fluxo na fábrica, que tem um total de 500 funcionários. Melhor que a redução do prazo foi conquistar a garantia do seu cumprimento. Segundo o superintendente, antes de usar o Symix, o prazo de entrega de produtos era fixado em até dois meses e além disso havia atrasos de igual período. Esse problema foi solucionado com a garantia da entrega em cinco a dez dias, o que rendeu à empresa a nota máxima por pontualidade, durante meses consecutivos, de uma montadora de veículos do ABC, fato que não acontecia há cerca de cinco anos. Esse crédito era importante porque um terço da produção da empresa vai para indústrias automobilísticas. Integração das áreas de Produção e Comercial A Bravox S.A., maior fabricante nacional de alto-falantes, estava envolta, até 1990, com diversos problemas. Os estoques eram elevados, os pedidos eram entregues com atraso e a diretoria se via sempre envolvida em reuniões para tentar resolver os problemas. Por duas vezes, a Bravox teve que parar toda a produção para fazer um balanço geral. "Perdemos o controle", declara Firmino Lima de Freitas, diretor comercial e um dos sócios da empresa. A raiz do problema estava no sistema de controle por computador utilizado. Baseado numa rede de 25 micros, o sistema tinha vários defeitos. A administração do estoque era um deles. Não era possível, por exemplo, saber em que quantidade e dentro de que prazos a matéria-prima seria necessária. Outra Processo de Implantação de uma Solução Integrada Uma solução integrada de manufatura normalmente é introduzida nas indústrias através de consultores especializados ou mesmo por iniciativa de seus diretores. O processo de aquisição deve ser iniciado por uma análise funcional das necessidades da empresa, sendo posteriormente efetuada uma avaliação das soluções existentes no mercado (desenvolvimento de sistemas por uma equipe interna é desaconselhável devido a problemas de prazo e custo), culminando com a aquisição da solução e implantação. * Análise funcional da empresa avaliação da situação atual; necessidades de informação. * Avaliação das soluções de mercado análise prévia das soluções existentes no mercado; escolha de duas ou três soluções para avaliação; avaliação detalhada da solução considerando as características e necessidades funcionais da organização, atribuindo pesos e conceitos para os diversos aspectos; falha era não alertar se a capacidade produtiva estava no limite. Dessa forma, não adiantava vender mais se os pedidos dificilmente atenderiam o prazo. "Todo mês era aquela loucura para fechar os números", afirma Freitas. No final de 1990, aproveitando as férias coletivas, a empresa trocou o sistema de informática. Adotou o Symix, indicado para a gestão integrada da manufatura. Todos os departamentos envolvidos com a produção na Bravox eram interligados pelo sistema. A alimentação dos dados seguia um roteiro simples, começando pela área de vendas. 'Vendas só pode produzir aquilo que vendeu. É o início de tudo", afirma Eduardo Cajado, diretor da Choose Tecnologies, empresa que comercializa o Symix. A partir do pedido de venda, o sistema checa a lista de material em estoque, levanta a disponibilidade de máquinas na produção e só depois libera a ordem de compra. Quando chega o material, a área de suprimentos lança a nota fiscal no sistema. O programa incorpora a informação no item contas a pagar, controla o custo do produto e finalmente emite a nota fiscal de venda. Todos esses dados também são trabalhados para dar uma visão geral do visita a clientes que já possuam a solução implantada; escolha pela diretoria da solução mais adequada. Aquisição da solução Planejamento de implantação especificação de rotinasa serem customízadas; definição do cronograma de atividades; fluxo de Investimentos e Desembolsos. * Implantação treinamento de usuários; cadastramento de dados estáveis (clientes, produtos etc.); carga de dados dinâmicos (carteira de pedidos, movimentação de estoque etc.); testes; implantação do sistema. Normalmente é impossivel fazer testes paralelos, devido à abrangência do sistema. Seria necessário quase que duplicar o trabalho das pessoas durante um período para efetuar um teste em paralelo oom o sistema antigo (que normalmente eram arremedos de sistemas desintegrados). Na Detroit a implantação do Symix resultou em ganho de espaço e de custo, visíveis a olho nu. Suplemento da RAE RAE Light 27
5 CROSS SECTION Eduardo Cajado da Choose Technologies: "Vendas só pode produzir aquilo que vendeu. É o início de tudo". Sérgio Pires: controlando a produção na ponta dos dedos. negócio. "Passo a controlar a produção na ponta dos dedos", comenta Sérgio Pires, diretor industrial da Bravox. Ao ligar o terminal em sua sala, Pires tem condições, por exemplo, de saber a quantidade de pedidos em atraso. Pode descobrir ainda o índice de ociosidade das máquinas e quanto foi produzido em comparação com o previsto. Para Sérgio Pires, "o principal benefício é a detecção antecipada de gargalos de produção, possibilitando a implementação de ações corretivas como aporte de recursos ou transferência de cargos de produção". Graças ao Symix, a realidade na empresa hoje é bem outra. Os estoques, que em alguns itens chegavam a cinco meses, foram reduzidos para 20 dias. Os atrasos de entrega, por sua vez, caíram para um terço do prazo anterior. ':,LI grande vantagem é que o sistema deíxa evidente nossas limitações e problemas", afirma Freitas. Em pouco menos de dois minutos, é possível saber, entre outras coisas, todas as necessidades de matéria-prima da empresa para os próximos três meses. Acabou também o conflito de informações. Anteriormente se o tema de uma reunião de diretoria fosse a produção média do mês, cada um dos participantes teria uma resposta diferente. Hoje, em vez de carregar papéis para o encontro, os membros do staff da Bravox, formado por oito pessoas, contam com um poderoso aliado. Um terminal de computador foi colocado na sala e ser- ve para lastrear todas as discussões. Todos ganharam. Antigamente, os executivos da Bravox gastavam até dois dias e meio por semana em reuniões. "Fiquei com mais tempo livre para incrementar as vendas", conclui Freitas. Melhor, os US$ gastos em novos equipamentos e no Symix foram recuperados em menos de um ano com a economia obtida. Redução de Custos com Informática A Timken do Brasil Comércio e Indústria Ltda., indústria que produz rolamentos, optou pela implantação do Symix no final do ano de 1991, buscando inicialmente a redução dos custos de processamento do seu antigo sistema (realizado em computadores de grande porte), que estavam na faixa de US$ mês. A decisão partiu da diretoria que, após a escolha do software, obrigou que a implantação fosse feita rapidamente, em apenas três meses (em outubro decidiu-se que o sistema deveria ser implantado até o início do ano seguinte). Edmard Wilton A. Borges foi o responsável pela coordenação do projeto, que em meados de janeiro de 1992 estava implantado. O investimento total (incluindo hardware, software e consultoria) foi de aproximadamente US$ , conseguindo-se reduzir o patamar de custos mensais para cerca de US$ Além desse benefício imediato, a empresa obteve outros mais estratégicos, como: redução da área de estocagem de para 300m 2 ; significativa redução de mão-de-obra nas funções de recebimento de materiais e livros fiscais; incremento significativo no throughput (movimentação do pedido de vendas, passando pela produção até o faturamento); visualização integrada do processo de planejamento e controle da produção, agilizando a tomada de decisões e eliminando-se desperdícios. Bravox: o sucesso da implantação através de um processo top-aow. 28 RAE Light Setembro/Outubro de 1994
6 SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO... Processo de Implantação Mas nem tudo são flores nesses casos. Embora o processo de implantação do sistema nessas empresas tenha seguido os procedimentos (ver quadro "Processo de Implantação de uma Solução Integrada"), obedecendo as etapas de um rigoroso planejamento que abrangeu aspectos de prazos e recursos necessários para atingir os objetivos propostos, houve diversos problemas técnicos e organizacionais. A resistência inicial ao Symix foi enorme nessas empresas, a começar por alguns diretores e gerentes influentes. O caso mais complexo ocorreu na Bravox, onde a situação anterior, embora inconveniente para a empresa, era muito cômoda para algumas pessoas. Afinal, estar de posse de algumas informações privilegiadas, escondidas dentro das gavetas, dava a estranha sensação de poder. Num sistema integrado, a transparência exigida dificulta a ocultação de informações. No caso da Bravox, a obstinação dos diretores, Firmino de Freitas e Sérgio Pires, através de um processo top-down, garantiu o sucesso da implantação. Atualmente, os funcionários da empresa estão totalmente engajados com o sistema, reconhecendo nele uma excelente ferramenta que melhora a produtividade no trabalho, ajuda a performance da empresa como um todo. A adaptação a um novo sistema conjuntamente com uma nova tecnologia de hardware não foi instantânea. Problemas como cadastramento inadequado ou erros de configuração no sistema operacional dos equipamentos ocorreram e prejudicaram a implantação. O processo de treinamento antes e durante a implantação foi fundamental para sanar os problemas e engajar as pessoas para evitar que os mesmos pudessem voltar a ocorrer. No caso da Timken, o treinamento operacional foi feito durante a própria implantação, com o apoio de dois consultores especializados. Vários fins de semana foram utilizados para resolver problemas no computador ou acertar o banco de dados. A presença de técnicos especializados na área de sls- temas dessa empresa, bem como o apoio de consultoria especializada, colaboraram para o sucesso da implantação, mas ainda assim houve um grave problema devido a um backup (cópia de segurança) de um banco de dados, que fez com que o trabalho de dez dias fosse perdido devido a um problema no computador. Os dados perdidos foram redigitados em 48 horas (ininterruptas), mas a experiência foi válida, pois essa empresa nunca mais teve esse tipo de problema. Erros humanos podem causar problemas técnicos, mas estes são muito mais fáceis de resolver do que problemas po- Iítico-organ izacionais. Contudo, para muitas empresas, a implantação de um sistema integrado na área de manufatura ainda é uma utopia, sendo que para outras é uma realidade que se transformou em pesadelo, o que constatar no caso a seguir. Falta de Integração de Informações - Um caso mal resolvido Nem sempre o processo de implantação conduz a um resultado satisfatório. Um caso mal resolvido pode ilustrar esta situação. Uma empresa (aqui, por razões óbvias, não identificada), adquiriu o sistema em meados de com o objetivo de resolver o problema da falta de integração dos seus diversos sistemas que eram processados no maínframe e diversos micros isolados. Após a decisão da compra, feita pela diretoria, visto que o sistema atendia a todos os pré-requisitos necessários, foi designado um gerente de sistemas (profissional competente de total confiança da diretoria e dos funcionários de um modo gerai) para gerenciar o processo de implantação. Iniciou-se um trabalho de treinamento de usuários e levantamento dos dados necessários para implantação do sistema. Neste momento, os responsáveis pelas áreas Comercial e de Produção c0- meçaram a questionar a forma pela qual o sistema estava sendo implantado, alegando que o mesmo não atendia a diversas necessidades de suas áreas. O novo Suplemento da RAE RAE Light 29
7 CROSS SECTION gerente de sistemas prontamente procurou colocar "panos quentes" no processo, desenvolvendo algumas "customizações" para atender os seus colegas. Em agosto, data marcada para o início da implantação, o novo gerente de sistemas reuniu-se com a diretoria para expor os problemas que encontrou e os desenvolvimentos que estava "acabando" de fazer. Pressionado pelos diretores, prometeu a implantação para setembro. No início deste mês, os dados foram cadastrados no novo sistema e finalmente o mesmo seria implantado. Entretanto, diversos problemas com dados mal cadastrados começaram a ocorrer, como, por exemplo, estrutura de produtos incompleta, roteiro de fabricação com tempos incorretos e carteira de pedidos desatualizada. Na manhã seguinte à implantação, o novo gerente de sistemas é chamado para uma reunião de urgência com a diretoria, quando não soube explicar o porquê dos "relatórios e consultas" in- corretas. Ele deveria fazer uma auditoria de funcionamento do sistema. Após alguns dias, o novo gerente veio a descobrir que estava sendo boicotado e que seu colegas não estavam colaborando para o sucesso do sistema. Ao reportar isto à diretoria, todo o corpo gerencial foi convidado a colaborar e fornecer os dados corretos em uma semana. A ordem da diretoria surtiu efeito e o sistema começou a funcionar com os dados corretos. Ao longo dos meses seguintes, contudo, começaram a surgir novos problemas e o boicote começou a sofisticar-se de forma a colocar o novo gerente em uma situação difícil perante a diretoria. Sua demissão acabou sendo inevitável e o sistema teve que ser desativado. Um novo gerente de sistemas está iniciando estudos no sentido de verificar qual a melhor solução para a empresa. Embora não haja valores exatos, a empresa deve ter desperdiçado mais de US$ 1 milhão neste processo. Causas de Fracasso Algumas recomendações Dentre as possíveis causas de fracasso na implantação de um sistema desta complexidade podemos destacar: Privilegiar aspectos financeiros em detrimento ao negócio (produção). vezes a implantação Muitas do sistema visa unicamente ao downsizing, esquecendo-se os objetivos do negócio. Embora isto possa gerar redução de custos no curto prazo, normalmente os sistemas começam a apresentar muitos problemas. gerando novamente aumento de custos a médio prazo. A Timken tomou este cuidado e obteve sucesso em sua implantação, obtendo ganhos adicionais conforme o exposto. Não-envolvimento da alta cúpula no processo de compra, planejamento e implementação da solução. Sem este envolvimento, podem ocorrer diversos problemas políticos inviabilizando a implantação. O caso de fracasso relatado é um exemplo. A Bravox é um bom exemplo de sucesso. Excesso de "democratização" nas decisões. Esta postura acaba exigindo muitas "customizações" para atendimento de caprichos pessoais. Isto ocorreu no caso de fracasso relatado. A observação dos casos vivenciados nos processos de implantação de sistemas integrados de gestão de manufatura permite que sejam feitas algumas recomendações: Envolver pelo menos um importante diretor. Ele deve ser um dos principais beneficiados com o sucesso do projeto. No caso da Bravox, o diretor industrial e o diretor c0- merciai obtiveram grandes ganhos com o novo sistema, visto que melhoraram a performance de suas áreas. Cuidar dos aspectos fiscais envolvidos na solução integrada. Sistemas internacionais não abrangem peculiariedades fiscais. Selecionar cuidadosamente os sistemas "ditos" nacionais. Vários são aqueles que apresentam imperfeições nos aspectos relativos à produção. Normalmente não atendem às normas da APICS (associação americana voltada aos aspectos técnicofuncionais de produção industrial). Evitar sistemas com telas em língua estrangeira. Como esse tipo de sistema abrange a empresa como um todo, existe uma grande dificuldade para profissionais de nível mais baixo se adaptarem ao mesmo. Atribuir à área de sistemas a responsabilidade pela manutenção e integridade dos dados e suporte aos usuários. Sem esse cuidado, será natural encontrarmos áreas de sistemas não comprometidas com resultados operacionais após a implantação. O ideal é envolvê-ias desde o início, cuidando para que elas efetivamente absorvam e compreendam a importância da nova tecnologia. A implantação de sistemas integrados de gestão de manufatura requer que a empresa esteja preparada. Todas as pessoas devem estar cientes dos recursos que poderão desfrutar e dos beneffcios que serão gerados. Implantar este tipo de solução é uma tarefa árdua que exigirá, acima de tudo, a plena consciência por parte da direção e das pessoas envolvidas no processo. O software é apenas uma ferramenta. Conforme Robert N. Stauffer, "a ênfase na implantação deve estar nas pessoas e não na tecnologia ". Desta forma, o processo educacional é fundamental. Conforme o gerente industrial da Kodak dos EUA, David Striker, "quanto mais se conseguir engajar as pessoas, desde o inicio do projeto, mais estas estarão comprometidas com o sucesso deste. Historicamente as indústrias têm esquecido aspectos simples de relações humanas. As novas tecnologias têm trazido enormes impactos nas pessoas e isto deve ser considerado com cuidado". 30 RAE Ught Setembro/Outubro de 1994