CEO escolar — CartaCapital
07/09/2012 15h24,
Diretora de entidade americana, Irma Zardoya defende que gestores incorporem à atividade habilidades de liderança típicas de empresas
Saber trabalhar em equipe, motivar funcionários, cultivar habilidades de liderança e atingir resultados. Essas são algumas das práticas ensinadas na NYC Leadership Academy (Academia de Liderança da Cidade de Nova York), organização dedicada a capacitar diretores escolares da rede pública local. Atualmente, um em cada seis dos 1,6 mil gestores das escolas da cidade passou pelos bancos da Academia, que procura desenvolver nos diretores uma visão de gestão mais parecida com a do mundo corporativo.
Ao longo de um período de 14 meses, o "diretor-aspirante" faz um estudo de caso de uma escola simulada e passa por uma espécie de residência educacional, acompanhado de um profissional mais experiente, em uma escola de verdade. Controverso, o método foi alvo de uma pesquisa na qual foram detectadas melhorias no desempenho em inglês e matemática dos estudantes cujos diretores eram oriundos da academia.
"Se o diretor é uma espécie de CEO (diretor-executivo) na escola, é necessário que ele desenvolva habilidades de liderança", defende Irma Zardoya, ela própria CEO e presidente da academia. Nascida e criada no bairro do Bronx, Irma começou sua carreira como professora de inglês e espanhol. No fim de maio, ela conversou com Carta Fundamental, após palestra para gestores brasileiros realizada pela Fundação Itaú Social.
Carta Fundamental: Como a NYC Leadership Academy surgiu?
Irma Zardoya: O prefeito da cidade de Nova York tinha acabado de assumir o cargo (Michael Bloomberg, eleito pela primeira vez em 2002) e queria garantir que a rede pública de educação funcionasse. Por isso, fez da educação sua prioridade. Uma das coisas que ele percebeu foi que havia um grande número de diretores escolares prestes a se aposentar. Outra coisa foi que, para que eles pudessem melhorar a qualidade das escolas, havia a necessidade de uma boa liderança. Em Nova York, nós temos aproximadamente cem diretores deixando o cargo todos os anos. Por isso, precisamos ter a mesma quantidade de novos diretores prontos para assumir essas posições. Além disso, eles não estavam satisfeitos com a formação que as universidades estavam oferecendo aos diretores. Com isso em mente, o prefeito Bloomberg e o chefe do Departamento de Educação da cidade, Joel Klein, decidiram criar sua própria academia e chamaram organizações filantrópicas e empresários para contribuírem. Por causa da influência dos dois, muitos investiram. No total, a academia recebeu 84 milhões de dólares.
CF: Por que você acredita que é uma boa ideia aplicar a liderança e outros princípios do mundo corporativo à educação?
IZ: Acho que todos reconhecem que, nos negócios, é importante ter bons líderes. Uma das instituições que ajudaram a criar a academia foi a Wallace Foundation. Uma das coisas que estava clara para eles era que os diretores já ocupavam a função de líderes em suas escolas, mas ainda havia a necessidade de capacitação. Além disso, muitos daqueles que investiram na Academia de Liderança da Cidade de Nova York eram empresários Jack Welsh, da General Eletrics, e Richard Parsons, da AOL, por exemplo. Eles não apenas investiram, mas também passaram a se envolver com a Academia. Eles entendiam que as escolas são como empresas, como negócios. E o objetivo do negócio é a produtividade. No caso das escolas, produtividade é fazer com que os alunos tenham um bom desempenho. Assim, se o diretor é uma espécie de CEO dentro da escola, era necessário que ele desenvolvesse habilidades de liderança.
CF: Diretores formados pela Academia de Liderança ajudaram a melhorar os resultados dos alunos de suas escolas em inglês e matemática. Qual é a chave para esses resultados?
IZ: Acho que os bons resultados acontecem porque o trabalho é intenso, deliberado e focado. Nossos diretores conhecem a educação, trabalham com os professores e fazem de tudo para garantir que sua instituição vá para o caminho certo.
CF: Como funciona o Programa para Diretores Aspirantes?
IZ: É um programa com duração de 14 meses, com um processo seletivo rigoroso que inclui inscrições, provas e entrevistas em grupo e individuais. Uma vez selecionado, o candidato participa de um curso de verão intensivo de seis semanas, no qual ele deve dirigir uma escola simulada e passar por todo o tipo de experiência. Depois, o aspirante recebe um mentor e participa de uma "residência" por outros dez meses. Ao longo da residência, o diretor-mentor coloca o diretor-aspirante em situações que testam suas capacidades de liderança, por exemplo, trabalhar com um grupo de professores ou lidar com um pai de aluno descontente. É uma oportunidade para praticar. Por fim, o aspirante recebe ainda tutoria em seu primeiro ano como diretor.
CF: O diretor-aspirante paga alguma coisa?
IZ: O indivíduo? Não. A cidade paga a academia e os salários dos diretores.
CF: Por que é importante para os diretores aspirantes passarem um tempo com diretores veteranos?
IZ: É parecido com o que os médicos fazem. Eles passam por um período de residência ao lado de um profissional mais experiente e aprendem com o melhor. Queremos colocar o indivíduo em situações reais, em uma escola real, com um diretor-mentor dizendo "o.k., agora você precisa resolver isso", ou "o que você poderia ter feito?" Novamente, a pessoa está aprendendo e precisa ser capaz de ser flexível o suficiente para se imaginar nessas situações que vão pegá-la de surpresa um dia. Porque a vida de um diretor de escola é assim: não dá para planejar quando você vai precisar falar com uma pessoa. É preciso reagir imediatamente e saber o que fazer. Às vezes, você vai cometer erros, mas você aprende com eles.
CF: O que é preciso para se ter um bom diretor escolar? Existe alguma fórmula?
IZ: Quem me dera! Seria muito mais fácil. É preciso muito para ser um bom diretor de escola. É uma responsabilidade enorme dirigir e tentar se focar nos estudantes e no aprendizado deles. Acho que precisa ser uma pessoa com muita energia, paixão, visão e uma pessoa que acredite que possa ser feito. Alguém que acredite nas crianças e diga para elas: "Eu sei das dificuldades, mas você vai conseguir aprender". Acho que é uma responsabilidade especial, ser alguém que é verdadeiramente apaixonado por esse trabalho. Porque haverá os dias em que você vai se sentir muito sozinho e terá de ter em seu coração que um dia tudo vai se acertar.
CF: Essa responsabilidade é diferente da assumida pelo professor?
IZ: Acho que é parecida, no sentido em que ambos têm uma responsabilidade com os estudantes. O professor é responsável por um grupo de alunos, ao passo que o diretor o é por todos eles. Certamente é uma escala maior, mas, na essência, ambos possuem a mesma responsabilidade com as crianças.
CF: Como a experiência da NYC Leadership Academy poderia ser aplicada ao contexto brasileiro?
IZ: Existem diferentes modelos. Em alguns distritos nos EUA, nós ajudamos com a tutoria, mas não há o Programa para Diretores Aspirantes. Em outros casos, o distrito pede apenas o curso de verão intensivo, pois não tem como pagar o programa de dez meses. Não precisa ser sempre da mesma forma, o importante é tentar contemplar as necessidades de cada local. No Brasil, vai depender do que as pessoas vão querer fazer. É sempre uma questão de se perguntar o que você quer que os diretores saibam e qual o contexto em que você está.
CF: Como foi a experiência da Academia de Lideranças na América do Sul, em particular, na Colômbia?
IZ: A Colômbia é uma história interessante, porque começou com um líder empresarial muito interessado em ajudar o desenvolvimento da educação no seu país. O interesse era não apenas na Academia de Liderança, mas no sistema educacional de Nova York como um todo. Eles decidiram desenvolver um programa para diretores que já estivessem trabalhando nas escolas. Então, eles vieram até a academia e nós fizemos uma capacitação focada em como você pode desenvolver seu currículo e atingir os padrões desejados. Eles voltaram para a Colômbia, mas continuaram em contato com a academia. Eu sei que eles têm três ou quatro academias hoje.
CF: Atualmente, nós estamos enfrentando no Brasil uma falta de professores, com muitos deles desistindo da carreira por causa das más condições de trabalho. Como um diretor pode estimular seus professores?
IZ: É um grande desafio quando os professores não recebem bons salários ou quando as condições de trabalho são insuficientes. Em Nova York, nós também estávamos perdendo professores porque o salário era baixo. A cidade entendeu que era um problema, porque estávamos perdendo bons professores, professores bem treinados estavam saindo do nosso distrito e trabalhando em outros locais, onde eles ganhavam até 15 mil dólares a mais. O que a cidade começou a fazer foi investir. A cidade reconheceu que nós precisávamos aumentar os salários dos educadores. Acredito que, no fim, o sistema precisa chegar a um acordo. Um líder consegue reter professores talentosos, que às vezes ficam desestimulados e vão para lugares em que serão mais bem tratados. Acho que não é realmente responsabilidade do diretor, mas, às vezes, o diretor é tão bom que ele motiva sua equipe. Às vezes isso acontece, o professor fica na escola por causa do diretor, apesar das condições.