ASPECTOS DA DIMENSÃO HUMANA NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL - ppt carregar
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Apresentação em tema: "ASPECTOS DA DIMENSÃO HUMANA NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL"— Transcrição da apresentação:
1 ASPECTOS DA DIMENSÃO HUMANA NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL
Comportamento e Evolução Organizacional José Manuel de Sacadura Rocha
2 RH e Administração da Empresa
A organização se constitui a partir da somatória de esforços individuais orientados para objetivos grupais pré-determinados. Administrar consiste em dirigir um grupo de pessoas visando atingir os objetivos estabelecidos para o desempenho da organização, Então a principal tarefa do administrador é procurar obter a sinergia organizacional em busca da eficácia/eficiência.
3 A Visão da Teoria Clássica
Nesse modelo o papel atribuído aos recursos humanos no processo produtivo era rigorosamente de caráter operacional. A qualidade do trabalho humano medida pelo volume de produtos elaborados. O homem é um apêndice ou coadjuvante da maquinaria industrial.
4 A Visão da Abordagem das Relações Humanas
Nesse novo quadro, as pessoas passam a ter uma importância tática, onde o trabalho humano passa a não ser mais considerado apenas como um instrumento para execução de tarefas mecanicistas, gerando preocupações com o treinamento, controle da rotatividade, e principalmente motivação.
5 Administração Contemporânea
Diante da turbulência do meio ambiente em que operam as organizações, é enfatizada a descentralização decisória como meio para obter comportamento criativo em busca da inovação. Sistemas pós-industriais, onde a competitividade e a evolução tecnológica passam exigir mais raciocínio do que esforço físico do trabalhador, o conhecimento teórico passa a ser fundamental (Drucker, 1.968). As indústrias de tecnologia avançada, lastreadas em P&D, suplantam as indústrias baseadas em recursos naturais e mão-de-obra intensiva. As novas tecnologias tornam-se fatores dominantes (McGregor, 1.988).
6 RH São Estratégicos Pela importância fundamental que assumem nessa sociedade pós-industrial, os recursos humanos passam a ser considerados estratégicos. Necessidade de mudança nos sistemas administrativos, para a obtenção e manutenção de equipes de trabalho criativas, atualizadas, efetivas e conscientes dos objetivos organizacionais.
7 A Era do Conhecimento Como a competitividade internacional é intensiva em conhecimento, a educação e o treinamento da população constituem requisitos básicos para o desenvolvimento. Importância do investimento na melhoria da qualidade do capital humano, necessário não só a inovação tecnológica como também aos meios para promovê-la.
8 Capital Humano:Um Paradoxo
De um lado o capital humano propicia um retorno ao contratante quando é para ele utilizado, não se constituindo em algo que possa ser "transferido", mas de outro se exige um investimento cíclico em atualização por parte do contratante para se obter esse retorno em qualidade de trabalho (Os conhecimentos tácitos não se separam do capital humano!)
9 MODELOS DE RH (Adaptado de Elizenda Orlickas: Consultoria Interna de RH)
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMAOS CONSULTORIA INTERNA DE RECURSOS HUMANOS CONCEPÇÃO SOBRE PESSOAS Policiamento mandatário Valorização de experiências Valorização das competências e do Capital Intelectual AÇÃO DE RH Controle jurídico, administrativo e legal Atuação mediante as especialidades do Capital Intelectual Orientação para a obtenção de resultados estratégicos da empresa POLÍTICAS DE RH Inexistentes Implícitas, algumas vezes formalizadas Explícitas, formalizadas e diretamente relacionadas aos resultados estratégicos SISTEMAS ENVOLVIDOS Relacionados com exigências legais e pagamento de salários (folha, tributos sobre folha) Baseados na utilização de várias técnicas de administração de RH (seleção por perfil, desenvolvimento de competências) Sofisticados, articulados com a obtenção de resultados estratégicos da empresa (participação sobre lucros) STATUS Subordinado a gerência média (gerente de RH) Subordinado a gerência média para alta (diretor de RH) Subordinado ao principal executivo ou parte integrante do grupo dirigente (assento no conselho de administração)
11 Administrar com pessoas e não administrar pessoas!
O conhecimento e a habilidade tácitos, que se constituem como capital humano, só podem se concretizar efetivamente quando se abandonar a visão mercantil dos RH. Ele é o meio de sustento dos trabalhadores e o meio de produção de riqueza de todos. A relação capital/ trabalho mudou.
12 O RH Como Fator Estratégico
Pessoas, e suas funções, se fundem para compor o produto final do capital humano. As pessoas representam recursos estratégicos quando utilizam seus conhecimentos e habilidades. Conhecimentos e habilidades não são da organização, mas da pessoa, e por isso é algo que não pode ser transferido e completamente "transacionado".
13 Perguntas: Quando foi que o trabalhador/funcionário não usou seus conhecimentos e habilidades na moderna organização do trabalho? O que mudou que faz com que se dê ênfase especial, agora, aos recursos humanos como estratégicos?
14 Respostas?! Quantidade de trabalhadores operacionais diminuiu, e todas as funções parecem exigir conhecimento intensivo e habilidades especiais, antes função de poucos; A competitividade é global, mais acirrada, valorizando a mão-de-obra; Possibilidade de trocar de organização mais facilmente, valorizando o funcionário.
15 Administração Estratégica de Recursos Estratégicos
Recurso humano estratégico por ser portador de capital humano - investimento nele; A valorização desse recurso como capital, faz aumentar o interesse de outros investidores - administrar para não perdê-lo.
16 Comportamento Competitivo x Comportamento Empreendedor
Não basta mais só ser melhor do que os concorrentes - estratégia tradicional (Porter,1983); Pressões por mudanças ambientais, e exaustão do consumo tradicional, bem como exigências das novas gerações levam ao comportamento organizacional inovador e criativo (Ansoff,1983).
17 Administrar agora é: Manter equipes motivadas; Manter colaboradores com conhecimentos e habilidades individuais superiores; Manter sinergia entre estes indivíduos, constituindo equipes produtivas e altamente criativas;
19 A Eficácia e a Eficiência
EFICÁCIA: Até a 1a. Metade deste século, a eficácia preponderava, na medida em que a maximização da produção justificava os meios (ganhos de escala). EFICIÊNCIA:A partir dos anos 50 (no Brasil anos 80), a procura da eficiência se valoriza, na medida em que se procura a maximização da rentabilidade através do uso racional dos recursos.
20 Eficiência em qual ambiente?
1o. Aumento de inovação; 2o. Intensidade da influência do ambiente; 3o. Velocidade de transformação; 4o. Complexidade do ambiente. A empresa é influenciada, mas também influencia o meio. O planejamento estratégico envolve a mudança desse ambiente.
21 Dificuldades da Administração Estratégica de R.H.
Na prática há presença de barreiras: Baixo prestígio da área junto à alta administração. Falta de autonomia do profissional RH na formação de planos estratégicos.
22 Estratégica para Administração de R.H.
1o. PLANEJAR: Determinar o futuro desejado; Escolher os meios para alcançá-los; Acompanhar desenvolvimento do ambiente; Coordenar os recursos para obtenção dos objetivos.
23 2o. OBTER RITMO EVOLUTIVO:
Utilizar planos contingenciais; Atribuir importância aos planos de carreiras; Incentivar a inovação e criatividade dos funcionários.
24 3o. BUSCAR A EFICIÊNCIA: Obter o desempenho das equipes de trabalho,como diferencial competitivo em relação à concorrência.
25 4o. TRABALHAR CADA CASO SEPARADAMENTE:
Existem diversas variáveis num caso particular, que não estão presentes com outras situações. Exemplos que são vivenciados mesmo em condições similares, não se aplicam em outros casos.
26 PORTANTO: O PAPEL ESTRATÉGICO DOS R.H. NAS EMPRESAS BRASILEIRAS É MUITO LIMITADO , NÃO SE RECONHECENDO A DEVIDA IMPORTÂNCIA NA ADEQUAÇÃO DAS NECESSIDADES QUE O AMBIENTE IMPÕE ÀS ORGANIZAÇÕES. O ADMINISTRADOR É MAIS UM "ALIADO" DA CÚPULA , QUE UM PLANEJADOR.
28 Conclusões: 1o. Os RH deixaram de ser entendidos apenas como um simples elemento do processo produtivo (Adm. Clássica). 2o. Mesmo a ênfase dada à motivação, como requisito para se obter dos RH a máxima eficácia e eficiência (Abordagem Relações Humanas), não é suficiente diante da imposição tecnológica e da competitividade globalizada.
29 Conclusões - Continuação:
3o. A produtividade e a eficiência hoje, que garantem a competitividade global, estão alicerçadas pelo conhecimento e habilidades individuais, que até então eram domínio de poucos colaboradores; 4o. A turbulência, a subjetividade, a volatibilidade e a complexidade dos mercados, obrigam à sinergia do trabalho em equipe;
30 Conclusões - Continuação:
5o. Essa sinergia, no entanto, só pode ser conseguida se: a) houver planejamento a longo prazo, na construção de cenários e na eficiência de aprimorar a organização para consegui-los, destarte os aspectos menos flexibilizantes (linha de estudo interessante); b) se o trabalho em equipe puder ser obtido unindo conhecimentos e habilidades pessoais, com elementos motivados em torno dos objetivos mais gerais da organização.
31 Conclusões - Continuação:
6o. Neste contexto, os RH se tornam estratégicos pelo seu valor, em dois sentidos: a) o valor de seu trabalho, agora chamado de capital humano, capital intelectual, etc., portador de investimento necessário à formação de conhecimento intelectual abrangente e habilidades específicas; b) o valor de seu trabalho dado pela concorrência globalizada desse tipo de material humano.
32 Conclusões - Continuação
7o. A Administração estratégica passa a ser de fundamental importância para manter esses indivíduos presos à organização e a seus objetivos globais, de forma produtiva, através de processos duradouros, cuja possibilidade passa pelo trabalho grupal, e pela consonância de suas realizações com seus objetivos pessoais.