Gosto de estar com clientes e conversar com os operadores na fábrica, pois são eles que trazem os resultados. Trimestralmente, faço um ­web­cast com todos os funcionários do Brasil e a parte de que eu mais gosto é a hora das perguntas e respostas, porque vem de tudo.
Também conduzo o Conversa Franca, quando umas 20 pessoas vêm bater um papo comigo sem ter uma agenda definida. É todo mundo do mesmo nível hierárquico para que fiquem à vontade. Isso aproxima, quebra os silos e evita o “telefone sem fio”.
Já falei com 1 200 colaboradores e, no começo, as conversas eram mais tímidas mesmo. Agora que sabem que nada vai acontecer com eles se falarem alguma coisa delicada, estão mais à vontade e conversam muito. O que eu tenho alegria de ver é como estão alinhados com a estratégia da companhia. Isso acontece porque todos os líderes estão fazendo essas conversas na empresa.
Um exemplo foi criar times multifuncionais na metodologia agile. Eles ficam focados em um assunto específico para desenvolver e lançar um produto em 100 dias. Cada um precisa dedicar 70% de seu tempo ao projeto e tem poder para fazer, testar, cocriar, errar e aprender. Montamos cinco grupos em abril do ano passado e, de repente, vimos surgir mais de 30 times. Tivemos até de dar uma segurada para rever o que valia a pena, revisar os processos.
Mas o fato é que o pessoal gostou muito do método. Eu mesmo participei de um grupo desses para testar um projeto que estava rolando há quatro anos na companhia. Testamos rápido e vimos as coisas que não estavam funcionando bem. Essa mentalidade tem muito a ver com um de nossos valores, o de inovar com ousadia.
Sem dúvida. Em 2017, num evento com 140 líderes da América do Sul, eu resolvi contar quais foram meus erros e quais lições aprendi com eles. Não eram só coisas de negócios, mas comportamentais também. Neste ano, vamos pedir a todos os líderes para compartilharem seus deslizes. Se você erra e aprende, é um investimento. Agora, se você erra e não reconhece, é dinheiro perdido. E quem quer inovar não pode ter medo de errar.
Quando entrei na Ingredion, não tinha conhecimento da empresa e acreditei que precisávamos ajustar a área comercial. Na minha cabeça, era importante ter uma pessoa de marketing com mais poder. Mas depois entendi que esse raciocínio não funcionaria na empresa, que tem de focar mais a força de vendas.