O Lean Manufacturing é a mesma coisa na prática? – FM2S
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Última modificação: 10 de novembro de 2018
Lean Manufacturing e Cargo Cult Science?
No Lean, tentamos os Círculos de qualidade e tentamos o Just in Time. Desmontamos nosso tradicional controle de qualidade com base em inspeção (mas muitas vezes não implementamos a verificação de erros sistêmicos). Nós temos kanban e nivelamento da carga de trabalho. Alguns até já foram ao gemba uma ou duas vezes quando um consultor japonês muito caro estava na cidade. Fizemos tudo o que é necessário para sermos enxutos, mas o que fizemos não é suficiente. Feynman (grande físico ganhador do Prêmio Nobel e criado do termo cargo cult Science) elabora com sua analogia um recado para comunidade científica:
"Agora me convém, é claro, contar o que estão perdendo. Mas seria quase tão difícil explicar para os moradores das ilhas do Mar do Sul como eles têm que organizar as coisas para que obtenham alguma riqueza em seu sistema. Não é algo simples como dizer-lhes como melhorar as formas dos fones de ouvido. Mas há uma característica que noto que geralmente falta na ciência do cargo cult Science. Essa é a ideia que todos nós esperamos que você tenha aprendido no estudo da ciência na escola – nós nunca dizemos explicitamente o que é isso, mas esperamos que você perceba todos os exemplos da investigação científica. É interessante, portanto, divulgá-lo agora e falar disso explicitamente".
Feynman continua a escrever sobre o método científico rigoroso e a importância crítica da integridade científica. Vou escrever, você adivinhou, sobre a importância do respeito pelas pessoas na empresa Lean. Respeito pelas pessoas, eliminando o que Norm Bodek chamou de "o oitavo desperdício". O elemento que devemos captar ao longo do caminho, mas raramente entendemos ou apreciamos sua importância. Nós raramente falamos sobre isso explicitamente no local de trabalho.
No meu trabalho, começamos a arranhar a superfície de uma iniciativa de Treinamento dentro da indústria. Chegamos a uma situação de tempestade perfeita quando duas falhas de segurança resultaram em peças com problemas e danos às máquinas. Em ambos os casos, os operadores tinham pouco tempo no trabalho. O treinamento básico adequado, percebe-se, pode evitar lesões, reduzir as taxas de desperdício e reduzir o tempo de inatividade das máquinas.
Então, por que uma batalha é tão árdua para obter o tempo alocado para treinamento básico detalhado? O treinamento está diretamente ligado a alguns dos desafios mais básicos de nossas instalações e à expressão mais básica do Respeito pelas Pessoas. E, por esse motivo, por que o Respeito pelas Pessoas é tão consistentemente o elo perdido nos esforços Lean?
Como o Cargo Cult Science encontrou o Lean?
Vamos encarar, a abordagem do Cargo Cult Science é muito mais fácil. Quando começamos a fazer as Instruções de Interrupção do Trabalho, percebi que nosso planejamento de qualidade estava longe de ser padronizado. Com um "modelo misto" dominante em nossa loja, as abordagens padrão permitiriam que um operador treinado em uma operação aprendesse as dezenas de outras que eles precisam saber rapidamente.
Infelizmente, a padronização exigiria horas e horas para reescrever as folhas de operação, recodificar e depurar programas. É muito mais fácil eliminar o estoque e culpar um "operador ruim" quando uma máquina trava e uma data de entrega é perdida. Cargo Cult Science diz que fizemos todas as coisas certas, mas não obtivemos os resultados corretos.
Ainda assim, os olhos estão se abrindo. Os cínicos são abundantes, reconhecendo o culto pelo que é. E algumas pessoas, realistas magras, estão começando a perguntar: se quiséssemos treinar pessoas corretamente, se quiséssemos respeitá-las por suas capacidades e pelo que elas trazem para a mesa, como exatamente poderíamos fazer isso? Cabe a nós que não somos seduzidos pela falsa promessa de continuar pregando, continuando a ensinar e continuando a fazer melhor a cada dia.
O Lean pode ser definido como uma abordagem ao gerenciamento de operações que enfatiza a eliminação contínua de desperdícios de todos os tipos. De acordo com Taiicho Ohno (ex-executivo da Toyota), considerado o pai do Sistema Toyota de Produção, define 7 tipos de desperdícios e alguns outros pontos:
Mercadorias defeituosas.
Superprodução de coisas não exigidas pelos clientes reais.
Estoques aguardando processamento ou consumo futuro.
Excesso de processamento desnecessário (por exemplo, confiar em inspeções em vez de projetar o processo para eliminar problemas).
Movimento desnecessário de funcionários.
Movimento desnecessário – transporte e manuseio de mercadorias.
Aguardar a entrega de um processo anterior.
Confusão – falta ou desinformação (metas e métricas confusas).
Condições de trabalho inseguras ou não ergonômicas.
Potencial humano subutilizado (habilidades, conhecimento, talentos e criatividade).
Deve ser mencionado que esses tipos de desperdícios não são o alvo direto para a melhoria contínua, mas sim os sintomas. Por isso, é necessário identificar e eliminar as causas raiz.
Como os conceitos do Lean Manufacturing misturam-se?
O Lean é frequentemente usado de forma intercambiável com just-in-time. Existem várias opiniões sobre a relação entre esses dois termos. Aqui, o Lean é considerado como uma filosofia geral, enquanto o just-in-time é usado para indicar uma abordagem de planejamento e controle que adote princípios Lean.
O objetivo do Lean é desenvolver uma operação que seja mais rápida, mais confiável, crie produtos e serviços de maior qualidade e, acima de tudo, opere a baixo custo. Para alcançar esses objetivos mencionados em uma empresa concreta, é necessário um entendimento mais profundo dos princípios básicos, que às vezes são contra intuitivos.
O principal praticante da abordagem enxuta é a Toyota Motor Company. Essa empresa aproximou progressivamente seus processos de fabricação de seus clientes e fornecedores. O desenvolvimento da Toyota e do seu Sistema de Produção Toyota foi incentivado pelas circunstâncias culturais e econômicas nacionais.
O esforço japonês para eliminar o desperdício é um efeito do caráter do país – naturalmente sem recursos. É um famoso provérbio japonês: "faça valer cada ganho de arroz". Lean pode ser considerado como um sistema "total", o que significa que o seu objetivo é fornecer orientações que tentam abranger todos e cada processo na organização. A cultura organizacional desempenha um papel fundamental nessas iniciativas, porque fornece suporte para esses objetivos por meio da ênfase no envolvimento de todos os funcionários da empresa.
Como o Lean Manufacturing poderia ser visto?
O Lean é frequentemente chamado de sistema de respeito aos seres humanos, porque incentiva (e frequentemente requer) solução de problemas baseada em equipe, enriquecimento do trabalho, rotação de trabalho e multiqualificação. Essas atividades exigem alto grau de responsabilidade pessoal, engajamento e 'propriedade' do trabalho.
A abordagem Lean pode ser vista como uma filosofia com uma coleção de várias ferramentas e técnicas just-in-time, que são utilizadas para eliminar o desperdício. Agora, colocar em prática essas filosofias é um trabalho é difícil de alcançar. Temos que lidar com vários vícios. Para que o Lean funcione na prática, é necessário:
Disciplina: os padrões de trabalho devem ser seguidos por todos o tempo todo.
Flexibilidade: deve ser possível expandir as responsabilidades para ampliar as capacidades das pessoas, e as barreiras à flexibilidade devem ser removidas.
Igualdade: políticas de pessoal injustas e que segregam devem ser descartadas.
Autonomia: delegar responsabilidades e competências para as pessoas (exemplos: capacidade de interromper o processo em caso de problema, agendamento de trabalho e chegada de material, resolução de problemas, análise de dados, etc.).
Qualidade de vida no trabalho: aspectos envolvendo tomada de decisão, segurança no emprego, gozo.
Criatividade: é um pilar de motivação, oportunidade de melhorar os processos.
Total envolvimento das pessoas: esforço para usar as habilidades de mais pessoas em benefício da empresa como um todo.
Como foi mencionado anteriormente, o Sistema Toyota de Produção é um paradigma para o Lean. O sistema consiste em vários sistemas parciais, conceitos, ferramentas e técnicas. Mas, para propósitos de breve introdução, será suficiente descrever o "sistema de produção da Toyota".
Na Casa Toyota, a base para o sistema é a estabilidade. Estabilidade suporta heijunka, trabalho padronizado e kaizen. Esses elementos fornecem uma base para dois pilares: (i.) Just in time (fluxo contínuo, takt time, sistema puxado) e (ii.) Jidoka. Estes pilares suportam o "telhado", qual é o objetivo: "Maior qualidade, menor custo, menor prazo de entrega".