Avaliação do Desempenho - PDF
Download "Avaliação do Desempenho"
Matheus Henrique Silva Osório
1 Avaliação do Desempenho Manual de Apoio Ministério das Finanças Secretaria de Estado da Administração Pública Portugal em Acção
2 A avaliação do desempenho é um instrumento de apoio à gestão e um factor de mobilização em torno da missão dos serviços e organismos e por isso deve ser visto como um estímulo ao desenvolvimento das pessoas e à melhoria da qualidade dos serviços. Suzana Alves da Silva Toscano Secretária de Estado da Administração Pública
3 1. Enquadramento Geral do Sistema de Avaliação do Desempenho 1.1. OBJECTIVOS DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 1.2. CICLO ANUAL DE GESTÃO 1.3. ÂMBITO DE APLICAÇÃO 1.4. CARACTERÍSTICAS GERAIS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO 2
4 1.1. OBJECTIVOS DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho para a Administração Pública (SIADAP) enquadra-se no processo de reforma assente nos objectivos de QUALIDADE E EXCELÊNCIA, LIDERANÇA e RESPONSABILIDADE e MÉRITO e QUALIFICAÇÃO. A gestão do desempenho é um instrumento fundamental na promoção de uma cultura de mérito, no desenvolvimento dos funcionários e na melhoria da qualidade dos serviços prestados ao cidadão, à sociedade civil, empresas e comunidades. Neste sentido, foi aprovada a Lei n.º 10/2004, de 22 de Março, e respectiva regulamentação que tem os seguintes objectivos essenciais: Desenvolver uma cultura de gestão orientada para resultados com base em objectivos previamente estabelecidos; Mobilizar os funcionários em torno da missão essencial do serviço, orientando a sua actividade em função de objectivos claros e critérios de avaliação transparentes; Reconhecer o mérito, assegurando a diferenciação e valorização dos diversos de níveis de desempenho; Promover a comunicação eficaz entre hierarquias, estabelecendo como instrumentos essenciais no processo de avaliação do desempenho a entrevista anual e a auto- -avaliação; Fomentar o desenvolvimento profissional dos funcionários, através da identificação de necessidades de formação, a considerar necessariamente na elaboração dos planos de formação dos serviços. 3
5 1.2. CICLO ANUAL DE GESTÃO O Sistema de Avaliação do Desempenho integra-se no ciclo anual de gestão de cada serviço e organismo da Administração Pública. Este ciclo anual de gestão integra as seguintes fases: Elaboração do plano de actividades para o ano seguinte, de acordo com os objectivos estratégicos, as atribuições orgânicas e os meios financeiros e humanos existentes; Definição dos objectivos de cada unidade orgânica a prosseguir no ano seguinte; Definição dos objectivos a atingir por cada trabalhador e/ou equipa no ano seguinte; Avaliação dos desempenhos; Elaboração do relatório de actividades. 4
6 1.3. ÂMBITO DE APLICAÇÃO Numa primeira fase o desenvolvimento do SIADAP ficou dependente de regulamentação, aplicando-se esta no âmbito dos serviços e organismos da Administração Directa do Estado e Institutos Públicos: Aos funcionários, agentes e demais trabalhadores, independentemente do título jurídico da relação de trabalho, desde que não disponham de um sistema de Avaliação do Desempenho especifico; Aos dirigentes de nível intermédio. Os Institutos Públicos poderão adaptar esta regulamentação à sua situação específica através dos respectivos estatutos. Os serviços e organismos em cujos quadros de pessoal se prevejam corpos e carreiras especiais que disponham de um sistema de avaliação do desempenho específico devem promover a adaptação do SIADAP às suas situações particulares mediante regulamentação própria. O SIADAP será aplicado à Administração Local e à Administração Regional Autónoma através de decreto regulamentar e decreto regulamentar regional respectivamente, que terá em consideração as especificidades particulares destas Administrações. O SIADAP é, assim, transversal a toda a Administração Pública nos seus princípios, componentes e regras gerais, garantindo a equidade interna do sistema e a coerência integrada do processo de melhoria na qualidade do serviço ao cidadão. 5
7 1.4. CARACTERÍSTICAS GERAIS DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO Requisito de Aplicação Exercício efectivo de funções durante o período mínimo de 6 meses Periodicidade Anual, integra-se no ciclo anual de gestão de cada serviço ou organismo e reporta-se ao tempo de serviço prestado e não avaliado do ano civil anterior Confidencialidade Todos os intervenientes no processo de avaliação do desempenho estão sujeitos ao dever de sigilo, excepto o avaliado relativamente à sua avaliação Diferenciação do Mérito Garantida através da fixação de percentagens máximas para as seguintes classificações: Muito Bom 20% Excelente 5% Estas percentagens são aplicadas a cada serviço ou organismo, da seguinte forma: Reporte Equitativamente aos diferentes grupos profissionais, quando o número de avaliados por grupo profissional é superior a 20; Através da agregação dos grupos profissionais, quando o número de avaliados por grupo profissional é inferior a 20. Cada organismo é responsável pela apresentação de um relatório anual dos resultados da Avaliação do Desempenho, geral e por grupos profissionais. 6
8 2. Processo de Avaliação do Desempenho 2.1. CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO 2.2. MAPA ESQUEMÁTICO DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO 2.3. AVALIAÇÃO EXTRAORDINÁRIA 7
9 2.1 CARACTERIZAÇÃO DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO FASE 1: DEFINIÇÃO DE OBJECTIVOS A definição dos objectivos é um processo coerente com os objectivos e plano de actividades dos serviços e organismos e a missão da unidade orgânica. Fevereiro ano N do Os avaliadores e avaliados acordam na definição dos objectivos, indicadores de medida, valores e respectiva ponderação. Os objectivos são fixados na Ficha de Avaliação do Desempenho, que é assinada por avaliador e avaliado. FASE 2: REVISÃO DE OBJECTIVOS A revisão dos objectivos pode ocorrer, devendo porém assumir-se como de carácter excepcional. Excepcional Esta revisão deve obedecer aos mesmos procedimentos que a definição dos objectivos. FASE 3: AUTO- AVALIAÇÃO Tem carácter preparatório da avaliação e não constitui componente vinculativa da avaliação a atribuir pelo avaliador. Tem como objectivo principal envolver o avaliado no processo de avaliação e fomentar o relacionamento com o superior hierárquico, de modo a identificar oportunidades de desenvolvimento profissional. A partir de 5 de Janeiro do ano N+1 FASE 4: AVALIAÇÃO PRÉVIA O avaliador procede à avaliação prévia dos funcionários sob a sua responsabilidade, que apresenta em reunião de harmonização das avaliações. Entre 5 e 20 de Janeiro FASE 5: HARMONIZAÇÃO DAS AVALIAÇÕES A reunião do Conselho Coordenador da Avaliação tem em vista a harmonização das avaliações e a validação das propostas de avaliação final correspondentes às quotas de mérito e excelência. Entre 21 e 31 de Janeiro 8
10 FASE 6: ENTREVISTA DE APRECIAÇÃO DE DESEMPENHO Consiste na reunião anual entre avaliador e avaliado, em que se comunicam e analisam a autoavaliação e os resultados da avaliação. Nesta mesma entrevista são definidos os objectivos para o novo ano, retomando a Fase 1 do processo. Fevereiro FASE 7. HOMOLOGAÇÃO Aprovação final das avaliações por parte do dirigente máximo do organismo. Até 15 de Março FASE 8. RECLAMAÇÃO E DECISÃO FINAL Os avaliados podem apresentar reclamação da avaliação efectuada ao dirigente máximo do serviço. O dirigente máximo do serviço decidirá da reclamação apresentada depois de ouvido o Conselho de Coordenação de Avaliação, sobre a mesma. Apresentação 5 dias úteis após homologação Decisão 15 dias úteis após a apresentação de reclamação FASE 9. RECURSO Da decisão do dirigente máximo do serviço sobre a reclamação, pode haver lugar a recurso hierárquico para o membro do Governo competente. O recurso não pode fundamentar-se na comparação entre resultados de avaliações. Apresentação 5 dias úteis após decisão da reclamação Decisão 15 dias úteis após recursos FASE 10. DIVULGAÇÃO DOS RESULTADOS Os resultados globais da avaliação são divulgados, salvaguardando a confidencialidade nominal das avaliações. Encerramento a 30 de Abril Cabe às Secretarias-Gerais elaborar um relatório síntese sobre a aplicação do sistema de avaliação do desempenho ao nível do respectivo Ministério. Com aqueles relatórios será constituída uma base de dados específica do sistema de Avaliação do Desempenho, cuja gestão caberá à DGAP. Compete ainda à DGAP elaborar um relatório global sobre a aplicação do sistema de avaliação, com base no qual será definida a política de emprego público e o desenvolvimento de um sistema integrado de gestão dos recursos humanos. 9
11 2.2 MAPA ESQUEMÁTICO DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO FASES INTERVENIENTES ACÇÃO DATA OBJECTIVO AUTO-AVALIAÇÃO AVALIADO Preenchimento de ficha de autoavaliação Após 5 de Janeiro Apresentação ao avaliador na entrevista em Fevereiro AVALIAÇÃO PRÉVIA AVALIADOR Preenchimento das fichas de Avaliação do Desempenho Entre 5 e 20 de Janeiro Para apresentação nas reuniões de harmonização das avaliações (CCA) HARMONIZAÇÃO DAS AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO CONSELHO DE COORDENAÇÃO DA AVALIAÇÃO (CCA) Reuniões Entre 21 e 31 de Janeiro Harmonização das avaliações/validação das propostas de avaliação final correspondentes às percentagens máximas de mérito e excelência ENTREVISTA AVALIADORES/ AVALIADOS Entrevista com o avaliado Durante o mês de Fevereiro 1- Analisar a autoavaliação; 2- Dar conhecimento ao avaliado da avaliação feita pelo avaliador; 3- Estabelecer os objectivos para o ano HOMOLOGAÇÃO DIRIGENTE MÁXIMO DO SERVIÇO Homologação das avaliações de desempenho ordinárias Até 15 de Março Decisão sobre a avaliação AVALIADO Eventual apresentação de reclamação No prazo de 5 dias úteis após tomar conhecimento da homologação Contestação da classificação atribuída. RECLAMAÇÃO (eventual) DIRIGENTE MÁXIMO DO SERVIÇO Pede parecer prévio ao CCA Apreciação da reclamação Decisão sobre a reclamação No prazo máximo de 15 dias úteis Decisão final 10
12 FASES INTERVENIENTES ACÇÃO DATA OBJECTIVO RECURSO HIERÁRQUICO (eventual) AVALIADO MEMBRO DO GOVERNO COMPETENTE Eventual recurso hierárquico para o membro do governo competente Decisão sobre o recurso hierárquico No prazo de 5 dias úteis após tomar conhecimento da decisão sobre a reclamação No prazo de 10 dias úteis após a data de interposição do recurso Contestação da classificação atribuída Apreciação da reclamação e decisão final FIM DO PROCESSO DE AVALIAÇÃO 30 de Abril MONITORIZAÇÃO E CONTROLO ORGANISMO Apresenta ao membro do governo da tutela o relatório anual dos resultados da avaliação do desempenho No final do período de avaliação Controlar o cumprimento das regras de avaliação. SECRETARIAS-GERAIS Elaboram um relatório síntese sobre a forma como o sistema de avaliação foi aplicado no seu Ministério Depois de recebidos os relatórios dos Organismos da tutela Permitir a visão integrada da aplicação do sistema ORGANISMOS E SECRETARIAS-GERAIS Remetem em suporte electrónico os relatórios à DGAP que são o suporte da Base de Dados Imediatamente, após a elaboração dos relatóriossíntese Constituição de uma Base de Dados BASE DE DADOS ESPECIFICA DO SISTEMA DE AVALIAÇÃO Constitui uma base de dados específica do SIADAP Em actualização permanente Suporte ao relatório global de avaliação do desempenho DGAP Elabora o relatório global sobre a aplicação do sistema de avaliação do desempenho Anualmente, durante o 3º trimestre Servir de suporte à definição da política de emprego público e à implementação de um sistema de gestão e desenvolvimento de RH 11
13 2.3 AVALIAÇÃO EXTRAORDINÁRIA O processo de avaliação do desempenho, pode revestir a modalidade de avaliação extraordinária, quando o requisito de 6 meses de contacto funcional entre avaliado e avaliador se cumpra até 30 de Junho do ano em que é feita a avaliação. A avaliação extraordinária tem as seguintes especificidades: Os interessados devem solicitar essa avaliação por escrito ao dirigente máximo do serviço no decurso do mês de Junho; O preenchimento da ficha de auto-avaliação é feito nos primeiros 5 dias úteis do mês de Julho; É seguida toda a tramitação prevista para a avaliação ordinária, excepto nas datas aí fixadas, devendo observar-se os intervalos temporais entre cada fase do processo. 12
14 3 Componentes do Sistema de Avaliação do Desempenho 3.1. OBJECTIVOS 3.2. COMPETÊNCIAS 3.3. ATITUDE PESSOAL 3.4. AVALIAÇÃO GLOBAL 3.5. OUTRAS INFORMAÇÕES 13
15 3.1 OBJECTIVOS O que são objectivos? Os Objectivos são os resultados/metas devidamente mensuráveis, relacionados com o desenvolvimento de uma actividade específica, desempenhada por um funcionário ou por uma equipa num determinado período de tempo. Têm em vista avaliar os contributos individuais para a concretização dos resultados previstos. 14
16 3.1.2 Que Princípios considerar na definição de objectivos? A definição de objectivos deve ter em conta três princípios fundamentais: Princípio 1 Definição em coerência com a missão da unidade orgânica. Os objectivos devem ser definidos do topo para a base da estrutura organizacional, em coerência com o Plano de Actividades do serviço ou organismo e tendo em consideração a missão da unidade orgânica. Assegura-se assim a coerência entre os resultados da avaliação individual dos funcionários e os resultados obtidos pelo serviço ou organismo no cumprimento dos seus objectivos globais. Princípio 2: Focalização nos resultados prioritários: Os objectivos devem estar directamente associados aos resultados considerados mais relevantes no período de avaliação, pelo que o número de objectivos a definir é limitado a um mínimo de três e a um máximo de cinco objectivos. Princípio 3: Articulação entre objectivos de equipa e objectivos individuais A definição de objectivos para cada funcionário deve considerar não só o desempenho individual, mas igualmente o compromisso com objectivos de equipa Objectivos de Equipa - Responsabilidade Partilhada Objectivos Individuais - Responsabilidade Individual Correspondem aos principais objectivos da hierarquia; Visam promover o compromisso partilhado dos resultados, fomentando o trabalho de equipa; Número de objectivos: Minimo 1 Correspondem aos objectivos em que o colaborador é o principal responsável, respondendo pelos resultados obtidos; Visam fomentar a responsabilização pelos resultados obtidos, promovendo o compromisso individual dos colaboradores; Número de objectivos: Entre 2 e 4. 15
17 3.1.2 Como definir Objectivos? A definição de objectivos assenta em cinco regras fundamentais. Regra 1: Os objectivos devem traduzir-se em resultados e não em actividades. Os objectivos devem corresponder aos resultados esperados do funcionário, e não às actividades que caracterizam a sua função. Pretende-se orientar e responsabilizar os funcionários para os resultados da sua função, reconhecendo o desempenho efectivamente demonstrado na sua obtenção. O que são actividades e não são objectivos O que são objectivos Elaborar o plano de actividades Nível de cumprimento dos planos de actividades, com qualidade. Gerir o orçamento Redução de custos em % Participar em projectos internos Nível de cumprimento dos resultados previstos inicialmente para o projecto Regra 2: Os objectivos devem estar definidos no tempo Pretende-se que os objectivos sejam específicos para cada funcionário durante o período de avaliação. Neste sentido, os objectivos devem incluir os prazos estimados para a respectiva realização. Regra 3: Os objectivos devem estar associados a uma meta Cada objectivo deve estar, sempre que possível, associado a uma métrica quantitativa que seja do conhecimento do avaliador e avaliado. É com base nesta métrica que será definida uma meta para cada objectivo. A definição de metas é um processo fundamental de forma a: Clarificar os níveis de exigência requeridos no cumprimento do objectivo; 16
18 Tornar mais transparente o processo de avaliação; Possibilitar um acompanhamento contínuo por parte do avaliado, ao nível da realização do objectivo ao longo do ano, para que possa tomar medidas correctivas em caso de incumprimento. Questões chave na identificação de objectivos Exemplos de Objectivos definidos no tempo e associados a metas Em que medida o funcionário ou a equipa irá contribuir este ano para a qualidade do serviço prestado e satisfação do cidadão? Redução do número de reclamações em 20% no segundo semestre do ano; Redução do tempo médio de atendimento de 2 horas para 1 hora até Outubro de Em que medida o funcionário ou a equipa irá contribuir este ano para a melhoria dos resultados financeiros? Redução dos custos por processo em 10% até ao final do ano Em que medida o funcionário ou a equipa irá contribuir este ano a melhoria da produtividade interna? Aumento da produção por funcionário em 12% até ao final do ano; Redução do número de erros no desenvolvimento da actividade, passando de 3 por 100 processos tratados, para 2 por 100 processos tratados até Junho Em que medida irá o dirigente contribuir este ano o desenvolvimento profissional dos seus colaboradores? Aumento de 2 horas de formação por colaborador até ao final do ano. O que fazer quando não é possível definir uma meta específica? Caso tal não seja possível, o avaliador deve determinar qual o nível de exigência requerido para o objectivo, fazendo exemplificações e clarificando como ele será avaliado no final do ano. Regra 4: A definição das metas deve ser ambiciosa, mas realista, devendo o indicador de medida possibilitar o exceder do objectivo A definição de metas pressupõe um equilíbrio entre ambição e possibilidade de cumprimento do objectivo. Uma meta realista pressupõe a possibilidade de os objectivos serem alcançados. Uma meta realista e ambiciosa pressupõe que não será alcançada por alguns funcionários e que será superada por poucos. Neste sentido, importa que a definição dos objectivos assente em indicadores que permitam que o mesmo objectivo seja excedido, numa óptica de melhoria contínua. 17
19 Tal situação requer por isso atenção na selecção dos indicadores. Exemplos de objectivos que não podem ser excedidos Cumprimento dos planos de actividades Exemplos de objectivos que podem ser excedidos Nível qualidade e eficácia na aplicação e desenvolvimento do Plano de Actividades; Cumprimento do orçamento Redução de custos; Cumprimento dos processos e regras de serviço definidas. Melhoria dos tempos de resposta e de satisfação dos destinatários do serviço, aumento da produtividade ou redução do número de reclamações. Regra 5: Para cada objectivo deve ser atribuída uma ponderação de acordo com a respectiva relevância Para cada objectivo deve o avaliador determinar a respectiva ponderação na avaliação global de objectivos, não devendo cada objectivo ter uma ponderação inferior a 15% ou 20%, consoante tenham sido fixados respectivamente em cinco, ou menos objectivos. A atribuição de ponderação aos diversos objectivos no início do ano permite que o avaliado saiba antecipadamente qual o objectivo que vai exigir mais empenho da sua parte, por ser o mais valorizado no final. 18
20 3.1.3 Como Avaliar os Objectivos? No final do ano, caberá ao avaliador efectuar a avaliação dos objectivos definidos no início do período de avaliação, tendo em conta a métrica definida. Neste sentido a avaliação de cada objectivo deve ter em consideração a seguinte escala de avaliação: Superou claramente o objectivo Cumpriu com o objectivo Não cumpriu o objectivo O resultado da avaliação final dos objectivos será igual à média ponderada da avaliação dos diferentes objectivos, expressa em números inteiros. 19
21 3.1.4 Exemplos de Objectivos No sentido de apoiar os avaliadores na definição de objectivos, apresentam-se de seguida alguns exemplos. Estes exemplos têm um carácter de suporte e não vinculativo, devendo cada avaliador adaptar ou criar novos objectivos de acordo com as diferentes realidades das funções, bem como o plano de actividades definido. GRUPOS PROFISSIONAIS: TÉCNICO SUPERIOR E TÉCNICO: Área de recursos humanos formação: Aumento do número de horas de formação por funcionário em x%; Nível de satisfação dos formandos relativamente às acções de formação de x%, de acordo com questionário aplicado no final das acções; Garantia de um nível de participação nas acções de formação de x% do pessoal; Redução do custo médio por acção de formação em x%; Aumento da percentagem de acções de formação dadas por formadores internos em x%. Apresentação de x propostas de melhoria dos processos administrativos do serviço, com implementação no presente ano; Apresentação dos mapas de formação até ao dia x de cada mês; Área financeira Garantir a elaboração do orçamento até ao dia x; Redução dos pedidos de re-cabimentação face às rubricas inicialmente previstas em x%; Redução dos desvios orçamentais em x%; Redução dos custos em x%; Redução do número de erros de registo em x%; Desenvolvimento e implementação de x novos indicadores de actividade até ao dia X; Melhoria da qualidade dos relatórios de actividade, de acordo com critérios de avaliação acordados com a chefia; Apresentação dos relatórios de actividade até ao dia x de cada mês; Apresentação de x propostas de melhoria dos processos administrativos do serviço, com implementação no presente ano. 20
22 Área jurídica Redução do número de processos pendentes em x%; Redução do tempo médio de pendência dos processos em x%; Garantia que x% dos pareceres cumprem os prazos acordados no momento de solicitação; Nível de qualidade média dos pareceres apresentados, de acordo com critérios acordados com a chefia relativamente a cada tipologia de parecer; Número de estudos apresentados, ponderado pelo respectivo impacto e complexidade; Apresentação dos relatórios de actividade até ao dia x de cada mês; Apresentação de x propostas de melhoria dos processos administrativos do serviço, com implementação no presente ano. Actividades por Projectos: No que respeita ao pessoal técnico superior e técnico é frequente que os respectivos objectivos estejam relacionados com projectos que desenvolvem no início do ano. Sendo este o caso, recomenda-se que, para cada projecto, seja elaborada uma grelha de avaliação que considere; Decomposição do projecto em actividades chave; Cada actividade chave pode ser avaliada em termos de custo, qualidade e cumprimento de prazos, sendo que os critérios de qualidade devem ser acordados inicialmente com a chefia; A avaliação final do projecto pode ser igual à média aritmética ou ponderada de cada actividade; Objectivo para o sistema de avaliação será o desenvolvimento do projecto com avaliação de x. Exemplo: Projecto XX Actividades Ponderação Avaliação Actividade 1 20% 3 Actividade 2 40% 5 Actividade 3 20% 1 Actividade 4 20% 3 Total 100% 3,4* * média ponderada Escala: 1 Não cumpriu 3 Cumpriu custo e prazo 5 Cumpriu prazo, qualidade e custo 21
23 GRUPOS PROFISSIONAIS TÉCNICO PROFISSIONAL E ADMINISTRATIVO: Área de pessoal: Redução do tempo médio de actualização do cadastro de pessoal, sempre que se registam alterações individuais, para x dias; Redução do número de erros no registo dos dados de cadastro em x% tendo por base auditorias semestrais; Redução do número de reclamações com contencioso por concurso concluído em x%; Apresentação de x propostas de melhoria dos processos administrativos do serviço, com implementação no presente ano; Redução do número de erros de contagens de tempos para cálculo da assiduidade em x%; Redução do número de acertos no processamento salarial em x%; Apresentação dos mapas de pessoal até ao dia x de cada mês; Antecipação da data de processamento salarial para o dia x de cada mês; Redução em x dias o tempo médio do processamento salarial. Redução em x% do número de informações não sancionadas. Área de contabilidade Redução do número de erros de classificação e conformidade legal das despesas em x%; Redução em x dias do tempo médio de processamento de despesas; Apresentação dos balancetes de execução orçamental até ao dia x de cada mês; Apresentação de x propostas de melhoria dos processos administrativos do serviço, com implementação no presente ano; Fornecer os elementos necessários à elaboração do orçamento até ao dia x. Área de aprovisionamento e património Redução do número de reclamações justificadas em x%; Aumento da taxa de sucesso nas negociações de compras, através do aumento da taxa de descontos em x%; 22
24 Redução do tempo de resposta a encomendas desde a respectiva solicitação, em x dias; Melhoria dos sistemas de conservação de património, com impacto na redução do número de solicitações em x%; Redução em x% dos níveis de reincidências de solicitações pelo mesmo motivo; Redução das rupturas de stocks em x%; Apresentação dos mapas de actividade até ao dia x de cada mês; Apresentação de x propostas de melhoria dos processos administrativos do serviço, com implementação no presente ano; Redução do número de reclamações em x%; Área de secretariado Redução do número de erros de agendamento em x%; Redução do tempo médio de resposta a solicitações em X; Garantir a actualização do arquivo até ao dia x de cada mês; Redução do número de erros no encaminhamento e distribuição de informação em x%; Melhoria da qualidade das actas das reuniões, de acordo com critérios de avaliação acordados com a chefia; Apresentação de x propostas de melhoria dos processos administrativos do serviço, com implementação no presente ano; Acompanhamento dos compromissos agendados, com x% de erros; Cumprimento das regras de pontualidade. GRUPOS PROFISSIONAIS OPERÁRIO E AUXILIAR: A identificação dos objectivos para os grupos profissionais operário e auxiliar dependerá muito da natureza das actividades que desenvolvem, podendo ser considerados algumas referências genéricas, tais como: Melhoria do tempo médio de resposta a solicitações em x horas; Melhoria da qualidade da resposta, tendo em considerações critérios de avaliação acordados com a chefia; Redução do número de reclamações ou ocorrências em x%; Redução do número de não conformidades em x%; 23
25 Apresentação de X propostas de melhoria dos processos, com implementação no presente ano; Cumprimento das regras de pontualidade. Seleccionando funções específicas, podem ser identificados outros tipos de indicadores. Motoristas: Minimização dos consumos por km em x; Redução do número de intervenções mecânicas por km; Melhoria do estado de limpeza dos veículos, de acordo com critérios definidos pela chefia; Garantia de bom estádio de conservação das viaturas, de acordo com critérios definidos pela chefia; Cumprimento dos horários estipulados. 24
26 3.2 COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS O que são Competências Comportamentais? As Competências são as características pessoais que diferenciam os níveis de desempenho de uma função. Pretende-se assim valorizar não só os resultados obtidos (em função de objectivos), mas também a forma como foram alcançados (competências demonstradas) no sentido de promover as condições geradoras de níveis elevados de desempenho a médio e longo prazo. 25
27 3.2.2 Quais as regras na avaliação de competências? A avaliação das competências tem em conta aos seguintes elementos: 1: Definição prévia dos perfis de competências por parte da Administração Pública. Para cada um dos grupos profissionais, foi definido o respectivo Perfil de Competências, o qual consta das respectivas fichas de avaliação, que considera os comportamentos requeridos para o desempenho da função. Os perfis de competências definidos consideram um mínimo de 4 competências e máximo de 6 competências, em função dos diferentes grupos profissionais 2: Ponderação de Competências O avaliador deve determinar qual a importância relativa de cada competência, por grupo profissional, no âmbito da respectiva unidade orgânica, numa perspectiva de valorização dos comportamentos mais relevantes para o desempenho daquela função naquele serviço. A ponderação de cada competência não pode ser inferior a 10%. A fixação da ponderação das competências deve ser efectuada no início do ano e dela ser dado conhecimento ao avaliado 26
28 3.2.3 Como Avaliar Competências? No final do ano, caberá ao avaliador efectuar a avaliação das competências quantificando o conjunto de comportamentos que as constituem de acordo com a seguinte escala de avaliação: - 5 Excelente: Excede claramente o modelo de comportamentos definido para a competência, destacando-se no conjunto de funcionários da mesma categoria por um desempenho especialmente relevante, contribuindo significativamente para a melhoria do serviço. - 4 Muito Bom: Supera o modelo de comportamentos definido para a competência, revelando grande qualidade de desempenho e uma actuação activa, contribuindo para a qualidade do serviço. - 3 Bom: Enquadra-se no modelo de comportamentos definido para a competência, revelando capacidade de desempenho e actuando de forma positiva, contribuindo assim para a qualidade do serviço. - 2 Necessita de desenvolvimento: Não atinge o modelo de comportamentos definido para a competência, actuando de modo irregular e variável, revelando algumas dificuldades de desempenho. - 1 Insuficiente: Está claramente abaixo do modelo de comportamentos definido para a competência, evidenciando deficiências graves de desempenho e revelando comportamentos desadequados à função. A avaliação de competências será efectuada no final do período de avaliação, devendo o resultado ser igual à média ponderada do resultado das diferentes competências, expressa em números inteiros. 27
29 3.3 ATITUDE PESSOAL O que é a atitude pessoal? Esta componente do sistema destina-se a permitir uma apreciação geral da forma como a actividade foi desempenhada pelo funcionário. Traduz a vontade pessoal do funcionário para alcançar desempenhos superiores, incluindo aspectos como o esforço realizado, o interesse e empenho e a motivação demonstrada no desempenho da função. Pretende-se que esta componente permita ao avaliador efectuar uma apreciação global do avaliado, de acordo com a atitude manifestada por este ao longo do ano. 28
30 3.3.2 Como Avaliar a Atitude Pessoal? No final do ano, caberá ao avaliador efectuar a avaliação da Atitude Pessoal, de acordo com a seguinte escala de avaliação: 5 Excelente: Evidenciou uma notável dinâmica na prossecução dos objectivos, demonstrou sempre elevado interesse em aprofundar os seus conhecimentos, distinguiu-se por manter um elevado nível de motivação pessoal, assim como elevados padrões de exigência em relação àquilo que faz, mantém excelentes relações interpessoais com os colegas e promove acentuadamente o esforço da equipa a que pertence, destacando-se claramente como uma referencia no grupo de trabalho. 4 Muito Bom: Demonstrou grande dinâmica na prossecução dos objectivos, manifestou muito interesse em aprofundar os seus conhecimentos, manteve um alto nível de motivação pessoal, assim como altos padrões de exigência em relação àquilo que faz, mantém muito boas relações interpessoais com os colegas e fomenta activamente o esforço da equipa a que pertence. 3 Bom: Revelou dinamismo na prossecução dos objectivos e evidenciou interesse em aprofundar os seus conhecimentos, manteve um bom nível de motivação pessoal, assim como bons padrões de exigência em relação àquilo que faz, mantém boas relações interpessoais com os colegas e fomenta do esforço da equipa a que pertence. 2 Necessita de desenvolvimento: Revelou pouca dinâmica na prossecução dos objectivos, não manifestou interesse em aprofundar os seus conhecimentos e melhorar as suas competências, demonstrou um baixo nível de motivação pessoal, assim como baixos padrões de exigência em relação àquilo que faz, tem uma relação cordial com os colegas e participa do esforço da equipa a que pertence. 1 Insuficiente: Revelou passividade e negligencia na prossecução dos objectivos, manifestou desinteresse em aprofundar os seus conhecimentos e melhorar as suas competências, evidenciou falta de motivação pessoal, assim como indiferença em relação àquilo que faz, tem dificuldades de relacionamento com os colegas e de integração nas equipas de trabalho. A avaliação efectuada deve ser expressa em números inteiros e devidamente fundamentada com um parecer qualitativo sobre a atitude demonstrada pelo funcionário ao longo do ano. 29