Modelos de Gestão Desafios para o Gestor Contemporâneo - PDF Download grátis
Download "Modelos de Gestão Desafios para o Gestor Contemporâneo"
Francisco Brunelli Carreiro
1 Modelos de Gestão Desafios para o Gestor Contemporâneo
2 As organizações precisam compreender os ambientes: 1. Interno 2. Externo Para que possam: Dar respostas rápidas às mudanças Modificar seus processos 2 2
3 Empresas como organismos vivos: Sistemas em constante mutação (adaptação e mudança) Organizações como cérebros Compartilhar o conhecimento gerado pelo grupo na busca por soluções 3 3
4 Capítulo Os motivos 1: A mudança impulsionam nas organizações as ações e determinam o comportamento, mas a liderança é imprescindível 4 4
5 Realidade: pessoas criativas e estimuladas tendem a trazer boas contribuições para as empresas Resultado: empresa flexível e pronta para se adaptar, aprender, inovar e enfrentar as turbulências do ambiente Desafio: como definir novos modelos e promover a sua internalização para que as pessoas aceitem aprender novamente aquilo que já fazem 5 5 5
6 Capítulo 1: A mudança nas organizações Desenolvimento das Pessoas e o Compartilhamento do Conhecimento Investir na capacidade das pessoas e suas experiências do passado As funções tendem a mudar, evoluir, conferindo agilidade, inovação e qualidade nos processos O conhecimento pode ser desenvolvido individualmente mas precisa estar combinado com as forças da equipe Além de gerá-lo é preciso difundi-lo 6 6
7 Capítulo 1: A mudança nas organizações Evolução histórica da administração 1780 a 1860: Primeira Revolução Industrial ou do carvão e do ferro 1860 a 1914: Segunda Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade Administração Científica Teoria Clássica da Administração Abordagem das Relações Humanas 7 7
8 Capítulo Teoria 1: Estruturalista A mudança nas organizações Abordagem Comportamentalista Teoria Geral dos Sistemas Teoria da Contingência Teoria Neoclássica Administração por Objetivos Desenvolvimento Organizacional 8 8
9 Capítulo 1: A mudança nas organizações Teoria Estruturalista Anos 50 Seus autores procuram interrelacionar as organizações com o seu ambiente externo caracterizado pela interdependência entre as organizações Seu enfoque é na estrutura e ambiente 9 9
10 Capítulo 1: A mudança nas organizações Teoria Estruturalista Mostra a organização como um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizações Baseia-se no conceito de estrutura, que é um todo composto por partes que se inter-relacionam Portanto, o todo é maior do que a simples soma das partes 10 10
11 Capítulo 1: A mudança nas organizações Abordagem Comportamentalista Sua ênfase ainda se encontra no comportamento humano e leva em consideração o contexto organizacional Também nos anos 50 EUA O homem é um ser com necessidades que vão além do objetivo financeiro, possuindo necessidades gregárias 11 11
12 Capítulo 1: A mudança nas organizações Abordagem Comportamentalista O homem é visto também como um animal dotado de sistema psíquico, possuindo a capacidade de organização de suas próprias percepções frente ao ambiente como um todo O homem passa ser visto como um ser passivo de aprender e mudar suas atitudes 12 12
13 Capítulo 1: A mudança nas organizações Abordagem Comportamentalista Comportamento é orientado para objetivos, podendo cooperar com os outros, quando for importante para o alcance dos objetivos Ainda pode competir com os outros, quando há uma disputa 13 13
14 Capítulo 1: A mudança nas organizações Abordagem Comportamentalista Suas características são: 1. Ênfase nas pessoas 2. Preocupação com o comportamento organizacional (processo de trabalho) 3. Estudo do comportamento humano (motivação humana - teoria de Maslow) 14 14
15 Capítulo 1: A mudança nas organizações Teoria Geral dos Sistemas Avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou setores O mais importante é a identificação do maior número de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organização 15 15
16 Capítulo 1: A mudança nas organizações Teoria da Contingência Enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações Tudo é relativo. Tudo depende Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização 16 16
17 Capítulo 1: A mudança nas organizações Teoria da Contingência As variáveis ambientais são independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional Não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes 17 17
18 Capítulo 1: A Teoria mudança Neoclássica nas organizações Anos 50 Principal referência: Peter Drucker, mas também inclui um grupo amplo de outros autores Destacam-se os seguintes conceitos: 1. Ênfase na prática da administração 2. Reafirmação relativa das proposições clássicas 3. Ênfase nos princípios gerais de gestão, nos objetivos e resultados
19 Capítulo Administração 1: A mudança nas por organizações Objetivos Processo de entendimento dos objetivos de uma organização Administração e funcionário desempenham as suas funções em função de objetivos Foi introduzido popularmente por Peter Drucker em 1954 em seu livro The Practice of Management Tal processo exige que o gestor e o funcionário concordem no que a administração pretende atingir 19 19
20 Capítulo Desenvolvimento 1: A mudança nas Organizacional organizações Esforço de longo prazo, apoiado pela AA, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas por meio de um diagnóstico eficaz e colaborativo 20 20
21 Capítulo Desenvolvimento 1: A mudança nas Organizacional organizações Características: 1. Foca a organização como um todo 2. Processos grupais 3. Orientação sistêmica e abrangente 4. Orientação contingencial 5. Agentes de mudança 6. Retroação dos dados 7. Ênfase na solução de problemas 8. Aprendizagem através de experiências 9. Desenvolvimento de equipes 10. Enfoque interativo 21 21
22 Capítulo Modifica 1: A mudança a ordem nas existente organizações para melhorar a eficiência Em geral, afeta as linhas de autoridade, os níveis de responsabilidade e as linhas de comunicação Podem ocorrer em virtude das novas tecnologias, oportunidade de crescimento global e tendência de enxugamento de pessoal 22 22
23 Sociedade: As novas exigências para as organizações As questões como: o meio ambiente, saúde e bem-estar social, diversidade, direitos humanos e comunidades, são fundamentais para a conquista dos mercados Os consumidores valorizam os produtos de empresas com atuação transparente, ética e responsável Questões de pobreza e miséria colocam a paz num segundo plano, e criam barreirassumo
24 O Ambiente como fator determinante de Mudança e o papel do gestor O ambiente está em frequente movimento e mudança Precisam adaptar seus processos e mudar O gestor deve perceber o momento para as mudanças: como, quando e por quem devem ser implementadas Deve prevenir o estresse e estimular a criatividade de seu pessoal, além de nortear suas carreiras 24 24
25 Capítulo 1: A mudança nas organizações OS PARADIGMAS Grof (1985 apud Caravantes et al., 2005, p. 9) sustenta que paradigma pode ser definido como uma constelação de crenças, valores e técnicas compartilhadas por membros de uma determinada comunidade científica 25 25
26 O GESTOR DEVE: Desenvolver uma competência paradigmática e permitir que sua mente, veja os problemas por diferentes ângulos Caravantes (2005, p. 10): A competência paradigmática parte do princípio de que podem existir múltiplos paradigmas e que o fator limitador está na capacidade humana de entender e incorporar essa noção. Conquistar um bom clima 26 organizacional 26 26
27 Processo: sequência lógica de tarefas 27 27
28 Para uma organização obter o máximo resultado: Precisa entender quais são e como funcionam os vários processos existentes A vantagem competitiva está na forma diferenciada de executar os processos Precisa conhecer quais atividades agregam ou não agregam valor ao P & S Os processos precisam ser flexíveis Deve criar indicadores (dados numéricos) 28 28
29 Capítulo 1: A mudança nas organizações OS PROCESSOS PODEM SER: Internos: começam e terminam dentro da empresa ou Externos: quando parte ou o total dos processos é realizado em outra(s) empresa(s) Processos-Chave ou primário: são essenciais e proporcionam valor ao cliente ou Processos de Apoio: suportam o funcionamento dos Processos-chave 29 29
30 OS PROCESSOS São dinâmicos e estão sendo redesenhados de acordo com as mudanças do ambiente e da necessidade do seu cliente Não estão apenas na área industrial e devem também se organizar em torno de processos não fabris, contudo, sempre focados no cliente 30 30
31 CONSIDERAÇÕES FINAIS As empresas são organismos vivos e interagem com os ambientes tendo o gestor por maestro Aprender a aprender é essencial, pois as organizações estão em constante mudanças O conhecimento é a mola propulsora do desenvolvimento As teorias administrativas são essenciais para as empresas Podemos associar o conceito de processo empresarial à ideia de cadeia de valor: uma coleção de atividades que envolvem a empresa de ponta a ponta