A relação com o tempo talvez seja o que mais separa o Vale do Silício daquilo que observo à minha volta no resto do mundo. Na Califórnia, todo o sistema repousa, por bons motivos econômicos, na velocidade de concepção, execução e na estratégia de saída (a aquisição ou abertura de capital da empresa). Isso está integrado até ao desenvolvimento de aplicativos, com o conceito de “versão beta”, que consiste em colocar um produto no mercado antes que este esteja pronto, e melhorá-lo levando em conta as reações dos usuários.
Mas do Brasil à Índia, e em todos os demais lugares que visitei recentemente, o tom parece muito diferente. Em Recife, Sílvio Meira –professor de informática que desempenhou papel chave no desenvolvimento da cidade conhecida como terceiro polo tecnológico do Brasil (atrás apenas de São Paulo e do Rio de Janeiro), me disse que “o Vale do Silício demorou 30 anos para consolidar sua posição. A Índia está se esforçando para desenvolver Bangalore desde os anos 70. Não é algo que possa ser realizado com uma varinha de condão. É precisa capacitar dezenas de milhares de engenheiros e aprender a operar sistematicamente”. E também é preciso, sempre, despertar o espírito empresarial.
Em Jacarta, Indonésia, Mamuaya Rama –fundador do site de informações DailySocial.netme acompanhou em uma visita à incubadora Merah Putih, explicando que as empresas iniciantes demoram muito a sair da incubadora –18 meses ou mais. “A maioria delas é criada por pessoas muito jovens e sem experiência de negócios, como eu. O objetivo é nos estabelecermos como empresas estáveis. E para consegui-lo não se pode estabelecer um limite de prazo”.
Em Mumbai, Índia, Vishal Gundal, empreendedor tornado empresário, também estudou o processo do Vale do Silício. Não apenas “o que se faz nos Estados Unidos em dois anos aqui demora quatro ou cinco, e o longo prazo pode se estender a sete ou 10”, como a dinâmica não ganha ímpeto até que uma ou duas empresas iniciantes consigam sucesso suficiente para entusiasmar os jovens e inspirá-los a realizar aventura semelhante.
É uma ideia acentuada por Poyni Baht –diretora da SINE, a incubadora do Instituto Indiano de Tecnologia em Bombaim, criada em 1999. “Faltam-nos exemplos”, disse. “Não contamos com empresários de sucesso suficiente para criar uma comunidade. A experiência é limitada. E fracassar continua a ser tabu. É uma questão de ecossistema”.
Mahesh Samat, ex-diretor da Disney na Índia, está convicto de que “os mercados emergentes não crescerão de um dia para o outro. Não foi o que aconteceu nos Estados Unidos e nem na Europa. Seguirão uma curva normal. O crescimento vertiginoso é uma exceção”.
O dinheiro não é um verdadeiro problema. Está disponível em toda parte, mas as pessoas que o têm não estão habituadas a riscos e desconfiam da intangível economia do conhecimento. Preferem “dar dinheiro a um filho idiota que a um desconhecido que o mereça”, disse o empresário e investidor Mahesh Murthy, ele mesmo integrante de uma estirpe de brâmanes. Tudo isso vai mudar, mas será preciso esperar o amadurecimento de jovens criados na cultura digital e filhos de famílias ricas.
Há duas lições a extrair quanto à importância do tempo para o desenvolvimento da inovação em todo o mundo. A primeira é que a vontade de agir com rapidez pode ser uma armadilha, tanto para os investidores locais ansiosos por imitar o Vale do Silício quanto para os estrangeiros impacientes por aplicar um modelo que funciona em seus países a outros mercados.