Nepôsts – Rascunhos Compartilhados – 15 anos » Blog Archive » A NeoEmpresa – O Futuro da sua Carreira e dos Negócios no Mundo em Reconfiguração (César Souza – 2012)
« O ovo, a galinha e a linguiça de frango
Nascidas para mudar »
A NeoEmpresa – O Futuro da sua Carreira e dos Negócios no Mundo em Reconfiguração (César Souza – 2012)
Resumo feito por Ricardo Ribas.
O argumento do livro, que é uma mistura de ficção e reflexão sobre o tema Management, baseia-se num hipotético encontro de executivos de um empresa (tradicional) durante o seu momento de questionamento profundo sobre seus fundamentos, com um conjunto de pensadores do Management de épocas distintas, mas que contribuíram para o estado atual do debate. São eles:
Frederick W. Taylor……………………(1856-1915)
Max Weber……………………………………(1864-1920)
Henri Fayol…………………………………..(1841-1925)
Mary P. Follett……………………………..(1868-1933)
Elton Mayo……………………………………(1880-1949)
Douglas McGregor………………………(1906-1964)
Abraham Maslow………………………..(1908-1970)
William E. Demming…………………..(1900-1993)
H. Igor Ansoff……………………………….(1918-2002)
Peter Drucker………………………………(1909-2005)
Joseph M. Juran……………………………(1904-2008)
C. K. Prahalad……………………………….(1941-2010)
1) A lâmpada não é a evolução da vela!
2) Introdução: Nada do que for será como antes
3) A peça central, dividida em 4 atos:
Primeiro Ato: A DOR DE MUDAR A FORMA DE PENSAR
Segundo Ato: UM TREM BALA NA MONTANHA-RUSSA
Terceiro Ato: O RENASCIMENTO DO LIDER
Ato Final: A HORA É AGORA!
As teorias do management se desenvolveram como resposta aos problemas gerados pela revolução industrial, deu um grande salto após a Segunda Grande Guerra e depois um novo salto entre as décadas de 70 e 80.
Desde então, o que se vê são trabalhos que elaboram os "Como fazer…
Precisamos pensar em novas respostas para novos problemas (daí a alusão da vela não ser a evolução da lâmpada)
Para o autor, agora é preciso que se mude o modelo mental
Algumas características de uma empresa de sucesso são eternas
Estratégia bem definida e um processo disciplinado de Planejamento Estratégico.
Líderes inspiradores e equipes motivadas.
Parceiros e fornecedores eficientes.
Estrutura organizacional adequada. E sempre será fundamental a produção de Resultados que garantam a sobrevivência e o investimento necessário para o crescimento sustentável do negócio.
A NeoEmpresa é multicentrada, gravitando em torno de Clientes, Pessoas, Acionistas Parceiros, Investidores, Comunidades e demais partes interessadas.
Principais características da NeoEmpresa que a diferencia das empresas tradicionais do passado:
– Constrói um "Mapa de Geração de Valor", no lugar de procurar apenas resultados de curto prazo. Enfatiza o valor percebido pelas entidades que fazem parte de seu modelo de negócio e não apenas o "mero" valor econômico.
– Integra, de forma orgânica, sistêmica e diferenciada o modelo de negócios, o modelo de gestão e o modelo organizacional, indo muito além da colcha de retalhos que caracteriza as empresas tradicionais.
– Atrai e desenvolve líderes inspiradores, chamados de "construtores de pontes" e não formadores de seguidores, construtores de paredes. Estes novos líderes investem sobretudo na formação de novos líderes.
– Luta pelo progresso dos seus Clientes, ao invés de buscar apenas o seu próprio progresso. Coloca o cliente no centro de seu organograma. Educa o cliente, transpondo apenas atender a desejos e "superar expectativas".
– Customiza a Gestão das Pessoas, no lugar de gerenciar cargos. Respeita a individualidade de cada um, vai além de contar com "colaboradores satisfeitos".
– Valoriza o intangível, ao invés de apenas o tangível. Cultiva confiança, relacionamentos diferenciados e a inovação. Vai além da gestão eficiente do capital, estoques, equipamentos, tecnologia e instalações.
– Desenvolve uma Cultura Integradora, organizada por negócios, indo muito além da fragmentação provocada pela organização funcional.
– Constrói "Arquipélagos de Excelência", em lugar de "ilhas de competência". Integra equipes de alta performance e hubs de parceiros. Ultrapassa a gestão de fornecedores e prestadores de serviço.
– Cultiva a paixão, em lugar de valorizar apenas as pesquisas de motivação de funcionários e satisfação de clientes. Constrói um clima de apaixonamento, indo além de ser apenas uma "empresa admirada".
– Reinventa-se continuamente, criando uma cultura de inovação permanente, incorporando clientes e parceiros na busca de soluções a quatro mãos. Vai além da "caixinha de sugestões".
– Valoriza o SONHO como primeira etapa do Planejamento Estratégico, considerando as aspirações de Empreendedores, Clientes, Parceiros e Colaboradores, não considerando apenas um ritual lógico e racional para registrar decisões e metas.
O mundo tem mudado muito e nem todos percebem que as nossas velhas fórmulas não funcionam mais. Essa é a fala do Presidente da empresa fictícia que abre uma Convenção anual em que a ideia de se reunir os pensadores começa a tomar forma.
Resumidamente, a ideia do livro é mostrar que as potentes teorias formuladas no século XX não servirão para responder aos problemas do século XXI. Como o autor não avança tentando imaginar o que cada um diria, a alavanca de revisão dos mesmos serve para o leitor fazer as suas próprias reflexões.
3.1) Primeiro Ato: A Dor de Mudar a Forma de Pensar
Não é necessária a resenha deste trecho do livro posto que se trata de uma resenha dos trabalhos dos pensadores já mencionados. Sua leitura é bastante proveitosa para o leitor que, não tendo qualquer inserção no debate básico sobre o Management, poderá de uma forma estruturada e instigante "passear" por estes pensamentos e seus nexos.
3.2) Segundo Ato: Um Trem Bala na Montanha-Russa
O autor volta a relacionar as características da NeoEmpresa, já listadas na parte introdutória (A Lâmpada não é a Evolução da Vela), e segue adicionando:
– Incorpora a sustentabilidade ao seu modelo de negócios, identificando o fator crítico para os seus diversos públicos.
– Coloca a Tecnologia a serviço do ser humano e não o contrário, estimulando o que ele chama de "high touch" sempre que precisar da "high tech".
– Estrutura-se de forma horizontal, direta, flexível, focada em centros de resultados e em negócios, em vez de se organizar por estrutura funcional e por centros de custos.
Os líderes da NeoEmpresa constroem o futuro, enquanto garantem o presente.
Ações que algumas empresas já realizam, ainda que timidamente:
1- Constroem Causas relevantes para a empresa e para cada equipe, indicando um rumo claro, um "porto de chegada".
2- Viabilizam a realização dos sonhos de seus clientes, pela via de um modelo de negócios com soluções integradas.
3- Criam valor para toda a rede de stakeholders, com base em um "Mapa de Geração de Valor".
4- Praticam a CoCriação, integrando Clientes, Colaboradores e Parceiros.
5- Buscam alta diferenciação de produtos/serviços E menor custo/preço.
6- Tem grande velocidade de resposta a ponto de surpreender seus competidores.
7- Cooperam entre si, criando alianças sinérgicas.
8- Reinvestem seus resultados, criando riqueza onde operam.
9- "Juntam o injuntável", compatibilizando aparentes paradoxos impostos pelo velho modelo mental da fragmentação. Harmonizam falsos dilemas: tangível E intangível, estratégia sofisticada E eficiência operacional, o curto E o longo prazo. Equilibram as tensões entre o que não podemos dispensar e o que devemos renovar, entre a continuidade e a mudança, entre o eterno e o moderno, entre o essencial e o mutável.
10- Execução como algo integrante da estratégia e de seus objetivos. Praticada com disciplina por todos na empresa.
Pressupostos da Clientividade (1998):
– Os Clientes não compram produtos, compram a realização de sonhos.
– Cada Cliente é um vendedor e não apenas um comprador.
– Todos os colaboradores de uma empresa são vendedores.
As práticas da NeoEmpresa, baseadas na Clientividade são:
– Colocam o Cliente no centro do organograma. Cuidam dele e não apenas do produto (Clientograma).
– Transformam Clientes em "apóstolos". Conquistam fãs em vez de clientes, pois conhecem a sua alma, entram no seu imaginário, sabem quais são os seus sonhos e antecipam os seus desejos.
– Vendem o tangível e o intangível (o não produto): confiança, credibilidade, transparência, personalização e flexibilidade.
– Antecipam as necessidades do Cliente e o educam para o que necessita, não fazendo o que ele deseja.
– Entendem, atendem, oferecem, segmentam, conhecem e customizam, ao contrário da sequência tradicional que primeiro oferece para depois atender e só então entender.
– Estabelecem pontos de compra (PDCs) e não pontos de venda (PDVs).
– Transformam canais de distribuição em parceiros integrados, em vez de tratá-los como meros canais.
– Encantam Talentos para encantar Clientes, pois sabem que não existe cliente encantado em empresa com talentos infelizes.
– Oferecem soluções integradas a seus Clientes, em vez de apenas produtos.
– Usam a tecnologia como recurso para facilitar a vida dos Clientes e não para impor normas unidirecionais.
– Motivam TODOS na empresa, do porteiro ao Presidente, a ser responsáveis pelo relacionamento com os Clientes.
Novas práticas que caracterizam a gestão de pessoas na NeoEmpresa:
– DA gestão de cargos, procedimentos e sistemas PARA o empresariamento de pessoas.
– DA formação de gerentes PARA a "fábrica de líderes".
– DO quadro de funcionários PARA a rede de talentos.
– DA Gestão do Conhecimento PARA a Gestão da Aprendizagem.
– DO método de treinamento do "prato feito" PARA um método focado no autodesenvolvimento.
– DE "construtores de paredes" PARA "construtores de pontes".
– DO engajamento e comprometimento PARA o apaixonamento.
– DO conflito de gerações PARA a complementaridade dos saberes.
– DO RH como suporte à execução da estratégia PARA o RH como coautor da Estratégia Empresarial.
O cockpit da NeoEmpresa é formado por diversos painéis com indicadores que, no conjunto, é chamado de "Mapa de Geração de Valor":
1) Painel "Geração de Riqueza": Valor de Mercado, Rentabilidade e Retorno sobre o Investimento.
2) Painel "Clientes": Paixão pela Marca, Grau de Fidelização, Distribuidores e Índice de Indicações a Novos Clientes.
3) Painel "Pessoas": Grau de Inovação, Índice de Felicidade, Sucessores em todos os níveis.
4) Painel "Eficiência Operacional, Tecnologia, Processos e Sistemas": Ciclos Operacionais, Giro de Estoque, Ciclos de Atendimento aos Pedidos.
5) Painel "Relacionamento com as Partes Interessadas": (Parceiros, Fornecedores, Comunidades, Investidores), Sustentabilidade Socioambiental, Grau de Integração entre Parceiros, Número de Cidadãos Beneficiados pelos Projetos Sociais da Empresa.
Outras Peças do Quebra-Cabeças (NeoEmpresa): Estrutura, Parceiros, Tecnologia e Inovação.
Estrutura e governança sim, engessamento não:
– Descentralização com interdependência. Mais negocial do que funcional.
– Delegação planejada: traduz-se pela adoção de indicadores pactuados como "ferramenta" de delegação.
– Unidades menores: confederação de pequenas empresas, em vez de uma grande empresa.
– Flexibilidade: estruturas não são rígidas e universais. Variam com os negócios, estágio de vida das empresas, personalidades e estilos envolvidos e o processo decisório do cliente. Uma empresa pode ter modelos distintos de estrutura para maximizar o atendimento eficaz aos seus diversos tipos de clientes.
– Equipes Virtuais: Funciona como verdadeiros hubs de prestação de serviços, em que especialistas se associam para executar tarefas específicas.
Mais importante de tudo: coerência entre modelo de negócio, modelo de gestão e a estrutura organizacional.
Atenção para os problemas das centralizações e descentralizações, pois não são termos absolutos:
Empresas totalmente centralizadas: têm graves problemas de velocidade, flexibilidade, dependência, acomodação e busca de desculpa e de culpados.
Empresas totalmente descentralizadas: têm também problemas significativos de governança inadequada, falta de definição clara de responsabilidades, possibilidade de desvios, risco de ações inadequadas de algumas pessoas comprometendo o conjunto, desalinhamentos e conflitos entre áreas.
A decisão do grau de distribuição de poder deve decorrer do estágio de vida da empresa (start-up, em crescimento, amadurecimento, declínio etc.), além de considerar sua estratégia e resultados desejados.
Parcerias integradas, negócios surpreendentes:
A convergência das tecnologias está levando a uma convergência da competição, formando clusters de empresas de tecnologia que se associarão de maneira complementar a fim de competirem melhor.
A competição não se dará mais no nível do produto x produtos e nem de empresa x empresa, mas sim entre clusters de empresas. As empresas competitivas serão como hubs de empresas complementares, associando diferentes empresas, fornecedores, investidores, parceiros e partes interessadas.
Sem inovação, não há santo que ajude:
A ideia de que é preciso inovar sempre é um consenso entre os pensadores do management. O que não se sabe ao certo é como se faz para criar uma Cultura de Inovação e como se faz a Gestão da Inovação. (o autor afirma que pensar em inovação é como sexo: todos gostariam de fazer muito mais do que na realidade fazem).
– Antes de criar as inovações, precisamos criar os INOVADORES.
– Inovação não ocorre apenas nos tradicionais P&Ds. Precisamos evoluir da Inovação 1.0 e 2.0 para a Inovação 3.0… temos de inovar não apenas no desenho do produtos, nas embalagens e em tecnologia. Precisamos pensar na inovação em todos os níveis, dentro e "fora" das paredes das empresas, na relação com Clientes, Canais, Fornecedores, Comunidades e Parceiros e na Renovação dos Modelos de Negócios.
– Inovação significa criar e captar valor: aumento de receitas, diminuição de custos, mitigação de riscos.
– Gestão da Inovação não é uma questão técnica e nem apenas uma questão de processos. É muito mais uma questão de atitudes e postura de uma Cultura.. Exige disciplina. Deve ser tratada como um valor, não apenas como um projeto.
– A Gestão da Inovação deve começar com um programa para detectar e remover as barreiras mentais que aprisionam a criatividade humana dentro de formas obsoletas de organização.
– Inovação e empreendedorismo devem caminhar juntos.
A grande questão da NeoEmpresa: a cocriação com parceiros e clientes será a nova fronteira da inovação. Não se tratará apenas de criar um produto inovador e apresentar ao mercado. Trata-se de criar e desenvolver em conjunto uma nova solução que possibilite o melhor do cliente.
Alta tecnologia? Anto envolvimento!
Alta tecnologia exige alto contato humano (John Naisbitt, High tech, high touch). Na NeoEmpresa, é preciso garantir-se a coerência entre tecnologias, processos e sistemas com o modelo de negócios, a estratégia e o modelo de gestão.
Paixão: o diferencial da Cultura Organizacional vencedora
Cinco estágios do declínio (Jim Collins, Por que as Gigantes Caem)
Estágio 1: Excesso de confiança proveniente do sucesso.
Estágio 2: A busca indisciplinada por mais.
Estágio 3: A negação dos riscos e perigos.
Estágio 4: A luta desesperada pela salvação.
Estágio 5: A entrega à irrelevância ou à morte.
O maior diferencial na Cultura das NeoEmpresas será cada vez mais o grau de apaixonamento, muito mais do que o comprometimento ou envolvimento dos seus Colaboradores, Clientes, Distribuidores, Parceiros e demais componentes do negócio.
Coisas que geralmente se faz ao contrário do que se deveria…
– Dedicamos pouco tempo para definir causas mais permanentes e gastamos muito mais tempo discutindo detalhes de metas temporárias.
– Investimos pouco tempo na hora de recrutar uma pessoa nova e despendemos muito mais tempo na hora da demissão, sempre postergando a decisão.
– Gastamos muito mais tempo com clientes problemáticos do que com os bons clientes.
– Damos desconto a clientes ruins e às vezes até aumentamos os preços para clientes bons.
– Recrutamos as pessoas pela competência técnica e só depois avaliamos pelas atitudes.
– Investimos pouco tempo para entrar em um negócio e muito tempo para sair dele.
Atitudes fundamentais para obter um ambiente produtivo na NeoEmpresa:
– Empreendedorismo como estado de espírito.
– Atitude de servir.
– Caráter.
– Generosidade.
– Foco e determinação.
Atitudes que devem ser desenfatizadas ou, se possível, eliminadas:
– Imediatismo.
– Comodismo.
3.3) Terceiro Ato: O Renascimento do Líder
Os mitos sobre LIDERANÇA:
Primeiro Mito: líder é quem ocupa a cadeira
Segundo Mito: a liderança é inata
Terceiro Mito: carisma é fundamental
Quarto Mito: existe um estilo ideal de liderança
Quinto Mito: o líder forma seguidores
Perfil do NeoLíder: as cinco forças de um líder inspirador.
– Constrói causas.
– Forma outros líderes.
– Constrói pontes (no lugar de paredes).
– Faz mais que o combinado.
– Inspira pelos valores.
O verdadeiro líder tem que ser um líder de si mesmo.
3.4) Ato Final: A Hora é Agora!
Ideias mortas que precisamos sepultar:
Sobre a empresa e sua estratégia
– A empresa é o centro do universo corporativo.
– O maior concorrente de uma empresa é quem fabrica os mesmos produtos ou presta os mesmos serviços.
– Tamanho é documento, ser grande é importante para o sucesso.
– Ser pioneiro no lançamento de um produto ou serviço é garantia de sucesso.
– Sucesso é ultrapassar o concorrente, ampliar a base de clientes e ser o líder de mercado.
– Estrategistas são visionários.
– A forma segue a função, a estrutura segue a estratégia.
– Performance é função linear do tempo.
Sobre clientes e parceiros
– Cliente é responsabilidade das áreas de vendas, comercial e marketing.
– Clientes compram produtos e serviços.
– Conheço os clientes como a palma da minha mão.
– Quanto maior a base de clientes, melhor.
– Canais de distribuição e pontos de venta (PDVs)
Sobre pessoas, carreiras e força de trabalho
– A empresa é o empregador, o chefe, o patrão.
– Lealdade à empresa garante estabilidade do emprego.
– Plano de carreira é responsabilidade da empresa.
– Patrimônio humano é sinônimo de quadro de funcionários.
– A área de RH é suporte às outras áreas e à Estratégia Empresarial.
– Profissional competente é o expert.
– Não revelar quem são nossos talentos de alto potencial.
– Aposentar os colaboradores que completam 62 anos de idade.
– Os melhores líderes são os que fazem turnaround marcantes.
Precisamos nos livrar de princípios da Era do Management como Padronização, Especialização de Funções, Hierarquia Rígida, Amplitude de Comando e Economia de Escala…
Gary Hamel: A padronização é a busca interminável de regularizar o irregular, em que se definem processos para garantir a disciplina e a ordem das tarefas e nas pessoas por meio de padrões, controles, planos e procedimentos, a fim de evitar surpresas.
Precisamos evoluir da Padronização para a "Customização Total", adotando a "multicompetência integrada" em substituição à especialização.
Os 12 trabalhos do Hércules corporativo (ideias que devem nortear a construção da NeoEmpresa):
1- Construir um "Mapa de Geração de Valor".
2- Criar uma verdadeira "fábrica de líderes".
3- Criar uma Cultura de Empresariamento integrador dos modelos de negócios, de gestão e organizacional, gerando um modelo de governança saudável.
4- Praticar a "Clientividade".
5- Inspirar as pessoas muito mais e melhor.
6- Montar um poderoso hub de parceiros.
7- Desenvolver a cultura da paixão pela inovação.
8- Valorizar o intangível.
9- Garantir a excelência na execução.
10- Incorporar ao modelo de negócio a sustentabilidade e a diversidade.
11- Juntar o injuntável. (sair da ditadura do "OU")
12- Investir no autoempresariamento.
Evolução "em direção ao que precisamos saber" em vez de evolução "a partir do que sabemos".
Transcrevi um pequeno trecho de uma entrevista com o César Souza que saiu na Exame.com… (só para provocar um pouco mais!)
EXAME.com (09/abr/2012) – Há um choque de culturas nas empresas. Os líderes atuais fizeram carreira com os métodos de gestão que devem ser substituídos. Os aspirantes a novos líderes querem mudanças, mas nem sempre têm apoio ou recursos para isso. É possível mesmo mudar?
Souza – Dá para mudar sim, e é preciso assumir o risco. Eu vejo muitas empresas em processo constante de mudança. A grande maioria quer mudar, só não sabe como ou em qual direção. Foi isso que me motivou a escrever o livro. Gostaria de oferecer uma visão pragmática dos contornos do que é a neoempresa. Ela vai trazer uma nova relação com as pessoas e com o próprio capitalismo.
One Response to "A NeoEmpresa – O Futuro da sua Carreira e dos Negócios no Mundo em Reconfiguração (César Souza – 2012)"
6 06America/Sao_Paulo setembro 06America/Sao_Paulo 2012 às 12:18
Ribas complementou o resumo com o comentário:
Primeiro, tive que ajustar minha expectativa sobre a leitura, pois estava ansioso por refletir sobre novos conceitos para a formulação tentativa de uma nova teoria organizacional. O livro, primorosamente organizado, baseia-se numa ficção interessante: um debate direto com diversos "clássicos" do pensamento do Management, mas dedica-se a colocar sobre a mesa, as diversas correntes de pensamento já formuladas, aquelas que já têm sido praticadas desde muito tempo e aquelas que embora já devidamente esclarecidas, ainda não têm grande alcance entre as organizações em geral até o momento. No entanto, sempre baseado-se nas teorias formuladas no século XX resultantes das experiências acumuladas no século XIX.
Confesso que senti falta de pensadores contemporâneos, ainda de fora do management é verdade, mas que provavelmente acabarão afetando este debate para iniciar o alinhavo das novas teorias que nortearão as organizações e seus métodos de governança e gestão:
– Gastão Wagner, com o método Paidéia e a Co-Gestão de Coletivos
– Maturana, com a autopoiese adaptada ao Management
– Venkat Ramaswamy (cuja discussão passa muito ligeira no livro do César Souza)
Além da turma que hoje está discutindo a questão da desintermediação propiciada pelos avanços tecnológicos: Levy, Castells, Shirky, Nepomuceno entre tantos outros.
Entendo que a ideia geral contida no livro seja 100% oportuna para iluminar a mente da maioria acachapante dos executivos da gestão privada e pública, pois o que vemos no mercado (baseio-me aqui na experiência em consultoria de gestão acumulada no Brasil e no exterior) é ainda uma distância muito grande destes para a prática de uma gestão mais inteligente, contemporânea, em linha com tudo aquilo que é preconizado para a chamada NeoEmpresa.
No entanto, não creio que já possamos chamar a ideia da NeoEmpresa de nova teoria da Gestão, da Gestão 2.0 ou 3.0, como tem sido prática chamarmos o que envolve ou incorpora a ideia da Revolução Cognitiva e tudo o que ela traz como consequência.
No centro do debate provocado pelo livro está, ao meu ver, o indivíduo, suas crenças atuais e as dificuldades coletivas para incorporar em suas atitudes e práticas aquilo que está resumido como necessário para uma NeoEmpresa. Digamos que está NeoEmpresa já está MUITO atrasada e logo será ATROPELADA pela novas demandas, pelas novas mudanças, mais radicais, mais profundas que virão… A quem diga (não é, Professor?) que para estas mudanças as soluções serão mais radicais. Imagina-se até que as culturas organizacionais 1.0 jamais serão capazes de se transformar em 2.0! Se isto estiver correto, podemos imaginar que teremos em algum momento um alto índice de mortalidade organizacional, junto com uma profusão de start-ups já adaptados aos novos paradigmas que se imporão… há controvérsias.
Estou convencido de que, para além da NeoEmpresa, as empresas como conhecemos hoje sofrerão impactos relevantes na sua maneira de se organizar, pois as possibilidades de interação, de relacionamento estão se modificando drasticamente. Noções derivadas de limitantes atualmente considerados hoje como tempo, distância, idioma, precisão, entre outros tantos, deixarão de fazer sentindo muito em breve. As opções de arranjos organizacionais, além das tendências de evolução dos relacionamentos sociais nos propiciarão um leque de ainda não vislumbrado de novas estruturas, de novas maneiras de se explorar os negócios no mercado. Como nos alertou o Prof. Chris Meyer, no futuro próximo, a competição será muito mais em cima dos modelos de negócio do que entre as empresas estabelecidas.
Certamente vou recomendar aos meus clientes a leitura deste livro, não para colocá-los no debate que se desenrolará para o estabelecimento da chamada "economia molecular", mas para tirá-los do pensamento da "economia industrial" e inseri-los nas demandas e oportunidades já proporcionadas pela "economia informacional", sequer avaliadas pela maioria das empresas estabelecidas.
É o que penso até o momento. Aguardo você para discutirmos um pouco estas ideias. No entretempo, vou reler o livro para novas reflexões.