Autor: Ana Paula Machado (amachado@brasileconomico.com.br) - Data: 08/05/2013
Investir desde cedo na preparação dos herdeiros que vão assumir a gestão do negócio deve ser um mantra para as famílias empreendedoras.
Preparar um sucessor é uma tarefa árdua para qualquer empresa. Em corporações familiares, a iniciativa pode definir o futuro do negócio. O maior entrave para a sucessão costruma ser a briga entre os parentes.
Geralmente se prepara o sucessor desde criança.
O escolhido deve ter ideias novas, frescas e não repetir
os passos do fundador", afirma John Davis
"As famílias odeiam confrontar a performance de um gestor. Não há um retorno do desempenho desse executivo justamente pelo sentimento de que todos são donos da empresa. Isso pode gerar um ruído que se transforma em um grande problema", afirma o professor da Harvard Business School e um dos maiores especialista em gestão de empresas familiares, John Davis,que dará palestra amanhã no Fórum HSM de Gestão de Empresas Familiares, em São Paulo. Segundo ele, medir a performance de um gestor é uma das tarefas mais importantes dentro de uma empresa familiar, uma vez que essa ação pode definir o desempenho da companhia no mercado em que ela está inserida. "É complicado e desafiador conseguir dizer diretamente para um familiar o que fazer e ainda garantir que ele terá um desempenho construtivoem meio a esse cenário".
Davis citou um caso de uma empresa mexicana que, além do fundador, tinha em sua diretoria os filhos. Duas pessoas completamente diferentes que tinham que tomar decisões para melhorar a gestão da empresa. Um dos filhos, o mais aplicado, sempre acatava as resoluções do pai. O outro era mais ousado,mas não no sentido da palavra que costuma agradar aos empreendedores. Ele era rebelde e tinha dificuldade em seguir ordens.
"Mas, o pai, um gestor linha dura, nunca falou ao filho ousado que aquilo que ele estava fazendo em seu trabalho na empresa não era o correto. Somente no leito de morte é que o fundador do negócio disse que havia escolhido o filho mais aplicado para sentar na cadeira da presidência da empresa. Antes tarde do que nunca. Hoje, essa corporação é uma das maiores no setor em que atua",contou o professor, que não gosta de citar nomes de seus clientes. Apesar disso, sabe-se que ele atuou na passagem do bastão de grandes empresas nacionais, como a Gerdau, a Votorantim, o grupo RBS, Pão de Açúcar e Tecnisa.
Para ele, a formação do gestor em uma empresa familiar é uma tarefa que demora anos. E deveria começar o quanto antes.
"Geralmente se prepara o sucessor desde criança", acrescentou Davis. "Ele deve ter ideias novas, frescas e não repetir os passos do fundador porque se isso acontecer, se a empresa não mudar, não inovar, ela está fadada ao fracasso. Essa é uma tarefa muito difícil, pois geralmente o fundador quer a continuidade de seu trabalho e visão e isso pode gerar conflitos. Mas para o bem da saúde financeira da empresa, as mudanças tem que ser bem vindas", reforçou o professor.
E, se não há pessoas dentro da família capazes de promover mudanças, a saída, segundo John Davis, é chamar alguém de fora. "Contratar um gestor do mercado é aconselhável quando a sucessão dentro da família já não é mais viável. Esse profissional terá em mente somente o bom desempenho da empresa", recomenda Davis. Para ele, não é por ter um presidente com outro sobrenome que a empresa deixará de ser familiar.
"O problema nas empresas familiares ocorrem geralmente na terceira geração da família. Na primeira, o fundador torna a companhia grande. A segunda leva adiante o que foi construído pela geração anterior. É na terceira geração, a dos netos do fundador, que é mais difícil de se conseguir um membro com o espírito inovador de que a companhia necessita", disse o professor.
No Brasil, temos exemplos recentes de sucessão fora dos membros da família. A Gol Linhas Aéreas, segunda maiorcompanhia do país, promoveu uma dança das cadeiras e trouxe para comandar a empresa, Paulo Kakinoff, um executivo que trilhou sua carreira no setor automobilístico. Constantino de Oliveira Junior saiu da presidência da companhia aérea depois de mais de 10 anos e deixou para o sucessor um dos maiores prejuízos da história da companhia. Coube a Kakinoff imprimir um regime de corte de custos, que inclui a demissão de cerca de mil pessoas e a devolução de aeronaves mais velhas.
"Conheço a empresa e acredito que essa foi uma decisão correta e feita no tempo certo.
Aviação é um setor complicado e que demanda de muito capital intensivo. Há exemplos bem sucedidos no mundo de famílias administrando empresas aéreas, como é o caso da Lan, do Chile, que se fundiu com a Tam Linhas Aéreas", ressaltou Davis.