GESTÃO DE DESEMPENHO – UMA ANÁLISE ABRANGENTE
ANDRÉA RANGEL LEITE MONTEIRO
Artigo científico exigido pela Universidade Estácio de Sá – Campus Resende como parte do requisito para conclusão do curso de Pós Graduação em Gestão Estratégica de Recursos Humanos.
Agradeço primeiro a Deus pelo dom da vida e pela oportunidade de estar concretizando mais um sonho. Agradeço em especial à minha família pelo amor, paciência e compreensão pelas repetidas ausências. Com muito carinho e respeito agradeço a todos que passaram pela minha vida e que, de alguma forma, contribuíram para meu crescimento pessoal. Á Unimed Resende – empresa na qual trabalho – pela confiança e incentivo ao meu crescimento profissional e à instituição Estácio de Sá, que me permitiu a conquista de título de Especialista na área de Recursos Humanos.
RESUMO………………………………………………………………………………………………………….05
INTRODUÇÃO………………………………………………………………………………………………….06
O CAPITAL HUMANO………………………………………………………………………………………..06
COMPORTAMENTOS……………………………………………………………………………………… 09
COMPETÊNCIAS……………………………………………………………………………………………..10
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO………………………………………………………………………..13
PROCESSO DE GESTÃO DE DESEMPENHO…………………………………………………….14
FEEDBACK……………………………………………………………………………………………………..15
CONCLUSÃO…………………………………………………………………………………………………..18
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………………………………………….20
Com o advento da globalização várias mudanças ocorreram no mundo, nas organizações e nas pessoas.
A tecnologia se tornou um investimento necessário, e todas as grandes empresas trilharam este mesmo caminho e, obrigatoriamente, tiveram que buscar um diferencial importante: pessoas. O investimento em talentos humanos se tornou cada vez mais necessário.
Em outros tempos, os executivos se preocupavam mais com a produtividade do que com o capital humano de suas empresas, ou seja, as pessoas. Felizmente, hoje esse quadro é outro, e os especialistas em gestão de pessoas estão aí para nos ensinar a lidar com as questões de relacionamento, comportamento e desempenho humano que influenciam, e muito, no bom andamento do trabalho, enfim, na produtividade como um todo.
Palavras chave: capital humano, competências, desempenho.
The advent of globalization brought along several changes to the world, organizations and people.
Technology became a necessary investment and all major companies followed this path with growing competition and similar technologies, these companies needed to find a way to stand out: people. The investment in talent management and human resources turned out to be more and more necessary.
In the old days, the managers of major companies would concern more about the increase of productivity through technology than throgh people development.
Fortunately, now a days things are changed and there are specialists in human resources to teach how to deal with issues regarding behavior, relationship and performance which interfere a lot in productivity.
Key-Words: Human capital, competency, development.
O processo de mudança naquilo que era Departamento Pessoal e agora chamamos Recursos Humanos ou Gestão de Pessoas é importante, pois agrega qualidade no relacionamento gestor/colaborador.
Alguns gestores atuais de RH cresceram no ambiente de DP, onde a função era muito técnica, administrativa e tradicional. Hoje, eles participam do planejamento estratégico da empresa, conduzem os talentos com treinamento e motivação, o que é muito mais estimulante nessa carreira.
Gerir pessoas é um grande desafio, pois temos de lidar com diferenças, avaliar comportamentos, satisfazer necessidades, administrar conflitos, etc. O ato de gerir pessoas traz, entre outras, a responsabilidade de avaliar o comportamento dessas pessoas, o que sempre causa medo, desconfiança ou insegurança nos avaliados.
O ato de avaliar é natural do ser humano; avaliamos tudo o tempo todo: objetos, nossos sonhos, comportamentos e pessoas. Em todos os ambientes: escolas, lares, trabalho, etc. No ambiente de trabalho, assim como em todos os ambientes, a avaliação é necessária para dar rumo ao nosso crescimento e desenvolvimento para uma melhoria constante.
O desempenho humano nas organizações é visto tanto como uma forma de expressão da satisfação e realização pessoal quanto da materialização de competências e habilidades que atendam às novas demandas, necessidades e realidade das empresas.
O processo de avaliação de desempenho almeja o desenvolvimento contínuo dos profissionais e de sua organização.
Em função das mudanças no trabalho e nas organizações, cresce a demanda por avaliações de desempenho com o objetivo de possibilitar melhores resultados para a empresa.
A primeira coisa que precisamos é definir o que chamamos de "capital humano".
Segundo Ferreira (1986):
CAPITAL – riqueza ou valores disponíveis; qualquer riqueza capaz de dar renda e que se emprega para obter nova produção.
HUMANO – relativo ao homem, bondoso, humanitário.
Entendemos então que "capital humano" é o conjunto de pessoas disponíveis de uma empresa que geram riqueza, ou seja – os funcionários – aqueles que colaboram para o seu sucesso. É o bem mais precioso da empresa, pois é por meio delas que as organizações funcionam. A maneira como as organizações denominam as pessoas que nelas trabalham tem um significado importante que é o papel e o valor que elas atribuem às pessoas.
Mas, para que essas pessoas gerem riquezas, elas precisam ser administradas de forma adequada: com motivação, treinamento e desenvolvimento.
Gerir pessoas é uma tarefa árdua que deve ser realizada com equilíbrio. O profissional de RH é o elo que une o gestor com o colaborador, pois ambos passam a maior parte de seus dias dedicados à empresa, devendo, portanto o respeito e a dignidade serem-lhes garantidos.
As empresas devem conhecer seus colaboradores e, com base nos seus anseios, definir como elas devem atuar.
Segundo Abraham Maslow, são cinco os níveis das necessidades humanas, por ordem de prioridade:
1º – Subsistência
2º – Segurança e Proteção
3º – Pertencimento e Amor
4º – Auto-estima
5º – Auto-realização
Maslow afirma que estabelecer limites, regras e padrões é fundamental para satisfazer as necessidades de segurança e proteção. Uma vez atendidos os dois níveis básicos de necessidades, os sentimentos de pertencer à empresa e de ser amado tornam-se necessidades incentivadoras. Isso inclui a necessidade de fazer parte de um grupo saudável, com relacionamentos acolhedores e saudáveis. Uma vez satisfeitas essas necessidades, o estímulo vem da auto-estima, o que inclui a necessidade de sentir-se valorizado, tratado com respeito, apreciado, encorajado, tendo seu trabalho reconhecido, premiado, e assim por diante.
Num mundo em competição global, onde o conhecimento flui livremente entre os países, as empresas perceberam que para construir e manter a vantagem competitiva teriam que investir em seu capital humano, a partir do exame acurado de sua cultura, valores e crenças, já que os melhores colaboradores estão procurando empresas socialmente responsáveis onde possam se realizar em todos os seus níveis de necessidade.
A cultura e os valores das empresas farão a diferença entre o sucesso e o fracasso, e o que criará o diferencial competitivo será a manutenção de colaboradores felizes e realmente valorizados. Em função disso, as empresas os estão analisando seriamente, já que, cada vez mais, as pessoas querem trabalhar em empresas com cultura ética e moral, onde encontrem significado para as suas vidas e possam fazer diferença com seu trabalho. Atualmente, é fundamental para as organizações, esse alto nível de consciência de suas crenças e valores para que se possa desenvolver um modelo de gestão que as una na essência, constituindo, assim, sua identidade própria.
Segundo Ferreira (1986), comportamento é o conjunto de atitudes e reações do indivíduo em face do meio social. Portanto, comportamento não é aquilo que eu faço, mas sim o que os outros observam daquilo que eu faço.
As pessoas apresentam diferentes formas de se comportar: pela criação que tiveram, pelas experiências de vida, ou simplesmente pelo fato de cada um nascer diferente do outro. A nossa personalidade e o nosso comportamento são resultado de tudo isso. Cada um de nós tem uma história de vida, que é diferente. Tudo o que acontece na nossa vida influencia o nosso comportamento.
Os profissionais de Recursos Humanos verificam e avaliam o comportamento dos colaboradores no ambiente de trabalho e procuram incentivar os comportamentos que contribuem para o sucesso da empresa, os comportamentos considerados "bons". As causas dos comportamentos avaliados como "maus" devem ser analisadas: o que pode estar afetando, quais os fatores de influência e como eliminá-los.
Dos comportamentos são avaliados não só a parte técnica e de processos, como também o relacionamento interpessoal. Muitos profissionais não admitem que possam apresentar comportamentos que não sejam eficientes nas suas relações interpessoais.
Aí vem a questão: o que seria um bom comportamento? Atender um cliente com presteza, preencher um formulário corretamente, ter assiduidade, errar raramente? E o que seria um mau comportamento? O contrário de todas as respostas anteriores?
Até então, estamos citando processos: atender o cliente, preencher o formulário, de acordo com as normas da empresa. Tudo isso é muito técnico. O conhecimento não basta, pois conhecimento se adquire com o tempo, porém o comportamento pode durar anos para ser modificado, isto quando se consegue modificá-lo. O que não podemos fazer é ficar de braços cruzados diante dos problemas e sim investigar a razão deles estarem ocorrendo.
Segundo Chiavenato (2004), as relações interpessoais e o espírito de equipe estão sendo privilegiados.
O comportamento de um profissional exemplar depende das competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias para desempenhar as funções que lhe são atribuídas. Essas dimensões são interdependentes e moldam-se às características específicas de cada situação de trabalho, sendo amplamente aceita nas empresas.
As competências técnicas ou tecnológicas estão relacionadas à inteligência intelectual (QI), ou seja, à quantidade de conhecimento formal e acadêmico que o indivíduo conseguiu adquirir.
As competências comportamentais se referem à inteligência emocional (QE), isto é, o nível de equilíbrio e adequação com que o indivíduo interage com o meio em que está inserido.
São exemplos de competências comportamentais habilidades como pró – atividade, flexibilidade, criatividade, organização, comunicação, foco em resultados, ousadia, planejamento, administração do tempo, etc. Essas competências serão atreladas de acordo com o perfil do cargo e as características próprias da empresa.
Conhecimentos – domínio de informações – SABER (conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas, universidades, cursos, etc.);
Habilidades – capacidade de aplicação prática dos conhecimentos adquiridos – SABER FAZER (todo o conhecimento que praticamos aperfeiçoados à habilidade);
Atitudes – características de personalidades desejadas pela organização para o exercício da função – COMO FAZER (comportamentos que temos diante de situações do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia).
A avaliação não se limita apenas ao saber o que fazer, mas compreende também o saber como fazer e o que se deve fazer. É necessário medir e pesar as competências dos colaboradores, pois estas são primordiais para alavancar os resultados da empresa.
A empresa precisa trabalhar os conhecimentos, as habilidades e as atitudes ou os comportamentos de seus colaboradores para que todos, de forma harmônica, comprometida e organizada, possam alcançar os objetivos traçados pela organização.
As competências comportamentais passaram a ter grande importância juntamente com as várias mudanças ocorridas no mercado de trabalho nos últimos anos (globalização, aumento da competitividade, necessidade da utilização de técnicas avançadas de negociação), que trouxeram com elas a necessidade do trabalho em equipe e conseqüentemente a sua valorização.
Este famoso CHA deve ser "tomado" todos os dias de nossas vidas, pois, em geral, o nosso objetivo é a cada dia crescermos, amadurecermos e nos tornamos pessoas melhores.
Atualmente, dentre as competências comportamentais que estão sendo mais solicitadas pelas empresas, algumas têm sido exigidas com maior freqüência, tais como: Orientação ao Cliente, Liderança, Motivação, Negociação, Trabalho em Equipe, Relacionamento Interpessoal, Flexibilidade, Comunicação, Equilíbrio Emocional, Liderança, etc. São competências que trazem resultados quantitativos e qualitativos para as organizações.
É claro que uma única pessoa não pode ter, ao mesmo tempo, todas essas competências juntas, mas é possível ter algumas delas ou, pelo menos, duas delas.
A competência comportamental vai além da competência técnica. Os processos de trabalho são objetivos fáceis de atingir, já o comportamento tem que ser trabalhado com mais cuidado, zelo e respeito mútuo.
Partindo deste princípio de respeito mútuo, o próximo passo é trabalhar as competências comportamentais. O que pode acontecer é uma certa resistência por parte do colaborador no momento em que ele precisar passar por mudanças ou adaptar-se a elas. Geralmente, eles não admitem seus erros e se acham tecnicamente competentes e desconsideram as competências comportamentais e até mesmo questionam a importância delas. Este é um momento delicado em que o gestor deve intervir através do feedback.
No gráfico abaixo, na medida que as competências e o comprometimento vão progredindo, o que era ostra torna-se pérola. Isto explica que a mudança, mesmo que dolorosa, sendo necessária, traz um resultado benéfico para a empresa e, principalmente, para os colaboradores.
Segundo Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do trabalho de cada pessoa, em função das tarefas que ela executa, das metas e resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz parte das práticas que as organizações adotam para administrar suas operações com excelência. A avaliação resulta de um entendimento entre gerente e funcionário, não mais um ato de julgamento definitivo e superior a respeito do comportamento do funcionário. Quase uma negociação, no sentido de que ambos trocam idéias e informações, resultando daí um compromisso conjunto: proporcionar as condições para o crescimento profissional e, de outro lado, o alcance de objetivos e resultados.
A ação de avaliar o ser humano é enfrentar um paradoxo: a eterna busca pela evolução e conseqüentemente, pela necessidade de mudar o que pode e deve ser mudado, em conflito com a dificuldade de aceitar críticas e navegar com tranqüilidade nas mudanças.
A mudança depende da vontade interior. As pessoas que estão em redor podem ajudar, mas a força depende da própria pessoa.
Motivar as pessoas nas organizações e mantê-las motivadas não é fácil. Com uma boa remuneração, outros benefícios e um aumento no salário, ajudam, mas não são suficientes. Os principais fatores que devem motivar as pessoas são: o reconhecimento, o apreço, o sentir-se bem, uma convivência harmônica no ambiente de trabalho.
Dentre as principais razões para se avaliar destacam-se duas:
·	Comunicar ao trabalhador como ele está desenvolvendo suas atividades, sugerindo necessidades de mudanças nas atitudes, nas habilidades ou no conhecimento;
·	Permitir que o colaborador conheça o que pensam a seu respeito.
O tipo de avaliação de desempenho adotado por uma organização dependerá tanto da sua cultura quanto da sua realidade. No entanto, independentemente da metodologia escolhida, a avaliação deve ser considerada um processo que permita o desenvolvimento do profissional e não um mecanismo utilizado para aplicar retaliações ou mesmo impor pressão de forma arbitrária.
O profissional do novo milênio não busca apenas salário e um local para aplicar seus conhecimentos, mas também procura desenvolver-se cada vez mais em suas competências e adquirir novas, bem como deseja atuar em uma organização que o oriente. O colaborador procura um gestor que não apenas ensine como desenvolver corretamente seu trabalho, mas que ele seja seu coaching e lhe ensine muito mais do que prevê o escopo. As regras para que possamos reter nosso capital intelectual mudaram muito nos últimos anos e as organizações que não atentarem para este detalhe terão que rever suas práticas neste aspecto particular.
O sucesso ou o fracasso de um programa de avaliação de desempenho depende da filosofia que o fundamenta, de suas conexões com as metas do negócio da empresa, das atitudes e habilidades dos responsáveis por implementá-lo.
Segundo Souza (2007), as vantagens relevantes na tomada de decisão são:
1-	Geram-se insumos relativos ao atendimento das necessidades do cliente;
2-	Permite-se a alocação adequada dos ativos (recursos humanos e financeiros);
3-	Definem-se expectativas de desempenho, ou seja, o grau de contribuição esperada do negócio;
4-	Reforçam-se os valores e as posturas que são valorizados na organização;
5-	Conceituam-se desempenhos esperado e positivo, com nitidez;
6-	Promove-se a divulgação do desempenho obtido em uma linguagem homogênea;
7-	Fortalece-se o vínculo entre recompensas e resultados;
8-	Criam-se oportunidades de diálogo que fortalecem o relacionamento interpessoal e estimulam o desejo de mudanças pessoais;
9-	Sinalizam-se necessidades de ajustes às demandas do contexto;
10-	Estimula-se o autoconhecimento e autodesenvolvimento a partir da identificação de:
– Pontos críticos que favorecem e dificultam o desempenho;
– Problemas de integração, socialização, gerenciamento e motivação, principalmente potenciais;
– Perfis de competência aquém ou além do desejado;
– Necessidades de treinamento e desenvolvimento;
– Necessidades de redefinição de resultados;
– Necessidades de transferência visando o enfrentamento de novos desafios.
Já falamos sobre comportamento e que ele pode ser mudado. O mais importante é o sentido do que é o comportamento, que é "o conjunto das reações que se podem observar num indivíduo, estando este em seu ambiente, e em dadas circunstâncias". Portanto, comportamento não é aquilo que eu faço, mas sim o que os outros observam daquilo que eu faço.
A forma de mudar comportamento é através de estímulos, e o tipo de mudança ocorrerá, portanto, de acordo com o estímulo empregado. Se o estímulo for positivo, teremos mudanças positivas, se for negativo, iremos piorar a situação e se empregamos um estímulo "morno", teremos um resultado insignificante.
Esse estímulo chama-se feedback. Mas o que significa exatamente feedback? A tradução literal de feedback é "retro-alimentação", que se entende por retorno, mas o sentido de feedback é, na realidade, simplesmente uma "informação".
Portanto, ao dar feedback questione o seguinte: "Estou passando apenas uma informação?". Pois informação não é crítica, elogio, julgamento.
O segredo do feedback é concentrar-se no comportamento e não no resultado. O resultado é o produto final de um comportamento. Dar feedback sobre o resultado não é estímulo para que a pessoa tenha o mesmo comportamento em outras situações que exijam atitudes similares a que ela teve para atingir o resultado, servindo de estímulo apenas para aquele tipo de resultado.
O feedback promove mudanças de atitudes, comportamentos e pensamentos. É a realimentação da comunicação a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas ou situações. O feedback eficaz é aquele que ajuda pessoas ou grupos a melhorarem seus desempenhos e assim alcançar seus objetivos e metas.
Identificado o comportamento, é preciso dizer como ele afeta você, sua equipe ou a empresa. Focando sempre no comportamento e este sendo a informação.
Uma comunicação que deve ser feita de forma consistente e freqüente sobre o desempenho dos colaboradores. Tanto o feedback positivo (construtivo) quanto o negativo (crítico) devem ser dados às pessoas para fazê-las entender como estão (ou não estão) progredindo em direção às metas estabelecidas.
Existem quatro tipos de feedback:
1-	Feedback Positivo – repetição de comportamento – a função é reforçar um comportamento que desejamos que se repita, ou seja, quando alguém realiza algo que nos agrada, é importante incentivar e fortalecer essa pessoa de maneira positiva. Se esse reforço não for dado, é possível que o comportamento não venha a se repetir.
2-	Feedback Corretivo – mudança de comportamento – colocando de maneira simples, se o comportamento de uma pessoa precisa mudar, a melhor chance de fazer com que isso aconteça é dando um feedback corretivo.
3-	Feedback Insignificante – resposta mínima – trata-se de um feedback tão vago ou genérico que a pessoa que o recebe não tem certeza de seu propósito. Ele gera uma resposta mínima por parte da outra pessoa.
4-	Feedback Ofensivo – desprezo. (não indicado)
Segundo Williams (2005), oferecer feedback eficiente é uma das técnicas mais poderosas de comunicação. Quando melhoramos nossas habilidades de feedback, estabelecemos um processo de compreensão, respeito e confiança em uma relação.
Quando não damos nenhum retorno a uma pessoa, além de sentir os resultados dessa rejeição, ela pode realmente reagir com baixa produtividade e/ou comportamento inadequado.
O feedback positivo pode ter efeitos curativos incríveis, podendo ajudar as pessoas a superar obstáculos em suas vidas.
·	Desarme-se
·	Respire
·	Mantenha o autocontrole
·	Ouça cuidadosamente
·	Pergunte/clarifique
·	Processe o feedback
·	Reconheça os pontos válidos
·	Organize o que ouviu
Dar feedback construtivo é essencial para reforçar e tornar o desempenho mais eficaz.
·	Elaboração de um plano – refletir no que vai dizer
·	Abordagem específica – ser o mais objetivo possível
·	Foco em comportamentos – fale apenas do comportamento e não da pessoa.
·	Escolha de hora e local – o momento certo de iniciar a conversa, não deixando passar muito tempo do ocorrido.
·	Feedback equilibrado – faça comentários sinceros, não faça elogios só para impressionar. A palavra dita deve vir do coração.
·	Feedback relevante – fale somente o que considera importante.
·	Técnicas eficientes – eliminar o crítico, aumentar o positivo e pedir desculpas quando apropriado.
·	Estilo eficaz – fazer uma abordagem pessoal, evitando dar conselhos.
·	Descrição de sentimentos – descreva como você se sente em relação ao comportamento, as conseqüências e o que precisa ser mudado.
·	Capacidade de ouvir – escutar atentamente e encorajar o outro a expressar sua opinião.
Gerir pessoas e competências humanas representa hoje uma questão estratégica para as empresas.	A efetividade das ações do profissional envolvido em Recursos Humanos busca o equilíbrio entre as aspirações dos colaboradores e os objetivos da empresa.
Podemos afirmar que a transformação das pessoas se dá no momento em que elas se sentem respeitadas pela empresa onde elas trabalham. Os profissionais de Recursos Humanos devem estar alertas no que diz respeito à auto-estima de seus colaboradores.
Barreiras são enfrentadas em relação a algumas pessoas mais antigas ou com personalidades mais individualistas que não se adaptam às novas circunstâncias de trabalho. Abrir o coração e a mente para o novo, não simplesmente por ser novo, mas por agregar valor às pessoas e descobrir o que as faz felizes deve ser o objetivo dos gestores de pessoas.
O valor do RH nas empresas está em torná-las mais humanas, capazes de dar significado ao que é produzido, ao trabalho realizado. Fazer delas um espaço para a descoberta do talento, do saber e do conviver coletivo. Contribuir para o crescimento harmônico das organizações e das pessoas, de forma a favorecer o sucesso e a realização pessoal, entre produtividade e qualidade de vida, entre carreira e família.
Geralmente, há diferença entre o discurso e a prática do RH quanto a ser elemento estratégico na empresa, havendo necessidade de se repensarem metas comuns a indivíduos e organização.
Podemos concluir então que as pessoas crescem, amadurecem e desenvolvem-se de acordo com a retroação que recebem. Se esse retorno é uma constante na vida, tanto pessoal quanto profissional, é certo que o desenvolvimento é progressivo.
O feedback intensivo e contínuo é como uma bússola que direciona o colaborador na sua caminhada e o ajuda a se auto-avaliar medindo seus esforços e resultados alcançados.
Enfim, a excelência do desempenho surge naturalmente quando as pessoas compartilham da mesma missão e quando concordam com os princípios que as orientam.
Ø	Ferreira, Aurélio Buarque de Holanda – Dicionário Aurélio da Língua Portuguesa, 2ª Edição, Rio de Janeiro, Nova Fronteira, 1986.
Ø	Hunter, James C. – O Monge e o Executivo, 21ª Edição, Rio de Janeiro, Sextante, 2004.
Ø	Chiavenato, Idalberto – Gestão de Pessoas – 7ª Reimpressão, Rio de Janeiro, Elsevier, 2004.
Ø	Williams, Richard L. – Preciso Saber se Estou Indo Bem, Reimpressão, Rio de Janeiro, Sextante, 2005.
Ø	Souza, Vera Lúcia de – Gestão de Desempenho – Reimpressão – Rio de Janeiro, FGV, 2007.
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