Tecnologia, gerenciamento de marca experiente e um pouco de alma tornaram os Restaurantes Darden de US $ 6,7 bilhões a maior operação de jantar casual do mundo - e ainda está crescendo, mesmo em tempos difíceis.
Em uma terça-feira de manhã em abril, os presidentes de três das maiores redes de restaurantes do país entram em uma van branca sem identificação em Orlando, Flórida, e embarcam em uma missão sem precedentes - compartilhar seus mais recentes segredos comerciais.
Você conhece as marcas deles: US $ 3 bilhões - mais o Olive Garden, com suas tigelas repletas de massas e baguetes à vontade; US $ 2 bilhões - mais Red Lobster, que apresentou as maravilhas do camarão frito na América central; e cerca de US $ 1 bilhão, a LongHorn Steakhouse, cujas variações em um tema incluem bife recheado com queijo fontina e cogumelos selvagens.
Você provavelmente não sabe que eles fazem parte da mesma empresa, Darden Restaurants. É a maior operação de restaurante de serviço completo do país, o 29º maior empregador nos Estados Unidos e um pioneiro do que é conhecido como jantar casual, que responde por 39% de todas as refeições sentadas em restaurantes. Como a Procter & Gamble, a discreta Darden administra um portfólio de marcas onipresentes. A empresa gerou US $ 6,7 bilhões em receita em seu último ano fiscal, possui e opera 1.770 restaurantes e serve mais de 400 milhões de refeições por ano - o equivalente a alimentar toda a população dos EUA, com segundos para residentes da Califórnia, Flórida, Nova York, e Texas.
No comando deste gigante silencioso está o filho de 53 anos de um zelador de Watts, o bairro de Los Angeles que virou manchete de tumultos em 1965. Você ouve pessoas do setor de restaurantes dizerem: 'Tenho um jeito para o negócio ', diz o CEO Clarence Otis. Ele não é uma dessas pessoas. No continuum de restaurantes intuitivos versus restaurantes sistematizados e analíticos, somos muito analíticos, diz ele. A direção do nosso negócio baseia-se na compreensão dos clientes.
Otis está sentado em seu escritório em Orlando, imperturbável por uma tempestade de abril. Ventos fortes, nuvens escuras como uma frigideira de ferro fundido e chuva forte envolvem as espumas do lado de fora de sua janela no Lago Ellenor. Enquanto ele descreve as forças econômicas e demográficas que afetam a indústria, e como Darden se preparou para elas, ele não se distrai facilmente. Esguio e em forma, ele tem o ar de alguém com paciência para estudar uma planilha e autodisciplina para resistir à infindável tigela de macarrão do Olive Garden.
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Ele precisará de ambas as características para enfrentar a tempestade que enfrenta a indústria de restaurantes. Darden está alterando a receita da lagosta vermelha - um grande risco - para servir comida mais saudável e melhorar as vendas lentas. Enquanto isso, a seqüência de 57 trimestres consecutivos de crescimento das vendas do mesmo restaurante no Olive Garden terminou no outono passado, e a empresa que cresceu os lucros em 9 dos últimos 11 anos deve ficar aquém deste ano. É verdade que a Darden está se saindo melhor do que a maioria de seus concorrentes: a empresa superou as previsões de lucros dos analistas para os últimos dois trimestres e, em maio, suas ações triplicaram desde a baixa de novembro passado. Ainda assim, os desafios neste clima são enormes, especialmente devido ao plano de Darden de adicionar até 55 restaurantes no próximo ano.
Daí a turnê de Orlando. O segredo do sucesso de Darden tem sido uma combinação de tecnologia de ponta que ajuda a tornar um negócio notoriamente imprevisível mais eficiente, práticas de compra fora do manual do Wal-Mart e gerenciamento descentralizado da marca aprimorado durante os 15 anos em que a empresa foi propriedade do consumidor -produz a gigante General Mills. Agora, a Otis está promovendo uma nova tática: compartilhamento ilimitado de informações entre marcas. Eu quero ir para a cozinha na sexta-feira à noite às 8 horas e ver quando você for batido, o presidente da LongHorn, Dave George, disse a um executivo da Olive Garden.
A qualquer hora, é a resposta. A qualquer momento.
Como uma criança, Otis escaparia da luta racial e do isolamento dos Watts dos anos 1960 por meio da leitura. A cada duas semanas, ele verificava uma dúzia de livros da biblioteca local. Na nona série, ele havia terminado quase todos os romances e biografias da coleção. Incentivado por um orientador, ele ganhou uma bolsa de estudos para o Williams College, foi para a faculdade de direito em Stanford e depois para Wall Street (Carl Icahn era um cliente). Aos 31 anos, Otis se tornou vice-presidente da First Boston e mais tarde ajudou a transformar o departamento de finanças públicas da Chemical Securities. ( Investidor institucional nomeou um título que ajudou a criar no Chemical o negócio do ano.) Em 1995, um headhunter o recomendou para Darden, que acabara de ser desmembrado da General Mills. A Otis aderiu, atraída por uma empresa pronta para o crescimento.
Darden já era uma instituição. Seu fundador, Bill Darden, com apenas 19 anos, abriu seu primeiro restaurante em 1938 - uma lanchonete em Waycross, Geórgia, com 10 bancos, duas cabines e serviço de meio-fio. (Meu pai, que cresceu em Waycross, era fã de camarão frito.) Darden chamava o lugar de Sapo Verde e prometeu servir com lúpulo. Foi rápido e acessível e se tornou uma parada obrigatória para as famílias em seu trajeto de ida e volta para a Flórida. Nos 30 anos seguintes, Darden adicionou quase duas dúzias de franquias Howard Johnson, mas sua descoberta foi a Red Lobster, que abriu em Lakeland, Flórida, em 1968. Ele viu que um restaurante de frutos do mar que era melhor do que fast-food ainda jovem e muito mais mais baratos do que restaurantes com toalhas de mesa brancas preencheriam um nicho.
Otis passou de tesoureiro a diretor financeiro da Darden e depois presidente da rede Smokey Bones Barbeque & Grill. Em 2004, ele foi escolhido para dirigir Darden, tornando-se um dos poucos CEOs afro-americanos na Fortune 500. Ele traçou um novo rumo para um grande crescimento e começou a fazer mudanças. Ele vendeu Smokey Bones, depois de decidir que a rede de 127 restaurantes não tinha apelo nacional, e, em 2007, arquitetou a primeira aquisição de Darden: um negócio de US $ 1,4 bilhão para a Rare Hospitality, controladora da LongHorn Steakhouse e do sofisticado Capital Grille.
Agora, diz Otis, o crescimento futuro da Darden virá principalmente por meio da conquista de participação no mercado. Mesmo antes de a crise financeira apertar os orçamentos dos consumidores, ele estava ciente de que os americanos jantavam fora com menos frequência. Hoje, o americano médio faz 79 refeições sentadas em restaurantes por ano, 16% menos do que 15 anos atrás, de acordo com o analista Harry Balzer, da empresa de pesquisa de mercado NPD Group. Enquanto isso, o número de restaurantes com refeições casuais cresceu cerca de duas vezes a taxa da população.
Parte da estratégia de Darden é uma versão atualizada dos cartões de comentários que Bill Darden colocou nas mesas no primeiro Red Lobster. No ano passado, a equipe de percepção do cliente de 22 membros da Darden convidou 16 milhões de clientes em suas seis redes para responder a questionários de satisfação do hóspede. A empresa não divulgará os resultados, mas afirma que o feedback prevê mudanças no tráfego em locais individuais. Nos restaurantes, os consumidores estão sempre comprando da concorrência, o que reforça a necessidade de monitorar como você está indo, diz J.J. Buettgen, chefe de insights do consumidor. Nós provamos convidados todos os dias. Queremos saber como foi sua última refeição.
Dadas as pressões competitivas, diz Otis, é mais importante do que nunca para os 180.000 funcionários da empresa trabalharem colaborativamente. Suas três principais marcas devem funcionar como laboratórios de teste, compartilhando as melhores ideias e até mesmo pessoal, mantendo suas identidades distintas. Nada incorpora a visão da Otis para a Darden melhor do que sua nova sede, um edifício moderno de US $ 100 milhões em Orlando. Mais de 1.400 executivos e funcionários de apoio do restaurante devem se mudar para lá em outubro; até agora, eles trabalharam em 12 edifícios espalhados por 2 milhas. No novo arranjo, as cozinhas de teste das marcas funcionarão lado a lado, para resumir prática e simbolicamente o mandato de compartilhamento da Otis.
Quando falamos sobre trabalhar de forma mais inteligente, isso significa relações de trabalho mais fortes em diferentes níveis da organização, diz ele. Temos muitos grandes líderes de marca que não estão aproveitando a experiência uns dos outros. Em outras palavras, um tour de presidentes de marcas em restaurantes deve ser a norma, não uma anomalia.
David Pickens, 53, o presidente do Olive Garden, sabe em primeira mão como o trabalho em restaurantes pode ser cansativo - e gratificante. Aos 17, ele começou como cozinheiro de linha na Red Lobster em Nashville. O ritmo era implacável, o pagamento não era bom e ele nunca viu as pessoas para quem cozinhava. Foi apenas um trabalho. Em seguida, ele se tornou um garçom, interagindo com os clientes, moldando sua experiência de jantar e sendo recompensado por isso. Ele pretendia se tornar um gerente de restaurante, conseguiu o emprego aos 21 anos e nunca olhou para trás, abrindo e supervisionando restaurantes para Red Lobster, Olive Garden e a curta vida da China Coast.
Eu fui de Nashville a Memphis a St. Louis a Evansville, Indiana, de volta a Nashville e Memphis e então a Little Rock a Houston a Filadélfia a Nova York e finalmente aqui a Orlando, diz Pickens. Entendeu tudo isso?
Estamos conversando durante o jantar no Olive Garden em Orlando. (Frango marsala? Boa escolha. Está entre os meus cinco primeiros.)
A marca Olive Garden é construída em torno da noção de que os hóspedes são tratados como família, mas Pickens sabe que isso não é provável que aconteça, a menos que os funcionários também se sintam como uma família. Os funcionários, diz ele, precisam acreditar que servir refeições, limpar mesas e cozinhar macarrão em uma cozinha quente é significativo. É muito difícil para a experiência dos convidados exceder a experiência da equipe, diz Pickens. Nós colocamos os dois juntos.
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Pickens começa todas as reuniões com executivos seniores do Olive Garden lendo cartas de clientes e funcionários - a descrição de uma mulher de sua celebração no Olive Garden após ter sobrevivido ao câncer; a reunião de um trabalhador do EMS, uma operadora do 911 e o menino que salvaram do afogamento; a história de uma jovem que jantava todas as terças-feiras na mesa onde seu noivo a pediu em casamento antes de ser enviado para o Iraque. Os gerentes compartilham as cartas com suas equipes.
Pickens trouxe uma coleção dessas cartas com capa de couro para o nosso jantar. Entre mordidas na bruschetta, ele lê uma sobre Molly, uma garota com síndrome de Down que gostava tanto de ir ao restaurante com a família que sonhava em trabalhar lá. A voz de Pickens falha enquanto ele lê a carta. Ele me mostra uma foto de Molly, que foi contratada como anfitriã. Grande parte da minha função não é apenas garantir que tenhamos um bom desempenho financeiro, mas também reforçar o que defendemos, diz ele. Quero que a equipe perceba que temos uma marca que as pessoas amam.
Olive Garden promete uma refeição familiar italiana idealizada, seja você italiano ou não, diz Pickens. Quando a General Mills lançou a rede em 1982, era um restaurante italiano acessível - uma escolha segura, nada surpreendente. Na década de 1990, tinha centenas de locais, mas o menu tinha ficado obsoleto e as vendas estavam em declínio. Ele perdeu sua alma culinária e cultural, diz John Caron, chefe de marketing do Olive Garden.
Darden começou a pesquisar. O principal insight do consumidor foi que as pessoas sentiram falta do conforto emocional e da conectividade que vem com a família, diz o diretor de operações Drew Madsen, então chefe de marketing da rede. As pessoas vão a um restaurante para se alimentarem tanto física quanto emocionalmente. O físico é o alimento; e o emocional é como você se sente quando sai.
Os executivos da Olive Garden começaram a amarrar tudo a esta família mítica italiana, adotando o slogan: Quando você está aqui, você é uma família. Novos locais foram projetados para sugerir casas de fazenda italianas, com uma grande mesa de estilo familiar, inspirada em uma de uma trattoria florentina. Em seguida, os executivos formaram uma parceria com os verdadeiros italianos: Olive Garden's Culinary Institute of Tuscany (CIT). Foi um golpe de gênio, diz Dennis Lombardi, um veterano consultor de alimentos. Onze vezes por ano, a empresa envia 14 funcionários importantes, muitos dos quais nunca colocaram os pés na Itália, para passar uma semana em uma vila do século 11 na Toscana e aprender com Sergio e Daniela Zingarelli, marido e mulher que administram um restaurante , vinícola e pousada. O casal e outros especialistas locais expõem os americanos a tudo, desde como o azeite de oliva é prensado até como colocar sabores em um molho à bolonhesa. Os funcionários do Olive Garden compram vegetais frescos em um mercado em Florença e preparam uma refeição italiana com vários pratos. É como entrar em Harvard, diz Pickens. Não é, claro, mas você sabe o que quero dizer. Desde 1999, cerca de 850 funcionários participaram do CIT; 80% deles ainda estão na empresa.
Há também o que Caron chama de viagens de ideação para o CIT, durante as quais chefs trabalham em restaurantes locais da Toscana. Eles voltaram com dezenas de ideias que serviram para expandir e atualizar o menu do Olive Garden. Já se foram os dias dos híbridos intrigantes, como os nachos italianos. Hoje, muitos itens no menu do jantar trazem um logotipo do CIT, indicando que foram inspirados pela experiência de um funcionário na Itália.
Essas experiências - e itens do menu - fornecem uma autenticidade que é rara em uma rede. Pegue o risoto, um alimento básico italiano que chegou ao Olive Garden há apenas dois anos. Em um programa piloto em um pequeno número de restaurantes, os clientes estavam inicialmente mornos. À medida que as atitudes mudaram, as cozinhas de teste assumiram o desafio da preparação; O risoto requer 20 minutos para cozinhar, mais tempo do que os clientes estão dispostos a esperar. Os chefs acabaram descobrindo uma variedade de arroz mais cara que poderia ser cozida na maior parte do tempo com antecedência, terminada logo antes de servir e ainda manter o sabor e a textura desejados. O risoto agora faz parte de uma entrada inspirada no CIT projetada para atrair os clientes mais aventureiros que podem não ter considerado o Olive Garden: costelinha refogada com Chianti (sem o osso - uma concessão aos gostos americanos) e risoto de cogumelo portobello. É o favorito de Otis.
O negócio de restaurantes parece muito simples: coloque comida em um prato e sorria, diz Christopher Muller, professor do Rosen College of Hospitality Management da University of Central Florida. No entanto, é uma tarefa incrivelmente complexa.
Essencialmente, a Darden opera 1.770 fábricas just-in-time que criam em minutos uma ampla gama de produtos selecionados, consumidos e julgados por clientes que aparecem sem aviso prévio. Os apreciadores de comida podem zombar, mas padronizar a preparação de costelinhas refogadas com Chianti e risotos em centenas de restaurantes por milhares de funcionários exige inovação e criatividade. E o estoque não pode simplesmente ficar parado na prateleira. Os ingredientes restantes são refrigerados em sacos plásticos com carimbo do dia, e qualquer pessoa que use um item desatualizado é demitida na hora.
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Patti Reilly White, 53, diretora de informática, lidera a equipe de 170 pessoas da Darden que introduz ordem e previsibilidade neste negócio volátil. Ela é outra veterana da Darden (18 anos e contando), uma ex-consultora do governo que gostou que a empresa preferisse desenvolver seu próprio software. Na década de 1970, Darden havia trabalhado com o Burger King para construir o primeiro sistema de ponto de venda de restaurante; ele rastreou as vendas em tempo real, eliminando a necessidade dos gerentes informarem os resultados do dia anterior. Atualmente, os gerentes confiam no Guest Forecasting, outro programa de software desenvolvido internamente.
Em todas as áreas onde a tecnologia pode ser aplicada, Darden tem uma liderança considerável em outros negócios, diz Muller, que acompanha a indústria há 20 anos. Darden estava informatizando suas pesquisas com os hóspedes na década de 1990, diz ele, quando outros restaurantes dependiam de caixas de comentários.
Em uma noite de quinta-feira em abril, Erin Harvell, gerente de culinária do Olive Garden em Wayne, New Jersey, analisa as previsões da semana em um minúsculo escritório ao lado da cozinha. Eles estão dentro de 1% a 4% do comparecimento real. A maior lacuna - 630 hóspedes em vez de 660 - ocorreu em uma noite chuvosa. O Guest Forecasting descreve a equipe apropriada e a preparação da comida - quantos pedidos de fettuccine Alfredo esperar, quanto molho fazer pela manhã. Nos últimos dois anos, a Darden reduziu as horas não planejadas em mais de 40% e cortou os custos com alimentos em excesso em 10%. Não queremos desperdício zero, diz White, porque não queremos ficar sem nada no menu. A meta é de no máximo 9% de desperdício, e o sistema informa a cada restaurante como está indo.
Na cozinha, cozinheiros estão apressados, dirigidos por um programa chamado Meal Pacing, que a equipe de White introduziu em toda a empresa há dois anos. Tradicionalmente, um expedidor tentaria garantir que as refeições para uma determinada mesa estivessem prontas ao mesmo tempo, para que a entrada de camarão não ficasse na janela esfriando enquanto o bife de 14 onças ainda estava na grelha. O ritmo da refeição exibe o fluxo de trabalho ideal para cada parte em oito telas na cozinha e monitora o progresso de cada estação, com avisos codificados por cores quando uma fica para trás. As telas também mostram se a equipe está cumprindo a regra de um minuto de Darden: A comida deve chegar à mesa dentro de um minuto após estar pronta.
O Meal Pacing, diz White, é a ferramenta ideal de apoio ao restaurante, pois beneficia tanto os funcionários quanto os hóspedes, eliminando muitas das suposições do malabarismo com dezenas de pedidos simultâneos. Os restaurantes podem virar a mesa mais rápido nos horários de pico, o que aumenta a receita. E as pontuações de satisfação dos hóspedes aumentaram.
Agora o grupo de White está abordando os tempos de espera. Além do Capital Grille e do Seasons 52, os restaurantes Darden não aceitam reservas e as multidões podem ficar ridiculamente grandes. Alguns convidados estão dispostos a esperar uma hora ou mais, mas Darden sabe que está perdendo negócios quando o fazem. White está executando um programa piloto com dispositivos portáteis para acelerar as coisas; garçons submetem pedidos e pagamentos na mesa, eliminando o tempo de espera. Neste verão, ela está lançando outro projeto para compartilhar os tempos de espera entre restaurantes para que uma recepcionista possa direcionar os clientes para estabelecimentos Darden próximos que não estão tão ocupados. O próximo passo lógico, diz White, seria dar aos clientes acesso online a essas informações.
Afinal, como Bill Darden costumava dizer, nem todo mundo é gourmet, mas todo mundo consegue ver as horas.
O próximo lugar onde o esforço de Darden para colaborar em vários restaurantes pode realmente valer a pena é LongHorn. Bife é o segundo maior setor em jantares casuais, e LongHorn oferece a Darden um desafiante pronto para o No. 1 Outback Steakhouse. LongHorn gerou US $ 900 milhões em receita nos últimos 12 meses, com menos de 330 restaurantes - e apenas um a oeste de Oklahoma. O desafio é diferenciar a rede em uma categoria homogênea, que é onde o presidente Dave George espera que a experiência da marca Darden ajude.
George, 53, tem peito largo e é gregário, o tipo de cara que você quer cuidando da churrasqueira do quintal. (O aperitivo de camarão crocante com pimenta e manteiga de alho foi ideia dele.) Antes da aquisição, ele se maravilhou com a seqüência de 14 anos de crescimento trimestral das vendas nas mesmas lojas da Olive Garden. Todos os anos, mesmo em tempos de crise, diz ele. Cara, isso é impressionante. É [Babe] Ruthian. Agora ele conhece seus segredos e os está devorando. Eu a chamo de mina de ouro da percepção do consumidor. Tivemos insights na Rare, mas, francamente, acho que Darden sabia mais sobre os clientes da Rare. Ninguém olha mais para o cliente.
LongHorn ainda está sendo endurecido. Depois de pesquisar 35.000 consumidores sobre cada item do menu e cada detalhe sobre seus restaurantes, a rede retirou os hambúrgueres de guarnições pesadas e substituiu as cabeças de veado na parede por esculturas de cowboy de Frederic Remington. O tráfego de visitantes, que vinha atrapalhando o setor, o superou nos últimos trimestres. Otis e George estão planejando dezenas e centenas de novos restaurantes LongHorn. A Darden, que possui cerca de 60% de seus sites de restaurantes, está comprando em um mercado comprador atualmente. Olive Garden colhe os benefícios de fazer isso há anos, diz George. Acreditamos que podemos ser a próxima marca de US $ 2 bilhões da Darden.
E isso não é baseado em um sentimento pelo negócio. Otis e sua equipe estão calculando os números. Não estamos nem em metade do país, diz ele.
Enquanto isso, A Darden está avançando com um plano ambicioso para revitalizar sua segunda maior marca. A Red Lobster, que fritou com orgulho por 40 anos, está mudando a forma como cozinha. Assim como as montadoras americanas, a rede falhou em se ajustar às mudanças nos gostos do mercado. Em 2004, as vendas trimestrais nas mesmas lojas caíram pela primeira vez em cinco anos, pois os consumidores a consideravam uma barraca de peixe frito desatualizada. Você vê isso o tempo todo em grandes organizações, diz o especialista do setor Muller. Eles tendem a sofrer de arrogância, de sucessos anteriores. Eles dizem: ‘Isso é o que sempre fizemos’.
Darden tem experimentado o que o COO Madsen chama de stealth health desde que abriu o primeiro Seasons 52 em 2003. Com 60 vinhos em taça, entradas com não mais de 475 calorias e sobremesas tão pequenas que são servidas em copinhos, o sofisticado A rede é bacana e saudável o suficiente para atrair Tiger Woods, que mora perto de um dos locais de Orlando. Mas Otis e Madsen estão se movendo lentamente com Seasons, que abriu seu oitavo local apenas este ano.
Os riscos são muito maiores com o Red Lobster. É uma aposta enorme para uma marca de consumo multibilionário, diz Muller. Eles estão se afastando de seu negócio principal e buscando novos negócios, e fazendo isso em uma economia em crise. As mudanças são muito mais profundas do que aquelas que trabalharam para reviver o Olive Garden na década de 1990. Em novembro passado, o presidente da rede Kim Lopdrup e sua equipe lançaram um cardápio baseado em grelhados no forno a lenha, que exigia que os cozinheiros treinassem novamente os frutos do mar cozidos em um fogo mais alto, ao mesmo tempo em que fazia as muito importantes tiras de grelha. O Red Lobster gastou US $ 10 milhões na reforma, incluindo novos equipamentos para 690 restaurantes. Você ainda encontrará vieiras fritas e camarão pipoca lá, mas os itens grelhados compõem um terço do menu. E cada local agora imprime um novo menu de peixe fresco duas vezes por dia.
Ainda não há reviravolta; as vendas caíram 4,6% no último trimestre (menos que a média do setor). A rede está reformando restaurantes e abrindo alguns. E, diz David Palmer, analista do UBS, está gerenciando os custos melhor. Também está ganhando novos fãs. Em março, A saúde dos homens apelidado de Red Lobster a melhor rede de sit-down na América. Quando uma revista dedicada ao fitness canta os elogios a um restaurante que é conhecido por comer camarão frito à vontade, as coisas estão indo na direção certa.
Continuar esse progresso apresenta Darden com seu problema de abastecimento mais urgente. Existe Red Lobster sem lagosta? não é uma questão existencial para esta empresa. A colheita da lagosta norte-americana oscila a cada ano, mas a demanda continua crescendo. Então, dois anos atrás, Darden começou a patrocinar um experimento para aumentar a população. Cientistas que trabalham com o governo de New Brunswick, no Canadá, pegam lagostas grávidas e cuidam de suas crias até que estejam maduras o suficiente para se enterrar no fundo arenoso do oceano e, em seguida, soltar os pequenos animais na natureza. Então Darden espera e espera - por seis anos ou mais. Até agora, diz Bill Herzig, vice-presidente sênior de inovação da cadeia de suprimentos da Darden, parece uma boa ciência.
A capacidade de obter frutos do mar de alta qualidade a bons preços deu à empresa uma vantagem crítica durante anos. O próprio Bill Darden contornou os atacadistas e criou a primeira rede nacional de distribuição de frutos do mar para um restaurante; Joe Lee, antecessor da Otis, expandiu a rede para a Ásia. Hoje em dia, Roger Bing, vice-presidente de compra de frutos do mar, e sua equipe viajam pelo mundo comprando frutos do mar - novamente sem corretores - em mais de 32 países, muitas vezes contratando fazendas de peixes para produção definida a um preço definido.
Mas hoje, a pesca excessiva tornou o setor de frutos do mar cada vez mais complicado - não apenas para a Red Lobster, mas para todas as marcas Darden. É uma questão de oferta e demanda, diz Ian Olson, diretor de sustentabilidade da empresa, uma posição recém-criada. Existem 6 bilhões de pessoas no planeta hoje, e serão 9 bilhões em 2050. Não há maneira melhor de dizer isso: existem tantos peixes no mar. Mesmo antes que os cientistas previssem em 2006 que os estoques pesqueiros mundiais poderiam entrar em colapso até 2048, Darden começou a remover peixes selvagens ameaçados, como o robalo chileno e o orange roughy, de seus cardápios e usando sua influência como um dos maiores compradores mundiais para impulsionar a indústria em direção à sustentabilidade. Para promover a piscicultura e definir padrões para minimizar seu impacto ambiental, Darden foi cofundador da Global Aquaculture Alliance, uma associação comercial sem fins lucrativos que tem parceria com governos e ONGs. Uma vez que o GAA concordou com as regras de aquicultura de camarão, Darden exigiu que seus fornecedores as adotassem, da mesma forma que o Wal-Mart pressionou seus fornecedores a reduzir as embalagens. Reconhecemos nossa responsabilidade, diz Olson. Queremos ter certeza de que preservamos o ecossistema, mas é ainda melhor se o melhorarmos.
A demanda por outros ingredientes também deve aumentar, principalmente porque as crescentes classes médias da China e da Índia consomem mais. Portanto, a empresa iniciou um plano para transformar a cadeia de abastecimento, que espera economizar US $ 20 milhões por ano. Ela está estudando o Wal-Mart para entender os componentes de custo com seus fornecedores e se tornar um negociador melhor e mais informado, diz o vice-presidente sênior Barry Moullet, cujo grupo compra US $ 2,4 bilhões em mercadorias por ano de 1.500 fornecedores. Ele está protegendo as compras de trigo, da mesma forma que as companhias aéreas compram combustível. Um sistema de pedidos automatizado acabará por reabastecer um restaurante com base no inventário com etiquetas eletrônicas e nas previsões de tráfego de hóspedes.
como seria a Antártica sem gelo
Estamos desenvolvendo ferramentas para controlar riscos, diz Moullet. Isso deve nos dar uma vantagem nos próximos anos.
Na última parada em Na excursão matinal, os presidentes de Olive Garden, Red Lobster e LongHorn fazem o que você espera que os executivos de restaurantes façam: comer. Com bifes e saladas no LongHorn, eles conversam sobre negócios em uma mesa nos fundos da sala de jantar, dissecando coisas que os clientes não percebem. O ladrilho de madeira falsa da Red Lobster, que dura mais do que a madeira real e é menos escorregadio. Exterior de pedra do Olive Garden, que requer menos manutenção do que a madeira pintada. Layout de LongHorn para preparação de alimentos e espaços de armazenamento, uma pequena melhoria que economiza um tempo valioso.
Esta foi a maior oportunidade de ver o que está por trás dos bastidores e como cada um de nós faz isso acontecer, disse George de LongHorn depois do almoço. Quando LongHorn se juntou à Darden, diz ele, pensei que essa empresa maior, com dezenas de milhares de funcionários a mais e mais restaurantes do que a Rare, teria menos conexões. Mas isso não é verdade.
Muitos grandes líderes de marcas morreriam pela oportunidade de consultar pessoas que administram negócios de escala semelhante e lutam com os mesmos problemas diariamente. Mas as equipes da T.G.I. Friday's e Applebee's não podem se reunir mais do que aqueles da Coca-Cola e da Pepsi. Esse é um dos pontos fortes únicos da Darden, ter várias marcas sob o mesmo teto - e em escritórios adjacentes e cozinhas de P&D na nova sede de Orlando.
O segredo é encontrar a melhor combinação de independência e colaboração. Todas as cadeias da Darden podem usar a mesma tecnologia para controlar o ritmo de sua culinária e prever o tráfego do jantar, e podem servir camarão da mesma fazenda de peixes tailandesa, mas cada marca precisa permanecer distinta. É tudo uma questão de equilíbrio, diz COO Madsen. Há uma arte e uma ciência nisso.
Eficiência e alma. Inovação e continuidade. Darden quer as duas coisas. Pense desta forma: Red Lobster pode estar servindo mais salmão grelhado e menos linguado frito. Mas ninguém está mexendo com os biscoitos de queijo.
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