A montanha-russa da Liderança: As diferentes etapas de uma equipa – Revista Líder
A montanha-russa da Liderança: As diferentes etapas de uma equipa
Abr 22, 2020 by Titiana Barroso em Opiniões
Nos tempos de incerteza que correm devido ao Coronavírus confirmamos que nenhuma equipa está a salvo de mudanças e, a pergunta que assola muitos é: como atuar neste momento e nos próximos?
Bruce Tuckman, psicólogo e investigador, publicou em 1965 um modelo que veio redefinir a visão existente sobre o comportamento de grupos. Identificou, nessa altura, que todas as equipas passam por quatro fases, as quais apelidou de: Forming; Storming; Norming; Performing.
Na fase de forming (formação) existe um misto de sensações entre os elementos da equipa. Por um lado uma excitação por existir algo novo mas, por outro, um conjunto de perguntas invadem o pensamento individual: que papel irei ter neste contexto? Qual o objetivo da equipa? Em quem posso confiar? No universo desportivo, esta descrição rapidamente nos remete para as pré-épocas, em que
"tudo começa novamente".
A segunda etapa, storming (confrontação), o próprio nome indicia o que se passa no cerne de uma equipa: os seus elementos tendem a desafiar-se durante a procura do seu papel e surgem os primeiros conflitos. O modus operandi da equipa começa assim a ser colocado à prova, com as novas ideias que vão surgindo. Neste enquadramento, como Tuckman salienta, a performance coletiva tende a baixar devido às alterações que a equipa está a atravessar.
Na terceira etapa, norming (normatização), as regras, processos e procedimentos começam a ser aplicados consistentemente. Cada indivíduo passa a ter noção do seu papel na equipa e, automaticamente, os níveis de confiança e coesão aumentam. No paralelismo desportivo, tal remete-nos para a fase em que as ideias de jogo do treinador começam a ser bem executadas pela equipa. Todavia, a performance ainda não está no patamar onde o líder acredita que possa estar.
A quarta fase, performing (performance) surge sem aviso prévio, na qual a equipa passa a ter uma alta performance de forma consistente. Todos os elementos sabem os lugares que devem ocupar, correm por um propósito comum que é maior que os seus objetivos individuais, existem discussões abertas e saudáveis e o sucesso é atingido. O melhor exemplo desta fase aplicada ao desporto é quando
escutamos que os jogadores de determinada equipa são capazes de "jogar de olhos fechados uns com os outros", pois conhecem as movimentações dos colegas e as jogadas de maior sucesso.
Após 12 anos da elaboração deste modelo, e já em conjunto com Mary Ann Jensen, Tuckman adicionou uma nova fase – adjourning (dissolução), em que acontece o final natural de um projeto e, por isso, volta a existir o medo do desconhecido sobre o que irá acontecer. Todos os adeptos desportivos, depois de um conjunto significativo de sucessos e de ver os melhores jogadores sair, temem que o clube deixe de vencer.
O foco de Tuckman neste estudo era ajudar os líderes a compreenderem melhor as pessoas nas suas equipas, destacando que consoante a relação que existe entre os elementos da equipa, o sucesso na execução das tarefas varia. Volvidos estes anos, hoje, quando trabalhamos com equipas percebemos que estes estágios não são estanques. Nem sempre, após o estádio de performing, a fase seguinte é a de
adjourning. Muitas vezes, em equipas experientes, surgem mudanças – provocadas por fatores externos ou internos – fazendo com que se recue(m) alguma(s) fase(s).
Uma situação como a do Coronavírus – um factor não decidido pelos líderes – faz com que uma equipa que estivesse numa fase de alta performance possa recuar até à fase do storming ou mesmo do forming. As dúvidas, ansiedades e
indefinições tomam conta do pensamento de todos os elementos da equipa.
No que respeita às causas internas, muitas delas por decisão do líder, podem levar as equipas ao loop da montanha-russa: contratações de inverno, troca da braçadeira de capitão ou mudança de treinador; todas podem fazer recuar a equipa para uma fase anterior de desenvolvimento.
Contudo, isto não é necessariamente negativo! Equipa que ganha, mexe-se! De outra forma como poderia existir melhoria de performance? Muitos líderes têm receio que as suas mudanças não tenham efeitos de melhoria mas, pior ainda, muitos líderes não tendo resultados imediatos das ações estratégicas tomadas, e por pressões externas, param a meio do processo de norming e tentam
regressar ao porto seguro da performance anterior.
A verdade é que nenhuma equipa tem sucesso duradouro se não implementar mudanças. E isso significa recuar a fases como a de norming ou mesmo storming ou forming. Agora qual o papel do líder neste processo? Encurtar ao máximo o período que vai do forming ao performing. Como? Agindo de acordo com o que cada fase necessita.
Numa fase de forming, onde os elementos da equipa estão confusos e com dúvidas sobre o futuro, ao líder é exigida capacidade visionária para indicar a direção a seguir e os objetivos a atingir. Nenhuma equipa de alta performance vive sem metas, sem objetivos. Como correr uma maratona sem saber onde está a meta?
Já na fase de storming, onde as mudanças acontecem (e bem sabemos o quanto é difícil mudar), o líder necessita de grande capacidade de escuta ativa e de clarificar papéis e tarefas para uma rápida aceitação. Isto possibilita que a equipa entre no estágio norming no qual se verifica uma sistematização de processos, mesmo que ainda não seja de forma consistente. Ao líder é exigido que se mantenha convicto da sua estratégia (mesmo que ainda não tenha resultados de sucesso), e ainda um trabalho intenso de coaching, treino e feedback para que o ocasional passe a sistemático.
De seguida, a magia acontece: etapa de performing. Nesta fase para o líder será fundamental reconhecer os superstars e rock stars usando as estratégias adequadas com cada perfil. Para além disso delegar e criar novos objetivos é o que é exigido a um líder. Mais difícil que ganhar um jogo é ganhar consecutivamente um atrás do outro, adaptando a equipa a novos desafios. É por isso comum que um treinador de sucesso celebre fugazmente uma vitória porque o seu foco estará já no próximo jogo para prolongar esta etapa de performing.
No momento em que este sucesso termine (sim, ele vai terminar um dia) – fase adjourning – o principal papel de um líder passará por rever a estratégia, reconhecer os elementos fundamentais na equipa e começar a elaborar novos objetivos de forma a que o tempo até ao estádio performing seja o mais breve possível.
As equipas de sucesso são aquelas que conseguem não só ter um período de performing mais longo mas também momentos de adjourning, forming, storming e norming mais curtos. E qual o papel do líder? Este será tanto mais eficaz quanto maior for a sua capacidade de adaptação ao contexto, influenciando, guiando e tomando as melhores decisões ajustadas a cada etapa de desenvolvimento da