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Seis formas para um convívio produtivo entre CIOs e CMOs
Parecia tudo tão simples. Os marqueteiros da Genworth Financial Wealth Management queriam iniciar um projeto e contrataram um consultor externo para ajudar. Aos três meses de contrato, o consultor requisitou alguns dados sobre os planos de projeto da Genworth. Mas quando os marqueteiros da companhia tentaram enviar pela segunda vez, nada aconteceu. Então, eles pediram ajuda ao suporte técnico da empresa – pela primeira vez, alertaram a TI em relação a algo que consideraram um projeto de marketing puro.
Descobriu-se que a consultoria estava tentando usar uma ferramenta baseada em nuvem para a colaboração. E os controles de segurança da Genworth bloquearam automaticamente qualquer envio do tipo para a nuvem pública. As transferências fracassadas significavam apenas que o bloqueio estava funcionando corretamente.
"Era o tipo de coisa que poderia ter levado a uma disputa entre CIO e CMO", diz John Murray, CIO da Genworth Financial Wealth Management, uma das corporações da Fortune 500, matriz da Genworth Financial.
Exceto por um ponto: esse par CIO-CMO tem um incomum e forte relacionamento de confiança.
"Eu compreendo o que impulsiona o negócio dela", diz Murray sobre Myra Rothfeld, CMO da unidade. "E ela tem a compreensão no sentido de que se formos invadidos por um hacker, ninguém irá chamar o CMO."
Essa compreensão surgiu quando Murray descobriu sobre a tentativa de envio. "Como eles poderiam saber que o fornecedor da marca que escolheram iria utilizar um sistema de administração de projetos baseado na nuvem?", pergunta ele. "Não foi culpa deles."
Então, quando sua equipe contou sobre a situação e que planejavam negar o pedido de envio, Murray insistiu que respondessem com mais do que um simples "não". Em vez disso, ele e sua equipe de TI buscaram alternativas para ajudar o Marketing a alcançar a meta nos negócios. "Devemos permitir que eles usem uma VPN em nosso ambiente? Devemos configurar uma conexão SharePoint para eles?"
Talvez tão importante quanto encontrar uma solução fosse o estilo de comunicação, segundo ele. "Não dissemos: 'você nunca poderá fazer isso, então vá embora'". Eles têm horários e resultados e se você jogar uma chave inglesa em suas engrenagens e forçá-los a parar e negociar com a TI por uma semana, não irão gostar disso. Ajuda se você entrar na conversa sabendo disso e dizer algo como: "Sinto muito, mas você não pode fazer isso. Aqui está como nós podemos trabalhar em conjunto para tentar solucionar o problema. E, a propósito, quando você estiver escolhendo fornecedores, poderemos nos envolver mais cedo no processo para garantir que não tenha esse problema novamente".
Graças a essa abordagem, o incidente serviu apenas para reforçar a parceria entre o Marketing e a TI na Genworth Financial Wealth Management. Realmente, a TI é agora convidada a avaliar os fornecedores antes de o Marketing se comprometer. "Às vezes, é uma profunda avaliação, outras é bem rápida, pois o projeto não tocará em nossa tecnologia", diz Myra. "Mas eu realmente acho que é importante, ainda que seja mais uma etapa. Pois não acho possível para ninguém do lado comercial compreender quais tecnologias um novo projeto irá afetar."
Conflito natural
Dados seus respectivos papéis, é fácil ver a razão pelas quais os CIOs e os CMOs entram em conflito. "Se você pensar no cargo de CIO holisticamente, eles têm algumas coisas à disposição que não estão aos CMOs. E o CMO tem outras que o CIO não tem", diz Murray. "Preciso me preocupar sobre a gestão do risco. Para alguns CIOs, qualquer ano em que nada ocorre é uma vitória, então, qualquer mudança traz risco. Nesse meio tempo, CMOs estão em um estado constante de encontrar e tentar constantemente manter o cliente interessado."
O resultado é que cada um tem uma atitude completamente diferente em relação ao risco. A partir de uma perspectiva puramente de TI, o risco é melhor evitado sempre que possível, mas esse tipo de pensamento pode atrasar uma empresa. "Você precisa compreender que ter um negócio crescendo significa que ele passará por mudanças dinâmicas", diz Murray.
Parte do problema é que os esquemas tradicionais de compensação de TI recompensam comportamentos opostos aos riscos, como atender a medidas mínimas de funcionamento, de acordo com Frank Cutitta, CEO da Center for Global Branding e associado de pesquisa para o CSC Leading Edge Forum, grupo de debate sobre TI. Não existem incentivos para tentar algo novo.
O resultado: "O Marketing vê a TI como a terra da lentidão e do não. E a TI vê o Marketing como mísseis sem destino", diz Cutitta. Ele passou seis meses entrevistando CIOs e CMOs sobre seus relacionamentos em um projeto comissionado pelo fórum.
Um segundo problema é que o Marketing e a TI têm conceitos de tempo completamente diferentes. A maior parte dos departamentos de TI garante que utiliza metodologias ágeis de desenvolvimento, e as duas funções concordam sobre a necessidade de velocidade no mundo dos negócios. Eles simplesmente não compreendem o quão rápida é essa movimentação.
"A TI faria as atividades de uma forma que aparentaria ser muito ágil para eles", diz Cutitta. "Mas o Marketing não sentiu que a TI era de forma alguma ágil, como eles definiram. Era letárgico, do ponto de vista deles."
A maior parte dos CIOs e CMOs que Cutitta entrevistou pensa que as relações entre os CIOs e os CMOs não estão melhorando. "Nossas descobertas iniciais são as de que cerca de 40% dos CIOs e CMOs que entrevistamos sentem que existe uma melhora marcada no relacionamento", aponta Cutitta. "Perto de 40% dizem que é o mesmo, e cerca de 20% afirmam que o relacionamento se deteriorou à medida que o Marketing definiu organizações de TI como sombra."
E, diz ele, em empresas onde se notou que os relacionamentos melhoraram, muitas vezes, era devido a uma grande mudança no topo da organização. "A melhora ocorreu com a designação de uma gestão de nível C, que desejava instalar uma cultura de tecnologia na empresa."
Mesmo sem uma mudança no topo, entretanto, existem várias ações que CIOs e CMOs inteligentes podem fazer para trazer harmonia a seus departamentos. Aqui estão algumas delas:
1 - Reúna-se com o cliente
Uma forma pela qual a TI e o Marketing podem rapidamente se entender é ambos focarem a atenção nos clientes. "Compreenda que o CIO e sua equipe são uma extensão do time de Marketing, e que eles estão possibilitando ao Marketing obter melhor desempenho, a fim de atender aos clientes", destaca Glen Hartman, diretora-gerente global de Consultoria Digital da Accenture.
Para muitos departamentos de TI, é preciso repensar quem são os clientes deles. "Quando pessoas do campo da tecnologia dizem cliente, eles, muitas vezes, se referem aos clientes internos, e é aí que repousa o problema", acredita Cutitta.
Mas em algumas companhias, a TI já está aprendendo a focar no cliente, enquanto o Marketing está mergulhando cada vez mais na tecnologia. Com a atenção crescente no Marketing Digital, e mais recentemente na análise de dados, o Marketing hoje exige sólidas habilidades analíticas e técnicas. Como resultado, um número crescente de funcionários de TI está descobrindo que suas carreiras os levam para dentro dos departamentos de Marketing.
"Existe uma convergência de domínio ocorrendo entre Marketing e tecnologia", nota Murray. "Não é tão incomum hoje ver alguém que é líder de produto e tem diploma em ciência da computação. Vinte anos atrás, isso seria incomum."
2 - Assuma responsabilidades conjuntas
Ter um CIO e um CMO capazes de trabalhar bem em conjunto é essencial para a Digi-Key, que vende uma vasta matriz de componentes eletrônicos. A empresa oferece mais de 2 milhões de itens diferentes e costumava vendê-los por meio de um catálogo com mais 2 mil páginas. Contudo, há alguns anos, ela, sabiamente, escolheu partir para o comércio eletrônico no lugar do seu modelo anterior. Hoje, a organização possui 81 páginas de internet em dez idiomas, "e continua a crescer", de acordo com o CMO Tony Harris.
Harris, que ingressou na companhia há cerca de cinco anos e meio, sabia que precisava de um sólido parceiro na área da tecnologia – o que ele chama de "alma gêmea corporativa" – para fazer essa transição. Ele ajudou a recrutar John Collins para ser o CIO da empresa.
Collins e Harris não apenas se falam várias vezes ao dia, mas estão tão sincronizados, que literalmente concluem as frases um do outro. "Você não pode ter apenas uma perspectiva sobre como desenvolver e adotar páginas de internet de comércio eletrônico", diz Harris. "Uma coisa que pode ocorrer em algumas corporações é que você as projeta com base no conceito da TI. Eles a constroem, e não fica nada parecido com a aparência que queríamos. Mas a TI diz que, caso tivessem feito de nossa forma, ele não estaria em conformidade e a funcionalidade não desempenharia seu papel e a guerra é travada a partir daí", garante Collins. "Em vez disso, nos perguntamos: qual o resultado final que desejamos para nossos clientes?"
"Trabalhamos duro para atender às expectativas do cliente e ter uma experiência de usuário consistente", continua Harris. "Eu tenho pesquisas sobre a interface de cliente, e sabe quem é parte desses estudos? A TI. Mesmo se olharmos para isso do ponto de vista do cliente, a TI também está presente."
E nas trincheiras... "Nós possuímos equipes multifuncionais", diz Collins. "Mas Tony e eu também nos sentamos junto de todos os membros da equipe de Marketing e TI e dizemos: 'Aqui está o caminho que queremos seguir e vamos responsabilizar e encarregar a todos pelos produtos entregues'. A pele de todos está em risco no jogo".
Harris afirma que é mais do que apenas colaboração. "Tomamos um aspecto diferente: É propriedade, em todos os níveis. Não há como fugir. Todos têm envolvimento, e todos são responsáveis."
3 - Compartilhe os membros de equipe
Formar equipes de trabalho multifuncionais, alternar membros de equipe entre departamentos e incorporá-los no Marketing são formas eficientes de reforçar o relacionamento entre Marketing e TI. Mas tão eficiente quanto isso é frequentar as reuniões uns dos outros.
"O que ocorre é que as pessoas tendem a dizer coisas sobre outro departamento – mas só até aquele setor estar presente", diz David Cooperstein, analista da Forrester Research. "Então, o mero ato de ter alguém na reunião já inibe muitos comportamentos ruins e equívocos sobre o que cada departamento faz."
Dedicar um ou mais membros da TI para atender às necessidades do Marketing também pode ajudar. "Uma coisa que vimos como uma melhor prática é passar funcionários para a equipe de Marketing, a qual tem a responsabilidade de entregar projetos", diz Cooperstein. Essa deve ser a única responsabilidade deles. Quando o Marketing precisar deles, não estarão concentrados em colocar o SAP para funcionar ou certificar que os telefones estão funcionando. "Precisa ser alguém rápido e ágil e que queira fazer as mudanças em tempo real."
Empresas que realmente pensam à frente estão criando grupos independentes, em que os funcionários dos times de TI e Marketing podem trabalhar juntos em projetos específicos. Essas equipes são chamadas de formas diferentes, como centros de colaboração de inovação. Tais centros de inovação podem melhorar de forma dramática a parceria da TI com o Marketing ao remover as pressões e as distrações do dia de trabalho normal dos funcionários. "Eles são projetados para tirar a colaboração da TI e do Marketing do caminho das políticas do escritório", diz ele.
4 - Ajudem-se na contratação
Na Genworth Financial Wealth Management, parte da construção de uma parceria firme entre as pessoas da TI e as do Marketing é dar a cada grupo a chance de voto sobre quem eles são. "Precisa existir respeito mútuo, começando pelo topo", alerta o CIO Murray. "É explícito e intencional e não acidental. Quando eu entrevisto pessoas seniores, todos eles passam por entrevista com o Marketing antes da contratação. E quando eles contratam uma pessoa de produtos, passa pelo crivo da minha equipe. Podemos dizer: 'Essa pessoa não tem conhecimento suficiente. Ou que nossa estipulação para novatos é que você os faça compreender como trabalhamos.'"
Isso garante que TI e Marketing compartilhem da responsabilidade em relação às decisões de pessoal. "Assim, você não pode ir ao departamento de Marketing e dizer: 'Não gosto daquele gerente de produto', pois estava envolvido na contratação daquela pessoa'", diz Murray.
5 - Busque formas de abrir mão do controle
Essa recomendação pode não parecer intuitiva. Afinal, uma das maiores motivações da TI para trabalhar mais de perto com o Marketing é o desejo de reduzir ou eliminar uma TI inadequada, na qual os departamentos de Marketing apenas compram serviços de terceiros – muitas vezes baseados na nuvem – em vez de esperar que a equipe de TI atenda as suas necessidades .
Mas uma das formas mais eficientes de manter o controle geral da tecnologia da sua empresa é abrir mão daquele controle sempre que você não precisar. Na Digi-Key, Harris precisava adicionar rapidamente novos conteúdos e novos produtos às várias páginas da empresa. Então, Collins partiu para uma abordagem não ortodoxa. Ele dividiu as páginas de internet da Digi-Key em duas entidades completamente separadas. Uma constitui as páginas de Marketing de produto e a outra de transação, em que a busca de produto é feita, o pagamento é realizado, tem preço determinado, e as informações de envio são inseridas e as compras efetuadas.
A equipe de TI criou um robusto sistema de gestão de conteúdo e deu o controle completo sobre as páginas de marketing de produto para Harris e sua equipe de Marketing.
"Talvez muitos CIOs não fossem querer abrir mão desse controle", diz Collins. "Isso é o que compõe grande parte do nosso sucesso. Nunca tivemos questões territoriais."
Não existem governança, cumprimento ou problemas regulamentares, prossegue, tudo isso devido à separação completa entre as páginas de produto e de transação. "Não há informação privada nessas páginas e as de transação estão sob o controle da TI. Elas são altamente seguras e cumprem as normas da indústria de pagamento por cartão. E ninguém do Marketing tem a necessidade de estar nesse ambiente."
6 - Celebrem em conjunto
"Quando você oferece possibilidades para os marqueteiros por meio dos dados e tecnologia, é uma boa ideia deixar o CIO e o CMO ficarem com os créditos por certos tipos de vitória", diz Hartman da Accenture. "Não precisa ser apenas uma campanha eficiente de Marketing. Pode ser uma [redução] de custo. Talvez, a companhia possua 15 marcas diferentes, administrando 15 produtos distintos, com variados problemas de segurança. Consolidando tudo que seria uma grande conquista."
Tais celebrações são um destaque importante do trabalho de Marketing ou da TI na Digi-Key. "Nosso mantra é: 'Faça um ótimo trabalho, faça um trabalho corajoso e divirta-se!'", revela Harris. A Digi-key é a líder de mercado em muitas áreas de produto, prossegue, e a única forma de manter essa posição é aceitar riscos.
"Para fazer um ótimo trabalho, você precisa ser corajoso", diz ele. "Celebramos nossas vitórias – temos orgulho delas. Qualquer projeto importante que apareça, é preciso acreditar que as equipes de TI e Marketing estão presentes em algum lugar não muito longe do escritório, jantando bolo e sorvete. Celebramos todas as vitórias juntos."
Esse tipo de ligação é muito importante, diz Murray. "Então você tem o bastante no banco de carma para sobreviver a épocas difíceis."