Hoje, os especialistas reconhecem que a tão propagada necessidade de oito horas diárias de sono por noite não se aplica a todas as pessoas (há os que ficam satisfeitos com seis e aqueles que anseiam por dez horas). Mas, independentemente da necessidade de cada um, parece haver um “encurtamento”, um aumento progressivo do déficit, segundo dados da Fundação Nacional do Sono, nos Estados Unidos. A estimativa é de que, nas grandes cidades, onde os apelos para ficar acordado por diversão ou necessidade (de deslocamento para o trabalho, por exemplo) são maiores, as pessoas percam pelo menos uma hora de sono todas as noites. Ou seja: mais de duas semanas por ano.
Boa notícia é que, como em todo caso de débito, o do sono também pode ser “pago”. No entanto, isso não vai acontecer de uma só vez em uma maratona sonolenta nos lençóis. A melhor maneira de “atualizar” o sono é dormir uma ou duas horas a mais por noite. Para os que sofrem de privação crônica, o melhor a fazer é tentar diminuir o ritmo por alguns meses para voltar a um padrão de sono natural, afirma Laurence J. Epstein, diretor médico dos Sleep Health Centers, filiados à Universidade Harvard.
O ideal segundo os cientistas, é “ouvir o corpo” e “voltar às origens”: ir para a cama quando estiver cansado e se permitir acordar pela manhã sem a ajuda de despertadores. É possível que, ao começar a fazer isso, o organismo “estranhe”, talvez a pessoa acorde mais cedo que o normal ou “capote” dez horas por noite. No entanto, a medida que os dias vão passando, o atraso do sono diminui gradualmente. E os benefícios são sentidos durante o dia.
Autor VocacionadosPublicado em fevereiro 4, 2019 Categorias Auto Liderança, Liderança Situacional, Nova Liderança, Psicologia Analítica, Sem categoriaTags Arquétipos Jungianos, Auto Liderança, Liderança Situacional, Nova Liderança, Psicologia Analítica, Psicologia da Liderança1 comentário em PSICOLOGIA ANALÍTICA	
O que um pesquisador de gestão estratégica descobriu ao estudar as interações de 11 lojas de comércio eletrônico com 21 favelas.
Enquanto as empresas se empenham em expandir suas operações de comércio eletrônico, precisam atentar para as experiências distintas que oferecem aos consumidores. Um estudo feito por Leandro Pongeluppe, de 30 anos, pesquisador brasileiro na Universidade de Toronto, revela que uma entrega na favela é, em média, 10% mais cara que num bairro regularizado. A descoberta resulta de cinco meses de simulações de compras em 11 lojas de comércio eletrônico feitas a partir de 300 residências de 21 favelas e seus entornos. As variáveis do preço da entrega são bem mais complexas do que a distância entre o depósito e o endereço final. “Quanto mais dentro da favela, mais cara e demorada é a entrega”, diz Pongeluppe, especializado em gestão estratégica. “A cada quilômetro adicional, o frete aumenta em média R$ 30, e a entrega leva mais dois dias.” Chamou-lhe a atenção alguns varejistas não cobrarem fretes diferentes para entregas em favelas ou bairros regularizados. Com os dados em mãos, Pongeluppe se hospedou em algumas favelas para entender o motivo. “No caso da Rocinha, no Rio de Janeiro, verifiquei que as compras no site podem ser retiradas em lojas que a rede mantém dentro da favela”, diz. “E o fato de um determinado gerente conhecer pessoalmente os consumidores é relevante nessa economia local, que é mais dinâmica do que se imagina.”
Autor VocacionadosPublicado em fevereiro 4, 2019 Categorias Atualidades, Contemporaneidade, Filosofia, Sem categoria, Sociedade, Sustentabilidade, Vida CotidianaTags Ética, Filosofia, Outros Olhares, Saúde e Bem Estar, Sociologia1 comentário em OUTROS OLHARES	
O hábito de colocar-se no lugar do outro e direcionar a ele atenção e cuidado pode ser, pelo menos em princípio, bastante proveitoso – tanto para o indivíduo quanto para o grupo. Há casos, porém, em que esse sentimento causa problemas e, em vez de aproximar as pessoas, tem efeito oposto, bastante nocivo. Estudos científicos ajudam a escapar dessa armadilha.
Há alguns anos, a Ford Motor Company começou a solicitar aos seus engenheiros (na maioria homens) que usassem a empathy belly – um simulador que permite experimentar sintomas de gravidez como dor nas costas, pressão na bexiga, 14 quilos ou mais em ganho de peso. Eles podiam até sentir “movimentos” que imitam os chutes fetais. A ideia era fazer com que entendessem os desafios ergonômicos enfrentados pelas grávidas ao dirigir, seu alcance limitado, mudanças na postura e centro de gravidade. É difícil saber se a experiência melhorou os carros da Ford ou aumentou a satisfação dos clientes. Contudo, os engenheiros confessam ter se beneficiado com ela. Eles continuam usando a barriga postiça. Também estão simulando a visão embaçada e a rigidez nas articulações dos condutores mais idosos com um “aparato de terceira idade”. No mínimo, esses exercícios constituem uma tentativa de “colocar-se no lugar de outra pessoa”, nas famosas palavras de Henry Ford, que considerava essa atitude a chave do sucesso.
Porém, pesquisas recentes sugerem que todo esse alarde talvez seja intenso demais. Embora a empatia seja essencial para liderar e gerir – sem ela decisões desastrosas seriam tomadas, e os benefícios que acabamos de descrever, sacrificados -, deixar de reconhecer seus limites pode prejudicar o desempenho individual e organizacional. A seguir, alguns dos maiores problemas com os quais se pode deparar e recomendações para contorná-los.
Da mesma forma que tarefas cognitivas pesadas, como guardar muitas informações ao mesmo tempo ou evitar distrações em um ambiente agitado, a empatia consome nossos recursos mentais. Assim, trabalhos que exigem empatia constante podem levar à “fadiga por compaixão”, um quadro de estresse e sensação de esgotamento. Profissionais da saúde, assistentes sociais e agentes de correção correm especialmente esse risco, pois a empatia é central ao seu trabalho. Em um estudo com enfermeiras de uma clínica geriátrica, por exemplo, os indicadores-chave da fadiga por compaixão eram psicológicos: ansiedade, tensão e aquilo que alguns pesquisadores chamam de empatia excessiva, que significa a tendência de sacrificar suas próprias necessidades pelas dos outros (em vez de simplesmente “sentir” pelas pessoas). Variáveis como excesso de horas de trabalho e o volume de casos “pesados” também tinham um impacto, porém menor do que se esperava. E em uma pesquisa com profissionais de enfermagem coreanos, o seu relato de fadiga por compaixão eram um forte indicador de que deixariam o emprego em um futuro próximo. Outros estudos com profissionais de enfermagem demonstraram consequências adicionais da fadiga por compaixão, como faltas ao trabalho e aumento nos erros de administração de medicamentos. As pessoas que trabalham para instituições de caridade e ONGs (como abrigos para animais) também correm esse risco. A rotatividade voluntária de pessoal é excessivamente elevada, em parte devido à natureza do trabalho, que exige bastante empatia; e a remuneração baixa exacerba o fator autos­ sacrifício. E o que é pior, as opiniões rígidas da sociedade em relação a como as instituições sem fins lucrativos devem operar fazem com que elas sofram uma repercussão negativa quando atuam como empresas (por exemplo, quando investem em “custos indiretos” para manter a organização funcionando sem dificuldade). Espera-se que prosperem por meio de efusões altruístas de compaixão dos funcionários.
A demanda por empatia é também “incansável” em outros setores. Dia após dia os gestores devem motivar trabalhadores da área do conhecimento ao compreender suas experiências e perspectivas e ajudá-los a encontrar sentido pessoal em seu trabalho. Profissionais de atendimento ao consumi­ dor precisam continuamente amenizar as preocupações daqueles que os procuram, ansiosos. Por si só, a empatia é desgastante em qualquer contexto que constitua aspecto principal do trabalho – e justamente por isso precisa ser treinada, como qualquer outra habilidade.
A empatia não somente exaure energia e recursos cognitivos – ela também se esgota se a pessoa não recorrer a estratégias psíquicas para lidar com a situação de forma saudável. Vários psicólogos acreditam que temos um “quantum” de energia, variável de um indivíduo para outro. Mas, na maioria dos casos, quanto mais empatia se dedica ao cônjuge, por exemplo, menos sobra para oferecer à mãe; quanto mais oferece à mãe, menos é possível dispor ao filho. Tanto nosso desejo em ser empáticos e o esforço que isso exige são disponíveis em quantidade limitada, quer estejamos lidando com a família e amigos ou com clientes e colegas. Consideremos este estudo: pesquisadores examinaram casos em que havia conflitos de escolha (chamados no mundo corporativo de trade-offs) associados a comportamentos empáticos no trabalho e em casa. Foram acompanhados 844 profissionais de várias áreas, incluindo cabeleireiros, bombeiros e atendentes de telemarketing. Pessoas que relatavam dedicar, no ambiente de trabalho, “algum tempo para ouvir os problemas e preocupações dos colegas” e para ajudar “os que estão sobrecarregados de tarefas” se sentiam menos capazes de se conectar com a própria família, estavam emocionalmente esgotadas e sobrecarregadas por demandas relacionadas ao trabalho.
Algumas vezes a situação “se um ganha outro perde” leva a outro tipo de trade-off. A empatia em relação às pessoas “de dentro”- de nossa equipe ou organização – pode limitar nossa capacidade de ter empatia pelas pessoas “de fora” de nosso círculo imediato. Naturalmente dedicamos mais tempo e esforço em compreender as necessidades de amigos e colegas próximos e simplesmente achamos mais fácil fazê-lo, pois, para começar, nos importamos mais com eles. Esse investimento desigual cria uma lacuna que é ampliada por nosso estoque limitado de empatia. À medida que consumimos a maior parte do que temos disponível com as “nossas” pessoas, os vínculos com elas se tornam mais fortes, enquanto o desejo de nos conectar com as de fora vai minguando.
A empatia preferencial pode levar à agressão dos “de dentro” em relação aos “de fora”. Por exemplo, em um estudo que realizei com o professor Nicholas Epley, da Universidade de Chicago, observamos como dois grupos de voluntários – aqueles que se sentavam ao lado de um amigo (para preparar a conexão empática) e aqueles que se sentavam ao lado de um estranho – associaram um grupo com o qual não se identificavam, por exemplo, terroristas, com ideias particularmente negativas. Após descrever os terroristas, perguntamos até que ponto eles apoiariam afirmações que os retratassem como sub-humanos, até que ponto aceitariam submetê-los ao afogamento e a quais voltagens de choque elétrico estariam dispostos a administrar. O simples fato de se sentar em uma sala com um amigo aumentava significativamente a disposição das pessoas em torturar e tratar os outros como se não fossem humanos.
Embora esse estudo represente um caso extremo, o mesmo princípio vale para as organizações. A compaixão por nossos próprios funcionários e colegas algumas vezes produz respostas agressivas em relação aos outros. Com mais frequência, os de dentro simplesmente não têm interesse em ter empatia pelos de fora – e isso pode fazer com que as pessoas rejeitem oportunidades para colaboração construtiva entre funções ou organizações.
A empatia pode, ainda, causar lapsos no julgamento ético. Vimos um pouco disso no estudo sobre os terroristas. Em muitos casos, porém, o problema não se origina da agressão em relação aos de fora, mas sim de uma extrema lealdade aos de dentro. Ao fazer um esforço concentrado para ver e sentir da mesma forma que as pessoas próximas a nós, podemos tomar seus interesses como nossos. Assim, ficamos mais dispostos a fazer vista grossa para transgressões ou até nos comportarmos mal em nome de nossas convicções.
Numerosos estudos sobre tomadas de decisão demonstram que as pessoas são mais propensas a trapacear em favor de outra. Em contextos em que os benefícios são ora financeiros, ora relacionados à reputação, elas fazem uso desse “altruísmo ostensivo” para racionalizar sua desonestidade. Quanto mais têm empatia pela dificuldade alheia ou sentem a dor de alguém tratado de forma injusta, mais propensas ficam a mentir, trapacear ou roubar para beneficiar os oprimidos. No ambiente de trabalho, a empatia em relação aos colegas pode inibir a revelação de informações de interesse público – e, quando isso acontece, parece que os escândalos vêm na sequência. Basta pensar em situações que envolvem instituições policiais, militares e religiosas denunciadas por brutalidade, abuso sexual, fraude. Em geral, as denúncias são feitas por pessoas de fora, que não se identificam com os perpetradores da violência. Em minha pesquisa com Liane Young e James Dungan, do Boston College, estudamos os efeitos da lealdade nas pessoas que utilizavam o Mechanical Turk, da Amazon, um mercado online em que usuários ganham dinheiro por concluir tarefas. No começo da pesquisa, pedimos a alguns participantes que escrevessem um ensaio sobre lealdade e a outros sobre imparcialidade. Posteriormente, os participantes eram expostos a um trabalho malfeito de outra pessoa. Aqueles que haviam recebido o incentivo pela tarefa da lealdade eram menos propensos a atenção para o desempenho inferior do colega. Essa constatação complementa as pesquisas que demonstram que o suborno é mais comum em países que recompensam o coletivismo. O senso de pertencimento e interdependência entre os membros do grupo costuma levar as pessoas a tolerar a transgressão, fazendo com que se sintam menos responsáveis pelos erros e dispersando a responsabilidade para o todo coletivo em vez de imputá-la ao indivíduo.
Esses três problemas podem parecer difíceis de tratar, mas é possível mitigá-los dentro de grupos e organizações.
Divida o trabalho. A boa notícia é que a compaixão pode ser treinada – e expandida. Numa empresa, por exemplo, um exercício interessante é pedir a cada funcionário que se concentre inicialmente em algumas pessoas para treinar a empatia, em vez de fazê-lo de forma generalizada. Algumas pessoas podem voltar sua atenção primeiramente aos clientes e outras, aos colegas – uma espécie de força-tarefa para atender a diferentes necessidades. Aos poucos, é possível aumentar conscientemente o tamanho dos grupos pelos quais cada um é “responsável” por “cuidar”. A ideia é estender, gradualmente, a capacidade empática.
Que não seja um sacrifício. A mente humana é capaz tanto de intensificar quanto de diminuir nossa suscetibilidade à sobrecarga da empatia. Por exemplo, exacerbamos o problema “se um ganha outro perde” quando supomos que nossos próprios interesses e os dos outros são fundamentalmente opostos. Isso costuma acontecer em negociações em que partes com diferentes posições não saem do lugar, pois estão obcecadas com a lacuna entre elas. Encarar o outro como adversário – ou, pior ainda, como inimigo – não só nos impede de compreender e responder à outra parte como também nos faz sentir como se tivéssemos “perdido” quando não conseguimos que algo seja do nosso jeito. Podemos evitar o esgotamento buscando soluções integrativas que sirvam aos interesses de ambos os lados. Mas para isso é preciso fazer concessões.
Tomemos este exemplo: uma negociação de salário entre um gestor contratante e um candidato promissor se tornará um verdadeiro cabo de guerra se tiverem diferentes números em mente e se focarem somente o dinheiro. Quando outras coisas podem ser negociadas, ambos os lados oferecem algo e recuam em alguns pontos, as duas partes sentem que estão ganhando. Ao fazer perguntas e questionar premissas é possível trazer essas soluções à tona.