Ter uma equipe colaborativa e focada em busca do objetivo maior da organização é sinal de boa sinergia no ambiente de trabalho. Mas, como conquistar esse cenário dentro da sua empresa? Conheça como o Méliuz, a maior empresa de cashback do Brasil, fez.
Para a definição de metas e objetivos, o Méliuz utiliza em toda a sua estrutura organizacional a Metodologia OKR (Objectives and Key Results). Esse é um método para gestão de metas aplicado na Intel por Andy Grove nos anos 90 e adotado no início dos anos 2000 pelo Google. É uma metodologia que alinha os objetivos a serem alcançados dentro da organização e que, obrigatoriamente, possam ser mensurados, buscando sempre o foco em resultados.
De acordo com o CEO do Méliuz, Israel Salmen, é traçado um OKR geral de responsabilidade dos co-fundadores da empresa, e, a partir dele, são definidos os OKRs de cada time e componente da equipe e que irão ajudar a atingir a meta principal.
Em Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs, os autores Paul R. Niven e Ben Lamorte esmiúçam a metodologia OKR, detalhando os conceitos e apresentando exemplos práticos sobre sua aplicação.
No livro, o método é definido como "uma ferramenta de pensamento crítico e de uso contínuo que busca que funcionários trabalhem juntos, focando seus esforços em contribuições mensuráveis que impulsionem a empresa".
Os OKRs são compostos por dois elementos: Objetivo e Resultados-Chave (Key Results). O Objetivo é o que se planeja entregar. Geralmente, os objetivos são claros, concisos e inspiradores, para que motivem a equipe a conquistá-los. Os Resultados-Chave são sempre compostos de elementos que possam ser mensuráveis, num período também determinado, para serem capaz de indicar se o objetivo está sendo alcançado. Ou seja, na metodologia OKR, o Objetivo é qualitativo enquanto que os KRs são quantitativos.
Normalmente, os OKRs são definidos por trimestre. Esse foi um dos alinhamentos realizados por Andy Grove ao introduzir o método na Intel e que vem sendo seguido por centenas de empresas. Outras duas importantes contribuições de Grove para a consolidação da ferramenta foram o envolvimento dos funcionários na criação dos OKRs e a introdução do conceito de OKRs elásticas, ou seja, sempre acima da expectativa para que todos concentrem seus esforços e se engajem para alcançar a meta.
Um pouco diferente da aplicação realizada por Grove, no Méliuz, o prazo para a realização dos OKRs é semestral.
Os OKRs definidos pelos fundadores e heads são levados a todos os patamares de colaboradores para a definição dos seus OKRs próprios e específicos. De acordo com Salmen, a mesma dinâmica aplicada para o OKR geral é realizada entre os heads e seus times. "A partir do momento em que estão definidos os OKRs de cada um dos gestores, eles mesmos descem com os outros níveis e vão nas pessoas que estão embaixo deles e definem junto com elas os OKRs também".
Outra característica essencial da metodologia OKR é a mensuração dos resultados. Essa é uma prática estratégica para entender como o trabalho das equipes têm buscado realizar os OKRs designados.
Caso as métricas ao longo do processo não apresentem resultados satisfatórios, as alterações para correção das ações devem ser imediatas, garantindo uma nova chance à equipe e à empresa para o cumprimento das atividades e sucesso da Metodologia OKR.
De acordo com Salmen, ao final do semestre, é realizado um rito de três dias na empresa para a apresentação dos resultados. Nesse período, todo o time do Méliuz interrompe suas atividades para apresentar os OKRs, avaliar o desempenho e diagnosticar quais são as necessidades para bater a meta anual.
O Méliuz é um exemplo prático de empresa que emprega a Metodologia OKR com o intuito de integrar o time e dar autonomia às equipes e aos colaboradores para que busquem as melhores oportunidades para cumprir seus OKRs. "Tem que dar autonomia, tem que deixar o cara tentar acreditar naquilo que ele quer", pontua o CEO.
Dar autonomia ao colaborador vem ao encontro de outro pilar da cultura da startup mineira: o incentivo ao empreendedorismo dentro da organização.
"Um ponto da nossa cultura é o espírito empreendedor, se a gente não der autonomia para alguém que trabalha aqui dentro, a gente não está sendo fiel a nossa palavra. Se a gente contratou um cara porque acha que ele tem espírito empreendedor, deixa ele empreender aqui dentro, deixa ele errar, deixa ele fazer o que ele acredita", destaca Salmen.
Ter uma cultura organizacional que estimule valores como autonomia, espírito colaborativo e transparência, em um ambiente favorável, são fatores que também corroboram para que este modelo de planejamento estratégico renda bons resultados.