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Tradução do documento Creating and developing a Social Enterprise
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Leandro Brandt Madureira
1 Tradução do documento Creating and developing a Social Enterprise Criar & Desenvolver uma Empresa Social Este documento foi produzido no âmbito do projeto Leonardo da Vinci parcerias financiado pela Comissão Europeia CASES. A parceria inclui 15 parceiros de vários países que têm trabalhado em atividades associadas com a Nova Economia e com ênfase nas empresas sociais e atividades econômicas colaborativas. Um dos objetivos do projeto era produzir um guião simples que poderá ser usado por aqueles que desejam desenvolver uma empresa social. Este documento foi elaborado pelo parceiro do Reino Unido, que representa a empresa social - Pathways: Inspirational Development CIC. Por trás desta breve pesquisa sobre ' como começar uma empresa social " subjaz a crença de que" para fazer uma coisa real, deve torná-la local'. Portanto, tal como com os outros aspetos relevantes da parceria, o documento utiliza experiências reais vividas como um meio de apresentar suas ideias. Por conseguinte, esta abordagem baseia-se numa visão limitada do tema, mas fornece uma série de links para outras informações importantes enquanto recurso. As empresas sociais estão principalmente interessadas no desenvolvimento de ações socialmente benéficas, em vez do sucesso económico pessoal ou da empresa. A União Europeia tem uma definição e processos de suporte disponíveis: As empresas sociais estão posicionadas entre os tradicionais setores público e privado. Embora não exista uma definição universalmente aceite de uma empresa social, as suas principais características distintivas são a finalidade social combinada com um espírito empreendedor do setor privado. As empresas sociais dedicam as suas atividades e reinvestem os seus excedentes para alcançar um objetivo social ou a comunidade em geral, quer nos seus membros ou num interesse mais amplo. Natureza económica e empreendedora das iniciativas Atividade contínua de produção de bens e / ou venda de serviços Alto grau de autonomia Nível significativo de risco económico Montante mínimo de trabalho remunerado Dimensão social das iniciativas Uma iniciativa lançada por um grupo de cidadãos Poder de decisão não baseado em propriedade de capital Uma natureza participativa, que envolve as pessoas afetadas pela atividade Distribuição limitada de lucro Um objetivo claro de benefício para a comunidade 1
2 As empresas sociais existem em todos os Estados Membros. Contudo, não existe um modelo único legal para estas empresas. Muitas empresas sociais estão registadas como empresas privadas, outras sob forma de cooperativas sociais, associações, organizações voluntárias, de caridade ou mútuas e algumas organizações não têm caracter jurídico. Apesar da sua diversidade, as empresas sociais operam nestes três campos: Integração no trabalho (formação e integração de desempregados); Serviços pessoais (ex.: serviços que envolvem crianças, serviços para idosos, serviços de «proximidade», ajuda às pessoas desfavorecidas) e Desenvolvimento local de áreas desfavorecidas (ex. Empresas sociais em zonas rurais remotas, esquemas de desenvolvimento /reabilitação de bairros em áreas urbanas) A Declaração 38, anexa ao Tratado de Amsterdão, reconhece a grande contribuição das associações voluntárias e afirma a necessidade de encorajar tais associações a nível europeu. A Comissão Europeia realizou um estudo sobre "Práticas e Políticas do Sector Empresarial Social na Europa" [483 KB], que foi publicado em junho de Descreve as principais características do sector empresarial social e identifica medidas de apoio relevantes para empresas sociais em 31 países europeus, de onde foi selecionado um conjunto de boas práticas na promoção de empresas sociais. Como afirma a informação supracitada, os requisitos técnicos para as organizações irão variar, dependendo do contexto e tamanho da ação desejada. Alguns lugares têm estruturas legais e outros promovem o desenvolvimento de empresas sociais de forma mais acessível do que em outros contextos mais restritos. Numa sociedade mais autoritária, é mais difícil desenvolver qualquer forma de ação empreendedora (social, econômica, política). Citando o estudo acima mencionado: Há um conhecimento vago ou inexistente, na sociedade, das empresas sociais como forma de empreendimento, dos seus objetivos e formas de ação. As empresas sociais, bem como os empreendedores sociais, encontram barreiras externas e internas. As barreiras externas consistem, por exemplo, no posicionamento legal, nas questões fiscais e políticas para empresas sociais que impedem as suas atividades. "Práticas e Politicas no Sector Empreendedor na Europa (página 48 par. 3) A palavra "empresa" desenvolveu-se a partir do "entreprendre" que significa Empreender, 'tomar em mãos ". Desenvolveu-se na Europa Moderna o termo " entrepreneurship " (empreendedorismo) que não foi usado no seu sentido moderno até ao século XVIII. A história da palavra demonstra, portanto, que tal atividade requer condições sociais particulares - um grau de liberdade para os indivíduos agirem sem controlo ou direção das autoridades. Estas liberdades - "liberdades criativas" - não existiam até tempos relativamente recentes (meados do séc. XIX no Norte da Europa) e, foram completamente suprimidos em partes da Europa durante os períodos de governo autoritário. 2
3 Assim, o desenvolvimento de empresas sociais, com o seu alto nível de compromisso voluntário, pode ser visto como um dos marcadores (e essencial) de uma sociedade democrática. É relativamente fácil produzir uma lista de ações necessárias para iniciar um empreendimento social, mas essa abordagem simplesmente permanece "teórica. O fator chave em qualquer forma de empreendedorismo é o desejo pessoal. Para qualquer pessoa, ou grupo de pessoas, que desejam desenvolver o empreendedorismo social, as definições formais e problemas de suporte técnico são, inicialmente, questões secundárias. As pessoas é que fazem as coisas acontecer, não as agências,as estruturas formais e muito menos as «comissões»! O empreendedorismo é uma atividade criativa e, como em muitas ações criativas, muitas vezes têm custos pessoais consideráveis (tempo, dinheiro, saúde, felicidade). Há pessoas que, simplesmente, não podem deixar de ser "fazem acontecer". São, geralmente, pessoas que não conseguem ficar sentadas a gerir, cuidadosamente, uma situação existente. Serão: oportunistas; altamente reflexivas; pessoas que arriscam, instintivas e dinâmicas. Os riscos que correm são variáveis não são necessariamente 'Dare-devils "pessoas dadas a montar motos rápidas ou a participar em desportos perigosos mas parecem estar constantemente a usar o seu tempo e energia em ações que são incertas e com metas a longo prazo. "Roma não foi construída num dia" é uma expressão usada no Reino Unido - qualquer tipo de empreendedores sabe que isso é verdade, mas ainda assim deseja construir a cidade. Há muitos exemplos de tal ação, quer nos mundos comercial, social ou político. Aqui está um sobre o mundo comercial: O seguinte é o exemplo de uma empresa social, de como o desejo de um indivíduo pode levar a iniciar um processo que levará à criação de uma importante organização nacional. Este exemplo também demonstra a veracidade da expressão grandes carvalhos crescem de pequenas bolotas ( great oaks from little acorns grow ). 3
4 Muitas das pessoas que criam empresas, fazem-no por razões pessoais e com a intenção de criar grandes organizações mas, com o sucesso inicial, reconhecem que podem (como no caso do exemplo MacIntyre) encontrar uma "lacuna no mercado e, assim, estimular o pequeno esforço inicial para se tornar algo muito maior. Ficando estabelecido que a ação empreendedora surge provavelmente a partir do desejo de um ou vários indivíduos, as formalidades necessárias para desenvolver uma "empresa social" podem ser resumidas em: 1. Identificar uma necessidade: Para uma pessoa de espírito empreendedor as necessidades e oportunidades serão óbvias. Eles não procurarão uma necessidade para investir o seu tempo e energia. Eles provavelmente serão capazes de ver um vasto leque de necessidades e oportunidades. 2. Planear a ação pode ser precedido ou seguir o ponto Encontrar apoio adequado que produzirá resultados. 4. Verificar os requisitos sociais e legais (talvez parte do n.º 2 mas não necessariamente). 5. Comercializar a ideia. 6. Tomar as medidas necessárias para aliviar a necessidade identificada no ponto 1 7. Rever a ação e desenvolver o processo (o que pode incluir o abandono de todo o processo e escolher fazer outra coisa) Muitas ações socialmente empreendedoras são-no à escala muito pequena, muito 'locais' e nunca ambicionam ser outra coisa. Um exemplo vivo de uma Empresa Social Uma história que descreve alguns dos problemas enfrentados, sempre que as pessoas sentem necessidade, por boas razões sociais, de fazer mudanças nas estruturas formais existentes. O que se segue, é o exemplo de um desenvolvimento comunitário em pequena escala que começou em 2013/14, que provavelmente continuará em e possivelmente irá mais além. O contexto Pequena comunidade agrícola rural (300 pessoas) espalhadas por colinas, ao longo de um vale de cerca de 7 kms de comprimento Um edifício comunitário, legalmente estabelecido (o "recurso") a ser utilizado por muito poucas pessoas. O desejo de ver o "recurso" melhor utilizado e estreitar as suas atividades com o interesse e as necessidades da comunidade. Consciência, entre algumas pessoas, da estrutura de gestão que impedia o desenvolvimento e do desejo de alguns em terem uma maior participação da comunidade existente. Ação Começou quase instintivamente O principal impulsionador acreditava que o "recurso" devia ser utilizado de uma forma mais criativa e estar relacionado com a comunidade. Sabia (internamente) que era necessário agir. Agia oportunamente e flexivelmente, nunca num estilo formal. 4
5 Ocorreram os seguintes desenvolvimentos: Um apoiante chave tornou-se secretário da comissão de gestão do "recurso". Os secretários, como em todos os regimes autoritários, são importantes que têm posições de poder, assim como acesso a todos os membros; são responsáveis pela comunicação e também "escrevem a história. Houve um diálogo informal (recrutamento) conduzido pelo secretário com pessoas específicas da aldeia que queriam a mudança (normalmente amigos do impulsionador) e que, relutantemente, concordaram em integrar a comissão de gestão. Os nomes dos novos voluntários foram apresentados à comissão de gestão. Neste ponto, a iniciativa foi bloqueada: O presidente da comissão impediu a iniciativa, apontando exigências legais para limitar o número de membros do comité (ou seja, "defendendo sua posição ') Numa fase posterior, outros membros da comissão manifestaram a sua surpresa perante esta ação, já que todos tinham, durante algum tempo, manifestado o desejo de haver um maior número de voluntários no comité. Resposta imediata (literalmente imediata e em resposta ao "bloqueio" da ação) de que a perda de voluntários era um problema sério. Isto levou à sugestão por parte do mesmo membro do comissão (mais uma reação defensiva) de criar um grupo externo separado (assim 'impotente') a ser chamado de 'Friends' (amigos do 'recurso'). O comité concordou, foi formalmente aprovado e foi lavrada ata pelo secretário Os amigos - Friends 12 pessoas foram acolhidas por 3 do grupo, numa reunião muito ativa impulsionada pela irritação, excitação e por um ótimo catering Este grupo: Concordou que a sua finalidade era desenvolver ações que apoiassem o trabalho do 'recurso', por meio de atividades sociais e outras, de modo a tornar o recurso mais marcante para a comunidade. Produziu um plano de atividades que pudesse envolver a comunidade. Recusou ter qualquer estrutura formal ou exigência de adesão. Encontrava-se, aproximadamente, uma vez por mês (ou menos) durante, no máximo, uma hora e meia. Não exigia que todos participassem (a última reunião tinha apenas 4 pessoas presentes) mas havia telefonemas e s de modo a garantir que todos estivessem plenamente informados e pudessem contribuir. A nova tentativa de ajudar a melhorar as condições do prédio foi travada por outro membro sénior do comité principal que se sentiu ameaçado por outros que, sem o seu conhecimento, tomavam decisões. Um subproduto desta falha teve impacto significativo no presidente do comité principal que percebeu, com medo, que sua resistência inicial tinha criado uma organização influente, completamente independente e fora do seu controle, capaz de agir de forma rápida para atender às necessidades identificáveis (neste caso, pequenas reparações do edifício); maior que a comissão principal e, portanto, mais significativa dentro da comunidade local; 5
6 Os amigos passaram a ser vistos como uma ameaça para aqueles que controlavam o comité principal; nem o Presidente, nem o membro sénior do comité principal vivem na aldeia, mas consideram, por várias razões, que as suas "posições" formais justificam as suas atitudes e ações (ações que foram claramente consideradas "anti-sociais"). Em janeiro e maio de 2014, ocorreram dois eventos de grande sucesso. O primeiro evento (uma refeição comunitária planeada, confecionada e servida pelos Amigos ) angariou 300 para o recurso. O segundo evento foi uma excursão decorrente dos interesses de um dos membros, que, no processo, pela primeira vez teve a iniciativa de organizar um evento. Ambas as atividades envolveram pessoas que, normalmente, não se associariam ao recurso. Mais eventos para 2015 estão a ser planeados. As dificuldades de articulação com a comissão principal e seus principais membros permanecerão mas Os amigos continuarão a desenvolver estratégias que amenizem as tentativas do presidente da comissão na limitação do desenvolvimento das ações de Os Amigos. Revisão Existem benefícios, de qualquer espécie, para a comunidade? Nas duas atividades realizadas até o momento (e noutra dinamizada por um dos membros do grupo, mas apoiada pelos outros) 70 indivíduos (de uma população de 300) participaram - aproximadamente 20% da população local. A comissão principal já reduziu a sua importância e há sérias dúvidas quanto à sua sobrevivência. Esta situação é grave, uma vez que o comité principal continua a ser a entidade jurídica responsável pelo edifício. Os 'Amigos' (tendo sido formalmente rejeitados) não estão inclinados a tornarem se membros da comissão principal. Esta pequena ação pode ter um tempo de vida muito limitado, uma vez que depende do entusiasmo de poucas pessoas, numa área onde há poucos potenciais apoiantes dispostos a ajudar no planeamento e desenvolvimento das atividades. O exemplo transcrito é aproveitado para demonstrar que o ponto essencial para qualquer desenvolvimento é haver um impulsionador capaz de partilhar o processo com os outros (e não necessariamente "controlar" - o "impulsionador" no exemplo é muitas vezes controlado pelos outros membros do grupo). O processo pode ser totalmente informal. As pequenas iniciativas podem permanecer pequenas, mas poderão transformar-se em iniciativas de maior escala, necessitando assim de estruturas e processos mais formais. Existem muitos documentos disponíveis na web que fornecem aconselhamento e apoio. Uma pesquisa Google utilizando as palavras-chave criar uma empresa social forneceu uma longa lista (isto no Reino Unido, onde o empreendedorismo social está bem estabelecido. Noutros países, os resultados poderão ser diferentes). 6
7 Links: Setting up a social enterprise - GOV.UK FAQs - Social Enterprise UK Creating a social enterprise at 18: startup success and... Professional Social Enterprise Network Social enterprise - Wikipedia, the free encyclopedia en.wikipedia.org/wiki/social_enterprise Creating Social Enterprises - PraxisUnico How to set up a social enterprise - The Ecologist Building the social enterprise McKinsey & Company Creating a social enterprise - Rotary Free Social entrepreneurship toolkit and advice from UnLtd... unltd.org.uk/socialentrepreneurshiptoolkit/.. 7
8 O exemplo seguinte, bastante pormenorizado, é da Autoridade Local de Wrexhamn, no nordeste do País de Gales. Para aceder, devem utilizar o seguinte link: O link direciona-nos para uma série de outros links: O Manual para Desenvolver Empresas Sociais está disponível para download. Este manual serve como guião àqueles que desejam criar ou desenvolver empreendimentos sociais: Pode ser usado de forma independente ou com a ajuda de um Agente de Desenvolvimento Comunitário. As diferentes seções podem ser usadas independentemente do manual por aqueles que procuram orientação sobre um tema específico. Introdução Módulo 1- A ideia Módulo 2 O grupo orientador Módulo 3 Pesquisa de mercado Módulo 4 O plano de negócio Módulo 5 - Financiamento Módulo 6 Custos e custeios Módulo 7 Estrutura de gestão Módulo 8 Gerir a empresa Anexos e recursos Informação adicional Cada secção é bastante detalhada Social Enterprise Toolkit Introduction (Kit de ferramentas para criar empresas sociais) Social Enterprise Toolkit Introduction - PDF format 252Kb Módulo 1 A ideia Generating Ideas - PDF format 57Kb (gerar ideias) Is It feasible? - PDF format 69Kb (é fiavél?) Planning and Presenting the Business Proposal - PDF format 57Kb (Planificação e apresentação da proposta de negócio) Módulo 2 O grupo orientador Forming A Steering Group - PDF format 61Kb (formar um grupo orientador) Roles & Responsibilities - PDF format 43Kb (funções e responsabilidades) 8
9 Módulo 3 - Pesquisa de mercado Conducting Market Research - PDF format 55Kb (como pesquisar o Mercado) Product & Service Design - PDF format 42Kb (design de produto e serviços) The Sales Plan - PDF format 51Kb (plano de vendas) Módulo 4 Plano de negócio What Makes A Good Business Plan - PDF format 34Kb (o que caracteriza um bom plano de negócio) Business Planning - PDF format 27Kb (planificar o negócio) Presenting A Business Plan - PDF format 39Kb (apresentar um plano de negócio) Módulo 5 - Financiamento Basic Financial Planning - PDF format 36Kb (planificação financeira básica) Budgeting - PDF format 44Kb (orçamento) Fundraising - PDF format 40Kb (angariação de fundos) Módulo 6 Custos Unit Cost Calculations And The Breakeven - PDF format 56Kb (Cálculos de custo unitário e o Ponto de Equilíbrio) Cost Centre Analysis - PDF format 30Kb ( Centro de análise de custos) Profit & Loss - PDF format 70Kb (Lucro e perdas) Measuring Value Added - PDF format 35Kb (Medir o valor acrescentado) Módulo 7 Estrutura de gestão Different Structures - PDF format 72Kb (Diferentes estruturas) Roles and Responsibilities - PDF format 33Kb (funções e responsabilidades) Managing Risk - PDF format 32Kb (gerir riscos) Módulo 8 Gerir a empresa Countdown To Starting The Enterprise - PDF format 21Kb empresa) (countdown para começar a Marketing & Promotion - PDF format 44Kb (marketing e promoção) Business Responsibilities - PDF format 29Kb (responsabilidades) Human Resources - PDF format 83Kb (recursos humanos) Leadership - PDF format 66Kb (liderança) Planning & Performance - PDF format 63Kb (planificação e execução) Accounts & Finance - PDF format 63Kb (contabilidade e finanças) Procurement - PDF format 31Kb (aquisição) back to the top of page (voltar à página inicial) Anexos & Recursos Appendix & Recursos - PDF format 70Kb 9
10 Eventos de pequena escala As informações acima expostas referem-se a projetos de grande escala. Mas muitas ações empresariais sociais são muito mais pequenas, como o ilustra o exemplo usado anteriormente. Embora as atividades possam ser pequenas, precisam de uma planificação cuidadosa. A hiperligação, indicada mais abaixo, apresenta um guião muito abrangente para todos que desejam desenvolver um evento. A recomendação, um documento de 22 páginas, é fornecida por uma agência preocupada em promover e desenvolver um espaço amplo, em grande parte rural, na fronteira Inglaterra País de Gales, conhecido como 'Shropshire Hills'. A recomendação pode ser adaptada a diferentes contextos. Abrange: INTRODUÇÃO IDÉIAS E DESENVOLVIMENTO Ideia para um festival ou evento Criar um plano global, organizar uma equipa de planeamento, definir tempo e lugar. LEGALIDADE Será que é legal (Etapa 1) Completar uma avaliação de riscos (passo 2) Criar um plano do evento (Passo 3 e 4) MARKETING Público-alvo Desenvolver um plano de marketing Monitorização e feedback FINANÇAS Orçamento Pesquisa de apoio financeiro CONTACTOS ÚTEIS Mais ajuda e conselhos, Transporte Público, Meio Ambiente & Sustentabilidade ANEXO A Política de Ética ANEXO B Política ambiental e de sustentabilidade Projeto financiado com o apoio da Comissão Europeia. A informação contida nesta publicação vincula exclusivamente o autor, não sendo a Agência Nacional para a Gestão do Programa Aprendizagem ao Longo da Vida e a Comissão Europeia responsável pela utilização que dela possa ser feita 10