Como realizar estratégias | CIO
Como realizar estratégias
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Regra número um: nunca aborde a realização de estratégias como um exercício puramente analítico
10/12/2007 às 12h16 10/12/2007 às 12h16
Se você tivesse de escolher, preferiria ser um grande "pensador de estratégias" ou um grande "realizador de estratégias"? A resposta segue a mesma lógica da pergunta: "Você gostaria de ser esperto ou rico?"
A maioria concorda que é melhor ser esperto do que rico, já que pessoas espertas, normalmente, conseguem ganhar dinheiro, enquanto os mais "burros" não mudam nunca. Da mesma forma, ser agraciado com uma mentalidade estratégica é inútil sem a capacidade de mobilizar um comprometimento organizacional em torno da estratégia resultante.
Quando os CIOs têm pela frente o desafio de desenvolver uma estratégia, o que vejo, repetidamente, é a tendência a abordar a sua realização como um processo analítico e não emocional. O resultado é um foco maior em garantir o conteúdo certo do que o comprometimento certo.
Para ilustrar este ponto, vamos dar uma olhada na abordagem de TI típica para a realização de estratégias. Seja motivado pelo calendário ou por vontade própria, o CIO decide que chegou a hora de desenvolver um plano estratégico e encarrega um dos membros mais brilhantes da equipe de concretizá-lo no prazo de três meses. Este profissional solicita a participação dos outros líderes de TI e define um escopo que é desafiador, mas passível de ser realizado no tempo previsto. Envolvimento de todos é necessário, claro, para que o profissional consiga que o CIO anuncie a iniciativa como uma das prioridades da organização e compareça à reunião de lançamento.
Tem início, então, o processo de realização da estratégia. O plano pede que este processo seja conjunto para definir o contexto do negócio e as implicações para as capacidades de TI. Depois que se chega a um bom entendimento das necessidades do negócio, o processo muda – é hora de definir como satisfazer a estas necessidades da perspectiva da tecnologia e da organização. Tudo faz um sentido perfeito até a teoria se encontrar com a realidade: será impossível conquistar ampla participação dentro do escopo e do prazo definidos, já que todo mundo está ocupado demais.
Então o profissional toma uma decisão crítica (e fatal): passar de facilitador de estratégia a realizador de estratégia. Assim, a estratégia será concluída no tempo certo para servir como input para o processo de planejamento financeiro. No papel de realizador, o profissional conduz entrevistas externas e internas e esboça um documento que satisfaz o escopo original. O CIO apresenta a estratégia e todo mundo balança a cabeça afirmativamente e volta ao trabalho.
Infelizmente, muito esforço foi despendido, mas pouca estratégia foi criada. O teste final e decisivo da estratégia é se ela informa e impõe uma tomada de decisão ao compelir líderes a alinhar suas metas funcionais e a tomada de decisão diária com as metas da empresa. A única maneira de alcançar isso é através da comunicação e da colaboração. O processo de alinhar os corações e as mentes das pessoas é difícil e demanda discussões em grupo constantes e persuasão. Ninguém é capaz de "fazer" estratégia para outra pessoa — é função de um líder, mas realizada coletivamente, não individualmente.
Vamos ajudar nosso profissional e retroceder no cenário ao ponto onde ficou claro que o processo de estratégia iria fracassar. O que o profissional precisa fazer é iniciar um debate com o CIO e os líderes de TI sobre a melhor maneira de concluir a estratégia. Obviamente, estamos falando sobre reduzir o escopo e identificar um ou dois fatores críticos que necessitam ser abordados (por exemplo, como fornecer uma perspectiva de 360 graus do cliente na organização).
Enquanto estamos ajudando a resolver um problema, vamos mostrar ao CIO que ele abdicou de suas responsabilidades de realizador da estratégia quando as delegou aos membros da equipe. A responsabilidade de prestar contas (accountability) por realizar a estratégia não é um papel da equipe, mas um papel da liderança. Os líderes precisam preparar o caminho com suas contrapartidas do negócio e a equipe de liderança e, em troca, mantê-los responsáveis por fazer a estratégia com sua equipe e seus parceiros.
Também vamos incentivar nosso profissional e fazê-lo entender que desempenha um papel importante em realizar a estratégia. Recursos da equipe devem ser usados para definir e gerenciar o processo, instruir outras pessoas (coaching) no decorrer do processo e integrar e supervisionar os resultados de modo a garantir foco e qualidade.
Quem tem o dom da estratégia tende a enfatizar mais a qualidade da idéia do que a qualidade do comprometimento Nunca encare a realização da estratégia como um exercício puramente analítico ou deixe de lado o comprometimento emocional na busca por "entender as coisas" ou "fazer as coisas". A estratégia nunca está pronta. No processo de moldar e informar uma futura tomada de decisão, ela tem que mudar para levar em conta o novo aprendizado que ocorre à medida que a decisão se traduz em ação.
Susan Cramm é fundadora e presidente da Valuedance, empresa de coaching executivo em San Clemente, Califórnia.