Tanto o Board (Conselho) quanto a Alta Administração devem ser protagonistas na gestão dos riscos de marca e reputação das empresas, que geralmente são geridos e acompanhados por outros riscos, tais como culturais, cibernéticos e de terceiros. A pesquisa Directors' Alert 2018 Linkages to Sucess, da Deloitte, aponta que o papel do Conselho na sucessão de CEOs é a agenda mais importante para manter a cultura da empresa blindada. A cultura está entre os principais pilares da reputação organizacional.
Torna-se cada vez mais comum, e necessário, que Conselhos abordem sucessões de CEO, preservando e fortalecendo a cultura da empresa. Segundo pesquisa envolvendo 7 mil executivos de 130 países, 82% dos entrevistados acreditam que a cultura tem grande vantagem competitiva. A conexão entre cultura e desempenho foi visto como "importante" por 87% dos entrevistados, com 54% vendo isso como "muito importante".
Trabalho de sucessão
Gustavo Lucena, sócio-líder de Risco Regulatório da Deloitte, explica que hoje a agenda do Conselho já considera tratar de temas relacionados a quem poderia substituir o atual CEO, pelas qualidades de liderança que a organização precisa e como localizá-las quando chegar a hora.
Os Conselhos agora também buscam uma visão de consenso sobre essas qualidades e características. "Os Boards, que monitoram ativamente o pipeline de liderança, também tratam o planejamento de sucessão como uma prática contínua. Está na agenda do Board este protagonismo, independentemente do mandato ou desempenho do CEO", comenta o executivo.
Lucena destaca a necessidade de esclarecer alguns conceitos: "primeiramente, o Conselho precisa diferenciar a gestão de Marca da gestão de Reputação. Marca é pelo que a sua empresa quer ser conhecida. Já a Reputação é a realidade de como sua empresa é percebida. A marca é "centrada no cliente" (foca no que um produto, serviço ou empresa promete aos seus clientes e no que esse compromisso significa para eles)".
Lucena declara: "a força de uma marca depende de quão bem ela cumpre sua promessa aos clientes ao longo do tempo. A reputação é 'a entrada na empresa', concentra-se na credibilidade e no respeito que uma organização desperta de um conjunto amplo de stakeholders. A força da reputação de uma empresa depende de como se constrói e se mantém a confiança de seus stakeholders".
Camila Araújo, sócia da área de Risk Advisory da Deloitte complementa: "a cultura da empresa é que sustenta a força da marca no mercado e a reputação da companhia. A forma como as pessoas agem e como os negócios são geridos é que reflete como a empresa é percebida em seu ambiente de negócios".
Perfil do novo CEO
Na visão dos dois executivos, para defender a cultura e a reputação da empresa, o novo CEO precisa ter algumas características que exigem olhar atento e atuação direta do Board:
Capacidade: concentra-se na ampliação do conhecimento dos candidatos à vaga, por meio de trabalhos rotativos e projetos especiais, por exemplo. "Para avançar, coloque os candidatos em situações altamente ambíguas e complicadas, para que eles possam desenvolver habilidades ao serem desafiados", sugere Gustavo Lucena.
Exposição: pode significar o envio de candidatos para atribuições no exterior, para se adaptarem a diferentes mercados, métodos, costumes e perspectivas, para aumentar o conhecimento e testar sua capacidade de funcionar em um ambiente multicultural.
Sucessão enraizada na cultura
A cultura organizacional pode ser definida como o sistema de crenças compartilhadas, valores e formas de trabalho dentro de uma organização. "É, em última instância, responsabilidade do Conselho assegurar que a cultura organizacional leve as pessoas a realizarem seu trabalho em linha com a missão e o propósito da organização, de forma a alcançar seus objetivos", diz Lucena.
Em essência, um CEO pode incorporar a cultura desejada da organização como o agente mais forte para mudá-la ou reforçá-la. "O Conselho deve, primeiro, chegar a um acordo sobre a cultura organizacional, manter ou rever sua estratégia, para atingir seus objetivos. Estratégia e objetivos devem definir o propósito da organização", complementa o sócio da Deloitte.
"Por isso é muito difícil trazer um CEO de fora da organização", pondera Camila. "Seu processo de adaptação à cultura da empresa é fator determinante para o sucesso que este profissional terá em seus desafios, ou não. O Conselho acaba preferindo, muitas vezes, alçar um profissional interno à posição de CEO, mesmo que ainda não totalmente preparado para esta função, pois entende que este profissional já tem a cultura da empresa enraizada em seu comportamento diário, sendo mais fácil prepará-lo para as demais funções executivas, do que buscar adaptá-lo a uma realidade cultural totalmente nova", esclarece.
Conselho: conciliando estratégia e apetite de risco
Gustavo Lucena alerta que funções e responsabilidades indefinidas resultam em gerenciamento ineficaz de marca e reputação. "O Board deve auxiliar o CEO a estabelecer essas funções e responsabilidades, dando o mandato claro à Alta Administração do seu papel na gestão do risco de reputação. As ameaças à marca e à reputação são abrangentes, causando uma sensação de serem incomensuráveis e incontroláveis". Por esse motivo, o reporte dos atos da administração, de terceiros que assessoram a companhia e das práticas de respeito ao consumidor precisa estar claramente definido, implantado e implementado na companhia.
Gustavo Lucena conclui: "para uma equipe executiva encarregada de mudanças culturais, é importante estabelecer um programa formal que empregue uma abordagem de gerenciamento de desempenho ao estabelecer objetivos, encorajando certas ações, reforçando o comportamento correto e possibilitando conversas sensíveis em todos os níveis. Isso traz a ideia frequentemente elevada de 'cultura' até um nível operacional, promovendo a mudança necessária nas rotinas diárias".