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Você decide. Coisas que deveria saber sobre algumas técnicas e processos de decisão
Publicado por Antonio Martins Jr. em 17/10/16 em Ferramentas | 0 comments
Decidir. Esta é a essência do trabalho do administrador. E para tomar boas decisões, ele deve saber se virar muito bem com: planejamento, organização, direção, controle, previsão, comando, coordenação, investigação, gestão de pessoal, liderança, cálculos, finanças, marketing, análises, ponderações etc.
Nesta profissão, qualquer erro, qualquer deslize, pode ser fatal para a empresa e, consequentemente para todos os stakeholders. A única certeza que se tem, é que a cabeça do administrador irá rolar se algo der errado. Por essas e por outras é que decidir não é tarefa fácil e nem é para qualquer um.
Por isso, levantamos uma pesquisa, consultando alguns documentos da Harvard Business School, que visa auxiliar o tomador de decisões no seu ofício. Vamos ao ponto:
Não raro nos topamos com decisões difíceis, que fatalmente beneficiará somente a alguns – quase sempre nós, claro – mesmo que o pato fique para alguém pagar. Pois bem, entramos no universo da ética. Por mais relativo e subjetivo que isto possa ser, inevitavelmente seremos éticos ou antiéticos em todas as nossas decisões. Desta forma, como saber se o nosso critério para decidir está ou não sendo injusto conosco mesmo ou com os outros? Neste caso, o CEO Norman Augustine sugere que, antes de tomar uma decisão, você se faça estas quatro perguntas:
O que vai fazer está dentro da Lei?
Você acharia justo se alguém fizesse isso com você?
Você ficaria orgulhoso se isso saísse na matéria de capa do principal jornal da sua cidade?
Você gostaria que sua mãe o visse fazendo isso?
Para Augustine, se você obtiver 4 sins nestas questões, então sua decisão é, provavelmente, ética. Caso contrário, deverá repensá-la ou seguir em frente e encarar as possíveis consequências.
Filtros decisórios
Waren Bennis, que foi professor da Harvard, identificou três filtros que influenciam líderes em suas tomadas de decisão:
Este filtro trabalha na mente do indivíduo, bloqueando determinadas fontes de informação, simplesmente pelo fato de não estarem alinhadas com o que tem em mente, com suas crenças ou valores. Um exemplo: Ninguém no mundo conseguiu convencer George W. Bush mudar sua decisão de atacar o Iraque porque, de fato como ficou demonstrado, o país não possuía armas químicas. Ele estava cego em sua decisão e procurou afastar de si todos que não compartilhavam com seu modo de pensar. Este filtro social, faz com que o indivíduo que decide exclua toda opinião contrária e se cerque apenas das que lhe são favoráveis, mesmo que estas não sejam as mais adequadas.
Filtros contextuais
É o ato de ignorar os sinais à sua volta. É não parar para compreender e assimilar o contexto do local ou empresa onde se encontra: sua cultura, sua tradição, seu orgulho, sua história. Líderes ou instituições que tomam decisões ignorando o contexto à sua volta estão, quase sempre, fadados a criarem inimigos, ficarem sozinhos e/ou, finalmente, fracassarem.
Filtros de autoconhecimento
Tem a ver com o que você sabe e não sabe à respeito de si próprio. Não raramente estudamos ou trabalhamos numa área na qual não temos nenhuma vocação. O resultado são as tais "coisas feitas nas coxas", como dizem por aí. Essa falta de paixão e de tesão pelo que se faz quase sempre resulta na frustração de não saber o que se é ou o que se quer na vida. Por exemplo: você pode até almejar ser CEO de uma grande empresa mas, se não tem a mínima ideia da pressão que o espera lá em cima, quando chegar lá [se chegar] talvez perceba que aquilo não era para você. Outro exemplo: Há quem sonhe deixar seu emprego para ter seu próprio negócio, mas ainda não parou para pensar se está preparado para o fato de que, talvez, a sua pequena empresa não lhe dê um salário fixo o suficiente todos os meses para pagar suas contas. Outros possuem talentos natos de empreendedores, mas continuam mofando sob a sombra de um chefe chato, aproveitador e menos capaz que si próprios. Enfim, conhece-te a ti mesmo, que as suas decisões serão naturalmente melhores que as atuais.
Armadilhas da confirmação
É quando se toma uma decisão considerando somente as evidências que confirmem o que se acredita por certo e por verdade, negligenciando o outro lado da moeda, ou seja, a busca pela evidência de negação.
Por exemplo, ao criarmos um novo negócio ou um novo produto, focamos apenas nas vantagens dessa novidade e fantasiamos, mesmo antes de seu lançamento, um sucesso estrondoso, que não passa disso mesmo: uma fantasia da nossa mente. Não é à toa que muitos produtos e serviços acabam virando tremendos cases de "mico" tornando-se grandes abacaxis ou elefantes brancos para seus idealizadores.
Desta forma, neste processo de decisão deve-se verificar não somente porque o cliente compraria o nosso produto mas, principalmente, porque não o compraria. Logo, coloque toda essa informação numa balança livre de pré-julgamentos, achismos, superstições e suposições e decida se o negócio é viável e se o risco vale ou não a pena.
Foi o pesquisador Irving Janis que popularizou o termo "pensamento grupal" (groupthink). Significa isso mesmo: um grupo focado em encontrar soluções ou saídas aos problemas da empresa. Numa linha simples de raciocínio, isto quer dizer que várias cabeças pensam melhor que uma.
Mas, neste caso, deve-se tomar o cuidado de sempre haver no grupo alguém que confronte o consenso; que se contraponha às ideias apresentadas; que faça o papel de advogado do diabo. Pois é uma grande armadilha pensar que a maioria sempre tem razão em tudo. Em algumas grandes empresas, como At&T e Shell Oil, estes "seres heréticos" são intencionalmente eleitos em cada reunião grupal de decisão. É uma boa forma de obter o máximo de desempenho na geração de uma grande árvore de alternativas e ideias geniais e, assim, podar os ramos mais frágeis e sem consistência, preservando apenas os mais fortes, para minimizar os erros nas tomadas de decisão.
Deixei essa parte para o final, pois, particularmente, penso que seja uma das mais importantes nesta pesquisa que realizamos sobre a boa tomada de decisão. Principalmente, porque para um processo decisório ser bom ele não precisa [e não deve] ser complicado. O método a seguir, trata de dar respostas a algumas perguntas simples porém críticas, como pontuou o próprio mentor da técnica, Nick Pudar, diretor estratégico da GM.
As questões a ser formalmente respondidas em um documento e assinado pelos tomadores da decisão, são:
Qual foi o contexto da decisão?
Quais recursos foram alocados?
Que alternativas foram consideradas mas não escolhidas e por quê?
Que hipóteses foram levantadas?
Importante destacar que estas perguntas são realizadas entre a tomada da decisão e sua implementação. Sendo assim, elas não servirão para tomar a decisão em si. Mas, contribuirão para validá-la ou não. Desta forma, dependendo das respostas obtidas, a decisão poderá ser levada adiante ou deverá ser abortada. Adianto que este trabalho pode ser penoso e dispendioso. Mas poderá evitar enormes dores de cabeça.
O ponto alto desta técnica é que, segundo Pudar, os responsáveis pela decisão são forçados a serem claros, concisos e coerentes. Muitas vezes, poderá detectar-se a ausência de comprovação prática da decisão tomada. Em outras, no entanto, será possível consolidar o plano e partir para sua implementação.
Este apanhado de processos e técnicas para tomadas de decisões está respaldado por fontes seguras da Harvard Business School. Porém, sua implementação e seu deve ser avaliada de acordo com cada caso. Mas em linhas gerais, seguindo estas técnicas, a partir de hoje podemos elevar nosso nível de assertividade em nossas decisões ou, pelo menos, aprender melhor com os erros e ficar mais fortes.