O Desenvolvimento Organizacional (Original)
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Wandersson Saraiva | comentários
Arquivado no curso de Sistemas da Informação na UFRPE
Universidade Federal Rural de Pernambuco - UFRPE Unidade Acadêmica de Serra Talhada- UAST Sistemas de informação 2012.2
O Desenvolvimento Organizacional
Tarcisio André
Wandersson Saraiva
8.1- Introdução
. O desenvolvimento organizacional nada mais é que as mudanças que ocorrem dentro de uma organização.
Está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança.
8.1.1 Desenvolvimento Organizacional
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão.
8.1.3-Outras definições sobre Desenvolvimento Organizacional
Simon, Smithburg e Thompson
As técnicas da organização eficiente não podem desenvolver-se , se a teoria do comportamento humano não progredir dentro da organização !
Em relação ao desenvolvimento organizacional a mudança passa a ser sempre mais valorizada, a estabilidade passa a ser vista como suspeita e se procura imaginar novos tipos de estabilidade que atendam à necessidade de mudança
melhoria dos produtos;
melhorar o volume de vendas;
serviços, aumentar a rentabilidade;
melhorar a imagem perante o público;
melhorar as relações humanas dentro da organização e melhorar a capacidade organizacional de resposta a situações futuras.
8.1.2- A concepção da mudança segundo o modele de engenharia e da racionalidade absoluta
Mudanças nos métodos de operação:
maneira pelas quais o trabalho é realizado;
localização do trabalho;
disposição das áreas de trabalho;
natureza dos materiais utilizados;
natureza da fábrica e das instalações;
maquinaria,ferramentas e equipamentos;
práticas de segurança e de manutenção;
b) Mudanças nos |produtos:
especificação dos produtos;
especificação de processos;
materiais componentes ;
Mudanças na Organização:
níveis de supervisão;
extensão de delegação de padrões;
tamanho e natureza dos grupos de trabalho;
supervisão dos grupos de trabalho;
colocação de indivíduos em tarefas especificas;
d) Mudanças no ambiente de trabalho:
condições de trabalho;
sistema de recompensa e punição;
padrões de desempenho;
diretrizes e métodos de ação;
8.1.5 - Tipos de Alteração do Ambiente de Trabalho da Organização que Caracterizam o Desenvolvimento Organizacional
Há dois tipos fundamentais de alteração:
tais alterações são interdependentes (ou seja uma pode causar efeito na outra sejam efeitos negativos/positivos).
8.1.6 - Etapas do Desenvolvimento Organizacional
a) Diagnóstico: levantamento das relações da organização com o seu ambiente;
b) Sociograma: levantamento das relações sociais entre grupos de participantes;
c) Definição das ações a serem perseguidas tendo em vista os objetivos almejados: levantamento das relações entre os participantes individuais e a organização;
d) Avaliação: resultado que implica alterações a serem feitas, dando inicio a um novo diagnóstico;
8.2 O - Campo das Alterações Estruturais
A estrutura é a forma pela qual uma organização ou empresa define os cargos que compõem seu organograma. Toda estrutura envolve, no mínimo, os seguintes elementos:
Definição de níveis hierárquicos;
Designação de tarefas, atividades e processos para os níveis hierárquicos e para os cargos alocados em cada um deles
Burocrática: É basicamente uma estrutura de cargos, na qual prevalece o padrão monocrático de chefia e os ocupantes dos cargos desempenham papeis rigorosamente definidos;
Linha Staff: Nesse tipo de estrutura os cargos representados por círculos compõem a linha e detêm autoridade, enquanto os representados por retângulos copõem a staff e têm única função o aconselhamento em matéria especializada, sem nenhuma autoridade ou responsabilidade na execução;
Estrutura Funcional: estrutura na qual um cargo ou unidade administrativa tem autoridade sobre outro em campo restrito e especializado, mesmo que não haja relação de linha;
8.2.1 Formas Organizacionais Menos Burocratizadas e Problemas da Estrutura Burocrática Formal
Estrutura funcional descen­tralizada:
Nesse tipo de estrutura, além das unidades funcionais, existem divisões terri­toriais ou de produtos. Às unidades funcionais cabem a definição dos objetivos a serem atingidos, o estabelecimento de diretrizes gerais, a coordenação das atividades das divisões e o seu assesso- ramento. Às divisões são dadas ampla liberdade operacional, res­ponsabilidade pelo êxito ou fracasso e possibilidade de comprar e vender fora da organização sempre que tal procedimento signi­ficar economia
8.2.1.1 Alguns Problemas da Estrutura Burocrática Formal
Ocorre que, no mundo moderno, quando as organizações operam em ambientes cada vez mais tur­bulentos, a criatividade é fundamental. Nesses tipos de estrutura de inspiração burocrática, o desenvolvimento pessoal não é favorecido, a organi­zação informal e o surgimento de problemas imprevistos não são levados em consideração, os sistemas de controle e autoridade são ultrapassados, não há meios adequados para a solução de conflitos entre níveis hierárquicos e grupos funcionais, a comunicação é dificultada pelas divisões hierárqui­cas, predominam a suspeita e o medo, não existe capacidade de assimilação do influxo de nova tecnologia e o homem transforma-se em um ser psico­logicamente condicionado
8.2.1.2 Modelo de Thompson e Bates
8.2.1.3 A Dimensão "Integração e Diferenciação" de Lawrence e Lorsh
A partir de pesquisa realizada com as indústrias de contéiner, de plásticos e de alimentos empacotados, esses autores desenvolveram o que chamamos modelo de integração e diferenciação, já estudado no Capítulo 7. Em linhas amplas, esse modelo parte da idéia de que o ambiente em que opera uma organização é diferenciado. Dessa forma, cada subsistema da organi­zação corresponde a uma tarefa especializada, que, por sua vez, refere-se a um setor especializado do ambiente. Esses setores ambientais diferenciam-se em grau maior ou menor, exigindo dos subsistemas organizacionais uma dife­renciação igualmente maior ou menor; paralelamente, quanto maior for a diferenciação exigida, maior será a necessidade de utilizar meios de inte­gração diferentes daqueles usados tradicionalmente. Contudo, organizações com baixa diferenciação exigida geralmente são bem-sucedidas com estru­turas altamente burocratizadas. O ambiente, nesses casos, normalmente é muito previsível e estável, o que implica pouca necessidade de mudança: a qualidade do processo decisório é menos importante que sua rapidez e as tare­fas altamente rotineiras exigem pouca criatividade. Quando as condições são inversas, porém, surge a necessidade de estruturas alternativas.
8.2.1.4 Outros Modelos Organizacionais
Modelo da estrutura democrática
Modelo de estrutura matricial:
A principal característica e a sobre­posição de uma estrutura por projetos a uma estrutura funcional, isto é, os departamentos convencionais continuam a existir, servindo inclusive de estoques de especialistas para diversos projetos, que funcionam em uma base não-hierarquizada e congregam elementos advindos dos diversos departamentos, sob a liderança de um gerente. Terminado o projeto, o pessoal retorna aos seus departamentos, onde desempenha atividades preestabelecidas, participa de pro­gramas de treinamento e espera novas designações (Lodi, 1970).
8.3 O Campo das Alterações Comportamentais
As alterações comportamentais são dirigidas para o desenvolvimento da comunicabilidade e da criatividade para a formação de equipes administrativas coesas e homogêneas,para a quebra de resistência à mudança para a valorização dos aspectos humanos do trabalho .As metas do desenvolvimento organizacional explicitadas por Bennis,são metas das alterações comportamentais.
Existem muitas técnicas de alteração comportamental,cada qual com seu objetivos,suas vantagens e desvantagens.como por exemplo:
B)Terapia e aconselhamento individual
Há a ideia de que é possível promover alterações comportamentais por meio de informações adicionais.Quanto maior informação for aplicada maior chance de organizar e agir criativamente.
D)Técnicas dos laboratórios de sensibilidade
Cada componente de um grupo de pares pertence a um segmento organizacional especifico e é relativamente fácil o surgimento de conflitos entre as influencias do grupo de pares e os insights que o individuo desenvolve a partir de sua experiência no seu segmento organizacional.
A parte central dessa espécie de treinamento foi uma inovação chamada de T-Group.Os membros do T-Group precisam estabelecer um processo de investigação no qual os dados acerca de seu próprio comportamento sejam coletados e analisados simultaneamente com sua experiência geradora.A aprendizagem assim conseguida e testada é generalizada para uso continuo.
Os objetivos principais do laboratório são:
O desenvolvimento do autoconhecimento;
Do conhecimento do impacto que o individuo exerce sobre as outras pessoas;
e o aperfeiçoamento da comunicação em geral,em decorrência da eliminação de suas barreiras.
E)Outras técnicas terapêuticas
Na linha das alterações grupais também tem sido realizadas algumas experiências terapêuticas.a terapia grupal nas organizações tem sido bem-sucedida em vários casos.
A técnica é simples: cada superior reúne-se com seus subordinados para receber o feedback de sua gestão.Como quase todos os participantes da organização são,ao mesmo tempo, superiores e subordinados,o feedback atravessa toda a hierarquia.Podendo ate afirmar que sua utilização é tão mais adequada quanto mais mutável for o ambiente que a organização opera,menos rotinas nas tarefas,mais complexa for a tecnologia e mais importante for a qualidade do processo decisório.
O desenvolvimento organizacional é uma subárea da teoria das organizações que procura estudar a operacionalização dos seus conceitos.O desenvolvimento organizacional é também a própria aplicação desses conceitos.O processo de desenvolvimento das organizações envolve tanto alterações estruturais quanto comportamentais.
No Brasil pouco tem sido feito nesse campo.Os trabalhos são em geral parciais e muitas empresas de assessoria parecem ter algumas soluções que procuram aplicar a toda e qualquer situação.
Motta, Fernando Cláudio Prestes
Teoria geral da administração / Fernando Claudio Prestes Motta, Isabella Gouveia de Vasconselos. – 3. ed. Ver.– São Paulo: cengage learning, 2008.