A obsessão de contratar nativos digitais é um risco para a inovação
Ao lidar com a transformação digital, empresas vêm se guiando por estereótipos de idade.
Fariam melhor se esquecessem os clichês.
Começou na era digital e virou quase uma obsessão. Pergunte a uma empresa o que ela faz para se adequar aos novos tempos. Invariavelmente, ouvirá como resposta que, entre essa ou aquela estratégia, uma delas (quiçá a mais importante) é "contratar e reter jovens talentos".
O mantra é repetido à exaustão por companhias de todas as indústrias e tamanhos. Não erra a empresa que investe na (invejável) agilidade digital dos jovens. Mas equivoca-se (e muito) a companhia para qual a prosperidade depende das moças e rapazes na casa dos 20 anos. A diferença de habilidades digitais entre gerações existe, sim. Mas não é intransponível, por uma única e simples razão: a capacidade de aprendizagem do ser humano é, a princípio, ilimitada.
E tem mais. Em decorrência da aceleração dos saltos tecnológicos, os jovens estão "envelhecendo" mais rapidamente. Alguém com 35 anos hoje pode ser tido como velho — em termos digitais, claro. Organizações, portanto, não devem atentar apenas à idade cronológica dos profissionais. Mas à capacidade deles de amadurecer sem ficar datados.
Pela primeira vez na história dos negócios, cinco gerações têm voz no mercado de trabalho. É natural, e até esperado, que, em determinados momentos, uma nuvem de tensão paire sobre os escritórios. Mas como já está mais do que provado, um ambiente diverso é mais propenso à inovação. Se vale para gênero, raça e orientação sexual, vale também para idade.
A consultora americana April Rinne, especialista em futuro do trabalho e palestrante internacional, defende que haja diversidade de gerações em cada empresa; e que profissionais novatos e maduros se ajudem mutuamente. Quando essa interação dá certo, os mais jovens elevam seu QE — o quociente de inteligência emocional, importante para administrar os altos e baixos na vida corporativa — e os veteranos, seu QD, ou quociente de inteligência digital. Para April, o convívio produtivo entre gerações se tornou desafiador a ponto de exigir das organizações uma "estratégia intergeracional", necessária para a boa gestão do conhecimento.
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A maioria das empresas ainda não sabe lidar com a questão, mas cresce o número das que percebem o fenômeno e se dispõem a discuti-lo. No SAP Labs, empresa de inovação do grupo SAP, sempre bem colocada no ranking GPTW (de qualidade de ambientes de trabalho), a média de idade é baixa — três quartos dos funcionários têm até 34 anos.
A equipe tem vários grupos de interação, para tratar de temas específicos. Um deles, Generations, coloca para conversar colegas de gerações diferentes, sobre tópicos como "postura no trabalho" e "organização pessoal". A diretora de RH da empresa, Adriana Kersting, ressalta que a iniciativa é dos funcionários, mas considera a experiência valiosa. Adriana tem 49 anos e acha o perfil dos colegas mais jovens completamente diferente do que ela se acostumou a ver ao longo da carreira. "Temos de ouvi-los o tempo todo. Usamos design thinking para tudo, incluindo as práticas do RH", diz.
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