Aprenda sobre os princípios básicos do Lean na Saúde - FM2S
6 Princípios do Lean na Saúde
Seis princípios do Lean para ajudar os líderes da área de saúde a considerar a implementação ou avaliar seu estado atual de implementação.
É uma atitude de melhoria contínua. Envolve uma cultura de melhoria contínua na qual os líderes estão sempre elevando o nível para gerar valor.
É criação de valor. O objetivo final do Lean é melhorar o valor. Ao medir a melhora das intervenções Lean, os líderes da área de saúde devem sempre comparar benefícios e encargos, escreveram os autores.
É a unidade de propósito. Lean pode unificar as equipes em torno de uma meta compartilhada.
É o respeito pelas pessoas que fazem o trabalho. Os líderes do setor de saúde precisam capacitar os funcionários da linha de frente para impulsionar a melhoria, de acordo com o relatório.
É visual. Os centros de rastreamento visual fornecem acesso fácil aos dados e servem como um local para comunicar preocupações e novas ideias.
É arregimentação flexível. Em uma abordagem Lean, os trabalhadores precisam identificar as causas-raiz dos problemas e mudar os padrões para otimizar os processos, de acordo com o relatório.
Entrevista: Lean Healthcare
3 dicas sobre como adaptar estratégias Lean baseadas em manufatura para a saúde
O modelo Lean de melhoria de processos originou-se no Japão com o Sistema Toyota de Produção. Muitos hospitais e sistemas de saúde descobriram os princípios do modelo de eliminar a atividade sem valor agregado e simplificar os processos úteis para melhorar a eficiência na área da saúde. No entanto, os hospitais podem precisar adaptar algumas das práticas do Lean para se alinharem mais de perto com as operações e a cultura do hospital.
Confira abaixo três dicas sobre como traduzir as estratégias do Lean para um ambiente de assistência médica.
Lidere com benefício para o paciente. Os hospitais têm uma cultura centrada no paciente e, como tal, as propostas de mudança precisam se concentrar nos benefícios para o paciente. Para ganhar adesão e envolver a equipe e os médicos, os líderes Lean precisam basear os projetos de melhoria em ajudar os pacientes primeiro. Os benefícios para o paciente podem, então, se traduzir em maior eficiência e redução de custos. Em vez do caminho histórico na indústria, onde a energia está mais no elemento de custo, na área da saúde, tem que ser mais sobre o paciente, cuidadores e como, um projeto, se traduz em valor.
Piloto primeiro. A abordagem tradicional para melhoria é "pronta, mira, fogo". Sob esse método, uma equipe de melhoria planeja um projeto piloto (pronto), executa o piloto (fogo controlado), faz ajustes na intervenção (mira) e implanta em todo o sistema (fogo). Essa abordagem permite que os líderes aprendam sobre a cultura do hospital ou departamento antes de instituir uma mudança em toda a organização.
O tempo é remédio. Nos hospitais, "o tempo é medicina". Ao trabalhar com médicos e outros médicos em uma equipe de melhoria, os líderes precisam planejar reuniões com antecedência para que os médicos não sintam que o projeto Lean é uma intrusão no atendimento ao paciente. Enquanto na equipe de manufatura os membros podem estar prontamente disponíveis para projetos de melhoria, os profissionais de saúde podem precisar de mais atenção antes de participar.
E-book: Introdução Lean Healthcare
4 erros comuns de hospitais implementando o gerenciamento enxuto
O gerenciamento enxuto tornou-se cada vez mais um método de escolha para hospitais que buscam uma solução criativa para problemas de custo e qualidade. No entanto, suas raízes de fabricação podem tornar o Lean um modelo de melhoria de processo desafiador para os hospitais adotarem completamente.
Confira abaixo quatro erros comuns que os hospitais cometem ao implementar e como evitá-los.
1. Não dedicar recursos suficientes. Um dos erros mais comuns que os hospitais cometem quando adotam o Lean não está dedicando recursos suficientes para os projetos. A transformação dos processos hospitalares exige um compromisso de tempo e energia dos líderes e funcionários. Os hospitais devem ter uma pessoa ou uma equipe de pessoas responsáveis ​​exclusivamente por projetos em vez de relegar o Lean como um projeto paralelo para a equipe. O modo de falha é que tomarão um departamento como qualidade ou recursos humanos ou desenvolvimento organizacional, e designarão a alguém a responsabilidade pelo Lean em regime de meio expediente. Atribuir um membro da equipe ao Lean em período integral não significa necessariamente que outros departamentos terão poucos funcionários. O emprego de técnicas agiliza processos e permite que hospitais transfiram funcionários para diferentes áreas do hospital.
2.Liderança não totalmente envolvida no Lean. Além da necessidade de comprometimento em tempo integral de pelo menos um membro da equipe, exige que os líderes estejam totalmente engajados na adoção do gerenciamento Lean. O sub-recurso clássico e a delegação do escritório de canto – essas duas coisas combinadas são a morte da transformação Lean. Transformar um hospital em Lean significa mudar a organização para uma maneira inteiramente nova de pensar e projetar processos, o que requer envolvimento total da liderança do hospital. O nível de engajamento As demandas lean dos líderes podem ser uma nova experiência para os executivos do hospital.
3.Ficar preso em testes. Quando o adotamos pela primeira vez, muitos hospitais começam com projetos piloto para avaliar sua eficácia. O setor de saúde gosta especialmente de testes, gosta de ter provas de conceito que estão validando sua filosofia e, em seguida, podem incorporar em estratégias futuras. Muitos hospitais começam com projetos no departamento de emergência ou na sala de cirurgia. Embora seja útil pilotar os pilotos e começar devagar, os hospitais precisarão ir além desse estágio para aproveitar ao máximo. A um certo nível filosófico, os líderes dos hospitais, podem entender inicialmente o potencial em mudar suas estratégias. Os hospitais devem usar uma abordagem Lean para todas as áreas do hospital – não apenas áreas clínicas. Por exemplo, os hospitais podem usá-lo para melhorar seus processos de ciclo de receita.
4.Não padronizar práticas. Outro erro comum que os hospitais cometem não é padronizar as práticas. A melhoria contínua, um dos principais objetivos, depende de um trabalho padronizado. Um dos grandes desafios na área da saúde é fazer com que essas pessoas altamente qualificadas e altamente treinadas, trabalhando em um hospital, concordem sobre quais são as melhores práticas e concordar em se adequar ao trabalho padronizado. Sem trabalho padronizado, não pode haver melhoria contínua. A educação é a solução Para evitar esses erros, os hospitais precisam ser educados no método e na filosofia Lean. Os hospitais podem entender melhor como usá-lo como parte de sua estratégia para atingir metas. Tudo começa com a educação e depois cria a estratégia deles em torno do lean. Os líderes do hospital precisam se perguntar "qual é a nova visão da organização daqui para frente e como o Lean pode permitir que a visão se torne uma realidade?". Lean é uma correção de curso fundamental na vida de uma organização. Para conseguir fazer essa mudança, os líderes do hospital precisam primeiro avaliar a cultura, a missão e a visão de seus hospitais; Eduque-se sobre as práticas e, em seguida, estabeleça como elas podem usá-lo para apoiar sua cultura, missão e visão.