Reflexos da globalização - Clientesa
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Em 2010 o cenário era composto por 680 funcionários, 5 milhões de usuários cadastrados, 50 ofertas publicadas por dia e 700 cupons vendidos diariamente. Dois anos depois, os números mais que dobraram, alcançando mais de 20 milhões de usuários cadastrados, mais de 800 ofertas publicadas diariamente e mais de 10 bilhões de cupons vendidos. Este é o retrato atual das operações do Groupon no Brasil.
Em entrevista exclusiva à revista ClienteSA, Patrick Schmidt, vice-presidente do Groupon na América Latina e Miguel Queimado, CEO do Groupon Brasil, contam como mudaram os números das operações brasileiras em tão pouco tempo e quais lições o Groupon aprendeu com o dia a dia no mercado.
Como você chegou ao Groupon e qual a sua principal missão dentro do Grupo?
Eu me juntei ao Groupon em fevereiro de 2011, há 18 meses, o que não parece um tempo muito longo, mas em termos de Groupon é um período considerável se levarmos em conta que no Brasil, por exemplo, o Groupon atua somente há dois anos. Eu fui contratado para começar os negócios na Austrália, onde o Groupon ainda não atuava. Reuni uma equipe em Sydney para começar as operações por lá, posteriormente expandimos para a Nova Zelândia. Depois que os escritórios foram montados, ganhamos muito mercado por lá, obtivemos lucro, e o Groupon me pediu para vir ao Brasil, por alguns meses, para ajudar a estabelecer o negócio, porque tínhamos ótimas referências. Claro que isso foi um privilégio para mim, pois, cheguei ao País, ao mesmo tempo em que, o Groupon estava regionalizando as operações pelo mundo, incluindo a América Latina, a Ásia e a Europa. O Grupo estava procurando alguém que pudesse gerenciar o Brasil e os outros países da América Latina. É claro que os outros países da América Latina são menores, mas também muito importantes, porque se tratam de nove mercados. Eles me escolheram porque eu já estava familiarizado com o mercado aqui na América Latina e já tinha experiência comprovada da Ásia, incluindo a Austrália.
Como é a situação global da empresa?
Em termos globais, está muito bem. Somos uma empresa que expandiu de um negócio local, onde tínhamos apenas poucos negócios, alguns restaurantes, spas, poucas atividades para um portfólio muito mais abrangente. Hoje, ampliamos muito o nosso portfólio e, ao mesmo tempo a nossa tecnologia também cresceu muito. Temos passagens aéreas e hotéis na maioria dos países, incluindo o Brasil, produtos físicos que enviamos para nossos clientes. Temos muita tecnologia nos EUA, que está impulsionando os negócios por lá, e que agora está sendo estendida para países como o Brasil e também na Europa e na Ásia. Sob o ponto de vista gerencial, nós contratamos experientes gestores para os EUA e, Chicago, mas também para os escritórios no mundo, que irão tocar os negócios em frente. Nós temos milhões de clientes e muitas ofertas. Nós crescemos de uma empresa relativamente pequena para uma operação global. Hoje são mais de cem mil fornecedores e, se considerarmos a nossa situação global, acho que estamos indo muito bem. Estamos há apenas dois anos no Brasil, e, um pouco mais de três anos nos EUA. Quando começamos, nós não sabíamos qual era a receita ideal para o sucesso. Mas, nós aprendemos, às vezes do jeito mais difícil, no que nós tínhamos que focar, no que era importante e no que não é tão importante. Continuamos aprendendo todos os dias, e, esse aprendizado faz com que os negócios fluam de uma forma muito melhor. Recentemente tivemos uma reunião com os 15 líderes mais importantes do Brasil, e foi muito proveitosa, porque agora sabemos como tocar melhor o negócio por aqui, no que devemos direcionar mais atenção, muito mais do que há um ano, por exemplo. Essa mesma lógica de reuniões e aprendizado é aplicada para outros países da América Latina e do mundo, o que me faz acreditar que a empresa está em um momento muito melhor do que há um ano ou dois anos atrás, porque simplesmente nós sabemos muito mais sobre o negócio.
Como vocês lidam com os concorrentes?
Realmente existem os concorrentes, mas a única empresa que é global é o Groupon. O Peixe Urbano está em alguns países na América Latina, mas com força só no Brasil. Nos EUA, na Austrália, também existem sites de compra coletiva, mas, não são realmente globais. Sem dúvida eles estão fazendo um bom trabalho, mas de forma global só existe uma empresa. E, se você olhar o que é importante no negócio, os clientes, as ofertas, a tecnologia, eu acho que o Groupon está liderando o mercado. Nós temos bons negócios aqui no Brasil e o Peixe Urbano apenas começou isso há um mês. Apesar dos concorrentes, estamos tentando ser os melhores em cada país, em cada categoria, e, até o momento, se você olhar o mercado da maioria dos países da América Latina e também de outros países, você verá que o Groupon é número um. E, a razão para sermos o número um é porque temos ótimas ofertas, grandes serviços, fornecedores felizes, e trabalhamos muito para atingir esses resultados.
Fale um pouco sobre a operação na América Latina
Na América latina estamos presentes em um total de nove países, que são o Brasil, Chile, Argentina, Uruguai, Colômbia, Peru, Panamá, Porto Rico e México. Como já disse, não é segredo que o Brasil é o maior mercado na América Latina. Os brasileiros adoram gastar em sites de compras coletivas e nós temos 21 milhões de usuários somente no País. Mas, outros mercados importantes em termos de lucro e rendimentos são o Chile, que é um dos maiores mercados da América Latina, a Argentina, a Colômbia e o México. O consumo é bem diferente em cada um deles. Por exemplo, no Brasil, rodízios e "Kid´s festa" são extremamente populares. Os usuários no México já não gostam dessas e, por alguma razão, preferem outras ofertas.
Qual o seu desafio para a operação no Brasil?
Miguel Queimado:
A interpretação que tenho sobre o meu desafio é o de permitir que a gente cresça de forma sustentável e ser um precursor desse aumento de transações, de consumo e oportunidades que o Brasil está vivenciando. Então, o meu papel aqui é viabilizar um crescimento sustentável, que nos permite acompanhar todo esse crescimento e, até, promover esse crescimento, na medida em que o Groupon, através das compras coletivas, permite que as pessoas possam experimentar coisas novas, a preços imbatíveis, que talvez não fosse possível se não fosse por meio das compras coletivas.
Em um primeiro momento o desafio do Groupon no Brasil era o de criar mercado. Agora, qual o próximo passo?
De fato, a nossa estratégia e esse momento da indústria de compras coletivas no Brasil fizeram com que o Groupon tivesse uma estratégia de sustentabilidade. A nova fronteira é melhorar cada vez mais a qualidade da experiência do cliente. Porque é assim que a gente interpreta que continuaremos sendo líderes do mercado de consumo hoje. Ou seja, o enfoque, nesse momento, não precisa ser somente no crescimento e no ganho de cotas de mercado, mas no aprofundamento da relação com o cliente, pela melhoria dos serviços prestados a ele.
Qual é o planejamento estratégico para o Brasil?
A essência da estratégia é muito simples. O nosso conceito de negócios já é atrativo e faz com que tenham muitas pessoas prestes a experimentar as compras coletivas. O desafio, a nossa prioridade e o nosso enfoque estão em oferecer uma experiência que fidelize o cliente, que faça com que ele queira voltar, não para as compras coletivas como um todo, mas especificamente para o Groupon. Esse é o fundamento da nossa visão estratégica e de relacionamento com o cliente.
O que difere o Groupon dos seus concorrentes?
Temos alguns aspectos que nos diferem dos nossos concorrentes. O primeiro, fazendo uma ponte com a pergunta anterior, é a importância que atribuímos não somente à experiência do cliente, mas também a todos os filtros de qualidade que fazemos nas ofertas que entregamos para os clientes, para garantir essa experiência. Por outro lado, como empresa global, temos uma equipe muito grande desenvolvendo soluções que são entregues para todos os países. Isso nos proporciona mais e melhores ferramentas para garantir essa experiência e conveniência para o cliente e para os nossos parceiros. E, por último, nos diferenciamos por um aspecto cultural. Inventamos o conceito de compra coletiva justamente por ter identificado uma necessidade no consumidor em experimentar coisas novas. E esse DNA fundador que conseguiu se preservar até hoje, e muito simbolizado pelo nosso fundador, o Andrew Mason, é um terceiro elemento diferenciador, que se manifesta em todas as decisões que tomamos no dia a dia.
Que soluções implementaram em outro país e estão trazendo para o Brasil?
Não posso compartilhar muitas novidades específicas, mas, a nossa operação é muito baseada em T.I, em softwares, em inovações que a gente consegue construir para entregar uma plataforma para o parceiro e uma plataforma de experiências para o cliente. Temos uma equipe de centenas de engenheiros que nesse momento está trabalhando não somente para soluções no Brasil, mas também soluções que serão ofertadas em diversos países. O Brasil é um dos que tem um peso em solicitar novas ferramentas ajustadas às necessidades dos seus consumidores.
Mas, existe algum exemplo de aplicação específica, que diferencia o Groupon?
Patrick Schmidt: Em uma escala global, existe um grupo de tecnologias que são claramente usadas ou desenvolvidas por nós. Um exemplo é o "Groupon Agora", um aplicativo para smartphone. Basicamente se você estiver andando, por exemplo, pela Sexta Avenida em Nova York o aplicativo, sabendo que você gosta de sushi, avisa que o restaurante tem uma oferta naquele exato momento. Trata-se de uma tecnologia incrível, que funciona muito bem nos EUA, e que cedo ou tarde, nós expandiremos para outros mercados. Para nós a tecnologia é importante, mas no final do dia, o que ainda é mais importante são as ofertas para os nossos clientes. E, assim, trabalhamos juntos com todos os países, especialmente aqui na América Latina. Então, por exemplo, no Chile, um acordo de sucesso foi com a Mercedes Benz. Há dois meses, este mesmo acordo foi estendido para o Brasil,e, também estamos tentando concretizá-lo na Argentina e em outros mercados. Esse é somente um exemplo das vantagens de uma empresa global.
Miguel Queimado: O Groupon é uma empresa que move as inovações desse setor, lançando esses novos conceitos de mobilidade, de entendimento do cliente. Eu acho que o mais importante é o papel assumido pelo Groupon, não somente como líder do mercado, mas como líder de inovações.
O maior desafio para o mercado de compras coletivas está na busca pelo cliente ou pelo parceiro que fará a oferta?
Miguel Queimado: Na verdade, o Groupon pelo seu papel de intermediário entre o parceiro e o consumidor final, tem necessariamente que proteger, de forma quase religiosa, a relação que tem tanto com um quanto com outro. Se a gente focar muito em agradar os nossos parceiros e entregar para eles todas as ferramentas, mas não tiver uma atenção diária, profunda, na qualidade da experiência do cliente, o modelo de negócio não funciona. O inverso também é verdade. Portanto, para ser bem transparente, a gente olha, de forma quase religiosa, a relação entre os dois.
A partir do momento em que alcançou 21 milhões de cadastrados, qual é o novo desafio de crescimento?
Patrick Schmidt: Em uma visão global é difícil de responder por que cada região é bem diferente da outra. A América Latina é bem diferente da Europa, assim como a Ásia. Na Ásia tudo gira em torno do smartphone porque todos têm um. Isso também será uma prioridade na América Latina, mas na Ásia é mais importante que aqui. Nos EUA, temos muito mais tecnologia, e a nossa prioridade na América Latina e na Europa será a transferência dessa tecnologia para que possa ser usada. Em uma escala global é difícil estabelecer prioridades especificas ou desafios.
Fale sobre o crescimento de faturamento e do número de clientes
Temos 21 milhões de cadastrados/usuários no Brasil e mais de 30 milhões na América Latina, e esses números continuam crescendo rapidamente, mas não posso precisar exatamente quanto. Temos cem mil clientes diferentes comprando conosco por semana, e aproximadamente, quinhentos fornecedores aqui no Brasil. Estou falando isso porque a escala da operação do Groupon atualmente não é mais de uma empresa principiante, trata-se de uma grande empresa, com muitas transações acontecendo, com muitos consumidores, e, o desafio futuro não será somente aumentar os 21 milhões de cadastrados/usuários, mas garantir ótimas ofertas e serviços, porque assim, esses usuários comprarão mais freqüentemente e falarão aos seus amigos sobre o Groupon.
Então, não há muitos desafios no Brasil?
Miguel Queimado: O Brasil é um mercado que tem um grande privilégio por estar em um momento em que a economia está crescendo, e, portanto, de fato, acho que o truque no Brasil é a gente não apontar para a próxima semana, para o próximo mês, mas pensar o Brasil, de forma sustentável, para os próximos anos que vão apresentar muito potencial.
Para o futuro você acredita que o potencial no mercado brasileiro de compras coletivas ainda é promissor?
Acredito. A razão pela qual fundamento o meu otimismo se divide primeiramente no modelo de negócios e no estágio de desenvolvimento da economia brasileira como um todo. Eu olho para os próximos anos e vejo que vai haver sustentabilidade na economia brasileira. Por outro lado, a penetração da taxa de internet e do recurso ao e-commerce, estão aumentando muito. Então, se a gente combinar o fenômeno demográfico, com o fato de muitos jovens estarem entrando na idade de compra, com o bom momento econômico do aumento do poder de compra, com o fenômeno cultural de cada vez mais internet, não há razões para não termos um mercado promissor.