O padrão é tão previsível quanto universal: haverá resistência. Uma equipe de liderança admite a uma empresa que vai iniciar o Lean Six Sigma. As próximas semanas são um borrão de ação com seus relatórios diretos fingindo conduzir uma avaliação, planejar a instalação e determinar como recrutar e dedicar recursos.
Depois que a empolgação inicial desaparece, no entanto, sussurros são ouvidos entre os gerentes de nível médio e coordenadores, e possivelmente até mesmo no grupo executivo.
Esses sussurros estão dizendo coisas como: "Eu não possuo o tempo / recursos para fazer isso". "Estamos indo bem no meu departamento, então não preciso realizar o Lean Six Sigma." "Eu não estou planejando desistir de meus melhores indivíduos para se tornarem Black Belts. Eu os quero para um trabalho mais importante." E "Esta é apenas outra tendência. Vou esperar."
Soa familiar? Deveria. Cada empresa enfrenta resistência de um tipo ou de outro sempre que adota uma nova abordagem ou lança uma nova iniciativa, seja ela qual for.
O problema é sério. Muitas vezes, milhões de dólares estão em jogo com as iniciativas Lean Six Sigma. Resistência irregular ou persistente retardará a rapidez com que uma empresa pode atingir esse tipo de ganho e, na pior das hipóteses, pode inviabilizar completamente a iniciativa.
É por isso que parte do repertório de cada líder precisa ser o conhecimento, habilidades e ferramentas para diminuir a ocorrência e o impacto da resistência.
Quatro estratégias para combater a resistência
A coisa mais importante a entender é não rotular a resistência como impedimentos ou obstáculos.
A resistência cultural é verdadeiramente um tipo de comunicação. O trabalho de um líder é entender essas questões, e tomar medidas para resolver o problema ou demonstrar que as preocupações são infundadas. Aqui estão algumas estratégias para ajudar a fazer essas coisas.
1. Conheça a resistência e sua origem.
Pense por um minuto sobre as razões pelas quais alguém em uma empresa não adotaria o Lean Six Sigma.
A verdade é que, se uma pessoa acredita que o engajamento na iniciativa é do seu melhor interesse, ela a apoiará.
Indivíduos que não estão obviamente engajados com a iniciativa podem por vezes disseminar negativamente a iniciativa. O trabalho do líder é descobrir exatamente o que está formando estes movimentos.
Aqui estão alguns dos tipos típicos de resistência – as razões pelas quais alguém teria uma reação que os gerentes interpretariam como imunidade:
"Eu não tenho tempo … não posso liberar recursos."
"Isso não se aplica na minha parte do negócio."
"Isso é apenas um meio de diminuir o número de funcionários?"
"Isso é incremental ao meu plano de negócios atual?"
Ao considerar as causas raízes desses sintomas, a resposta negativa aparece repentinamente não apenas compreensível, mas como um caminho totalmente razoável.
O grupo de liderança da empresa, portanto, deve primeiro falar com as pessoas em toda a empresa, todos os departamentos e todos os níveis, e ver quais reclamações ou comportamentos de resistência são normalmente vistos.
Em seguida, falar sobre eles como um grupo para identificar a provável causa raiz. A equipe de liderança também pode querer fazer uma exumação sobre outras iniciativas na empresa: quais triunfaram e por quê? Isso não aconteceu e por quê? Essa informação é essencial para ajudar a moldar a reação correta.
2. Criar plano de atividades específicas para abordar cada causa raiz identificada.
A título de exemplo, entre as queixas mais ouvidas é que os indivíduos são bombardeados com trabalho. Na maioria dos casos, isso é verdade. Uma empresa não pode esperar resultados rápidos, e importantes através do Lean Seis Sigma, se o trabalho de melhoria for carregado em agendas já superlotadas. Formas de neutralizar esse problema podem conter:
Demonstrar compromisso:
Dedique os maiores responsáveis ​​pelos resultados do Lean Six Sigma (por exemplo, Black Belts e Champions) ao trabalho em tempo integral.
Essa ação indica a todos que a empresa está empenhada em alcançar os objetivos específicos da iniciativa Lean Seis Sigma.
É o papel da liderança da empresa ajudar as pessoas a alocar seu tempo apropriadamente. Por exemplo, se for uma prioridade estratégica diminuir o lead time em 50% no ano, as tentativas relacionadas a outra meta (como a redução de defeitos) devem ser colocadas na prateleira se esse trabalho entrar em conflito com projetos voltados ao lead time.
Em resumo, os líderes precisarão aprender a dizer não.
Construa capacidade / gerencie cargas de trabalho:
As pessoas têm treinamentos / habilidades para realizar bem esse trabalho dentro do Lean Six Sigma? Caso contrário, um investimento em treinamento pode ser feito.
A tabela abaixo lista formas comuns de reação, suas causas e soluções comprovadas que são direcionadas a essas causas:
3. Observe atentamente.
Como qualquer gerente experiente sabe, a resistência não desaparece em um dia.
resistência: controle sempre!
Embora um problema possa ser resolvido, conflitos ou mal-entendidos adicionais inevitavelmente surgirão levando a barreiras futuras.
Ser criativo em encontrar maneiras de ter certeza de que tanto os gerentes quanto os funcionários acreditam que podem compartilhar, com segurança, suas preocupações e dificuldades na implementação do Lean Six Sigma com a alta liderança.
No mínimo, os líderes de negócios devem fazer o que estão pedindo para que seja feito (Walk the Talk).
4. Fornecer mecanismos para envolver todos na mudança.
Quando uma empresa planeja uma iniciativa, ela deve construir mecanismos que motivem as pessoas a participarem. As pessoas são a chave para o sucesso de qualquer iniciativa.
Planeje e execute bem treinamentos White, Yellow, Green e Black Belt.
5. Resolva as causas raízes:
Além de identificar, tenha certeza que as causas estão sendo sistematicamente resolvidas.
resistência: resolva causas raízes
Conheça mais sobre o Yellow Belt: https://www.gradusct.com.br/treinamentos/yellow-belt-o-que-e/
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