A revolução industrial ocorrida no século XIX fez surgir as primeiras grandes indústrias. O contexto dessas indústrias apresentava uma linha de produção não envolvida diretamente com o controle de estoque de materiais. Dessa forma "pessoas envolvidas diretamente na produção não precisavam se preocupar com os materiais necessários para seu trabalho, pois sabiam que alguém de fora se preocuparia em controlar os estoques." O que resultava em setores desconexos, sem interação e comunicação entre os mesmos.
A partir disso, pode-se verificar que este sistema, denominado sistema tradicional de abastecimento, em que o estoque empurrava a produção, apresentava duas situações distintas: ou o montador continha excesso de peças ou faltava-lhe peças e a produção parava.
O transcurso da história a partir da revolução industrial, com o aprofundamento da globalização e da concorrência de mercados, mostrou as fragilidades desse modo de produção que, com o aprofundamento de demandas por produtos e com o crescente consumo desses bens, exigiu um sistema de produção eficiente, a redução de desperdícios materiais e de re-trabalhos, bem como o aproveitamento total do tempo dos funcionários. As empresas então foram exigidas a entregar produtos de maior qualidade, com preços mais atraentes.
Japão, a criatividade em aplicação industrial
A transdiciplinaridade entra em cena quando, a partir da observação dos funcionários das linhas de montagem da Toyota e dos sistemas de abastecimento de prateleiras de supermercado, o executivo Taiichi Ohno desenvolve maneira otimizada de reduzir desperdícios, sincronizar as entradas de materiais com as necessidades das linhas de produção, bem como envolver os funcionários utilizando suas experiências e motivando-os às operações de abastecimentos de materiais.
Nos supermercados, os produtos organizados eram retirados pelos próprios consumidores das prateleiras, que ofertam quantidades de produtos de acordo com a demanda. As informações indispensáveis sobre os produtos vinham em pequenos cartões e a reposição dos mesmos feita de acordo com sua saída, de modo visual. Isso fez com que o executivo japonês da Toyota concluísse que a reposição dos produtos dependia dos consumidores. À medida que iam sendo consumidos, os produtos precisavam de reposição nas prateleiras.
Um controle visual simples que inspirou a Companhia Toyota, em 1953 a implementar o sistema de abastecimento do mercado americano, adaptando-o às especificidades de uma linha de produção. Nesse modelo, os montadores das linhas de produção passaram a desempenhar o papel dos clientes e de repositores. A linha de produção era abastecida à medida que as peças e matérias-primas eram utilizadas, o então denominado "sistema supermercado de abastecimento".
Esse sistema adotado pelos japoneses surtiu tanto efeito positivo que gerou medo de que fosse copiado pelos concorrentes. E assim, surgiu então o vocábulo KanBan, "cartão" em japonês. Os cartões são as peças visuais para o controle dos estoques de materiais. O KanBan é um quadro organizado por cores que demonstra as saídas de peças para as linhas de montagem, com a colagem de cartões em determinados locais. Sendo assim um modo prático e visual de interagir os funcionários na gestão do estoque e permitir que a fabricação de novas peças sejam feitas no momento e quantidade adequados.
O Kanban, ao longo do transcurso do trabalho, veio transformando-se de acordo com as necessidades dos usuários e das companhia. Entretanto sua filosofia se mantém, a utilização de cartões e de um quadro em que sejam afixados. Embora o quadro também possa ser colorido, hoje temos os cartões coláveis, post-it por exemplo, de várias cores e tamanhos.
Com a evolução histórica do trabalho, a economia diversificou-se e os trabalhadores são também empreendedores, gestores de negócios próprios. O que os exige um avanço em modelos de organização, sendo o Kanban um facilitador universal para isso.
Em analogia aos processos fabris automobilísticos japoneses, para aplicações diversificadas do Kanban, o que antes eram estoques, transformam-se em tarefas; os cartões com os contingentes de peças do estoque são os post-its; o quadro pode ser a superfície que preferir, desde que visível e passível de receber os papéis colantes.
Esse quadro apresenta as etapas de produção descritas originalmente a partir de três verbos: a fazer, fazendo, feito. E assim, ao processo real de cada trabalho e cada tarefa, os papéis vão se movimentando no quadro e demonstrando a situação do trabalho.
Liste as tarefas; Disponha as tarefas cada uma em um post-it; Divida as três colunas principais no quadro: a fazer, fazendo e feito; Organize suas tarefas no estágio do processo de trabalho em que estiver; Acompanhe e movimente os cartões colantes de acordo com a situação real do trabalho.
O KanBan é personalizável. Para isso, aumenta-se o número de colunas. Então você pode colocar além das colunas tradicionais a fazer, fazendo e feito, uma coluna de "problemas", por exemplo. Uma escolha que dependerá das especificidades do trabalho e do empreendedor.