As organizações de saúde estaduais, formadas ao longo das políticas de saúde brasileiras que consolidaram o Estado como grande intermediador e principal provedor de ações nesse setor, podem refletir, por meio do seu quadro dirigente, a distribuição de poder setorial, expressando os interesses econômicos, de classe e político-ideológico desses grupos.
Nesse sentido, foi realizado um estudo de caso da SESAB voltado para o processo político de gestão do seu nível central, mediante análise documental e entrevistas com 17 dirigentes da instituição. Partindo-se do pressuposto do Estado como produtor de políticas e das organizações hipercomplexas como suporte das ações dos sujeitos sociais 12, buscou-se analisar as narrativas emergentes de entrevistas semi-estruturadas que exploravam as práticas cotidianas construídas ao longo das trajetórias individuais e das especificidades estruturais do espaço institucional.
A exposição dos resultados dessa investigação parte do espaço de produção das práticas de gestão (a arena-instituição SESAB), passando para os agentes-dirigentes as regras e o ritmo do trabalho, o jogo relacional, seus componentes (critérios para decisão e relação com a informação) e por fim, a configuração de estilos e modos particulares de gestão.
A SESAB foi criada pela Lei n. 4.697 de 15 de julho de 1966. Passou por um período de transição até a aprovação do novo regimento, em março de 1999. Nesse decreto (Bahia. Decreto n. 7.546 de 24 de março de 1999. Diário Oficial do Estado da Bahia 1999; 6 mai) ficam estabelecidas as novas funções da secretaria, em "consonância com as disposições da Lei Federal n. 8.080, de 19 de setembro de 1990, que constitui o Sistema Único de Saúde  SUS" (p. 1).
No novo organograma encontravam-se as quatro superintendências executivas e uma diretoria-geral que controlava os recursos financeiros e administrativos. Atores que ocuparam a arena dessa "nova SESAB", os policy makers, também atuaram como implementadores de políticas mais amplas, deflagradas nível após nível através de um "efeito dominó", sujeito às várias "refrações" que cada nível burocrático fornece ao reinterpretar as portarias, as normas e também os planos que se processam no seu respectivo "degrau".
Uma autonomia relativa foi conferida aos dirigentes dos níveis administrativos estudados, por um estilo especial do gestor estadual, o secretário de saúde, fixado no slogan Aqui se Faz Política de Saúde e Não Política na Saúde. Esse estilo permitiu a escolha dos subordinados pelos dirigentes, oferecendo certa liberdade para decisões de natureza técnica, e, em alguns casos, administrativa. Entretanto, as pressões político-partidárias oriundas dos municípios, ao encontrarem resistências dentro da estrutura antes permeável a essas demandas, acionavam, via legislativo, o governo, determinando as nomeações para as diretorias regionais de saúde (DIRES) e as unidades assistenciais que não se encontravam na gestão municipal. Assim, a escolha dos gerentes e diretores permaneceu subordinada em grande parte ao jogo político-partidário, mesmo a contragosto da alta direção, porque essa foi, nesse período, a prática político gerencial preponderante no governo do Estado. As demandas políticas também permitiram a ocorrência de certos privilégios a favor dos municípios mais "alinhados", que teriam sido mais "aquinhoados", por exemplo, no processo da municipalização, em termos de recuperação e investimento das unidades cedidas.
Ao buscar compatibilizar as demandas de aumento de recursos com redução de gastos (racionalidade econômica) e as demandas político-partidárias da base de apoio (racionalidade política) com as necessidades organizacionais relacionadas com o controle e a produção de serviços no sistema (racionalidade administrativa), cada dirigente se viu às voltas com o dilema de ter de dar respostas rápidas a esses problemas (agilidade gerencial), mantendo a qualidade do produto oferecido.
A maioria dos dirigentes entrevistados foi composta de servidores de carreira, com longo tempo na organização  em média vinte anos e experiência anterior em cargos de direção. Essa configuração da estrutura de mando ressaltou a imagem da SESAB como uma organização burocrática "modificada" 13, podendo, portanto, caminhar para uma forma matricial, orientada por funções e "tocada" por equipes de projetos. Isso fez com que fosse possível detectar indícios de fenômenos comuns nesses dois tipos de organização: o acúmulo de poder técnico-administrativo, no sentido da aquisição de um saber sobre a instituição, o "como fazer nela"; e a concorrência interna entre projetos.