Treinamentos e reuniões de trabalho, como facilitadores do desenvolvimento de lideranças, das equipes e da transformação dos negócios
Foi em um certo ano, no início da minha carreira, que tive a oportunidade de treinar um time heterogêneo formado por profissionais da área de Tecnologia da Informação de uma empresa de serviços compartilhados de São Paulo. Distinta em experiência, a platéia era formada por profissionais diversificados e com uma única coisa em comum: todos eram profissionais da mesma empresa.
Na turma, era bem fácil distinguir o foco de atuação de cada um. Em um dos exercícios práticos, resolvi improvisar, testando a turma, dividindo-a em três grupos distintos: um formado pelos estagiários, novos colaboradores, o outro formado pelas equipes de infraestrutura e operações, e outro formado exclusivamente pelos gerentes.
Observando o primeiro grupo (novos colaboradores) me impressionei com a facilidade que tive de convence-los a observar melhor os negócios da sua empresa buscando, como águias, desenvolver a inteligência mercadológica e encontrar oportunidades de gerar valor aos negócios de sua organização.
Já no primeiro dia (que normalmente possui conteúdo mais operacional), durante o coffee break, lembro-me deles me cercando para apresentar ou falar sobre oportunidades, uma postura muito valiosa, que mostra que não é tão difícil implantar uma visão de negócios na área de tecnologia, mesmo quando começamos pelos níveis mais “técnicos” da pirâmide.
No segundo dia, que normalmente possuía conteúdo mais tático, repeti o exercício. Foi interessante ver a mesma mobilização que consegui da equipe mais técnica, agora vindo das equipes de operações e infraestrutura. Tive oportunidade de tomar conhecimento de diversas idéias que poderiam ser usadas, que muito embora eles mesmos não soubessem, estavam alinhadíssimas com a necessidade do negócio daquela empresa, que tinha como um dos seus objetivos o crescimento da organização. Aquelas pessoas só não tinham tido ainda oportunidade de ajudar.
O terceiro e último dia era mais voltado aos processos táticos/estratégicos, de uma conhecida fonte de boas práticas seguida por profissionais de gerenciamento de serviços de TI. Naquele dia, coloquei para a turma um desafio: perguntei a eles abertamente quais estratégias adotariam se fossem o CEO da empresa.
Ao meio-dia, convidei o CIO para almoçar comigo e fiz uma análise entre o que eu ouvi dos três grupos e o que de fato era o entendimento do CIO sobre a estratégia da empresa. Percebi que 90% dos comentários coincidiam com o que o CIO e o seu CEO estavam planejado para aquela organização.
Este improviso feito durante uma de minhas aulas, deu-me a certeza de que não existe esta coisa de “TI não estar em sintonia com os negócios” ou que “faltam profissionais capacitados tecnicamente no Brasil”. Não mesmo. Este pequeno exercício me mostrou que até mesmo das equipes mais iniciantes podem sair idéias que colaboram para que a estratégia das empresas se desenvolvam. Naquele dia, eu consegui comprovar ao CIO que o que faltava para aquela empresa, na verdade, era uma estrutura de governança e processos que estimulassem atitudes e facilitassem para aquele grupo de pessoas, deixar de colaborar apenas operacionalmente para tornarem-se líderes dentro da estratégia da organização. A partir de então, também modifiquei uma outra coisa em meus treinamentos. Parei de usar o termo “alinhamento com os negócios” para usar outra definição, que representava melhor aquela situação: Integração com os negócios…
Até hoje, em qualquer projeto que inicio, recomendo aos meus clientes que considerem como fator crítico do resultado que querem atingir com os seus “projetos [COLOQUE SUA METODOLOGIA AQUI]”, “projetos [COLOQUE SUA REGULAMENTAÇÃO AQUI]”, “projetos [COLOQUE SUA NORMA AQUI]”, “projetos [COLOQUE SUA NOVA TECNOLOGIA AQUI]”, “projetos [COLOQUE UM NOVO PRODUTO OU NEGÓCIO AQUI]”, “projetos [COLOQUE SUA INOVAÇÃO AQUI]”, que iniciem com um boa reunião entre todos os envolvidos, que funcione não só como treinamento, e não só como Kick-off do projeto, mas também como uma imersão das equipes na nova jornada que está por vir. Esta “reunião de trabalho” de longa duração, de cunho prático, deve ser conduzida por um facilitador, que tenha a capacidade de tornar o que era para ser “apenas um treinamento”, no inicio da transformação de sua organização.
Sobre o autor:
Gustavo Lens Minarelli – Diretor de Inovação e Desenvolvimento de Negócios Globais da Lens & Minarelli e Career Partners International – Brasil. Professor e palestrante nos assuntos de Governança, Gestão de Riscos e Conformidade, dedica sua carreira ao desenvolvimento de lideranças, serviços e maximização de resultados durante períodos de transição. É professor convidado de Gestão da DM Business School e realiza trabalho voluntário no PMI São Paulo. Realizou projetos para mais de 20 das maiores empresas do país (Exame), Gerente pela Deloitte, Capgemini Consulting, Módulo Security e Consultor pela Hewlett Packard. É Graduado em Engenharia Elétrica de Telecomunicações pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI) e pós-graduado, MBA em Marketing pela ESPM.
Data: 27/09/2017 Autor: Gustavo Minarelli Categoria: CEO, Colunistas, Gestão de pessoas, Recursos Humanos, Tecnologia	Tags: autonomia, clima organizacional, colaboração, gestão de pessoas, história de carreira, inteligência mercadológica, lideranças, transformação digital, Treinamento e Desenvolvimento
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