COVID-19: O que as pequenas e médias empresas devem fazer agora mesmo - Moore
COVID-19: O que as pequenas e médias empresas devem fazer agora mesmo
6 recomendações para tornar a vida mais previsível e garantir a sobrevivência
A Apple com $200B+ em caixa vai ficar bem. Mesmo com cerca de $35B de despesas operacionais anuais, eles poderiam passar sem uma única venda no ano e ainda assim pagar a todos durante anos. As pequenas e médias empresas não são tão afortunadas.
A pergunta que nos fazem com mais frequência é:
"O que devo fazer agora para reduzir o risco e, consequentemente, sobreviver?".
Elaboramos 6 recomendamos para as empresas poderem tornar a vida mais previsível e permitir sua sobrevivência. Bem feito, você poderá sair desses tempos difíceis em boa forma na frente dos concorrentes.
1. Contemplar todas as necessidades dos stakeholders financeiros
Você não é o único preocupado com o desempenho da sua empresa. Há uma gama completa de envolvidos, e você precisa ter um plano de comunicação, com dados, para cada um deles.
Os investidores precisam de uma previsão atualizada e de um plano estratégico.
Como você pretende passar, e se sairá do outro lado mais forte ou mais fraco que a concorrência?
Assuma um papel agressivo nisso e vá até eles com suas previsões, não espere que eles lhe perguntem.
Se sim, os seus credores (bancos ou terceiros) estarão altamente interessados na sua previsão de caixa. Alguns podem renunciar temporariamente as cobranças, e você deve estar ao telefone com eles imediatamente para lhes dar seu estado atual, sua estratégia e sua previsão, juntamente com a discussão do que eles podem fazer por você agora mesmo.
Você precisa saber se os seus clientes ainda são seus clientes, e se sim, quando eles vão lhe pagar.
Não fazer essas chamadas de "check-in de clientes" deixa-o no escuro nas contas a receber. Porque não mostrar a sua preocupação com eles, obter uma atualização, e manter a relação forte enquanto estiver a fazer isso?
O lado oposto dos seus clientes são os seus fornecedores.
Eles, certamente, querem saber como você está, e mais: a) se vai continuar a usá-los (ou seja, vai continuar a ser cliente e até que ponto); e b) quando é que vai pagá-los? A regra aqui é capital de giro mais caixa é que mandam.
Por último, mas não menos importante, são os seus empregados, consultores e terceirizados.
É claro que você precisa saber o que vai fazer com eles – muitas dicas sobre isso abaixo – e comunicar seus planos. As pessoas nervosas tendem a ser menos produtivas, e a honestidade e a transparência são apreciadas. Uma vez que você tenha em mãos sua estratégia e previsão atualizadas, gaste tempo comunicando-se por toda a empresa, se ainda não o fez.
2. Reconstrua a sua previsão de negócio principal
Opa, alguém moveu a sua cadeira e a música parou. Todos aqueles velhos pressupostos acabaram de voar pela janela e agora você precisa de um novo controle sobre a sua realidade. Construir uma previsão verdadeiramente sólida ajuda-o a compreender o que está por vir e quais são as suas opções.
Se você está em fase pré-operacional, atualize sua linha de tempo de chegada ao mercado e reconheça todos os impactos de custo e dinheiro que você terá.
Você levará mais tempo para chegar à receita?
Você precisará sustentar as despesas por mais tempo para chegar ao seu lançamento?
Se você já está em uma fase operacional, ou seja, já vende, considere o impacto comercial do vírus em seus produtos e similares.
Quem são os seus compradores e como eles são impactados?
A compra tem diminuído?
Os pagamentos reduziram?
Você tem estoque e uma cadeia de suprimentos que precisa financiar?
As previsões de alto nível e anuais não funcionarão aqui. Você realmente precisa entrar na sala de máquinas e examinar cada linha mestre de receitas e despesas a uma granularidade mensal, executando vários cenários de subida e descida (o que é fácil se você configurar bem o modelo e as linhas mestres).
Este é o plano financeiro que você usará para definir as expectativas e as tomadas de decisão. É o seu melhor roadmap.
3. Examine suas receitas e OPEX linha por linha
Qualquer coisa que você possa fazer para aumentar a receita e suas cobranças, melhorar suas margens de produto ou serviço, ou reduzir as despesas operacionais, serve para diminuir a "queima" de dinheiro e aumentar a vida da sua empresa.
Em tempos como este, os clientes podem atrasar ou cancelar pedidos. Uma análise de receitas serve para destacar os seus principais clientes, proporcionando a capacidade de os classificar, determinando com quem se comunicar, e maximizando as suas probabilidades de cobrar deles (e dando menor prioridade aos que pensa que podem ser uma perda). A prioridade é o recebimento de dinheiro a médio e curto prazo. Esta análise irá lançar luz para a priorização de esforços de vendas futuras.
A redução das despesas operacionais (OPEX) é dolorosa de se contemplar, mas faz uma diferença tremenda ao maximizar o tempo de vida. Você deve passar pelo seu OPEX linha por linha nos últimos 13 meses. Por que tanto tempo? Porque algumas despesas são anuais e você nem as verá no seu DRE a menos que você volte um ano inteiro e alguns meses depois.
Reveja as despesas por fornecedor, entendendo para que servem, para quem servem na organização, que departamento as conduz, e se estão diretamente relacionadas ao produto. Em outras palavras, é uma despesa relacionada à geração de receitas agora ou no futuro, está relacionada a cobranças, administração, marketing etc. O objetivo é determinar o que é realmente necessário gastar e o que não é, através de múltiplos horizontes de tempo e profundidades de recessão. É aqui que as decisões difíceis são tomadas e a experiência conta.
4. Construir previsões de caixa mensais, semanais e até diárias
Dependendo da sua posição atual de caixa, construir previsões de caixa altamente específicas pode ser apropriado. Isso requer trabalho, mas você pode prever o dinheiro para o dia se você entender como.
Cada entrada e saída de caixa pode ser alinhada e as expectativas ponderadas de forma a permitir uma grande visibilidade na sua posição de caixa a curto, médio e longo prazo. Se você tem um caixa curto (e capital de giro), isso se torna uma ferramenta crítica. Em tempos desafiadores, um CEO e o seu gerente financeiro conferem diariamente a isto, decidindo o que pagar e o que adiar, bem como quem cobrar, que projetos completar, quem contratar, despedir etc.
5. O que você pensava que era osso e músculo pode ser gordura
As análises acima irão estabelecer uma infinidade de perguntas difíceis para sua equipe de liderança, e mais especialmente para o CEO e CFO. Quando se trata de redução de custos, coisas que antes eram consideradas "imperdíveis" podem agora ser "boas para ter" ou podem até ser descartadas. Trata-se de uma brutal priorização. Uma empresa que não consegue passar para o outro lado nos tempos difíceis pode também não devolver capital aos investidores neste momento.
Todas as despesas, internas e externas, estão sujeitas a debate.
6. Tome as decisões difíceis mais rápido do que você quer. A ordem é sobreviver!
Quando tiver determinado o que é osso, músculos e gordura, está na hora de tomar decisões. Não faz mal se sentir em um dilema, mas se é uma questão de sobrevivência ou uma questão de sair à frente ou atrás da sua concorrência, você precisa tomar decisões difíceis e permanecer firme.
A velocidade conta porque cada dia que você passa sem agir é o tempo que você tira da vida da sua empresa, que você poderia ter usado no caminho. O atraso remove opções, mesmo que você sinta que certas despesas estão essenciais para a rentabilidade. Nada é mais importante do que atravessar os tempos difíceis e dar à sua empresa a oportunidade de prosperar no extremo oposto.
Aqui é onde mãos estáveis e experientes são especialmente valiosas. Elas passaram por tempos difíceis e podem ver as decisões difíceis serem tomadas.
Postado, originalmente, em 19 de março de 2020 pela firma-membro da Moore Global na Califórnia USA (Armanino LLP):
https://blog.armaninollp.com/financial-advisory/2020/03/19/covid-19-hot-half-dozen-things-small-to-mid-sized-companies-should-do-right-now