O departamento de RH é o facilitador de todo o processo. Ele garante que as avaliações se façam em tempo e da maneira correta, que haja franqueza e honestidade nas respostas; é o árbitro nos casos de desacordo entre o avaliado e seu chefe.
Quando uma posição exige um conjunto de habilidades que nenhum de nossos funcionários cobre. Nesses casos, procuramos os melhores profissionais e os entrevistamos extensamente antes de contratá-los.
Faz alguns anos, nossa divisão de cuidados da saúde ocupava o quarto lugar no negócio de ultra-som. Embora tivéssemos trazido sucessivamente vários executivos de outras divisões para que se encarregassem dos produtos e serviços desse negócio, não conseguíamos melhorar nossa posição.
Então, tomamos a decisão de procurar e contratar um especialista em ultra-som. Pouco tempo depois, passamos do quarto lugar para o primeiro. Esse profissional tinha paixão pelo assunto e possuía grande experiência na área. Nem o melhor treinamento e a melhor liderança da GE haviam sido suficientes para obter o que ele conseguiu, com profundo conhecimento técnico.
Quais são as melhores práticas no desenvolvimento de talentos? Planos de carreira, feedback, prêmios?
Pode-se falar muito de reconhecimento e de prêmios, mas o mais importante é oferecer uma tarefa significativa, um cargo no qual a pessoa possa aprender, desenvolver-se e melhorar seu desempenho. Também somos partidários da diferenciação, ou seja, distinguir os melhores e recompensá- los, de um lado, e dizer com franqueza para os menos eficientes, de outro, que seu rendimento está longe de ser o esperado pela empresa e que suas expectativas de crescimento na organização não são realistas.
As novas tecnologias e as mudanças nas preferências dos consumidores podem fazer com que o conhecimento adquirido durante anos perca valor. Como vocês lidam com o problema da obsolescência do conhecimento de seu pessoal, levando em conta que os ciclos de vida dos produtos são cada vez mais curtos? Quando é conveniente “retreinar” alguém?
A gama de setores dos quais participamos é tão ampla –desde entretenimento, com filmes e programas de TV na NBC e na Universal, até o consumo de massa, com produtos como lâmpadas e eletrodomésticos– que os conhecimentos que deixam de ser aplicados em um setor com freqüência servem em outro. Temos a oportunidade de movimentar pessoas entre diferentes divisões e fazemos isso como rotina. De outro lado, também investimos muito em treinamento e atualização de nosso pessoal; destinamos cerca de US$ 1 bilhão por ano para o desenvolvimento de pessoas.
Há programas para aqueles que entram na empresa, os recém-formados nas universidades, de dois anos de duração. Nesse período, eles desempenham várias tarefas dentro de uma área –finanças ou recursos humanos, por exemplo– e participam de cursos específicos e de palestras, o que lhes dá a oportunidade de se relacionar com outros funcionários e construir redes de contatos. Temos também um tipo de universidade corporativa, nosso centro de educação para altos executivos em Crotonville. Ela abriu suas portas em 1956 e foi a primeira escola de administração de empresas criada com o objetivo de formar gestores. Aliás, a maior parte do US$ 1 bilhão que investimos em treinamento é consumida ali. Os executivos mais brilhantes assistem aos cursos de alto nível ministrados em Crotonville; durante três semanas aperfeiçoam suas habilidades de liderança e se relacionam com colegas de diferentes unidades de negócios da GE.
Com o passar dos anos, fomos evoluindo. No início, tínhamos um corpo permanente de executivos da GE para treinar outros. A partir da década de 1980, durante a era Jack Welch, contratamos professores externos, em geral das melhores escolas de administração do mundo. E durante os últimos dez anos aplicamos um enfoque misto: cerca de 30% são especialistas externos e 70% líderes da GE. Estes últimos são, na maioria, executivos em exercício, chefes de unidades de negócios ou de departamentos que viajam para Crotonville para desenvolver, durante meio dia, um grupo de pessoas. Eu, por exemplo, participava de todos os cursos ministrados, dedicando quatro horas para cada um: três para as aulas e a quarta para atividades sociais externas. Welch, quando era presidenteexecutivo, também passava várias horas na frente de cada curso. Há forte compromisso de nossos executivos seniores com o desenvolvimento de talentos; de fato, capacitar outros faz parte do trabalho cotidiano dos líderes da GE.
Os conteúdos dos programas de desenvolvimento foram modificados nos últimos anos? O que vocês vão ensinar à nova geração de executivos?