Embora Megan tivesse mantido a calma durante a reunião, pouco depois ela desabafou comigo. “Estou tentando não deixar o barco afundar”, disse ela, “e ele quer que eu me preocupe em manter pessoas felizes?”
A pergunta de Megan traz à tona um dilema muito comum para a grande maioria dos executivos. Funcionários seniores normalmente têm o poder de tomar decisões que terão impacto significativo na experiência coletiva de trabalho das pessoas abaixo deles, mas ao mesmo tempo, estão apartados destas pessoas. Isso se dá principalmente porque, à medida que os funcionários sobem na empresa, suas responsabilidades mudam de serem os responsáveis por como suas equipes se sentem, para serem responsáveis em moldar os valores da empresa. Fazer o que é certo para a empresa e fazer o que vai deixar os funcionários mais felizes não é mutuamente excludente.
Este paradoxo pode dificultar escolhas aparentemente óbvias. As pessoas do alto escalão normalmente escutam opiniões exageradas e fortuitas sobre como as pessoas dos escalões mais baixos estão se sentindo em relação a um determinado assunto. “Todos ficarão descontentes com isso’’, por exemplo, não é necessariamente verdade. Para complicar ainda mais o assunto – pesquisas de engajamento de funcionários agregam o feedback em grandes clusters, tornando desafiador para os executivos ponderar dados com precisão em suas decisões.
Muito líderes seniores, consequentemente, receiam serem percebidos como “frios’’ ou “desinteressados”. Quando este receio se instala, eles podem se tornar sensíveis demais e incorporar a infelicidade dos outros. Para superar esse receio e se tornarem líderes melhores, as pessoas em posições de poder precisam encontrar o equilíbrio entre tomar decisões que têm como objetivo o bem maior de suas empresas, ao mesmo tempo que permanecem preocupados o suficiente com o bem-estar emocional de todos os que estão abaixo delas. Na minha experiência em consultoria com executivos sobre como encontrar esse equilíbrio, percebi que as seguintes mudanças de atitude são especialmente importantes.
Da felicidade individual às aspirações coletivas. Muito líderes seniores levam para o lado pessoal quando ficam sabendo que as pessoas na sua empresa estão infelizes. Esquecem que muitos supervisores e gerentes têm muito mais influência direta sobre os fatores que afetam a satisfação dos funcionários e, estão mais bem equipados para lidar com isso. À medida que os líderes sobem na empresa e ficam mais afastados destas responsabilidades, usar seu poder para promover um maior senso de propósito em sua divisão ou departamento é a maior contribuição que podem dar. Várias pesquisas mostram que, quando as pessoas conseguem juntar o propósito de suas empresas aos seus propósitos como indivíduos, geralmente ficam mais felizes e mais engajadas no trabalho. Os líderes seniores estão em uma posição sem igual para ajudá-los a fazer isso.
O CEO da Microsoft, Satya Nadella, é um bom exemplo. Ele e sua equipe de liderança tiveram uma conversa muito pessoal, onde cada um falou sobre o que queria alcançar com seu trabalho. O objetivo desta conversa era descobrir como a plataforma da Microsoft poderia ajudá-los a alcançar seus sensos de propósito. A chefe de HR da empresa, Kathleen Hogan, me disse: