Em parceria com grandes empresas de contabilidade e jurídico, nós oferecemos consultoria para auxiliar na gestão dessas duas áreas, contribuindo para a saúde financeira da empresa e construindo um planejamento estratégico eficiente a longo prazo.
Atuar no marketing digital tem sido vital para empresas se manterem em crescimento no mercado, mas pouco se sabe sobre como criar uma verdadeira presença digital ativa nas redes sociais.
"Com o curso Jornada da autoliderança e a mentoria em grupo, eu dobrei meu faturamento e ampliei meu espaço físico. Com certeza uma das melhores experiências da minha vida como empreendedora."
"Eu comecei como vendedora porta a porta e me tornei empresária da minha própria franquia. Contratei o processo de mentoria individual e cresci na minha gestão como empreendedora e durante o curso Jornada da autoliderança eu consegui ampliar meu negócio para a primeira franquia da minha marca. Sou muito grata por esta conquista."
“Com o curso Jornada da autoliderança e a mentoria em grupo eu resgatei minha motivação e aprendi a utilizar meus talentos para empreender após a maternidade."
“Com o programa autoliderança eu descobri meu propósito de vida, identifiquei meus valores e esse autoconhecimento me ajudou a melhorar na gestão de pessoas. Em apenas 18 meses eu obtive 100% de crescimento em faturamento, quantidade de alunos e ampliei espaço físico.”
“Eu participei deste processo com Cláudia em 2016, estava passando por um momento conturbado. Com o processo de Coaching eu me descobri como empreendedora, ampliei minha visão e mudei meu hábitos, em 2 anos eu construí minha própria clinica ampliei meus projetos e hoje me sinto muito realizada por toda essa conquista”.
“Eu descobri habilidades em mim que não imagina ter. Aprendi a estabelecer metas e objetivos. Eu comecei a empreender com uma das minha paixões que é o artesanato e isso mudou minha trajetória, serei eternamente grata”.
Eu sempre tive vontade de empreender mais o medo me impedia. Depois do processo de Coaching e mentoria eu fortaleci minha autoconfiança, aprendi a me conhecer melhor, nao me preocupar mais com as outras pessoas do que comigo mesma, durante o processo eu desenvolvi todo o planejamento estratégico, superei o medo e inaugurei meu negócio.”
“Eu procurei o trabalho da Claudia quando decidi expandir meu negócio que ainda era pequeno, com o processo eu descobri que precisava desenvolver inúmeras habilidades de gestão para enfrentar a ampliação do negócio e liderança da equipe, descobri minha proposta de valor e com isso aprendi a tomar decisões baseada nos objetivos da minha empresa.”
"Aprendi a utilizar inteligência emocional e passei a me relacionar melhor comigo mesma e com meus liderados. Sei quem sou, sei onde estou e porque estou e sei onde quero chegar. Gratidão!!!"

Uma mulher autoconfiante tem mais chances de atingir metas e objetivos, pois avança sem medo, com determinação, acreditando que vai conseguir. Já a mulher sem autoconfiança nem avança, fica parada, não faz, não se arrisca. Por achar que não vai conseguir, nem tenta!
Todo este material com técnicas profissionais de como ser mais confiante em você mesma, podem ser do seu conhecimento e, o melhor, GRATUITAMENTE.

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Jornal de Brasília > Notícias > Brasil > Presidente da Gol diz que não é hora de falar em indenizações
O presidente da Gol, generic Antônio Constantino Jr, cost reconheceu na tarde deste sábado que a Gol tem responsabilidade sobre as vidas que transporta.
"Ainda não é o momento de falar em indenização, order mas reconhecemos que temos responsabilidade sobre as vidas dos passageiros que transportamos", afirmou. "A hora é de dar apoio aos familiares e amigos dos passageiros que estavam a bordo (do Boeing da empresa aérea que caiu na sexta-feira)", completou.

O general Pezarat Correia, um dos portugueses envolvidos nas negociações para o Acordo de Alvor, assinado entre o governo português e os principais movimentos de libertação de Angola, em 1975, considera que a componente militar do documento “falhou terrivelmente”. Nada disso. O objectivo dos comunistas portugueses era entregar Angola ao MPLA e tiverem um êxito total.
“H avia uma componente fundamental, e foi aqui onde o Acordo do Alvor falhou terrivelmente e depois deu lugar a toda a tragédia que se passou, que foi a parte militar”, porque não se conseguiu prever o que viria a acontecer depois, afirmou Pezarat Correia, numa entrevista à Lusa quando faltam poucos dias para Angola celebrar 45 anos de independência de Portugal e de (total) dependência do MPLA, a 11 de Novembro.
“Não falhou por causa de nós”, parte portuguesa, “mas sim porque os movimentos não cumpriram o que tinham acordado” no Alvor, em 1975, uma situação que, na opinião do militar português, foi depois agravada com as interferências externas, inclusive das grandes potências mundiais, em Angola, perante o servilismo e cobardia dos políticos e militares portugueses.
O Acordo de Alvor, assinado entre o governo português e o MPLA, a FNLA e a UNITA, em Janeiro de 1975, no Alvor, Algarve, estabelecia as bases para a transferência do poder, de Portugal para os três movimentos de libertação ao longo de um período de transição, permitindo, assim, a independência da antiga colónia portuguesa, que era considerada “a jóia da coroa” do império colonial português.
Neste sentido, o acordo estabelecia, entre outras coisas que deviam ser constituídas, para o período de transição, aquilo a que se chamou umas “forças militares mistas”.
Assim, cada um dos movimentos de libertação deixava de ter as suas forças guerrilheiras, com que se apresentaram nas negociações que antecederam o Alvor, e “contribuiria, em partes iguais, com 8 mil homens cada” para a nova força conjunta, na qual o lado português “teria uma parte igual aos três movimentos juntos”.
“Portugal teria 24 mil homens, (…)”, com os três ramos, Exército, Marinha e Força Aérea, presentes, e cada um dos outros movimentos “contribuía também com 8 mil homens”, explicou Pezarat Correia, salientando que os movimentos tinham praticamente “só Exército, guerrilheiros”.
O comando destas forças mistas, seria conjunto, constituído por generais portugueses e “os chefes guerrilheiros dos três movimentos, em total paridade”, adiantou.
A força militar mista, composta a pouco e pouco, tinha por missão assegurar “a paz interna entre os movimentos e a inviolabilidade das fronteiras”.
O problema residiu no facto de que, para chegarem aos 8 mil homens cada, os movimentos “tiveram que se reforçar”, porque “o único que tinha mais guerrilheiros do que os 8 mil era a FNLA”, se bem que grande parte deles nem português falavam e eram oriundos do exército zairense, sendo que muitos até desfilavam em Angola com as fardas do seu país de origem.
“O MPLA não tinha 8 mil e a UNITA muito menos tinha 8 mil”, contou o militar de Abril. Já Portugal, pelo contrário, para chegar aos 24 mil tinha que desmobilizar, porque contava, na altura, com “cerca de 60 mil homens (…)”, adiantou.
Assim, Portugal começou por desmobilizar as tropas de recrutamento local, as tropas africanas, contou Pezarat Correia.
“Na altura, quase 50 por cento das nossas tropas do exército eram africanas, eram angolanos. E estes foram os primeiros, até porque já não se sentiam bem no Exército português”, explicou.
Mas “logo que nós começamos a desmobilizar os movimentos de libertação começam a recrutá-los para as suas fileiras”, afirmou o General do Exército português agora reformado.
De seguida, Portugal desmobilizou as suas forças auxiliares, compostas “por homens com 13 anos de experiência de guerra, e o MPLA e a UNITA começaram imediatamente a tentar mobilizá-los”.