Escritório de Processos
O Escritório de Processos
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A Revista do Escritório de Processos da UFJF tem por objetivo formar cultura em BPM e demonstrar ações de sucesso desenvolvidas na UFJF e no ambiente das Universidades Públicas Federais.
A linha editorial da Revista do EP está apoiada nas melhores práticas desenvolvidas em processos, expondo soluções práticas, empregadas em casos concretos com embasamento científico, que sejam aplicáveis tanto no setor público quanto na iniciativa privada.
São divulgados aqui, artigos científicos relevantes produzidos por membros da equipe e por outras referências autorais, publicados em congressos, workshops, revistas e journals, além de artigos de opinião sobre projetos desenvolvidos no âmbito da Gestão por Processos, especialmente na UFJF e em outras instituições públicas.
A Trajetória do Surgimento da Área de Processos: o estudo da implantação do Escritório de Processos em uma Instituição Federal de Ensino Superior
Fábio Silva de Figueiredo1, Alcimar Honório1, Suellen da Silva Monteiro de Lima1, Rafael Gurgel Valente Papa1
1Escritório de Processos – Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF)
Juiz de Fora – MG – Brasil – 36.240-000
fabio.figueiredo@ufjf.edu.br, alcimar.honorio@ufjf.edu.br, rafael.papa@ufjf.edu.br
FIGUEIREDO, F. S. et al. A Trajetória do Surgimento da Área de Processos: o estudo
da implantação do Escritório de Processos em uma Instituição Federal de Ensino
Superior. In: XI Workshop de Tecnologia da Informação e Comunicação das
Instituições Federais de Ensino Superior, mai. 2017, Recife, PE, 2017.
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Abstract. The purpose of the present paper is to describe the methodology of implementation of the Process Office in a Federal University. It is a unique, qualitative, descriptive and applied case study. The results indicate some important benefits obtained by this IFES with the consolidation of the process area and suggests a model for the implementation of the process area that canbe applied in any public organization.
Resumo. O objetivo do presente trabalho é descrever a metodologia de implantação do Escritório de Processos em uma Instituição Federal de Ensino Superior. Trata-se de um estudo de caso único, qualitativo, descritivo e aplicado. Os resultados indicam alguns importantes benefícios auferidos por esta IFES com a consolidação da área de processos e sugere um modelo para a implementação da área de processos que pode ser aplicado em qualquer organização pública.
A crescente demanda por agilidade e eficiência na gestão tem atingido não apenas as organizações privadas, mas também o setor público. A partir da Emenda Constitucional nº 19 de 04 de junho de 1998, que introduziu explicitamente o Princípio da Eficiência no rol dos princípios norteadores da Administração Pública brasileira, o governo, em todos os seus níveis, tem buscado maneiras de alcançar essa tão almejada efetividade nas ações públicas.
Desde então, a Administração Pública tem adotado diversas ferramentas e técnicas de reconhecida eficiência na esfera privada para modernizar a gestão da máquina pública. Nesse sentido, a adoção da visão por processos é mais uma solução apontada pelo Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública (BRASIL, 2011).
A motivação principal para a adoção da gestão por processos em organizações é justamente a sua capacidade de romper com as limitações do modelo funcional tradicional de organização do trabalho, fundamentado na divisão e especialização, para um modelo mais flexível, transversal e capaz de responder mais rapidamente às mudanças internas e externas do ambiente organizacional contemporâneo (PAIM, et al., 2009).
Assim, a implantação da Gestão por Processos mostra-se como a resposta de um Estado contemporâneo em crise, principalmente no que se refere à sua incapacidade de atender às complexas demandas sociais por serviços públicos suficientes e de qualidade. Entretanto, como assevera Rocha et al. (2015), a implementação de ações estatais que tenham compromisso com a eficiência ainda carecem de métodos de implantação que tragam efetivo comprometimento com resultados.
No âmbito público, a Gestão de Processos é orientada à obtenção de resultados e guarda forte correlação com a qualidade dos serviços prestados ao cidadão. Portanto, o setor público deve orientar seus processos ao atendimento das necessidades desse cidadão "e os prestadores de serviços do governo devem ter seus processos modelados, automatizados e geridos, provendo maior controle e qualidade às iniciativas desempenhadas" (BRASIL, 2011, p. 6).
Ainda assim, a prática administrativa carece de uma metodologia mais específica, que seja capaz de trazer efetividade à implantação da Gestão por Processos na Organização. Surge então a seguinte pergunta: como efetivamente implantar a Gestão por Processos em uma Organização Pública? Como resposta, o objetivo desta pesquisa é descrever a metodologia de implantação do Escritório de Processos em uma Instituição Federal de Ensino Superior.
O presente trabalho é uma pesquisa qualitativa, "orientada para a análise de casos concretos em sua particularidade temporal e local" (FLICK, 2004, p. 28). Quanto aos fins, é descritiva, pois expõe características de determinada população ou determinado fenômeno (VERGARA, 2009); é um estudo de caso único e aplicado, que se mostrou apropriado a este contexto, uma vez que investigou "um fenômeno contemporâneo (o 'caso') em profundidade e em seu contexto de mundo real" (YIN, 2015, p. 17).
Como técnica de coleta de dados, foi utilizada a entrevista aberta, em grupo, na qual o entrevistador focou no tema do surgimento da área de processos. Trata-se de uma narrativa, na qual se buscou reconstruir experiências vividas pelos sujeitos da pesquisa (MINAYO, 1994). Como complemento a esta técnica, foi utilizado também a pesquisa documental. Os sujeitos da pesquisa são os cinco servidores responsáveis pela implantação do Escritório de Processos no âmbito desta instituição.
A Instituição Federal objeto deste estudo, é uma universidade do sudeste do Brasil, que conta hoje com aproximadamente 3.000 servidores, dentre técnicos e docentes. Em virtude da sua adesão, em 2007, ao Programa de Apoio a Planos de Reestruturação e Expansão das Universidades Federais (REUNI), esta organização passou por uma profunda ampliação acadêmica e administrativa, tendo como consequência um grande aumento dos seus processos de gestão e viu na Gestão por Processos, uma alternativa viável para atender a esses novos desafios.
3. O Surgimento da Área de Processos na Organização
No início de 2013, por iniciativa dos TAE's Administradores da Pró-Reitoria de Planejamento, foi criado um Projeto Institucional de Gestão pela Qualidade o qual buscava soluções de gestão a serem aplicadas na Administração Central de forma a solucionar problemas administrativos enfrentados pelos gestores nas áreas finalísticas da universidade. Desse modo, uma solução desenhada para uma determinada demanda administrativa, poderia atingir mais de uma Unidade Acadêmica ao mesmo tempo, trazendo mais eficiência às ações da Pró-Reitoria de Planejamento. Para tanto, essa equipe de Administradores saiu a campo para coletar, informações sobre quais problemas os Diretores das Unidades Acadêmicas estariam enfrentando.
Como resultado, um conjunto de 16 demandas administrativas foi levantado, dentre elas três se destacaram pelo alto grau de insatisfação. Foram elas: sistema informatizado de gestão, requisições de materiais permanentes e gestão de patrimônio. As duas primeiras tiveram índice de insatisfação em torno dos 75% e a última, próximo dos 90%. Para uma melhor compreensão dessas demandas, a equipe retornou às Unidades Acadêmicas para coletarem informações qualitativas sobre essas questões.
Foi diagnosticado que, em relação à primeira, o grande problema estaria na incapacidade de o sistema atender adequadamente às demandas, por ter sido construído sem um adequado levantamento das regras de negócio para que os módulos do sistema atendessem plenamente ao processo de gestão para o qual eles foram construídos. Quanto à gestão de patrimônio, a principal insatisfação foi com relação à má gestão dos bens ociosos. Bens ociosos em alguma Unidade poderiam ser aproveitados em outras. Assim, unidades que contavam com poucos recursos financeiros, poderiam utilizar esses bens trazendo um uso mais racional ao patrimônio público.
Por fim, quanto às requisições de materiais permanentes, esta traz uma dupla interpretação: foi diagnosticado que a insatisfação estaria relacionada com a falta de padronização e retrabalho nas requisições de bens duráveis. Por outro lado, a insatisfação também estaria relacionada ao Sistema de Registro de Preços que, recém-implantado, teve uma aceitação muito boa entre os Diretores, mas trazia um número relativamente reduzido de itens registrados. A demanda era para que este sistema fosse utilizado em larga escala de forma a reduzir tempo de aquisição, padronizar equipamentos e diminuir retrabalhos.
Diante destas demandas, ficou determinado que a abordagem mais adequada para a solução destes problemas estaria na Gestão por Processos, primeiramente porque a técnica de mapeamento e modelagem de processos foi amplamente utilizada na construção do Módulo do Sistema de Registro de Preços, tendo sido alcançado grande sucesso, tanto para os desenvolvedores, quanto para os usuários do sistema. Para os desenvolvedores essa técnica ajudou no levantamento de requisitos do sistema, reduzindo tempo de desenvolvimento e retrabalhos; para os usuários, o mapeamento de processos auxiliou na construção de uma solução de TI completa e que os atendessem plenamente, além de possibilitar a construção de manuais de utilização que facilitaram o trabalho de todos os envolvidos no processo.
4. A Criação do Escritório de Processos
Ainda que a Gestão por Processos tenha sido utilizada com sucesso em um projeto, entendeu-se que não era suficiente sua utilização informal ou pontual em outros projetos. Chegou-se à conclusão de que a formalização da Gestão por Processos na Instituição somente traria resultados palpáveis se fosse formalizada por meio da criação do Escritório de Processos (EP).
Com a finalidade de consolidar a Gestão por Processos na instituição, passou-se à elaboração de uma estratégia de implantação do EP, com os seguintes passos: a) definição dos projetos-piloto; b) sensibilização da alta gestão; c) ações de benchmarking; d) capacitação da equipe; e) elaboração do Modelo de Governança de Processos (MGOP); f) formalização; g) estruturação física do EP; h) implementação dos projetos-piloto; i) apresentação de resultados.
Além dessa estratégia, a partir dos benchmarkings e de cursos realizados, como forma de nortear as ações iniciais da área de processos desta organização, foi elaborado, com base no CBOK – Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM, 2013), um Ciclo de Maturidade em Processos, adaptado à realidade da Instituição. Trata-se de um ciclo de quatro anos, no qual cada ação da área de processos é discriminada e deve ocorrer em tempo determinado. Ele é composto de três fases, tendo início nas estratégias de implantação do EP até a implementação de ações de melhoria contínua de processos e início dos ciclos de revisão, de forma permanente e por tempo indeterminado, perfazendo, assim, toda a fase de implantação da Gestão por Processos na Instituição.
Por outro lado, é fundamental que o Ciclo de Gestão por Processos, ou do inglês, Ciclo BPM (Business Process Management), seja igualmente formalizado. É ele que ditará a forma como os processos serão mapeados e modelados na organização. Ou, de outra forma, o Ciclo BPM é o Processo de Mapeamento e Modelagem de Processos, cujo dono, é o próprio Escritório de Processos.
Por fim, para maior comprometimento dos gestores e formalização da Gestão por Processos, todas essas ações foram inseridas no MGOP. Este é um documento de fundamental importância o qual norteia todas as ações da área de processos, estabelecendo desde os objetivos primários do EP (missão, visão, valores etc.) até os fundamentos da Gestão por Processos no âmbito da Instituição.
A criação do Escritório de Processos nesta IFES foi consolidada há aproximadamente um ano e, desde então, alguns resultados significativos já foram colhidos pela organização. Dentre estes, destacam-se: a consolidação da Gestão por Processos no âmbito desta IFES; a automatização de dois processos relacionados à atividade-fim da instituição; dois processos de gestão em implantação (automação); incremento da cultura de processos: crescimento constante da conscientização de TAE's e Docentes da importância da Gestão por Processos no âmbito desta universidade; redução de retrabalho por parte da equipe de desenvolvimento de sistemas; tem sido parte fundamental na implantação de Sistemas Governamentais de Gestão, como, por exemplo, o Sistema Eletrônico de Informações (SEI); e gestão do conhecimento organizacional. Este último, apesar de não ser o foco principal da implantação da Gestão por Processos, acaba por auxiliar na solução de uma importante demanda organizacional: a externalização do conhecimento tácito dos servidores.
Além desses benefícios, verifica-se que a área de processos tem servido de base para a instalação de outros projetos organizacionais igualmente relevantes, como a Gestão por Competências e o Dimensionamento da Força de Trabalho. Com o mapeamento dos processos, a área de Gestão de Pessoas tem informações mais precisas sobre quantas e quais atividades são realizadas em determinado setor. Essa precisão tem auxiliado bastante na implantação desses projetos.
Na prática, este modelo de implantação do EP na instituição não seguiu um caminho linear como era de se esperar sob a perspectiva da construção teórica do modelo. A partir da sensibilização da alta gestão, muitas ações aconteceram simultaneamente: as ações de benchmarking, por exemplo, aconteceram em conjunto com as ações de capacitação, que, na prática, segundo relatos dos entrevistados são perenes e essenciais aos membros do EP. Além disso, como o EP desta instituição trabalha com foco em automação de processos, a implementação dos projetos-piloto e a consequente apresentação de resultados, não aconteceu conforme o planejado, visto que essas ações dependem da área de TI, que, neste caso, teve que se dedicar a outras demandas urgentes, assim, parte dos projetos do EP ficou em segundo plano.
Por outro lado, a criação de um modelo teórico ajudou na implementação, no momento em que serve de guia para a construção de metas intermediárias, além de permitir que temas importantes não sejam esquecidos. Nesse mesmo sentido, um MGOP bem estruturado é fundamental para que o Gestor do Escritório de Processos tenha um guia para não se perder ao longo do caminho.
Na visão dos entrevistados, outro ponto de destaque é a formalização do EP junto à Administração Superior. A formalização por meio de instrumentos jurídicos adequados como as portarias de criação e atribuição de funções ao EP foi fundamental para a consolidação e a sobrevivência da área de processos na organização.
Ademais, os resultados alcançados por esta IFES em um período relativamente curto, demonstra decisivamente que a implantação da Gestão por Processos é um caminho a ser seguido por aqueles gestores públicos que pretendem alcançar maior efetividade na gestão de suas organizações. Há que se ressaltar, por fim, que o Escritório de Processos é peça chave na consolidação da área de processos, pois é por meio dele que as ações tomam forma e se efetivam na organização.
BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (2011) "Guia de Gestão de Processos de Governo – Áreas de integração para Governo Eletrônico, Arquitetura e-PING de Interoperabilidade", Brasília, MPOG, SLTI, 93p.
BPM CBOK (2013) "Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio: corpo comum de conhecimento", versão 3.0, 1 ed., 440p.
FLICK, U. (2004) "Uma introdução à pesquisa qualitativa", 2ª edição, Porto Alegre, Artmed, 312p.
MINAYO, M. C. (1994) "O Desafio do Conhecimento: Pesquisa qualitativa em saúde", São Paulo, Hucitec, Abrasco, 269p.
PAIM, R., CARDOSO, V., CAULLIRAUX, H. e CLEMENTE, R. (2009) "Gestão de Processos: pensar, agir e aprender", Porto Alegre, Bookman, 327p.
ROCHA, D. T., TITO, M. T. e TITO, M. A. (2015) "Gestão por Processos na Administração Pública", In: Revista de Direito Público da Procuradoria-Geral do Município de Londrina, v. 4, n. 1, p. 51-59.
VERGARA, S. C. (2009) "Métodos de Coleta de Dados no campo", São Paulo, Atlas, 112p.
YIN, R. K. (2015) "Estudo de caso: planejamento e métodos", 5ª edição, Porto Alegre, Bookman, 289p.
Criando Estruturas Organizacionais Orientadas por Processos: o estudo de caso da Pró-reitoria de Gestão de Pessoas da UFJF
Fábio Silva de Figueiredo1, Alcimar Honório1, Leonardo Ciuffo1, Rafael Gurgel Valente Papa1
fabio.figueiredo@ufjf.edu.br, alcimar.honorio@ufjf.edu.br, leonardo.ciuffo@ufjf.edu.br, rafael.papa@ufjf.edu.br
FIGUEIREDO, F. S. et al. Criando Estruturas Organizacionais Orientadas por Processos: o estudo
de caso da Pró-reitoria de Gestão de Pessoas da UFJF.
In: XII Workshop de Tecnologia da Informação e Comunicação das Instituições Federais de
Ensino Superior, mai. 2018, Foz do Iguaçu, PR, 2018.
Abstract. The objective of the present work is to demonstrate how functional organizational structures can be migrated to processes oriented structures and what the benefits these structures can bring to the organization. It is a project developed throughout 2017, in which the results point out that the construction of a process-oriented matrix structure is possible from the mapping and modeling of organizational processes, and can be replicated in any public organization and tends to bring substantial benefits to the institution.
Resumo. O objetivo do presente trabalho é demonstrar como estruturas organizacionais funcionais podem ser migradas para estruturas orientadas por processos e quais os impactos benéficos que essas estruturas podem trazer à organização. Trata-se de um projeto desenvolvido ao longo do ano de 2017, no qual os resultados apontam que a construção de uma estrutura matricial orientada por processos é possível a partir do mapeamento e da modelagem dos processos organizacionais, podendo ser replicada em qualquer organização pública e tende a trazer benefícios substanciais à instituição.
A aplicação de métodos inovadores tem tornado a Gestão pública mais eficiente e eficaz em suas ações, de modo que seus gestores têm respondido de forma mais favorável às novas demandas que lhes são apresentadas. Em todos os níveis de governo, dirigentes políticos e gestores públicos têm buscado incessantemente novas formas de gestão para alcançar a tão almejada efetividade nas ações públicas.
Nesse sentido, a opção pela adoção da visão por processos (BPM – Business Process Management) é mais uma solução apontada como um instrumento facilitador para uma melhor gestão pública, uma vez que tem foco na melhoria de performance da organização, simplificando os fluxos de trabalho, otimizando processos e eliminando gargalos e atividades que não agregam valor.
Por outro lado, a BPM não é apenas uma ferramenta para mapeamento e modelagem de processos. Trata-se de uma disciplina gerencial que rompe com a forma tradicional com a qual as organizações gerenciam seus fluxos de trabalho (BPM, 2013).
Assim, a motivação principal para a adoção da gestão por processos em organizações é justamente a sua capacidade de romper com as limitações do modelo funcional tradicional de organização do trabalho, fundamentado na divisão e especialização, para um modelo mais flexível, transversal que seja capaz de responder mais rapidamente às mudanças internas e externas do ambiente organizacional contemporâneo (PAIM, et al., 2009).
Com a incorporação do Escritório de Processos à estrutura desta universidade e com a consequente introdução de uma cultura de processos, novas abordagens organizacionais estão sendo discutidas e mudanças em processos, estruturas, papéis e responsabilidades estão se mostrando cada vez mais relevantes para a efetiva implementação de uma gestão que seja eminentemente orientada por processos.
Na medida em que a organização caminha no sentido de alcançar novos níveis de maturidade em processos, mudanças em sua estrutura tornam-se necessárias. Uma estrutura funcional tradicional envolve gerenciamento hierárquico e delegação de responsabilidades para o próximo nível; ao passo que estruturas orientadas por processos atribuem responsabilização pela entrega de valor ao cliente de forma horizontal, ultrapassando as fronteiras dos "silos" funcionais, envolvendo redesenho de processos, integração de equipes e definição de novos papeis e responsabilidades aos gestores (BPM, 2013).
Nesse ponto, a execução de um projeto de mapeamento e otimização de processos na Pró-reitoria de Gestão de Pessoas da UFJF, resultou na proposta de migração de uma estrutura organizacional funcional deste setor para uma estrutura matricial, com uma dimensão baseada em processos combinada com uma dimensão funcional, sendo o objetivo deste trabalho demonstrar como foi possível essa migração e quais os impactos benéficos que essa nova estrutura pode trazer para esta Pró-reitoria e à organização como um todo.
Para a consecução de seus objetivos, o Escritório de Processos da UFJF, conta com uma estrutura de gestão baseada em projetos, na qual para cada nova demanda, um novo projeto é aberto, definindo-se, o escopo, o cronograma com suas respectivas entregas, os stakeholders, a equipe e o gerente do projeto.
Esse projeto, em específico, foi batizado de MOP – Mapeamento e Otimização de Processos e foi desenvolvido em parceria com a Faculdade de Administração e Ciências Contábeis da UFJF – FACC. O projeto foi iniciado em fevereiro de 2017 com término previsto para julho de 2018 e a principal justificativa para sua execução está na modernização e automatização dos processos de uma estrutura de gestão que atende rotineiramente mais de três mil servidores tendo, portanto, um impacto significativo na comunidade acadêmica.
O escopo inicial foi o mapeamento e a modelagem de todos os processos organizacionais da PROGEPE/UFJF – Pró-reitoria de Gestão de Pessoas da Universidade Federal de Juiz de Fora. Para tanto, foi constituído um Comitê Gestor, que conta com a participação da Pró-reitora de Gestão de Pessoas (demandante do projeto), um representante de cada setor da PROGEPE, os docentes da FACC envolvidos nesse projeto, e o próprio Escritório de Processos. As principais incumbências deste comitê são as de acompanhamento do projeto e aprovação das proposições de melhoria apresentadas pelo Escritório de Processos e pela FACC.
O projeto foi dividido em quatro fases: (a) mapeamento as is, (b) análise e proposições de melhorias, (c) modelagem to be e (d) implementação das melhorias. A primeira fase se desenvolveu a partir do mapeamento de todos os processos, setor por setor, tendo sido realizada por meio de entrevistas diretas com os servidores da PROGEPE. A fase de análise, iniciou-se a partir da conclusão de, aproximadamente, 50% da fase anterior e foi realizada, basicamente, pelos docentes da FACC e pelos servidores do Escritório. Esta fase, se mostrou a mais crítica e dada a sua complexidade, foi subdividida em duas: (b.1) Construção da nova proposta, (b.2) negociação para implementação da proposta. Foi nela, que o redesenho da estrutura organizacional foi proposto e apresentado ao Comitê Gestor para discussão e aprovação. Por fim, as fases seguintes são as de modelagem dos novos fluxos, segundo aquilo que foi aprovado pelo Comitê Gestor e a implementação, fase em que tanto o Escritório quanto os docentes da FACC têm papel de assessoramento.
3. Desenvolvimento do Projeto e Resultados Alcançados
Como estratégia para a determinação dos macroprocessos de Gestão de Pessoas, foi utilizada a técnica de mapeamento botton-up, ou seja, de baixo para cima, com a determinação das atividades de cada setor que resultaram na definição dos processos de trabalho e, a partir daí, a determinação dos macroprocessos de Gestão de Pessoas da UFJF executados pela PROGEPE.
Essa estratégia permitiu uma visualização ampla desta Pró-reitoria e de como seus processos estavam sendo executados em cada um dos seus cinco setores internos, revelando uma sobreposição de processos e uma confusão na identificação das responsabilidades de cada setor tendo em vista os macroprocessos de Gestão de Pessoas encontrados na PROGEPE.
A partir daí, constatou-se que intervenções para otimizações pontuais nos processos de trabalho não seriam suficientes, reconheceu-se então a necessidade de uma ampla reestruturação desta Pró-reitoria a partir dos seus macroporcessos, a fim de que esta refletisse em sua estrutura os seus processos organizacionais e fosse possível, com isso, entregar melhor valor aos seus clientes.
A determinação dos macroprocessos se deu por meio de três recursos principais: (a) os próprios processos de trabalho levantados na primeira fase do projeto, (b) análise minuciosa da legislação vigente sobre gestão de pessoas e (c) determinação dos macroprocessos a partir de uma análise adaptativa dos subsistemas de Gestão de Pessoas, quais sejam: agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas (CHIAVENATTO, 2014).
A proposta principal desta reestruturação consiste em criar uma estrutura matricial em que num primeiro plano, estariam os macroprocessos de gestão de pessoas e em segundo plano a estrutura funcional do setor, de forma a conceber toda uma Pró-reitoria estruturada, organizada, mensurada e gerenciada em torno de seus processos de negócio (BPM, 2013).
Figura 1 – Inclusão da Dimensão de Processos sobre a estrutura funcional
Fonte: BPM, 2013.
A ideia contida em se manter uma estrutura funcional, está no reconhecimento de que ela é importante para se assegurar eficiência e eficácia na geração dos produtos ou serviços, em virtude de sua especialização (BPM, 2013). Além do que, a manutenção desta estrutura é exigida por questões legais às quais a administração pública está restrita. Por outro lado, uma estrutura orientada por processos assegura uma visão ponta a ponta do processo, trazendo benefícios ao cliente, aos gestores e à própria execução do fluxo de atividades pelos servidores.
Todavia, a migração de uma estrutura funcional para uma orientada por processos pode levantar questões delicadas, como a duplicação de comando (gestor funcional versus gestor do processo) e mudança de papéis de alguns atores dos processos.
Para minimizar estes problemas, é que a dimensão de processos foi incluída na estrutura tendo por base as áreas funcionais definidas nos subsistemas da Administração de Recursos Humanos (CHIAVENATO, 2014). Desta forma, os macroprocessos foram organizados a partir das áreas funcionais especializadas, o que possibilitou o casamento entre gestores funcionais e gestores de processos e, ao mesmo tempo, possibilitou a agremiação de processos com a finalidade de enxergá-los ponta a ponta sob a direção de um mesmo gestor.
Esse novo rearranjo de processos trouxe uma redução significativa de handoffs e mais transparência na execução dos processos, principalmente para o cliente, que agora tem condições de resolver suas demandas, na maioria dos casos, em apenas um único setor. Um exemplo disso, é o Processo de Qualificação que, agora, é todo ele realizado em uma única gerência (Gerência de Programas de Qualificação e Capacitação). Antes, sua execução se iniciava em um setor e terminava em outro, o que causava grande confusão para o cliente e também atrasos significativos na sua execução, tendo em vista a necessidade de tramitação de documentos entre dois setores várias vezes ao longo do processo.
Por fim, a reestruturação da PROGEPE em função de seus processos, além dos benefícios citados acima, possibilitou um uso mais racional de recursos, tendo em vista que eliminou um nível hierárquico e reduziu os setores internos da PROGEPE de cinco para quatro coordenações.
A figura a seguir demonstra a transformação ocorrida na estrutura organizacional da PROGEPE, tendo em vista sua migração para uma estrutura matricial orientada por processos.
Figura 2 – Nova Estrutura Organizacional da PROGEPE
Diante dessa nova estrutura, percebeu-se uma maior coerência entre o papel dos gestores e o seu escopo de atuação. Antes, o papel de donos do processo estava divorciado da estrutura organizacional, o que reduzia seu poder de decisão sobre recursos, pessoas e prioridades, uma vez que, a rigor, não eram donos do processos, mas donos de, no máximo, algumas partes dos processos. Essa gestão fragmentada reduz o escopo de atuação do gestor que não consegue promover uma transformação no processo de ponta a ponta, nem tem total controle sobre sua execução, reduzindo seu papel, muitas vezes, a um mero executor de atividades.
Por esse motivo, a execução deste projeto no âmbito da Pró-reitoria de Gestão de Pessoas da UFJF nos revelou que uma reestruturação interna com foco na orientação por processos é elemento-chave para a implantação de um modelo orientado ao cliente e centrado em processos que seja capaz de mudar o olhar tradicional da gestão – hierarquia, comando, controle e especialização – para um olhar mais dinâmico, no qual gestores não apenas comandam e controlam tarefas, mas lideram equipes autônomas e responsáveis, capazes de gerar valor e melhorar continuamente seus processos de trabalho.
CHIAVENATO, I. (2014) "Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações", 4ª edição, São Paulo, Manole, 624p.
Detalhamento das atividades no mapeamento de processos
Fábio Silva de Figueiredo1, Angelo de oliveira Ferreira1,
set./2016
Neste pequeno texto, abordamos um tema recorrente que tem se colocado aos stakeholders na etapa de mapeamento de um processo de trabalho: qual o nível de detalhamento necessário na descrição e no desenho de um mapa de processo de trabalho?
Desde já, acreditamos que não há uma resposta peremptória e geral a essa pergunta. E nem poderia havê-la, uma vez que há inúmeros intervenientes que incidem sobre a execução das atividades de determinado processo, como, por exemplo, o nível de formação e de capacitação das pessoas que as realizarão, a quantidade e complexidade de tarefas que compõem cada atividade e o ferramental (instrumentos) disponível para a sua realização.
Assim, tendo por base os instrumentos disponíveis para a sua realização, nosso objetivo aqui será sugerir o uso de uma ferramenta de gestão para análise das tarefas componentes de uma atividade.
Rememorando conceitos:
Processo de trabalho é, como sabemos, um conjunto de atividades concatenadas para se atingir determinado fim; e os processos de trabalho são classificados em processos de negócio (processos-chave, diretamente relacionados à atividade-fim da organização) e processos de suporte (aqueles relacionados às atividades-meio). Cada atividade, por sua vez, constitui-se como um conjunto de tarefas que a compõem.1
Análise das tarefas através do emprego da metodologia do Diagrama de Decisão Binária:
Dados os conceitos expostos na seção anterior, tomemos como exemplo uma atividade inserida no processo de Matrículas na Graduação: a atividade Requerer Matrículas, que se constitui do seguinte conjunto de tarefas, executadas nesta ordem: (1) abrir o navegador, (2) digitar o endereço siga.ufjf.br, (3) inserir login e senha, (4) clicar no ícone Matrícula, (5) clicar nos códigos referentes à turma em que se quer matricular ou digitar o código e a letra da turma no campo Buscar, (6) conferir na tela de matrículas se o requerimento foi recebido, (7) deslogar do Siga e fechar o navegador.
Nesta atividade, à primeira vista, o que há é um fluxo linear de tarefas. No entanto, há uma série de gateways de decisão binária, os quais servem para dividir o fluxo das tarefas entre continuar a ordem ou seguir o caminho lateral, que visa à solução de eventuais problemas. Os gateways de decisão binária são a base da estrutura de um diagrama de decisão binária, que apresentamos abaixo, conforme o exemplo que demos aqui:
Atividade: Requerer Matrículas:
O diagrama de decisão binária é um instrumento de análise de dados oriundo da álgebra booleana. Este tipo de diagrama é muito utilizado nas áreas de informática e computação, nas quais encontra várias aplicações específicas.
Este instrumento, que pegamos de empréstimo da informática e da computação, revela-se bastante útil para estruturarmos as tarefas de cada atividade que compõe determinado processo de trabalho, pois possibilita que, ao visualizar a representação da atividade, como um todo, possamos prever os possíveis ou prováveis gargalos em cada tarefa e projetar as respectivas soluções. Além disso, poderemos elaborar mecanismos de mensuração dos gargalos ocorridos na realização da atividade em questão.
Chamamos atenção para o fato de que o diagrama acima interrompe-se, no lado direito, no primeiro gargalo verificado (em vermelho). Abaixo, mostramos o diagrama ampliado, no qual houve o desdobramento, pelo lado direito, dos gargalos do nível seguinte, uma vez que apresentamos soluções para os gargalos do primeiro nível (em laranja):
Ressaltamos que o diagrama pode ser ampliado até o nível de precisão e detalhamento desejados, de acordo com a necessidade apresentada pela complexidade das tarefas e pelos intervenientes que incidem na realização de cada uma delas.
Cabe ressaltar que a descrição e o desenho do fluxo de tarefas de determinada atividade não entra no mapa do processo, no qual a atividade está inserida. Ou seja, o desenho da atividade é realizado à parte, em mapa próprio, que pode ser o Diagrama de Decisão Binária, que ora temos apresentado.
1) A utilização do Diagrama como metodologia de análise de uma atividade de trabalho constitui-se como estratégia eficaz no sentido de visualizar a complexidade (ou não) dessa atividade, o que permite ao gestor do processo, aos executores da atividade e aos demais envolvidos (stakeholders) conhecer as partes (tarefas) que a compõem, melhorando sua visão, muitas vezes meramente empírica e intuitiva, acerca dos detalhes que incidem sobre o processo de trabalho como um todo, fazendo com que esse todo (o processo) e suas partes (as atividades e tarefas) ascendam à consciência deles;
2) Através da estruturação das tarefas por meio do Diagrama de Decisão Binária, podemos descobrir os gargalos existentes na realização de uma atividade; isto é, encontramos as tarefas que emperram a desejável realização da atividade, o que permite que pesquisemos as causas que impedem o correto desempenho dela;
3) Uma vez detectados os gargalos e suas causas, podemos atuar no sentido da correção dos problemas e carências que embargam o correto andamento do fluxo das tarefas de cada atividade e do processo como um todo. Isso tem impacto na formulação de estratégias relacionadas à Gestão por Competências e à Gestão do Conhecimento;
4) A análise das tarefas através do Diagrama de Decisão Binária permite níveis elevados de zoom in sobre a atividade, de acordo com o interesse ou a necessidade de detalhamento a ser atingido, sem que, para isso, aumente-se o nível de detalhamento do mapa de processo em si.
ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS (Brasil). Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo Comum de Conhecimento ABPMP BPM CBOK versão 3.0. Disponível em: <http://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resource/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf>. Acesso em: 03 out. 2016.
BRASIL. UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL. . Diagramas de Decisão Binária. Disponível em: <http://www.inf.ufrgs.br/~mrpritt/lib/exe/fetch.php?media=inf05508:t-a-bdds.pdf>. Acesso em: 03 out. 2016.
NERY, Thais Ferreira. Gestão por Processos. Disponível em: <http://www.webartigos.com/artigos/gestao-por-processos/130326/>. Acesso em: 03 out. 2016.
1Essas sucintas definições foram elaboradas a partir das definições encontradas em autores referenciados na área de Administração (vide Nery, 2016). O CBOK, por sua vez, apresenta definições mais complexas aos conceitos de processo, atividade e tarefa, que vale a pena conhecer