Suzano em busca do modelo de negócio: "O futuro será mais brilhante que o passado" - Celulose Online
Suzano em busca do modelo de negócio: "O futuro será mais brilhante que o passado"
Por Celulose Onlineagosto 15, 2016
Aos 92 anos, a empresa de R$ 10,2 bilhões se transforma para encarar o futuro em três pilares
Vista panorâmica do complexo industrial da Suzano em Imperatriz (MA)
15/08/2016- As pessoas mudaram, o mundo mudou, o mercado está mudando. Não dá mais para fazer o mesmo. É com essa visão que a Suzano Papel e Celulose traçou, aos 92 anos de existência e com R$ 10,2 bilhões de receita líquida (dado de 2015), uma ampla estratégia de transformação organizacional para garantir sua perenidade.
Seu posicionamento deixa de ser só de indústria de papel e celulose; sua essência está no manejo florestal e seu modelo de negócio deve ser caracterizado por desintermediação dos processos e estreitamento da relação com clientes, parceiros e fornecedores.
A partir daí, o céu é o limite e nada está descartado – nem empreendimentos novos, nem fusões e aquisições, nem mesmo a venda de algum negócio. "Olhamos para o longo prazo", avisa David Feffer, um dos acionistas e presidente do conselho de administração. "Nosso modelo de governança é o que dá, em nossa visão, a garantia não só de perenidade, mas de que o futuro será mais brilhante que o passado", afirma ele.
"A Suzano também vem passando por uma fase relevante de mudança cultural", observa o CEO, Walter Schalka.
De empresa "de dono" do primeiro ciclo, passou para uma gestão profissional com poder concentrado no presidente no segundo ciclo e agora chega ao atual modelo, com mais poder nas pontas, desintermediação de processos e maior proximidade com os vários stakeholders. "Em minha opinião, é o modelo de negócio do futuro", diz Schalka.
A transformação da Suzano se apoia em três pilares: competitividade estrutural, negócios adjacentes e redesenho da indústria.
O ponto de partida da mudança talvez tenha sido o processo de empoderamento dos funcionários, para levar as decisões para as pontas. Objetivamente, foi criado o programa "Pequenos Projetos, Grandes Retornos", no qual os gestores podem aprovar projetos de até R$ 750 mil por conta própria. Diretores conseguem tomar decisões sem consultar aos superiores em projetos de até R$ 5 milhões, e apenas valores acima disso vão para o topo da gestão.
Isso por si só colocou dezenas de projetos para andar, idealizados em todas as áreas da companhia. Um exemplo foi a área comercial. "Desintermediamos todos os processos de vendas, para nos aproximar do cliente final. Saímos de 7 mil para 30 mil clientes", comenta o CEO.
O projeto "Juntos e Misturados" veio consolidar a mentalidade de descentralização de poder. Para quebrar silos, eliminou as salas fechadas e as divisórias na administração e instituiu mesas sem dono entrelaçando os departamentos. O objetivo foi facilitar os diálogos e a busca por soluções de problemas.
"As soluções não precisam de interferência da alta gestão. Se há um problema na colheita, por exemplo, é dali que devem sair as soluções, das pessoas que convivem com ele", diz Schalka. Isso libera o tempo dos diretores para pensarem no futuro em vez de administrarem o presente com os supervisores.
Como incentivo para a mudança, foi desenvolvido o programa "Clik", que reconhece e premia os idealizadores de projetos que tragam ganho ou melhoria comprovados para a companhia. "O sonho é ter pessoas que realizam o máximo de seu potencial. Quando isso acontecer, nossa empresa vai voar", avalia Carlos Griner, diretor-executivo de recursos humanos.
O corte de níveis hierárquicos em algumas áreas – um ou dois – favoreceu a virada, aproximando a liderança das pontas.
Em paralelo, todos os 8 mil funcionários estão sendo treinados em empreendedorismo, para se adaptarem à estrutura menos hierárquica, mais informal e com mais liberdade. Cabe a cada líder estimular a equipe a tomar decisões reais, assumindo a responsabilidade pelos eventuais erros.
A meritocracia foi fortalecida com um novo programa de remuneração variável, que já está no nível de gestores e especialistas. Os programas de remuneração variável existentes tiveram seu múltiplo alimentado e estendido até o nível operacional.
Ainda foram feitos investimentos para ampliar o nível de satisfação dos funcionários – também uma simbologia da descentralização de poder. Agora, os banheiros das fábricas são de mármore, como dos melhores shoppings centers; foram melhorados vestiários, restaurantes, áreas de convivência, transporte, saúde e segurança.
"A complexidade do mundo atual nos faz olhar para os detalhes. Por exemplo, além de oferecermos os tradicionais café e almoço no restaurante, instalamos máquinas de comida saudável com preço subsidiado", conta Griner, que garante a continuidade desses investimentos. Ele não tem duvidas: as empresas que não adotarem esse tipo de iniciativa perderão competitividade.
Marcos Roberto Pinheiro, atualmente gestor da unidade fabril da Suzano e há oito anos na empresa, percebe com nitidez a transformação. "Hoje, o gestor da base operacional realmente tem mais poder e arrisca mais". Segundo ele, a equipe ficou receosa em um primeiro momento, mas vem evoluindo dia após dia. "Vemos, nos supervisores e na equipe operacional, uma evolução no sentido de compreenderem que cada um faz parte do resultado e que, por isso, devem fazer melhor que já fazia".
O que mais ajudou a mudança? Pinheiro considera de grande valei a iniciativa de colocar todos profissionais trabalhando juntos no mesmo lugar.
Emanoella Lúcia da Silva Oliveira, que trabalha como mecânica de manutenção na unidade de Imperatriz (MA), destaca a motivação vinda das melhorias na área de convivência. "Isso valoriza os funcionários, que se sentem mais acolhidos, e impacta até seus familiares", afirma. Outras mudanças que chama sua atenção são as pessoas circulando por diversos setores e trocando conhecimento, o que não acontecia antes, e os incentivos para que todos deem ideias, incluindo aprendizes e estagiários.
"A transição é um desafio brutal", como diz Griner, e não tem sido indolor. Em um período de 18 meses, 22% dos cerca de 300 líderes foram substituídos, seja por promoções internas, seja por novos contratados. "Mudar comportamentos demora e leva mais tempo ainda para isso virar uma nova cultura. Há gestores que até hoje têm alguma dificuldade de delegar, de deixar os outros participarem", comenta o executivo.
"Sabemos que algumas pessoas ainda usam a hierarquia de forma inadequada, mas estamos trabalhando nisso e os casos mais graves já foram solucionados", avisa Schalka. A ouvidoria da empresa facilita identificar a resistência ao novo modelo, embora ainda haja subordinados com medo de se manifestar, segundo o CEO, que se esforça para mudar a mentalidade. "Eu vivo repetindo: se houver honestidade de princípios e uma forma construtiva, o conflito é positivo".
Para facilitar a mudança cultural, a empresa tomou ainda duas medidas: desenvolveu programas de formação de futuros líderes – como o de jovens engenheiros e o de jovens executivos comerciais – e ampliou a porta de entrada, trazendo mais gente jovem.
No segundo caso, os estágios agora têm características de programa de trainees, em que os jovens são ativamente desenvolvidos, passando por um processo de ambientação, aprendendo conceitos, vivendo a rotação de posições. Griner destaca ainda o "Formare", projeto social convertido em programa de aprendizes e que, segundo ele, dá também aos jovens de menor renda a chance de carreira na Suzano.
Negócios Adjacentes
O cenário digital e a queda do consumo de papel, em curso, estão tendo resposta da Suzano. "Não é um problema, mas uma oportunidade; a máquina de fazer papel pode produzir outras coisas", diz Feffer. Essa "máquina" começa a atender quatro novos negócios adjacentes que têm a ver com manejo florestal e podem ser grandes no futuro: celulose do tipo fluff com fibra curta, papel tissue (para papel higiênico), lignina e eucalipto transgênico.
A celulose do tipo fluff (usada em fraldas e absorventes) é feita, mundialmente, com fibra longa, mas a empresa desenvolveu uma tecnologia que mescla os dois tipos de fibras.
Nessa primeira fase, a intenção da Suzano é fabricar 100 mil toneladas anuais – o que é pouco, uma vez que o mercado global de fluff é de 5,6 milhões de toneladas -, mas, tão logo atinja esse volume e faça todos os ajustes, começará a produzir em grande escala, inclusive para exportação.
O investimento em papel tissue, de R$ 425 milhões, deve gerar frutos já no segundo semestre de 2017. Um total de 120 mil toneladas anuais sairá das fábricas de Mucuri (BA) e de Imperatriz (MA) para o mercado do Norte e Nordeste. Clientes empresariais vão adquirir o papel em grandes bobinas (jumbo rolls), embalar e vender.
A lignina deve chegar ainda antes, nos primeiros meses de 2017, em uma planta piloto na unidade de Limeira (SP), com investimentos de R$ 70 milhões e capacidade de 20 mil toneladas anuais. Essa resina das árvores já é usada faz tempo pela companhia na autogeração de energia. Porém agora deve ser oferecida como substituta de derivados de petróleo em aplicações de alto valor agregado para a indústria moveleira, a construção civil, etc.
A visão por trás disso, sintetizada por Schalka, permite uma espiada no futuro da Suzano. "Imagine nos tornarmos uma empresa química a partir da árvore: vamos absorver CO2 emitido pelo combustível fóssil, com a lignina. Esse será o verdadeiro triple bottom line", diz Schalka, com entusiasmo.
A maior ruptura entre os quatro negócios adjacentes virá, no entanto, com o eucalipto transgênico, desenvolvido pela FuturaGene, empresa britânica de biotecnologia adquirida pela Suzano em 2010. O plano é gerar maior produtividade e mais proteção às florestas. "Vamos ter um diferencial competitivo absurdo e a ideia é licenciar essa tecnologia no futuro para terceiros", pontua o CEO.
O assunto, que envolve o termo "transgênico", causa arrepios em muitos, mas Schalka está conversando pessoalmente com as organizações ambientais – ele, como um dos fundadores da ONG SOS Mata Atlântica, identifica-se como ambientalista também: "Até agora nenhuma achou efeito negativo. Se alguém achar, mudamos", garante, acrescentendo que apenas o Greenpeace recusou o diálogo.
Redesenho da Indústria
"Como podemos ficar menos dependentes do câmbio e do preço da celulose, que é volátil?".
Essa é a pergunta que o CEO e boa parte da Suzano se têm feito, partindo do principio de que precisam transcender os cânones do setor. A resposta é abrir as portas para as possibilidades de consolidação e verticalização dentro e fora do Brasil, seja em joint ventures, acordos comerciais ou até mesmo fusões e aquisições.
Schalka deixa claro que a Suzano não deve produzir celulose no exterior, porque a vantagem competitiva de produção está no Brasil, mas fabricar papel no exterior é factível.
"A empresa não tem obsessão por uma linha estratégica, e sim possui múltiplas avenidas e vai explorando as oportunidades que cada uma delas tem", resume.
David Feffer confirma que está olhando para negócios diferentes, no Brasil e no exterior: "Todos estão buscando uma forma de fazer mais, melhor, mais rápido e com menos. E a Suzano quer ir além de todos".
Primeiros resultados e o que falta fazer
Apesar de o resultado líquido ter sido de R$ 925,4 milhões negativos em 2015, atribuído às variações monetárias e cambiais (por conta da exposição de balanço entre a abertura e o fechamento do ano, da dívida em moedas estrangeira e de operações com derivativos), há várias indicações de melhoria de 2013 até o ano passado: o Ebitda (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) triplicou – o que não se explica só com a mudança cambial; a geração de caixa operacional (o qual desconta os investimentos para manter a empresa) quadruplicou; e o retorno sobre o capital investido está positivo.
Outro resultado positivo nesse período foi o preço das ações da Suzano. Dois anos e meio atrás era de R$ 5,80 e, no primeiro semestre de 2016, chegou a R$ 19, ficando na média entre R$ 12 e R$ 15. "Muitos investidores estrangeiros estão aplicando na Suzano, porque têm a percepção de que criamos valor", comenta Schalka. Ele reforça, contudo que a companhia não pode ser gerido pelo resultado trimestral, e sim pela visão de longo prazo e por ações que criem valor de forma sistemática e sustentável.
Celulose produzida aqui chama-se "Suzano Pulp Imperatriz Maranhão"
Vale dizer que apolítica de endividamento da empresa é conservadora; em grande parte, são os dividendos que sustentam o investimento. Outra métrica positiva veio de uma pesquisa interna: de 2010 para 2014, subiu de 60% para 70% o nível de satisfação dos funcionários. E, em 2015, a Suzano entrou na lista das 150 Melhores Empresas para Trabalhar.
Na opinião do CEO, todas as organizações vão ter de olhar, cada vez mais, para múltiplos indicadores, como faz a Suzano com o engajamento dos funcionários. "Sabemos que deixamos a desejar, por exemplo, em diversidade de gênero – hoje só a homens em cargo de diretoria".
A Suzano também precisa diminuir seu impacto sobre o meio ambiente. "Não podemos negar que temos impacto. Existem caminhões emitindo CO2, por exemplo, e precisamos descobrir como mitigar isso".
E o nível de serviço com o cliente? Apesar de essa nota estar melhorando nas avaliações, ainda precisa avançar mais. Atentos a isso, os gestores implantaram o processo Genesis na área de telemarketing, que identifica o cliente pelo número do telefone e apresenta todo seu histórico de relacionamento e compras, entre outras ferramentas.
Um projeto que ficará pronto em 2017 também vai rastrear os pedidos dos clientes por toda a cadeira, para ter maior assertividade de entrega. "São várias iniciativas para melhorar o nível de serviço", avisa Schalka.
A relação com as comunidades onde a empresa atua também é ponto focal. "Não queremos que seja paternalista; precisamos ajudar as pessoas a criar valor para gerar renda". A Suzano tem algumas ações nesse sentido, como projetos de apicultura, piscicultura e agricultura orgânica.
Para Feffer, a empresa está no caminho certo, mas e os concorrentes? "É como nos esportes: todo dia tem alguém desafiando alguém a quem usar a técnica de dopping vai ser pego. O certo é 'ralar' para ganhar a medalha de ouro e quem achar que o rival não é parrudo já morreu", compara.
A família Feffer está fazendo sua parte na 'ralação'. No último ano, a Suzano gerou R$ 4 bilhões em dividendos e a decisão dos herdeiros foi de distribuir somente R$ 300 milhões; o restante ficou para ser reinvestido na empresa. "Não significa que não vamos melhorar a política de dividendos, porque pensamos nos minoritários, mas fomos conservadores por causa dos grandes investimentos que temos pela frente e da crise", justifica Schalka.
A crise pode sabotar a transformação organizacional da Suzano? Segundo David Feffer, não. A empresa, aliás, tem um histórico interessante de iniciativas ousadas durante recessões. "Nós sempre investimos na crise e sempre foi bom", destaca o chairman da empresa.
Na crise de 1929, o fundado Leon Feffer decidiu fazer um estoque grande de papel, por exemplo, que lhe deu bons resultados na época. Na crise do início dos anos 200, a Suzano cresceu e fez aquisições. Na de 2005, ampliou uma das fábricas e, na de 2009, investiu na nova unidade do Maranhão. E, agora, lança os quatro negócios adjacentes.
Schalka acrescente que, apesar das incertezas do mercado nacional, houve o benefício da desvalorização cambial, que permitiu gerar mais caixa com exportações e antecipar a desalavancagem financeira. "Terminamos o projeto de Imperatriz com uma dívida de 5,2 vezes sobre a geração de caixa, razoavelmente alta, e, dois anos e pouco depois, estamos com 2,3 vezes – menos que a meta de 2,5 vezes", revela.
Feffer resume: "A meu ver, existem duas mentalidades nos negócios: uma de ficar só tirando leite da vaca, explorando aos máximo os ativos e deixando a empresa ir desaparecendo; e outra voltada para o crescimento – a segunda é o lado onde a Suzano está".