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Antônia de Figueiredo Cordeiro
3 Revista Saberes Acadêmicos v.1,n,1, jul./dez.2009 Uberaba,MG: Távola, 2009 CDD 370 pág. 65 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUAS INTERCONEXÕES Heitor Átila Fernandes* RESUMO O propósito deste ensaio é jogar luz em uma das mais conhecidas ferramentas de gestão, o Planejamento Estratégico. Há no mercado e no meio acadêmico o uso diversificado de significados para o instrumento profissional em análise, variando as acepções de acordo com as profissões e perfis dos profissionais. Existem variações de focos e de áreas. Reconhecer essa realidade pode contribuir para o melhor uso do Planejamento Estratégico, evitando-se debates desnecessários, tentativas de territorialização e o estabelecimento de senso de propriedade. Palavras-chave: Plano, planejamento, estratégia, estratégico, tática, ferramenta, gestão ABSTRATCT The purpose of this essay is to build a highlight on one of the most popular management tools, the Strategic Planning. There the market and in the academic sector use of diverse meanings for the professional instrument in analysis, varying senses according to the professions and profiles of professionals. There are variations of outbreaks and areas. Recognizing this reality can contribute to the better use of Strategic Planning, avoiding unnecessary discussion, and attempts to establish territorial sense of ownership. Keywords: Plan, planning, strategy, strategic, tactical, tool, management * Comunicólogo, pós-graduado em Gestão Estratégica e Tecnologia da Informação pela FGV, professor universitário na FCETM
4 INTRODUÇÃO A longevidade das empresas e o advento de gerarem rentabilidade e lucro atrelam-se à capacidade das lideranças em conciliar o conhecimento disponível e as ações práticas do dia-a-dia que, por vezes, criam novos conhecimentos (Nonaka e Takeuchi, 1997). Portanto, o conhecimento disponível tem origem externa e interna. Externamente, pode-se contar com as ações de benchmarking e com toda a bibliografia construída pela Administração enquanto ciência e seus fantásticos progressos no último século. Mesmo assim, há uma visível distância entre os fundamentos científicos da Administração e o mundo das empresas, ávido por soluções práticas que possam aliviar a tensão rotineira. A evolução das pessoas jurídicas, milenarmente (O'Hara, 2004), deu ao mundo acadêmico um gigantesco objeto de pesquisa e análise, originando as chamadas ciências gerenciais e todo o esforço de professores, alunos, pesquisadores em pensarem e repensarem os melhores caminhos estratégicos para as empresas. Mais do que isso, permitiu a percepção de padrões de comportamento e resultados, dando origem a metodologias e sistemas, comumente chamados de ferramentas de gestão. Assim, a prática empresarial e a prática acadêmica se completam. Cabe à academia repensar as ferramentas de gestão com pesquisas próprias e com o conhecimento germinado dentro das empresas, a partir do seu capital humano e capital estruturado (DAVENPORT, 1999). O objetivo deste ensaio é evidenciar uma das mais populares ferramentas de gestão no mundo corporativo, o Planejamento Estratégico. A começar pela diferença entre a liberdade de se agregar aos diversificados tipos de planejamentos o adjetivo estratégico e a existência efetiva do instrumento de gestão, conhecido como Planejamento Estratégico, utilizado por 78% dos executivos mundiais e por 74% dos executivos brasileiros, segundo dados da pesquisa da empresa de consultoria Bain & Company, feita em Mesmo assim, há o uso de diferentes significados para o recurso aqui comentado, variando os sentidos com as profissões e perfis dos profissionais. São percebidas diferenças de focos e de áreas. Reconhecê-las pode contribuir para seu melhor uso nas áreas desiguais, evitando-se debates desnecessários, tentativas de territorialização e o estabelecimento de senso de propriedade. A denominação Planejamento Estratégico é às vezes utilizada como sinônima de Plano de Negócios, no qual prevalece o foco financeiro, tema sempre crítico no meio empresarial e empreendedor (Fernandes, B.H.R e Berton. L.H, 2005). Não há como alcançar algum sucesso em qualquer negócio se este não for cuidadosamente calculado previamente, com monitoramento constante, profundo e intenso da movimentação financeira e com adoção dos princípios contábeis organizacionais e legais. A negligência com esses aspectos colabora certamente para o altíssimo índice de mortalidade empresarial no Brasil e no exterior.
5 Além disso, a mesma expressão Planejamento Estratégico dá nome a diferentes disciplinas, por exemplo, nos cursos de graduação em Publicidade/Propaganda e de Administração. São disciplinas com interconexões comuns, mas com origens e objetivos diferentes. No primeiro, visa otimizar os investimentos táticos em Publicidade ou Propaganda e no segundo visa dar origem a um Plano Estratégico com rentabilidade no longo prazo, desde que guiado por uma estratégia clara de mercado. As necessárias aplicações práticas de ambas as concepções não são excludentes, contudo requerem a delimitação dos propósitos e uma ordem de precedências. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO PLANO DE NEGÓCIOS A revisão bibliográfica do tema não deixa dúvidas: o Planejamento Estratégico é a ação de se conceber um Plano Estratégico (Fernandes, B.H.R e Berton. L.H, 2005). Por ser uma ação, apresenta passos com prioridades ou paralelismos. Variando um pouco de autor para autor, podemos apontar os principais passos do Planejamento Estratégico sequencialmente como: a identificação dos Fatores Críticos, a análise S.W.O.T, o estabelecimento da Missão (contendo o Negócio ou o core business), a Visão de Futuro (ou Visão Estratégica), a declaração dos Valores, o Plano de Ações e, não explicitamente, a formulação da Estratégia. O processo estratégico, assim, engloba, além da formulação, a implantação prática com o propósito geral de se gerar riquezas para os stakeholders. A sequência geral engedra a formulação e a gestão, execução e controle das ações, a implantação sempre em sintonia com a estratégia ampla, revolucionária e não apenas evolutiva; um meio para se chegar a um fim; um caminho e não um fim em si mesmo; as metas e os recursos para se alcançar o objetivo; o tempo comprimido causando mudanças radicais; visando o controle do destino; visualizando as oportunidades; incorporando e transformando as ameaças (Fernandes, B.H.R e Berton. L.H, 2005). Há ainda a dúvida se o Plano Estratégico contém o Plano de Negócios (foco financeiro) ou se o Plano de Negócios contém o Plano Estratégico. A primeira hipótese é prontamente assumida por diversos autores. Orçamento, Análise Financeira Tradicional, Análise Financeira Dinâmica, Economic Value Added (EVA) e Market Value Added são agregados por Fernandes, B.H.R e Berton. L.H, Tiffany e Peterson incorporam na sequência o Demonstrativo de Resultados, o Balanço Patrimonial e o Demonstrativo de Fluxo de Caixa (Tiffany e Peterson,1999). Os autores assumem a ferramenta de gestão como um roteiro ou um manual prático do tipo leia e faça você mesmo. Priorizam a praticidade no lugar da profundidade. Já Samuel C. Certo e J.P. Peter e outros assumem os Fundamentos de Finanças para a Administração Estratégica. No geral, como fator crítico genérico, o planejamento financeiro nas diferentes formas e denominações que assume é parte indissociável do Planejamento Estratégico. No lançamento de novos negócios, ou nos reposicionamentos, é inconcebível a inexistência dos cálculos dos investimentos pré-operacional e operacional, retornos, receitas, depreciações, custos fixos e variáveis, taxas, amortizações, margens, fluxo de caixa, entre outros quesitos que dão consistência às planilhas. Contudo, mesmo em estado da arte de precisão e correção, os resultados podem não gerar sucesso se
6 a base de cálculo não levou em conta as implicações da estratégia escolhida. Se foi escolhida e pensada uma estratégia. A solução para as empresas nascentes e para as que pretendem se eternizar não é, igualmente, entenderem o planejamento estratégico como eficiência de produção e ter como meta ganhar dinheiro (Goldratt e Cox,2002). Parafraseando os autores, podemos afirmar que qualidade sozinha não é meta, tecnologia sozinha não é meta, nem tão pouco a estratégia sozinha é meta. Mas, um Plano Estratégico, fruto de um bom Planejamento Estratégico e sob a energia de lideranças, transforma as metas em resultados positivos nas diferentes áreas. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO PLANO TÁTICO DE MARKETING Ao tempo que sucede a formulação da estratégia e a formatação do Plano Estratégico devidamente embasado nos cálculos financeiros, advêm as ações práticas contidas no Plano de Ações. Recomenda-se que tais ações sejam organizadas em forma de Programas (conjunto de projetos) e Projetos (ações organizadas no tempo, com responsáveis, orçamento e fontes) facilitando seu gerenciamento (PMBOK/PMI, 2007). Um plano estratégico pode possuir dezenas de programas que contêm dezenas de projetos. Entre os programas, o de Marketing ganha extrema importância por ser ele o responsável pela visibilidade da empresa, sua marca, seus produtos e serviços. Mas, principalmente, cabe ao Marketing colocar a estratégia em prática, atraindo novos clientes e retendo os clientes já existentes. Para Peter Drucker o objetivo do Marketing é tornar a venda supérflua. É compreender e entender o cliente tão bem que o produto ou serviço sirva e venda por si próprio. Comumente confundido pelos leigos como sinônimo de propaganda, como se vê, o Marketing, se bem executado, tende a depender menos das ações de promoção. O seu foco em compreender e entender o cliente significa inicialmente usar o arsenal de pesquisas com informações primárias e secundárias. Sucintamente, estamos falando de acessar bancos de dados comportamentais e censitários, cadastros, CRMs, bem como levar a campo pesquisas de opinião quantitativas e qualitativas. Estas últimas agora casadas com o chamado marketing antropológico ou marketing etnográfico. Objetivo maior: conhecer o que os clientes necessitam e desejam; como, quanto e quando consomem e quanto podem pagar. Claro está que, após conhecer e compreender bem os clientes, necessário se faz avisá-los sobre a existência da empresa e seus pontos fortes nos produtos e serviços, divulgação essa que deve manter, ao longo do tempo, a coerência entre realidade e mensagem sob pena da própria divulgação levar a empresa ao desaparecimento. A pior coisa para um produto ruim é uma boa campanha publicitária (James Carville, Revista Veja, Páginas Amarelas, setembro de 1998). Por outro lado, se está claro que Marketing não é propaganda, necessário se faz ainda esclarecer que há também uma sutil diferença
7 entre Publicidade e Propaganda. A primeira diz respeito à promoção dos produtos explicitamente e a segunda enfatiza conceitos, idéias e doutrinas por detrás dos produtos e das empresas (Pinho,1990). O Marketing, enquanto ciência multidisciplinar e transdisciplinar, atrai para si diferentes conceituações e um universo de enfoques. Entre os autores contemporâneos há que se valorizar a concepção de Philip Kotler ao seccionar o setor em Marketing Estratégico, Marketing Tático, Marketing Administrativo e Marketing Transformacional. (Kotler, 1999). Aproxima assim o Marketing do Planejamento Estratégico, deixando claro já a preexistência de diferenças entre estratégia e táticas. Enquanto a estratégia cuida do geral e do longo prazo, as táticas são atividades operacionais que traduzem, na prática, a intenção estratégica, que é sempre velada, não divulgada no mercado de hipercompetitividade. Dessa forma, o uso do Planejamento Estratégico até como título de disciplinas nas graduações em Publicidade e Propaganda, na verdade, diz respeito ao aprimoramento dessas técnicas para execução de táticas publicitárias. O Planejamento Estratégico para as agências de Publicidade e Propaganda diz respeito ao plano tático de mídia escolhido e calculado face à estratégia de venda do cliente, variando a mídia, em função do chamado público-alvo e diversificando os investimentos, em função da natureza da divulgação, se lançamento de produto, se queima de estoques ou outro tipo de promoção, se institucional de sustentação e até se apenas propaganda, atingindo doutrinariamente a mente dos consumidores (Pinho, 1990). Há também empresas especializadas na terceirização do Marketing como um todo e não apenas na terceirização da produção e da co-produção das campanhas publicitárias. Essas empresas pensam a comunicação como um todo e recomendam ações táticas específicas que libertam o marketing dos chamados 4 Ps : produto, preço, promoção, ponto de distribuição. Nesse sentido, os planos táticos de comunicação devem considerar as alternativas que extrapolam ao mercado publicitário. Dependendo da empresa, seu produto, sua estratégia, obrigatoriamente deverá haver, por exemplo, investimentos em Assessoria de Imprensa, atividade de muita exigência ética, a cargo de jornalistas profissionais. Empresas com capacidade de inovação tecnológica podem conseguir espaços de mídia gratuitos se souberem mostrar a inovação na condição de novidade, curiosidade. Contudo, as editorias dos jornais têm que perceber o caráter de notícia da divulgação a que se propõem, isto é, informações de interesse altamente público (Lage, 2004). De outro lado, empresas que trabalham em situações de formação de crises iminentes, como as companhias aéreas, investem significativamente no treinamento para os momentos de pressão, em face de acidentes, por exemplo. A maior parte desse treinamento tem a ver com a maneira com que as informações são transmitidas, a postura dos dirigentes frente às câmaras, microfones e canetas dos profissionais da imprensa. Outra vertente de comunicação eficaz, que vai além da publicidade, é formada pela capacidade da empresa em organizar eventos. Aqui no Brasil, tal atividade se concentra nas ações de Relações Públicas, eventualmente terceirizadas. Isso requer expertise em receptivos, cerimoniais, logística de convidados, decoração, alimentação, segurança, lazer, aliando tais táticas aos produtos e serviços da empresa e, sobretudo, à estratégia. Há empresas em que a realização de eventos é mais importante
8 para os negócios do que investimentos em publicidade na mídia. Entre os exemplos, o reposicionamento estratégico da Harley Davidson na década de 80 com seus HOGs Harley Owner Groups e a Cia. Vale do Rio Doce que fechou grandes negócios internacionais, a partir do carnaval de 2003, após patrocinar a escola de samba Grande Rio e recepcionar, com excelência, potenciais compradores de seus produtos. Mais uma vez, também aqui no setor de Relações Públicas, há confusões semânticas e de versões entre as diferentes línguas. Nos Estados Unidos, public relations concentra toda a atividade de comunicação organizacional que no Brasil se divide em Assessoria de Imprensa (privativa dos jornalistas), Publicidade e Propaganda (privativa dos publicitários) e Relações Públicas (privativa dos profissionais dessa área). Confusões semânticas e etimológicas à parte, o correto é que o somatório entre publicidade, propaganda, assessoria de imprensa e relações públicas, oferece um cabedal de opções visivelmente táticas, que tornam a estratégia em algo tangível, com resultados mensuráveis. Não há que existir preconceitos entre as atividades táticas e a dimensão estratégica. Não há uma hierarquização entre estas e, dessa forma, tão pouco há uma ordem de subordinação recomendada entre os profissionais que atuam no setor corporativo e organizacional. Estratégia e tática são como as faces de uma mesma moeda: de um lado a estratégia como uma intenção sutil e, de outra, as táticas explícitas sutis na suas ligações com a intenção maior que leva sempre em conta a atração dos clientes dos concorrentes ou formação de novos clientes. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TEM QUE FORMULAR ESTRATÉGIA O mundo das organizações, em particular o das empresas, não dispõe de tempo suficiente para pensar a atividade econômica em que está inserido. No entanto, apesar da distância entre escolas e empresas, há uma aceitação crescente do trabalho acadêmico e o seu poder de síntese conceitual, como disparador de novas idéias. Os conceitos são construções culturais, internalizadas pelos indivíduos ao longo de seu processo de desenvolvimento (Rego, 2001) e têm o poder de tornar claro o que antes era obscuro, uniformizam os entendimentos sobre fenômenos, estabelecem um consenso entre os padrões percebidos. A etimologia ajuda na construção dos conceitos, embora, às vezes, traga uma certa discussão, por exemplo, com o conceito de estratégia. Traduzindo do grego, strategos, seria a arte do general (STEINER e MINER,1981). Contudo, claro está aí a presença de um falso cognato na tradução do inglês sobre the art of general, isto é, na verdade, a arte daquilo que é geral, visualizado de forma ampla, no espaço e no tempo. O exercício de elencar e analisar as conceituações de estratégia não cabe em um ensaio. Remonta ao lendário mestre chinês Tzu e sua contribuição segundo a qual o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem a necessidade de lutar (TZU S, CLAVELL J. 2002). Empreende-se daí o convite para entender mérito supremo como a própria estratégia, o que teria influenciado centenas de autores ao longo de quase anos. Mais recentemente, de Chandler (1962) a Porter (1980), Chan Kim e Mauborgne (2005), passando por Learned, Christensen, Guth,
9 Ansoff (1965), Andrews (1971), Hofer e Schandel (1978), Jauch e Glueck (1980), Mintzberg, Hax e Majluf (1988). Ao empreender sua caçada à estratégia, Mintzberg identifica dez grandes correntes do pensamento estratégico a que chama de escolas. Uma delas, a escola do planejamento estratégico (Mintzberg, H., Ahlstrand B., Lampel J.,1998). O mestre e sua equipe criticam o método que teria passado a significar um jogo de números com pouco conteúdo identificado com a estratégia. Reconhece o progresso da análise de cenários, o bom uso da S.W.O.T, mas condena o pensamento sem ação. O safari acadêmico entra fundo na selva do pensamento estratégico e requer fôlego intelectual e habilidade de tradução, no sentido de dar utilidade às reflexões no dia-a-dia do mercado. Mais focado, Michael Porter capricha na concisão. Em um memorável e sucinto artigo decreta: estratégia é ter posição competitiva, exclusiva e difícil de ser imitada (Os anos 90 acabaram...volte à estratégia!. HSMMANAGEMENT nº 30, pág. 28, janeiro/fevereiro 2002). Derruba de uma vez a restrita pregação professoral sobre o chamado diferencial da empresa ou produto como sendo a estratégia em si. Deixa claro que, o diferencial poder ser imitado hoje na velocidade da luz e que um gen da estratégia, sem dúvida, é a exclusividade em algo, com foco. No entanto, prega duas opções de delimitação na formulação estratégica: optar por custo baixo ou por diferenciação, opções que podem ser entendidas como estratégia genérica para as classes C, D e E ou como estratégia genérica para a classe A ( praticando a gestão do luxo). O começo do século 21 foi agraciado com a metáfora energizante de W. Chan Kim e Renée Mauborgne em A Estratégia do Oceano Azul. Pedem licença a Porter e determinam: estratégia é ter custo baixo e diferenciação ao mesmo tempo, ou, a melhor forma de concorrer é não mais concorrer. Como? Simplesmente se afastando das águas manchadas de sangue dos conflitos concorrenciais e encontrando águas azuis, onde a empresa reina sozinha, ofertando o que o segmento como um todo não está ofertando. O caminho para isso passa pelo estabelecimento de um preço estratégico, meta de lucros, eliminação/redução, criação/elevação de características vistas pela ótica dos consumidores. Esses ensinamentos foram obtidos por meio da análise de 150 estratégias bem sucedidas em um período de um século, em trinta diferentes setores econômicos. Assim, felizmente, a formulação da estratégia tanto exigida no período de Planejamento Estratégico, encontra muitas boas opções para adoção do método. Com elas, o Plano Estratégico entra no mundo palpável já dotado de uma estratégia. A escolha de uma das escolas ((Mintzberg, H., Ahlstrand B., Lampel J.,1998) requer como combustível farto a informação, redutora da incerteza, capaz de levar à tomada de decisão. Dessa forma, é possível alcançar o mérito supremo. Na prática: atrair clientes, criar clientes por meio de produtos inéditos, fidelizá-los, mantê-los e ter como meta ganhar dinheiro (GOLDRATT, M. E. e COX J, 2002).
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