Opções de trabalho em meio período na McKinsey & Company. Personalização da carreira e viagens de três a cinco dias na Deloitte. Folgas programadas no Boston Consulting Group.
Empresas de consultoria em gestão dispõem de uma das melhores políticas de trabalho flexível, inclusive benefícios como licenças remuneradas e períodos sabáticos.
Esta parece ser uma oportunidade perdida, especialmente porque os consultores continuam a experimentar níveis extremamente altos de conflitos entre a vida profissional e a vida profissional, levando a problemas como baixa satisfação e alta rotatividade.
Pesquisas sugerem que "o estigma da flexibilidade" explica tal desconexão entre as políticas oferecidas pelas empresas e o número limitado de aceitação por parte dos colaboradores. As pessoas têm receio que ao aceitarem tais benefícios – licença parental remunerada, jornada semanal de trabalho em tempo parcial ou comprimida, licenças de trabalho prolongadas, projetos locais ou virtuais para diminuir temporariamente as viagens e períodos ad-hoc de maior flexibilidade –sejam vistas como menos comprometidas com o trabalho.
Entrevistamos 50 consultores em gestão que trabalham em cinco empresas de renome nos Estados Unidos, e lhes perguntamos abertamente sobre a carreira e a vida pessoal a fim de compreender os desafios que encontram. Eles nos disseram que, além do estigma, também evitavam seguir a política de flexibilidade para manter a sensação de controle pessoal: eles preferiam ter liberdade para gerenciar seu próprio equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional, quando necessário, a optar pelas políticas da empresa. (Nossa amostra apresentava o mesmo número de mulheres e homens, metade deles casadosou noivos(, metade solteiros, e 60% no ramo há pouco menos de cinco anos.
O problema é que essa percepção de maior controle não parece aliviar os conflitos da vida profissional e pessoal.. Os entrevistados nos contaram sobre muitos sacrifícios familiares, problemas de saúde e relacionamentos turbulentos por conta de uma agenda de trabalho sobrecarregada
Quando perguntamos por que eles não fizeram uso do benefício disponibilizado – a flexibilidade – eles a classificaram como inutilizáveis. Por exemplo, uma consultora não conseguiu visitar o pai no seu leito de morte porque um cliente exigiu sua presença noutra cidade. Em vez de avaliar a opção de horários flexíveis no trabalho, ela relutou, mas atendeu o cliente. Ela ainda leva consigo, como consequência, um arrependimento enorme, mas enfatiza que foi sua própria escolha, o que lhe deu uma sensação de poder sobre seu autogestão, e não, vitimização.
Por que os colaboradores procuram preservar essa sensação de autogestão mesmo à custa do comprometimento do seu bem-estar? Quatro principais razões se destacaram:
Em primeiro lugar, os consultores com quem conversamos enfatizaram que o equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal (e as políticas envolvidas) simplesmente são incompatíveis com o trabalho de consultoria. Independentemente do gênero ou estado parental, eles acreditavam veementemente que o emprego exigia demais e que as empresas não tinham como se tornar mais favoráveis à família. Tal pensamento é particularmente surpreendente vindo de consultores, pois são eles que ganham a vida gerenciando a mudança nas empresas.
Frequentemente eles glorificavam os requisitos do trabalho, inclusive excesso de horas, longas viagens de negócios e trabalho nos finais de semana apesar do desequilíbrio entre a vida e o trabalho causado por essas atividades. Eles identificaram uma tendência ao trabalho em excesso como uma característica natural dos consultores – parte de sua "formação", como uma pessoa nos disse – a crença de que aqueles que dão prioridade à família acima do trabalho, não são pessoas adequadas a essa profissão.
Rita (nome fictício), uma das participantes de nosso estudo nos disse: "Já tive vários empregos e pude aprender que há certas coisas que vem junto com eles e não dá para mudar. Não dá para ser um consultor sem viajar." Embora ela mesma não tenha viajado quando seus filhos eram pequenos e, na maioria das vezes trabalhava em projetos locais, ela era contra essa solução para seus colegas.
Em segundo, os consultores se orgulhavam de resolverem, eles próprios, os conflitos entre a vida pessoal e a vida profissional à medida que surgiam. Apesar da ampla gama de programas oferecidos, os consultores do nosso estudo enfatizaram que a gestão da vida pessoal e a vida profissional é essencialmente uma questão pessoal. Eles acreditam firmemente que suas competências " inatas " para o ramo de consultoria significam que eles sabem – e devem – encontrar suas próprias soluções. A maioria dos participantes recusou as políticas de flexibilidade oferecidas pela empresa, afirmando que uma abordagem "tamanho único" não ajuda a amenizar os conflitos enfrentados por várias e diferentes pessoas.
Ron nos disse que "Quando escuto pessoas falando das soluções programadas para o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional, eu as vejo com certo ceticismo. A receita para cada indivíduo, casal ou pais possui diferentes ingredientes, diferentes tempos de cozimento e fornos de tamanhos diferentes."
Em terceiro, consultores deram nomes às decisões escolhidas. A maioria dos participantes com quem falamos usou nomes para suas escolhas – (por exemplo, "trocas", "comprometimento" e "escolhas") – para descrever como conseguem manter o equilíbrio entre a vida pessoal e a vida profissional. Essa linguagem adotada ajudou a convencer os consultores de que sua atual situação ia ao encontro de suas preferências atuais.
James, por exemplo, já cancelou várias férias com sua esposa e filhos para conseguir atingir – e superar – as exigências do trabalho. Ao pensar, ele afirma que " Eu escolhi trabalhar aqui…sacrifico o tempo com a família porque vejo a oportunidade de subir na carreira." James acha que tirar férias é o mesmo que ficar estagnado na carreira. No entanto, classificando as demandas inalteráveis como escolhas o ajudou a readquirir a força do autogestão em uma ocasião que de outra forma teria sido de enfraquecimento.
Quarto, os consultores enfatizaram a opção de deixar a empresa. Pelo fato de verem que a estrutura de trabalho em consultoria é sempre a mesma, eles administram seu próprio trabalho e sua vida dentro desse contexto. Enfatizam, também, que, caso não tenham condições de proceder dessa maneira, é sempre possível trocar de ramo. James já percebeu que quando ele não quiser mais desistir do tempo em família em favor do trabalho, ele pode deixar a consultoria. Muitos outros deixaram claro que sair do ramo era uma opção. Certamente isso reflete na alta rotatividade e na cultura de "promoção ou desistência" desse setor.
Então, o que as empresas devem fazer?
Os programas de flexibilidade continuam sendo importantes. Pesquisas apontam que eles podem aumentar não somente o nível de satisfação dos colaboradores, como também melhorar sua saúde e produtividade, reduzir o turnover, e causar impactos financeiros no resultado – se as pessoas optarem pelo programa. Vejamos algumas maneiras para tornar mais fácil aos consultores, e aqueles em áreas semelhantes, adotarem o programa.
Amplie as métricas do sucesso
Os líderes precisam repensar o que é necessário para ter sucesso em suas empresas. Em vez de oferecer benefícios que, na essência, não alteram as expectativas , eles podem inserir a flexibilidade na lógica que orienta os programas. Quando o número de horas trabalhadas e a métrica para as avaliações dos colaboradores (como vimos em várias das empresas que analisamos), os programas que oferecem menos horas tendem a ser problemáticos. Métricas melhores podem incluir desempenho, qualidade e nível de satisfação tanto do cliente como da equipe. A distribuição, as avaliações e as decisões sobre as etapas do projeto devem ser menos dependentes dos sacrifícios entre a vida pessoal e a vida profissional, inclusive em relação a viagens de negócio intensivas.
Enquanto a maioria das empresas faz algum tipo de avaliação 360 graus – na qual subordinados avaliam seus superiores – elas diferem ao levar em consideração essas avaliações para fins de promoção e remuneração. Aqueles que realmente dão valor ao feedback advindo de colaboradores de nível hierárquico inferior podem fazer com que os líderes se sintam mais responsáveis por promover o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional.
Embora os modelos globais de pessoal – que designam consultores para projetos em outras localidades – sejam muito comuns, as empresas podem optar por enfatizar o pessoal local e regional, reduzindo, assim, os conflitos entre a vida pessoal e a profissional dos colaboradores.
É preciso mudar a cultura de que o trabalho em excesso é "normal".
As empresas também precisam trabalhar para reduzir a crença da "aptidão natural" para a consultoria e da glorificação do trabalho em excesso. Esses dois itens classificam as horas extras e os contatos pessoais como elementos cruciais e até morais nos profissionais no topo. Em vez disso, os líderes deveriam dar mais valor à qualidade das horas de trabalho do que à sua quantidade. Pesquisas apontam que é possível desafiar e mudar essas normas generalizadas. Os gestores locais também podem, a seu critério, decidir como estabelecer a cultura da equipe. Eles têm como incentivar seus colaboradores a tirarem folgas para resolver seus problemas pessoais e compartilharem suas responsabilidades.
Estabeleça a flexibilidade como um valor na empresa
O mantra da escolha pessoal incentiva abordagens individuais para conflitos entre a vida pessoal e a vida profissional, as quais, segundo a pesquisa, não conseguem gerar melhores resultados.
Em vez disso, as empresas podem comunicar uma responsabilidade compartilhada, frisando que estão empenhadas em ajudar os colaboradores a encontrar equilíbrio e bem-estar e não esperar que seu pessoal assuma esse fardo por conta própria.
Desafios abrangentes da vida profissional e da vida pessoal são melhor abordados por meio de mudanças organizacionais. Ao seguir essas etapas, as organizações conseguem amenizar os conflitos e fornecer soluções que os colaboradores possam usar com mais eficiência.
Alison Wynn é doutoranda no programa de Diversidade e Inclusão do Institute for Gender Research da Stanford University.
Aliya Hamid Rao é professora assistente de Sociologia na Singapore Management University. Sua pesquisa é focada nas intersecções entre trabalho, família e gênero. Atualmente ela está escrevendo um livro que aborda como o desemprego impacta as famílias dos profissionais de gestão americanos.