Líderes agressivos são mais propensos a serem punidos por seus erros | Coaching & Carreiras
Líderes agressivos são mais propensos a serem punidos por seus erros
Em 2009, o então presidente Barack Obama indicou Timothy Geithner para o Ministério da Fazenda e Tom Daschle para o Ministério da Saúde e Serviços Humanos dos EUA. Geithner era um reconhecido administrador na área financeira, além de ter um papel crucial na condução da crise financeira de 2007–2008, no cargo de presidente do Federal Reserve Bank de Nova York. Daschle era uma figura bem conhecida no circuito político, senador de longa data do estado de Dakota do Sul e que atuara como líder da Minoria e da Maioria no Senado. Na mesma época, os dois foram acusados de fraude na declaração do imposto de renda.
Tanto Geithner quanto Daschle alegaram que havia sido um erro não intencional da parte deles. No entanto, as consequências para os dois candidatos foram categoricamente diferentes. Geithner tornou-se o 75º Ministro da Fazenda. Daschle teve de desistir do cargo, como resultado da reação negativa crescente a respeito das acusações. Os dois foram igualmente influentes em seus respectivos campos, foram acusados de infrações similares, ofereceram esclarecimentos parecidos, porém apenas um sofreu com as consequências. O que explica essa diferença?
Idealmente, não deveria haver nenhuma diferença na punição por transgressões semelhantes, mas nem sempre é esse o caso. Também identificamos esse padrão entre líderes empresariais. Por exemplo, o administrador do fundo Bayou Hedge Fund Group foi condenado a 20 anos de prisão por ter embolsado mais de US$ 400 milhões de seus clientes. No entanto, os executivos da Olympus, que também foram acusados de fraude corporativa similar no valor de US$ 1,7 bilhão, não cumpriram qualquer pena de prisão por suas ações.
Por que alguns administradores são alvo de maior retaliação e enfrentam consequências mais duras, enquanto outros conseguem passar alguma credibilidade e não são punidos? Nossa pesquisa, publicada recentemente no Academy of Management Journal, sugere que isso tem a ver com a forma como o líder alcançou seu status.
A teoria e como ela foi posta à prova
Existe uma teoria na psicologia social que descreve como os líderes obtêm status e exercem influência nos grupos. Basicamente, existem dois caminhos: por meio do domínio ou por meio do prestígio. Nós propomos que o grau de punição dos líderes por mau comportamento pode depender da forma como eles obtiveram seu status.
Os líderes obtêm status com base no domínio por serem assertivos e vigorosos ao transmitir suas opiniões e por não hesitarem em influenciar outros por meio de táticas coercivas ou intimidadoras. Por causa de sua proatividade e autonomia implacáveis, outros os consideram cruciais para o sucesso do grupo. Steve Ballmer, ex-CEO da Microsoft, conhecido por ser um chefe difícil, é um arquétipo de líder dominador.
Por outro lado, os líderes obtêm status por meio do prestígio, atuando como professores, compartilhando seus conhecimentos, habilidades e experiência com outras pessoas. Por ajudarem os integrantes do grupo a aprender e desenvolver seus conhecimentos, eles também são vistos como fundamentais para o sucesso do grupo. Satya Nadella, o atual CEO da Microsoft, conhecido por sua abordagem colaborativa e "pé no chão" é um bom exemplo de um líder amparado pelo prestígio.
Propusemos que, para transgressões ou erros em que a culpa é ambígua (por exemplo, a fraude no imposto de renda pode ocorrer porque o indivíduo não quis pagar os impostos ou porque as leis tributárias eram complexas), líderes cujo status se baseia no domínio seriam considerados culpados e punidos com mais severidade, enquanto aqueles que têm como base o prestígio conseguiriam demonstrar credibilidade e seriam inocentados. Existem duas razões por trás disso: a primeira tem a ver com a percepção do grau de intencionalidade com que a transgressão foi realizada. As pessoas veem os líderes dominadores como egoístas e antiéticos, o que prejudica a visão de que a transgressão foi um erro inocente, e não um ato intencional. E como os líderes de prestígio são vistos como menos preocupados com seu próprio benefício, quando cometem um erro semelhante e declaram sido um erro honesto, os indivíduos confiam neles.
Em segundo lugar, os líderes de prestígio também são conhecidos por seu comportamento altruísta e por possuírem uma bússola moral. Assim, um delito cometido por um líder de prestígio seria visto como menos condenável, menos antiético e menos imoral por conta de seu histórico de honestidade. Descrevendo de forma simplificada, isso equivale a possuir créditos suficientes na conta poupança moral, algo que protege esses indivíduos de transgressões ambíguas. Líderes associados a uma atitude dominadora não são vistos como dotados de tais credenciais morais e, por isso, suas ações são julgadas como mais condenáveis e imorais.
Essas ideias nos levaram a acreditar que os líderes dominadores seriam punidos mais frequentemente por "erros honestos" em comparação aos líderes de prestígio. Testamos essa hipótese analisando diversos estudos. O primeiro deles comparava jogadores profissionais de hóquei no gelo da National Hockey League (NHL). Investigamos a possibilidade de um jogador ser penalizado por uma falta menor. Penalidades menores costumam ser difíceis de julgar e são decididas em uma fração de segundo, dando espaço para que os árbitros sejam influenciados pela reputação de um jogador. Utilizando dados de jogadores de duas temporadas completas, com cerca de 1.300 apreciações, observamos que os jogadores de hóquei de maior status (ou seja, com os maiores salários) considerados dominadores recebiam mais penalidades menores dos árbitros, enquanto os atletas associados ao prestígio eram explicitamente punidos com menor frequência. (A diferença na punição foi de aproximadamente 13%, o que aumentou os minutos de penalidade para os jogadores vistos como dominadores em 4,33 minutos ao longo de uma temporada).
Um experimento intensivo em laboratório, em que um ator profissional liderou um grupo de cinco a seis participantes em uma tarefa de resolução de problemas, deu mais apoio a nosso prognóstico. Ao final da tarefa, os membros do grupo descobriram um erro que poderia ter se originado ou de uma falha no computador ou da violação de regras, pelo próprio líder, para seu benefício próprio. Independentemente disso, os membros do grupo puniram a liderança (recusando-se a cooperar) quando ela foi associada à dominação, e não ao prestígio (algo que estabelecemos através de diferentes grupos de tratamento).
Diversos outros estudos experimentais mostraram, ainda, que se atribuiu maior intencionalidade e menor credencial moral às ações dos líderes associados à dominação em comparação aos líderes de prestígio. Também realizamos um estudo com uma líder do sexo feminino para descartar quaisquer diferenças de gênero. Os resultados permaneceram consistentes, sugerindo que consequências semelhantes se aplicariam a líderes mulheres cujo status se baseia na dominação ou no prestígio. Entretanto, a comparação neste estudo não se fixava no gênero, mas no tipo de status das figuras de liderança. Outra pesquisa observou que as líderes do sexo feminino muitas vezes enfrentam consequências mais duras para erros ou más decisões similares às lideranças do sexo masculino. Contudo, nosso trabalho destaca que os líderes dominadores pagam mais caro pelas transgressões ambíguas.
As implicações reais dessas descobertas podem ser significativas. Por exemplo, James Burke, que foi um CEO da Johnson & Johnson muito admirado, foi inocentado pela crise das mortes causadas pelo Tylenol em 1982, e até aplaudido pela forma como conduziu o problema. No extremo oposto, Tony Hayward, CEO da British Petroleum, tornou-se alvo de escrutínio por parte do público e da mídia pelo modo como lidou com o vazamento de petróleo da BP, pois se mostrou como direto demais, sem empatia e mais preocupado com seus próprios interesses. A questão culminou em seu afastamento.
Lições para empresas e líderes
Em primeiro lugar, esses resultados nos mostram que tipos de líderes são mais suscetíveis a reações negativas por seus erros. Alegações de má conduta dentro de uma empresa muitas vezes se mostram prejudiciais, afetando sua popularidade, o preço das ações e ganhos futuros. Muitas organizações ativamente posicionam suas lideranças nas linhas de frente para defender a reputação da empresa. Nossos esforços, no entanto, sugerem que a eficácia dessa estratégia pode depender do tipo de líder requisitado.
Em segundo lugar, nossas pesquisas fornecem uma estrutura útil a respeito do que empresas com líderes dominadores no comando podem fazer quando uma crise aflora. As empresas, quando possível, podem tentar empregar um líder associado mais ao prestígio como a face pública da crise, a fim de evitar eventuais reações negativas. Além disso, essas empresas podem reagir mais rapidamente, pedir desculpas sinceras e fornecer justificativas relevantes para seu comportamento.
Por fim, nossos resultados são importantes para órgãos reguladores, agentes de conformidade e ouvidorias corporativas, que normalmente são responsáveis por determinar a punição decorrente de má conduta. Essas organizações devem estar cientes de como certas características sutis das lideranças, como o tipo de status, podem influenciar sua capacidade de proferir uma decisão não tendenciosa.
Hemant Kakkar é professor assistente de administração na Fuqua School of Business, da Duke University. Em sua pesquisa, ele se baseia em teorias de status de cunho social, psicológico e evolucionista para explorar julgamentos e comportamentos de indivíduos e grupos dentro de hierarquias sociais. Ele também estuda a tendência dos colaboradores em participar tanto em comportamentos desviantes positivos quanto negativos.