da quase falencia ao sucesso | as4 - Alpha Solutions Four Brazil
Da quase falência ao sucesso
LEGO, além de diversão garantida é o exemplo perfeito de como se reinventar e estar preparado para tempos de crise, tomar decisões assertivas para mudanças e colher os frutos posteriormente.
As combinações das peças de LEGO tem sido matematicamente calculadas e existem aproximadamente mais de 915 milhões de maneiras de combinar apenas seis peças 2x4!
Mas, o mais incrível é que se a LEGO não não tivesse tomado a decisão de contratar em 2004 Jorgen Vig Knudstorp para assumir a companhia, talvez ela nem existisse mais nos dias de hoje.
Confira a incrível história da LEGO e sua virada significativa da perca de dinheiro absurda para uma das marcas mais influentes e fortes da atualidade.
Na década de 1990, a empresa LEGO, ao contrário do que é hoje, se encontrava desesperadamente necessitada de reinvenção.
Via por exemplo que os brinquedos mais produzidos do mundo naquela ocasião, que eram justamente o brinquedo LEGOe suas peças de montar, estava sofrendo com um mercado em revolução.
Para você entender, a LEGO estava à beira da falência, com milhões de dívidas, montanhas de ações não vendidas e milhares de demissões.
Mas, são nessas horas que você percebe quem são os verdadeiros líderes e empreendedores de sucesso.
Jorgen Vig Knudstorp foi contratado como consultor pela LEGO quando ele ainda tinha 33 anos, quando a empresa estava perdendo perto de US$ 1 milhão por dia.
Quando ele apresentou suas terríveis previsões para o futuro da empresa, ele disse: "Eu me lembro de ter saído do prédio, e eu liguei para minha esposa e disse que este poderia ser o meu último dia na empresa".
Em vez disso, eles o nomearam CEO - o primeiro CEO não-familiar em toda a história da LEGO.
Ele então empreendeu uma reviravolta épica, fazendo com que todos se concentrassem em seu cliente número 1: crianças brincando com LEGO.
Ele cortou produções ou vendeu todo o resto que fugia do propósito principal da companhia.
Como disse o professor Ohlsson-Corboz:
"Ele fez com que seus designers passassem a viver com as famílias que tinham crianças pequenas por uma semana, para ver como eles tocavam nos objetos, com que brincavam, como construíam e não construíam, do que gostavam, para trazer toda essa informação de mercado e insights de volta para o processo de design dos produtos da empresa".
Não era apenas sua juventude relativa na época que talvez colocasse ele em dúvida no comando da empresa. Ele não tinha experiência em dirigir uma empresa global como a LEGO. Ele era um estranho, o primeiro CEO não-familiar.
"Houve, naturalmente, algum pessimismo no início, porque quem era esse cara e de onde ele veio?" - disse Henrik Andersen, designer sênior da LEGO.
A LEGO dificilmente cresceu em receita por 5 anos, mas passou de perda para lucro.
Em seguida, cresceu 500% de receita nos 5 anos seguintes e passou a se tornar a empresa de brinquedos mais valiosa do mundo.
Confira a evolução da receita da LEGO, de 2003 a 2015, segundo Statista, consultoria global de dados e pesquisas de mercado:
Lego é uma das grandes histórias de reviravolta do século XXI, e as ações de Jorgen mostram que é possível virar o jogo com qualquer empresa quando o cliente é colocado no centro e quando crescer em qualidade é mais importante do que crescer em quantidade.
"A qualidade é mais importante do que a quantidade. Um home run é muito melhor do que dois doubles" (Steve Jobs).
QUANDO LEGO PERDEU SEU CORAÇÃO
A história de Lego começou na década de 1930, quando a Grande Depressão forçou o carpinteiro dinamarquês Ole Kirk Christiansen a reinventar-se para sobreviver.
Ele nomeou seu negócio de brinquedo de madeira depois de duas palavras dinamarquesas, leg godt - o que significa jogar bem.
Na década de 1980 era o brinquedo mais popular do mundo.
Mas, as coisas começaram a dar errado rapidamente na década de 1990, quando ele reagiu exageradamente às tendências da super-diversificação, de acordo com Anne-Valerie Ohlsson-Corboz, professor catedrático da Singapore Management University.
"Como um monte de marcas, eles perdem o coração, então eles vão em relógios, eles vão para roupas, eles vão para a mídia, eles começam a publicar livros, lançaram os primeiros Legolands - então eles expandem em um conjunto de produtos que eles não têm experiência nenhuma, mas que eles acham que vai ajudá-los a captar mais do mercado".
À medida que a era dos jogos digitais da PlayStation e da Nintendo chegou, a empresa - temendo que eles estivessem perdendo seus jovens clientes para as novas tendências "legais" - afastou-se de seu propósito, de seu coração.
Neste meio tempo, ficou com várias dívidas e começou a comercializar brinquedos pré-montados, o que fez distanciar as crianças da experiência de construção.
Em fevereiro de 2003, mega varejistas, como a Toys R Us, estavam sufocando uma acumulação de conjuntos de LEGO que não eram vendidos.
Knudstorp relatou sobre o assunto: "A empresa perdeu o enredo. A identidade já não era tão forte, a compreensão do que era essa empresa e por que ela existia era menos clara."
"ESTE PODE SER MEU ÚLTIMO DIA"
Pior ainda, em uma tentativa de introduzir mais crianças para o brinquedo, os parques temáticos Legoland tinha surgido em todo o mundo.
Estes requeriam um capital enorme para mantê-los. LEGO não era um especialista no mercado de entretenimento e os parques estavam drenando recursos do core business, ou seja, do negócio principal.
Knudstorp reconheceu muitos desses problemas quando chegou a bordo em 2001, depois de um período lecionando e na consultoria global McKinsey & Company.
LEGO tinha confundido crescimento com sucesso, estendendo sua marca tão grande que estava em ponto de ruptura, disse ele.
O desafio era fazer com que sua gerência visse essa dura realidade. Assim, ao longo de dois anos, ele coletou inputs de clientes e funcionários.
Em 2003, enquanto LEGO lutava com mais de US$ 800 milhões em dívidas não pagas, Knudstorp apresentou seu trabalho de pesquisa a seu conselho, prevendo que a empresa faria ainda pior em 2004, e que estava em pior situação "do que tinha sido visto antes".
Ele lembrou: "Alguns membros da diretoria disseram que "não é assim que vemos as coisas, e achamos que suas previsões sobre o futuro estão erradas".
"Eu me lembro de ter saído do prédio, liguei para minha esposa e disse que este poderia ser meu último dia com a companhia", ainda nas palavras de Knudstorp.
Mas Knudstorp não foi despedido.
Em vez disso, ele foi nomeado CEO da LEGOo em outubro de 2004, com a tarefa de fazer com que a empresa - que estava perdendo quase US$ 1 milhão por dia - voltasse aos trilhos.
A MARCA MAIS POTENTE DO MUNDO
"A nomeação foi muito arriscada. Ele tinha 35 anos, considerado pela comunidade empresarial um novato", observou o Prof. Ohlsson-Corboz.
No entanto, Knudstorp lançou seu plano dramático de virada de jogo, reorientando a empresa em seu produto principal: seus tijolos de plásticos.
Ele trouxe psicólogos para trabalhar com seu grupo-alvo: as crianças.
Ele também infundiu um senso de urgência na cultura da empresa, e depois centrou-se na fábrica da LEGO.
Na década de 1990, a empresa tinha mais de 14 mil peças únicas e seus custos de fabricação foram muito longe.
Ele reduziu esse número em mais de metade, para cerca de 5 mil peças.
A empresa vendeu sua participação de controle na Legoland e em todas as partes do negócio que não eram absolutamente essenciais ao produto principal, incluindo propriedades nos EUA, Austrália e Coréia do Sul.
Sob o seu controle, as perdas da LEGO se transformaram em lucro e a receita aumentou cinco vezes, para US$ 4,81 bilhões em 2015.
Foi classificado a marca mais poderosa do mundo naquele ano e fazia por merecer.
Hoje, a empresa é capaz de produzir 36 bilhões de peças a cada ano. E durante a temporada de Natal, quase 28 conjuntos LEGO são vendidos a cada segundo.
Depois de estabilizar a empresa, as vistas estão agora em criar crescimento.
A ambição final, disse Knudstorp, é: "alcançar todas as crianças, em todos os países, em todo o mundo".
Me parece uma visão adequada e em sinergia com toda a forma que a LEGO atua.
Para alcançar esse objetivo na Ásia (onde estão localizadas 60% das crianças do mundo), no ano de 2015 a Lego lançou sua nova instalação para seu escritório em Cingapura, que é três vezes o tamanho do antigo escritório que abriu em 2013.
Enquanto o centro de pesquisa e desenvolvimento (P&D) está em Cingapura, o centro de manufatura da Lego para a Ásia está na China.
Em novembro de 2016, uma nova fábrica foi inaugurada em Jaxing, permitindo que a LEGO seja mais reativa às necessidades dos consumidores asiáticos.
Fornecerá 80% dos tijolos fabricados pela empresa para a Ásia.
Em 2017, Knudstorp renunciou como CEO para dar lugar a Bali Padda.
Agora ele dirige o recém-criado LEGO Brand Group como presidente executivo.
Esse é uma jornada longa de aprendizados e virada de jogo.
Mas, só trará resultados se você nunca perder sua essência, seu core business e estar apto a mudanças.
A LEGO aceitou a renúncia de muitas coisas e sabia que para isso era preciso entrar no jogo.
Está insistindo em não mudar ou apto a viradas de jogo neste cenário econômico mundial em que atitudes e visão sistêmica a curto e longo prazo fazem toda a diferença?
Seja resiliente, acredite no seu propósito e no propósito de seu negócio e tome as atitudes certeiras que certamente o resultado irá chegar!