Conforme o Organograma do PCPA,14 elaborado a partir de informações da pesquisa de campo, abaixo da Diretoria está a Assessoria de Assuntos Estratégicos, criada recentemente, e a Agência Local de Estratégia e Inteligência. A primeira é responsável por articular o público externo com a administração, assessorar os projetos e pesquisas no local, identificar falhas nos setores, melhorar a recepção das visitas e organizar eventos com detentos e familiares; a segunda faz a coleta de informações sobre os diversos grupos de presos a fim de auxiliar outros órgãos, como a Polícia Federal e a Polícia Civil. Logo abaixo aparecem quatro setores que respondem diretamente à Diretoria: Setor de Atendimento Técnico, responsável por prestar serviços aos presos (educação, saúde e atendimento jurídico); Setor Administrativo; Setor Logístico, responsável pela estrutura e por recursos; e Setor Operacional, que coordena a movimentação de pessoas (entrada e saída) e controla a segurança. Nesse último trabalham 75% dos policiais da FT.
Muitos dos entrevistados15 referiram-se ao PCPA como uma “engrenagem” na qual cada processo ou fluxo depende dos outros e, se algum falhar, todo o conjunto sai prejudicado. Além do mais, são responsáveis por garantir a segurança dos presos e das pessoas que nele circulam, entre funcionários, prestadores de serviço, familiares e outros visitantes. Os policiais citaram a necessidade de melhorias em seu trabalho, como: aumento do efetivo e dos recursos (para a compra de equipamentos, o desenvolvimento de projetos, a ampliação de vagas na educação e no trabalho prisional, etc.) e redução do número de presos. Eles também mencionaram a falta de itens básicos (de higiene e medicamentos) que deveriam ser fornecidos pelo Estado aos presos, fazendo com que dependam da família para adquiri-los. Aqueles que não recebem visitas ou provêm de famílias muito pobres carecem de doações (supridas pelos grupos religiosos ou de apoio, ou pelos policiais) e/ou precisam realizar serviços para outros presos ou grupos criminais.
A produção da ordem por meio do controle e da vigilância é o principal objetivo dentro de uma prisão, almejado pelos “dois lados das grades” (VARELLA, 2012). De um lado estão os funcionários prisionais, responsáveis pela vigilância, pela custódia, pela segurança e pela ressocialização dos presos (com uma divisão de tarefas entre os agentes penitenciários, a equipe técnica e os cargos administrativos); de outro, os reclusos, que também prezam pela ordem a fim de garantirem a continuidade de suas atividades e das relações de poder entre eles (LOURENÇO, 2010).
Todavia, a ordem prisional nunca é alcançada integralmente, pois corresponde a um frágil equilíbrio de forças (VARELLA, 2012; MORAES, 2013) ou a um barril de pólvora prestes a explodir (SABAINI, 2009). Ademais, a piora das condições gerais de aprisionamento, o aumento do número de presos e a expansão e o fortalecimento das organizações criminosas geram mais tensão, conflitos e violência (SALLA, 2006, 2017; MORAES, 2013).
Como os funcionários constroem essa ordem? Referindo-se aos agentes penitenciários, Moraes (2013, p. 141) ressalta: “Eles precisam aprender o quanto antes, assim como os detentos, os códigos dessa sociedade, conhecer seu papel e saber como se impor nesse meio violento”. Na visão de Silveira (2009), o agente penitenciário deve estar sempre atento e ser capaz de perceber qualquer indício de perturbação. Assim, o constante estado de vigilância - que extravasa os muros do cárcere - gera no staff um conhecimento sobre o interno, sua personalidade, seu temperamento e seus hábitos (COELHO, 1987; SABAINI, 2009; SILVEIRA, 2009; VARELLA, 2012). Trata-se de um saber prático, não codificado e tampouco transmitido por métodos formais, além de difícil de ser adquirido em curto prazo (COELHO, 1987; MORAES, 2013). De sua parte, os presos também vigiam os funcionários.
A convivência em um espaço limitado cria, assim, uma “saturação de contatos” e uma “influência recíproca” entre presos, agentes penitenciários e pessoal técnico-administrativo (SANTOS, 2007), que exige relações mais flexíveis e certas concessões entre os profissionais (em menor número) e os prisioneiros (LOURENÇO, 2010). Silveira (2009, p. 11) menciona a necessidade de “um equilíbrio de comportamento” de parte do agente penitenciário, na medida em que:
[...] se ele for muito severo, poderá, ao invés de ser respeitado, ser diagnosticado como mau e perseguidor pela massa carcerária que irá se empenhar em dificultar seu trabalho. Por outro lado, se for permissivo demais e afrouxar na exigência do cumprimento das normas da instituição, poderá ser tomado como relapso, infrator ou corrupto, rompendo a linha divisória existente entre o “desonrado” interno e o “honrado” funcionário.
Além dos autores mencionados, a negociação entre o staff e os presos é referida por Coelho (1987), Salla (2006), Batista (2009), Varella (1999, 2012), Sinhoretto et al. (2013), Dias e Salla (2017). Para Coelho (1987, p. 15), essa prática é importante porque “a disciplina, a segurança e a relativa tranquilidade nas prisões dependem fundamentalmente da disposição da massa carcerária em submeter-se espontaneamente e em cooperar”.
Batista (2009) verificou que ao lado da gestão imposta pelo Estado existe a negociada entre os agentes penitenciários e as lideranças dos presos, a qual é potencializada pelas condições precárias e falta de efetivo. Enquanto que na primeira as recompensas e punições são determinadas pela administração, na segunda a alocação dos internos nos pavilhões, celas, locais de trabalho, salas de aula, etc. é atribuição das lideranças dos presos.