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Capítulo 6 - O Modelo Toyota em Ação: Novo Século, Novo Combustível, Novo Processode Projeto - o Prius
O Modelo Toyota em
Ação: Novo Século, Novo
Combustível, Novo Processo de Projeto - o Prius1
Criatividade, Desafio e Coragem: os Três Cs*
— Shoichiro Toyoda,
Ex-presidente, década de 1980
s executivos da Toyota observaram o início da década de 1990 como um clima administrativo muito perigoso para a empresa. O problema era que a Toyota era bemsucedida demais. A economia japonesa atingia o pico e a prosperidade parecia que nunca iria terminar no Japão. Os negócios da Toyota estavam crescendo. Esse é exatamente o ambiente que leva muitas empresas a caírem na complacência. Mas a maior crise, do ponto de vista dos líderes da Toyota, é aquela em que os associados não acreditam que há uma crise ou não percebem a urgência de melhorar continuamente seu modo de trabalho.
Na época, a Toyota tinha um sistema de desenvolvimento de produtos muito forte para a implementação de variações nos modelos existentes, mas a empresa não havia mudado seu sistema básico de desenvolvimento de produtos durante décadas. O diretor da Toyota, Eiji Toyoda, estava preocupado e aproveitou todas as oportunidades que pôde para falar sobre a crise. Em uma reunião da diretoria da Toyota, ele perguntou: "devemos continuar a fabricar carros como temos feito? Podemos sobreviver no século XXI com o tipo de pesquisa e desenvolvimento que estamos fazendo?... Não há jeito de essa situação [de crescimento] durar muito".
Jeffrey K. Liker, Gary L. Convis Grupo A PDF Criptografado
Aprendendo com o Modelo Toyota de Liderança
Junte-se às pessoas. Viva com elas. Aprenda com elas.
Comece por aquilo que elas sabem. Construa com aquilo que elas possuem. Com os melhores líderes, quando o trabalho estiver pronto, a tarefa completa, as pessoas dirão:
"Nós fizemos tudo isso sozinhos".
– Lao-Tsu, fundador do taoísmo
Nosso objetivo neste livro foi apresentar e explorar um modelo de liderança Lean baseado no Modelo Toyota, a fim de ensinar a outras pessoas como poderão igualmente vir a ser líderes em excelência operacional nos seus respectivos segmentos empresariais. Insistimos em que, para a excelência operacional de longo prazo, essa abordagem de liderança, ou alguma similar a ela, é essencial; isso é ilustrado pelo sucesso de longo prazo da Toyota, apesar das drásticas mudanças enfrentadas no ambiente em que atua. Claro que a Toyota cambaleou entre 2008 e 2011, sob o peso dos golpes desferidos pela Grande Recessão, pela crise do recall nos Estados Unidos e pelo terremoto seguido de tsunami no Japão, mas em cada um desses episódios a empresa aproveitou o tempo ocioso para realizar treinamento e kaizen e, fazendo uso de profundas reflexões e contramedidas, recuperou-se rapidamente, saindo da crise ainda mais forte do que antes. A radical volta por cima da Dana após a falência ilustra que a liderança Lean que adere ao Modelo Toyota pode ajudar outras empresas a construírem um caminho para a verdadeira excelência operacional, mesmo ao enfrentarem as piores circunstâncias imagináveis.
Capítulo 1 - O Modelo Toyota: Capítulo Uso da Excelência Operacional como Arma Estratégica
O Modelo Toyota:
Uso da Excelência Operacional como Arma Estratégica
Damos o maior valor à verdadeira implementação e à realização. Há muitas coisas que não conseguimos entender, portanto, perguntamos: por que simplesmente não ir em frente e pôr as mãos à obra, tentar fazer alguma coisa? Você percebe o quão pouco sabe e enfrenta seus próprios fracassos, você pode simplesmente corrigir essas falhas, refazer e, na segunda tentativa, ver um outro erro ou qualquer outra coisa de que não gosta e refazer de novo. É assim, pelo aperfeiçoamento constante ou, talvez eu deva dizer, pela melhoria baseada na ação que podemos alcançar um nível mais alto de prática e de conhecimento.
— Fujio Cho, Presidente,
Toyota Motor Corporation, 2002
Toyota chamou a atenção mundial pela primeira vez na década de 1980, quando ficou claro que havia algo de especial na qualidade e na eficiência japonesas. Os veículos japoneses duravam mais do que os automóveis americanos e exigiam muito menos manutenção. E, por volta dos anos 1990, ficou evidente que havia algo ainda mais especial em relação à Toyota, quando comparada com outras indústrias automobilísticas do Japão (Womack, Jones e Roos, 1991). Os carros não surpreendiam pelo design ou desempenho – embora rodassem com suavidade e freqüentemente tivessem um design bastante sofisticado. Era o modo como a Toyota concebia e fabricava os veículos que levava a uma inacreditável consistência nos processos e produtos. A Toyota projetava carros mais velozes e mais confiáveis, mas a um custo competitivo, mesmo pagando salários relativamente altos aos funcionários japoneses. Igualmente impressionante era o fato de que, toda vez que demonstrava uma fraqueza aparente e parecia vulnerável para a concorrência, a empresa milagrosamente resolvia o problema e ressurgia ainda mais forte. Hoje a Toyota é a terceira maior fabricante de automóveis do mundo, atrás da General Motors e da Ford, com vendas globais de mais de seis milhões de veículos por ano em 170 países. Entretanto, a Toyota é de longe mais lucrativa do que qualquer outra indústria do setor. Analistas da indústria automobilística estimam que a To-