XXIII ENANGRAD. Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho (GPT) DESAFIOS DO GESTOR EM GERIR EQUIPES DE VENDAS DA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA - PDF
XXIII ENANGRAD. Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho (GPT) DESAFIOS DO GESTOR EM GERIR EQUIPES DE VENDAS DA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA
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Alessandra Sacramento Canedo
1 XXIII ENANGRAD Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho (GPT) DESAFIOS DO GESTOR EM GERIR EQUIPES DE VENDAS DA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA Bianca Smith Pilla Carlos Emilio Villani Bento Gonçalves, 2012
2 GPT Gestão de Pessoas e Relações de Trabalho DESAFIOS DO GESTOR EM GERIR EQUIPES DE VENDAS DA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA Área: GPT Autores: Bianca Smith Pilla e Carlos Emilio Villani
3 Resumo A valorização das pessoas nas organizações tem atualmente a maior preocupação das áreas de Recursos Humanos, que passaram de um modelo mecanicista para valorização do conhecimento. Visto que as empresas estão voltadas na gestão de pessoas, sendo estas que fazem a diferença para atingir seus objetivos, o gestor passou a ser peça chave nesse cenário. O presente artigo tem o objetivo de identificar quais são os desafios enfrentados pelo gestor em gerir equipes de vendas da indústria farmacêutica. Portanto, foi realizada uma pesquisa exploratória com cinco gestores de equipes que trabalham na região do Rio Grande do Sul e Santa Catarina de diferentes empresas deste ramo. Dentre os desafios citados destacam-se a dificuldade de treinar as pessoas e tê-las motivadas e alinhadas à empresa. Diante destes desafios os gestores fazem uso da avaliação de desempenho de cada membro da equipe e de coaching. Abstract Valuing people in organizations is currently a major concern in the areas of Human Resources, which grew from a mechanistic model for valuation of knowledge. Because companies are focused on managing people, and these make the difference to achieve its objectives, the manager became a key player in this scenario. This article aims to identify what are the challenges faced by the manager in managing sales teams in the pharmaceutical industry. Therefore, a exploratory research was conducted with managers of teams working in the region of Rio Grande do Sul and Santa Catarina of different companies of this sector. The results show the main challenges of team manager are training people, as well as their motivation and alignment to the company. Faced with these challenges managers proved to be acting primarily through performance evaluation of each team member and coaching. Palavras-chave: Gestor, Equipes de Vendas, Desafios. Keywords: Manager, Sales Teams, Challenges.
4 1 Introdução Hoje em dia a Gestão de Pessoas é um dos temas mais atuais. As organizações vivem em um mundo globalizado e passam de um período industrial para pós-industrial, ou seja, a era do conhecimento, em que há valorização das pessoas e recursos tecnológicos. Neste contexto de transição, o tema mudança organizacional ressurge com vigor no cenário acadêmico, ao mesmo tempo em que se salientam suas relações com a gestão de pessoas (VASCONCELOS; MASCARENHAS; VASCONCELOS, 2006). A Gestão de Pessoas torna-se fundamental nas organizações atuais para atingir seus objetivos, valores e missão social. Nesse sentido o Gestor, Líder, ou qualquer outra denominação dada ao administrador de equipe, tem como função gerir pessoas, sendo responsável desde o planejamento, recrutamento e seleção até o treinamento, desenvolvimento e capacitação delas. Diante desse cenário em que o Gestor de Pessoas é responsável pelo sucesso ou fracasso da equipe e da organização, ficou identificado o problema desta pesquisa: Quais são os desafios do gestor de equipe de vendas da indústria farmacêutica? De acordo com este problema o objetivo geral do estudo é analisar quais são os desafios dos gestores de equipe de vendas da indústria farmacêutica. Foram definidos como objetivos específicos: Descrever a estrutura de trabalho executado pelas equipes de vendas dos gestores pesquisados. Identificar os desafios gerais relatados pelos gestores de equipe. Descrever a atuação dos gestores perante estes desafios, com base em sua percepção. Num mundo em que as mudanças estão cada vez mais rápidas, torna-se cada vez mais importante o conhecimento, habilidade e atitude na capacitação das pessoas. O Gestor é responsável pelo alinhamento, mudanças de paradigmas, feedback e engajamento das pessoas dentro da organização. Sabe-se que a Gestão de Pessoas está ligada a várias funções do Gestor de Equipe. A pesquisa justifica-se pela sua importância como forma de contribuição aos gestores de equipes de vendas do ramo farmacêutico, pois não foram encontrados neste ramo de atividade. Os estudos de Luiz et al. (2010), Cunha e Ximenes Neto (2011) e Michelin (2011), por exemplo, abordam, respectivamente, gestão de equipes no ramo de enfermagem, moveleiro e hospitalar. Na próxima seção é apresentado o referencial teórico com um histórico da gestão de pessoas e gestão de equipes. Na seção três consta a metodologia a estruturação da pesquisa, na seção quatro apresenta-se a análise dos dados coletados e na seção cinco as considerações finais. Por fim, constam as referências que embasaram o estudo. 2 A Gestão de Pessoas Antes de 1930 as atividades de recursos humanos restringiam-se às tarefas correspondentes aos cálculos da retribuição que os trabalhadores tinham direito pelo trabalho prestado, caracterizando-se pelo período contábil. As relações de trabalho tiveram alterações significativas no Brasil depois de 1930, no governo Getúlio Vargas, através de amplas intervenções nas questões trabalhistas, implementando as leis trabalhistas com objetivo de proteção social ao trabalhador como a carteira profissional, que regulamentou o horário de trabalho nas industriais e comércio, o direito de férias remuneradas etc. As empresas tiveram que se organizar para atender a legislação trabalhista, surgindo na sua estrutura seção de pessoal, o Chefe de pessoal, contratado para administrar as rotinas trabalhistas, direitos, deveres e a parte disciplinar (GIL, 2006). A partir de 1950 houve mudanças significativas nas relações de trabalho, tendo a expansão da indústria, com aumento do nível de qualificação, conscientização e aspirações dos trabalhadores. Houve assim, a necessidade da presença de um novo profissional para gerenciar os problemas profissionais, e as empresas começaram a criar departamentos de relações industriais (CHIAVENATO, 2010). Entre 1968 a 1973 teve-se no país um notável surto de crescimento econômico. As empresas cresceram e se modernizaram formando grandes empresas. Neste contexto valorizou-se o administrador de empresas como o profissional de Recursos Humanos. A partir de 1973 a situação econômica mudou exigindo mais da administração. As empresas passam a valorizar algumas áreas de recursos humanos, pouco consideradas até o momento, como treinamento e desenvolvimento de pessoal, cargos, salários e benefícios (GIL, 2006). Na década de 80 o Brasil ficou marcado pela recessão, pelo desemprego e inflação. Já na década de 90 o país iniciou seu processo de integração ao mercado mundial através do desenvolvimento tecnológico no campo da informação, sendo considerado o evento mais significativo da década, a globalização. No final da desta década a globalização tinha seus efeitos criticados pela
5 concentração de riquezas e aumento do desemprego. A recessão econômica afetou as áreas de recursos humanos das empresas, fazendo com que estas inovassem. Passou-se a exigir dos administradores de recursos humanos atuação estratégica, com vistas a agregar valor no negócio por meio de seus programas. Como ponto chave da modernização administrativa está o capital humano, a valorização do funcionário como diferencial competitivo (GIL, 2006). Através destas mudanças ocorridas na década de 90, a área de Administração de Recursos Humanos (ARH), assume a importância comparável com as de finanças ou marketing, com isto, as empresas necessitam evoluírem rapidamente promovendo a Gestão de Pessoas. Assim a Gestão de Pessoas (GP) assume um papel de liderança para as organizações alcançarem a excelência para os novos desafios competitivos, como a globalização, novas tecnologias e a gestão do capital intelectual (CHIAVENATO, 2010). Atualmente a área de Recursos Humanos passa por uma crescente mudança onde o foco de atuação são as pessoas. O novo modelo de gestão implica em espalhar o conhecimento e desenvolver um conjunto de atitudes. A principal estratégia em uma gestão é melhorar e desenvolver o ambiente organizacional. Gil (2006) contribui, fazendo referência à diferença entre Gestão de Pessoas e Administração de Recursos Humanos. Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. [...] A expressão Gestão de Pessoas visa substituir Administração de Recursos Humanos, que, ainda mais, é a mais comum entre todas as expressões utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de liderar com as pessoas nas organizações. Os argumentos em prol dessa mudança de nomenclatura ressaltam que o termo Administração de Recursos Humanos é muito restritivo, pois implica a percepção das pessoas que trabalham numa organização apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros. A administração de recursos humanos (ARH) funciona em um conjunto de organizações e de pessoas. Administrar pessoas significa lidar com pessoas que participam de organizações. Mais do que isto, significa administrar com as pessoas. Fazer de cada pessoa um verdadeiro administrador de suas funções dentro da organização, em qualquer nível em que esteja situada ou em qualquer atividade que deva executar. Assim, organizações e pessoas constituem a base fundamental na qual funciona a ARH. (CHIAVENATO, 2006, p. 21). As pessoas são o principal ativo de uma organização. Uma empresa bem-sucedida percebe que pode prosperar otimizando o retorno do investimento com todos os seus parceiros incluindo seus funcionários, pois dessa maneira percebe que a organização está voltada para as pessoas. Para Chiavenato (2010), a Gestão de Pessoas (GP) é um conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos, ou seja, criar todas as condições para aumentar o capital humano, bem como o capital intelectual seja das pessoas ou da organização. Gestão de Pessoas é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Assim, todos os gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento (CHIAVENATO, 2010, p. 9). Ainda segundo Chiavenato (2010), a administração de pessoas vem passando por grandes transformações no mundo inteiro, saindo de um modelo da era industrial para a era do conhecimento. Dentre estas transformações destacam-se: Da supervisão do trabalho para também sua execução. Da organização de hierarquias para a organização de comunidades. Do trabalho com desenhos e métodos impositivos para a compreensão das tarefas. Do recrutamento e admissão de trabalhadores para retenção de talentos. Da construção de habilidades manuais para a construção de habilidades de conhecimentos. Da avaliação de desempenho visível de cargos para o alcance de aquisição do conhecimento invisíveis. Da ignorância das pessoas para a construção de uma cultura amigável do conhecimento. Do apoio ao modelo burocrático ao rechaçamento de sua rigidez. Os seis processos de Gestão de Pessoas segundo Chiavenato (2010) são:
6 1. Processos de agregar Pessoas. São processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas, Incluem recrutamento e seleção de pessoas. 2. Processo de Aplicar Pessoas. São processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho. 3. Processos de Recompensar Pessoas. São os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais. 4. Processos de Desenvolver Pessoas. São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem seu treinamento e seu desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, aprendizagem, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância. 5. Processos de Manter Pessoas. São os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais. 6. Processos de Monitorar Pessoas. São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais. A Gestão de Pessoas está utilizando formatos organizacionais que variam enormemente de acordo com as características organizacionais. O formato em equipe faz com que cada especialista se torne multifuncional, ou seja, passa a reunir várias competências. Sendo assim, o gestor, é o responsável pelo sucesso ou fracasso da equipe, portanto sua função é liderar pessoas para que atinjam os objetivos organizacionais como será detalhado a seguir. 3 A Gestão de Equipes Atualmente os gestores de pessoas têm que desempenhar o papel de líder. Assim, no contexto de Gestão de Pessoas, é fundamental que elas se vejam mais como colaboradoras do que subordinados, pois requer-se sua adesão aos objetivos, políticas e missão da organização. Portanto, os gestores precisam constantemente atuar como líderes, já que liderança nada mais é do que a forma de direção baseada no prestígio pessoal e na aceitação dos subordinados. O papel do líder é medido pelo seu desempenho, dependendo do compartilhamento dos resultados com as pessoas que fazem parte de sua equipe. É preciso um envolvimento com a equipe no sentido de impulsionar os esforços em uma mesma direção, fazendo com que todos possam atingir um mesmo objetivo (GIL, 2006). Davis e Newstrom (1992, p. 150) definem liderança como: o processo de encorajar os outros a trabalharem entusiasticamente na direção dos objetivos. É o fator humano que ajuda um grupo identificar para onde ele está indo e assim motivar-se em direção aos objetivos. Sem liderança, uma organização seria somente uma confusão de pessoas e máquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro seria somente músicos e instrumentos. A orquestra e todas as outras organizações requerem liderança para desenvolver ao máximo seus preciosos ativos (DAVIS; NEWSTROM, 1992). Para Chiavenato (1994), existe uma grande diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas. No primeiro caso, as pessoas são o objeto da gerência, são guiadas e controladas para alcançar determinados objetivos. No segundo caso, as mesmas são o sujeito ativo da gerência, são elas que guiam e controlam para atingir os objetivos da organização e os objetivos pessoais. Sabe-se hoje que o foco principal são as pessoas, sendo necessária na liderança o respeito às pessoas, estímulo ao autogerenciamento, em equipes autônomas e empreendedoras. Energizar as pessoas, ajudando a trazer à tona a energia que existe naturalmente dentro das pessoas, capacitando-as oferecendo coaching e mentoria, ensinando, cultivando, aconselhando. Ou seja, ajudando as pessoas a desenvolverem a si mesmas. Construir e manter equipes reunindo pessoas em grupos cooperativos, resolvendo conflitos internos e externos para que todos sigam com seu trabalho em busca dos objetivos, estabelecendo e fortalecendo a cultura com valores que encorajam os melhores esforços das pessoas, alinhando seus interesses com as necessidades da organização (GIL, 2006). Segundo Fisher e Albuquerque (2001), gerenciar pessoas é a preocupação de muitas organizações para que seus objetivos sejam atingidos, de preferência com a participação de um
7 grupo eficaz e motivado liderado por um gestor que possa ter os seguintes desafios estratégicos nesta atividade: atrair, capacitar e reter talentos, gerir competências e conhecimento; formar novo perfil do profissional demandado pelo setor, gerindo novas relações trabalhistas, mantendo motivação e clima organizacional; desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelência; RH reconhecido como contributivo para o negócio e como estratégico; conciliar redução de custo e desempenho humano com equilíbrio e qualidade de vida no trabalho; descentralizar gestão de RH. O Gestor de Pessoas precisa agir de acordo com o que ele fala, servindo de exemplo para as pessoas que o seguem. Quando um profissional executor de atividades técnicas passa a assumir um papel de liderança, a equipe espera que ele tenha objetivos claros e estratégias adequadas para conduzir as ações em direção aos resultados organizacionais. Entretanto, é importante ressaltar que a condução das ações passa primeiro pela condução das pessoas em detrimento de seus objetivos pessoais. Cada pessoa é um ser humano único, sistêmico, com personalidade, características, habilidades, atitudes e conhecimentos diferentes uns dos outros. Por isso, é preciso conhecer as ferramentas de Gestão de Pessoas que poderão auxiliar na tomada de decisões em relação ao aproveitamento e valorização dos talentos que integram as equipes de trabalho. Na Gestão de Pessoas o aprendizado é contínuo, direcionando o líder para o aprendizado organizacional. É preciso que ele desenvolva a capacidade de promover educação/desenvolvimento com serviço de alta qualidade e dar abertura para a transmissão de informações, tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo, de maneira a permitir a participação dos colaboradores na tomada de decisões, atuando como educador, negociador, incentivador e coordenador. Portanto, é necessário desenvolver atitudes e habilidades que auxiliem na condução de um grupo de pessoas, buscando tomar decisões e ações acertadas em busca dos objetivos e melhores resultados. Para isso, uma inteligência privilegiada não basta. É necessária a combinação com qualidades pessoais, como espírito democrático, entusiasmo pelo trabalho em equipe, habilidade em inspirar confiança, competência técnica, habilidade de delegação, controle emocional, autenticidade, compreensão da natureza humana, respeito pelo ser humano, habilidade em propor e estimular idéias, habilidade em ensinar e despertar melhores talentos (LEVEK; MALSCHITZKY, 2000). 3.1 Tipos de Equipes Segundo Chiavenato (2010), as Equipes são mais do que simples grupos humanos, pois elas têm características ímpares que os grupos não têm. As equipes são um conjunto de pessoas com um objetivo comum em mente, as pessoas têm e compartilham os mesmos interesses, decidem e agem de maneira conjunta, têm forte interconectividade e intercâmbio de idéias, há uma forte interação com as pessoas resultando em uma multiplicação de esforços entre elas. Para Chiavenato (2010), há uma variedade de tipos de equipes, a saber: Equipes funcionais cruzadas: são compostas de pessoas vindas de diversas áreas da empresa (marketing, produção, finanças, engenharia) e são formadas para alcançar um objetivo específico através de mix de competências. Quase sempre são designadas. Equipes de projetos: são formadas especialmente para desenhar um novo produto ou serviço. Os participantes são designados na base de sua habilidade para contribuir para o sucesso. O grupo geralmente debanda após completada a tarefa. Equipes auto-dirigidas: são compostas de pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas interdependentes dentro de uma unidade natural de trabalho. Os membros usam consenso na tomada de decisão para desempenhar o trabalho, resolver problemas ou lidar com clientes internos e externos. Equipes força-tarefa: são equipes designadas para resolver imediatamente um problema. O grupo fica responsável por um plano de longo prazo para a resolução do problema que pode incluir a implementação da solução proposta. Equipes de melhoria de processos: é um grupo de pessoas experientes de diferentes departamentos ou funções encarregadas de melhorar a qualidade, reduzir custos, incrementar a produtividade em processos que afetam todos os departamentos ou funções envolvidas. Os membros são geralmente designados, isto é, indicados pela administração. A base fundamental do trabalho de cada gerente está na equipe. Ela constitui sua unidade de ação, a sua ferramenta de trabalho. Com ela o gerente alcança metas, supera objetivos e oferece resultados. Para tanto, cada gerente como gestor de pessoas precisa saber como escolher sua
8 equipe, como desenhar o trabalho para aplicar as competências da equipe, como treinar e preparar a equipe para aumentar sua excelência, como liderar e impulsionar a equipe, como motivar a equipe, como avaliar o desempenho da equipe para melhorá-lo cada vez mais e como recompensar a equipe para reforçar e reconhecer seu valor (CHIAVENATO 2010). 3.2 Desafios dos Gestores na Gestão de Equipes Um mundo em rápidas mudanças exige gerentes que estejam dispostos a ser mais instrutores, consultores, gurus e mestres, do que estilos que privilegiem o dar ordens, o ser autoritário, o ser determinante e o chefe absoluto. O papel do gerente como incentivador da elevação do grau de maturidade dos subordinados passa a ser crucial. Apesar de não haver um estilo ideal de gerenciamento, o desejável é a elevação dessa maturidade, o que leva o gerente a ter uma postura muito mais orientativa que diretiva. Antes de mudar os outros, é fundamental primeiro mudar a si mesmo, pois nenhuma mudança tem legitimidade se o condutor fala uma coisa e pratica outra (BOOG, 1999). De acordo com Chiavenato (2010), as pessoas constituem o principal ativo das organizações. E quando uma organização está voltada para as pessoas, a sua filosofia global e a sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. A GP é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas, empregados, funcionários, recursos humanos, talentos ou qualquer denominação que seja utilizada para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Elas podem ser fonte de sucesso como podem ser fonte de problemas. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário que as pessoas sejam tratadas como elementos básicos para a eficácia organizacional. Portanto, os desafios são variados do gestor de pessoas. Dentre eles, Chiavenato (2010) cita os seguintes: ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; proporcionar competitividade à organização; proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas; aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho; desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; administrar e impulsionar a mudança; manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável; construir a melhor empresa e a melhor equipe. Visando o melhor entendimento do papel do gestor na gestão de equipes, da teoria com a prática, busca-se entender as dificuldades enfrentadas por estes profissionais em atender as perspectivas das pessoas com elas lideradas, e das organizações pra atingir seus objetivos. Mediante o exposto, desenvolveu-se a pesquisa, conforme a metodologia a seguir. 4 Metodologia A pesquisa caracteriza-se quanto aos objetivos como exploratória e quanto à abordagem do problema como qualitativa. Segundo Gil (2009), pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato. Este tipo de pesquisa é realizado especialmente quando o tema escolhido é pouco explorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses precisas e operacionalizáveis. Para Creswell (2010), denomina-se pesquisa qualitativa o desdobramento de um modelo de investigação de um espaço central sobre todas as perspectivas. De forma mais clara o autor define como pesquisa qualitativa: Um meio para explorar e para entender o significado que os indivíduos ou grupos atribuem a um problema social ou humano (CRESWELL, 2010 p. 26). A pesquisa foi realizada com cinco gestores de equipe de diferentes empresas da indústria farmacêutica, no sul do Brasil, na área de vendas. Estes gestores foram convidados a participar da pesquisa, pela acessibilidade e conveniência, visto que o pesquisador trabalha há mais de vinte anos na indústria farmacêutica, atuou quatro anos como gestor de equipe, tendo um relacionamento mais próximo com alguns gestores de equipe, permitindo maior acesso aos entrevistados. A coleta de dados deu-se por meio de entrevistas com estes cinco gestores. Foram realizadas entrevistas com três gestores de equipe presencialmente e dois por telefone. As entrevistas cessaram quando os dados coletados começaram a se repetir. As perguntas para as entrevistas foram: 1. Qual é a estrutura da equipe de vendas dentro da sua organização? 2. Quais são os desafios enfrentados pelo gestor na gestão da equipe?
9 3. Como você atua ou age perante esses desafios? Os gestores foram entrevistados em dias alternados, no período de 10 a 25 de novembro de 2011 em locais fora de seu ambiente de trabalho ou por telefone. Dois gestores concordaram em ter suas entrevistas gravadas, as quais posteriormente foram transcritas pelo pesquisador. As demais tiveram seu conteúdo anotado pelo mesmo. Todos gestores consentiram em participar da pesquisa e assinaram um Termo de Consentimento Livre e Esclarecido, tendo recebido uma via e o pesquisador ficado com outra via. Os gestores não foram identificados nesta publicação, tendo recebido, para fins de análise, letras de A (para o primeiro entrevistado) a E (para o último entrevistado). As empresas também não serão identificadas nesta publicação e serão citadas com nomes fictícios (Farma 1, Farma 2, Farma 3 e Farma 4). O quadro a seguir apresenta uma breve caracterização dos entrevistados. Gestor Sexo Tempo aprox. como gestor Empresa Faixa etária (nome fictício) A Masculino 10 anos Farma anos B Masculino 3 anos Farma anos C Masculino 4 anos Farma anos D Masculino 2 anos Farma anos E Masculino 15 anos Farma anos Visando analisar as respostas, foi realizada uma análise de conteúdo, a partir de quatro categorias de análise pré-estabelecidas, que são: a) Estrutura da equipe de vendas; b) Desafios enfrentados; c) Atuação do gestor. 5 Resultados da Pesquisa O resultado da pesquisa confirmou os dados encontrados na literatura, considerando o gestor de equipe como de grande importância para as empresas. O gestor de equipe é o responsável pelo alinhamento, treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores, para alcançar os objetivos estabelecidos pela empresa. 5.1 Estrutura da Equipe de Vendas Na empresa Farma 1, conforme relatou o gestor A, a equipe de vendas é estruturada de acordo com seu objetivo, que é a cobertura de determinado território geográfico, o que permite a cada representante estabelecer pelo menos um painel médico de 180 a 200 contatos, considerando o potencial de atendimento de cada um destes profissionais médicos. São levados em consideração o poder aquisitivo dos pacientes, perfil prescritivo dos médicos (inovador ou conservador), estabelecendo as condições efetivas de cobertura, regulada pela geografia e capacidade de visitação. A equipe é composta por oito representantes que atuam em diversas cidades. Em Porto Alegre, devido ao grande número de profissionais médicos, esta equipe tem cinco representantes, divididos por especialidades médicas (pneumologistas, otorrinolaringologistas, pediatras e urologistas). Também há um representante em Pelotas, que visita nove cidades próximas para poder compor o painel médico exigido pela empresa, e em Florianópolis há mais dois representantes. O gestor B da Farma 1 informou que a unidade que trabalha tem os mesmos critérios do gestor A, sendo cinco representantes em Porto Alegre, um em Pelotas e região e outro que atende as cidades próximas a Porto Alegre, como Novo Hamburgo, São Leopoldo, Canoas e Cachoeirinha. Um trabalha na região das Missões e outro em Passo Fundo e cidades próximas. Já na empresa Farma 2, o gestor C disse que a estrutura atual de sua equipe são dez representantes, sendo oito no estado do Rio Grande do Sul, quatro em Porto Alegre e região metropolitana, um em Pelotas, um em Santa Maria, um em Passo Fundo e outro em Caxias do Sul. Em Santa Catarina, há um representante em Criciúma e outro em Florianópolis. Na Farma 3 (do gestor D), identifica-se que a equipe de vendas possui uma estrutura com oito representantes que atuam em todo o Rio Grande do Sul, divididos pelo potencial médico na área de oncologia e respeitando a geografia, para evitar muito deslocamento e perda de produtividade. Dentro da estrutura da equipe o gestor tem o papel de gerenciar, alinhando os objetivos da empresa com os representantes, sendo necessário capacitar os mesmos através de treinamento periódico e coaching.
10 O gestor E, da Farma 4, relatou que sua equipe é caracterizada por um gerente de equipe, responsável por oito representantes distribuídos geograficamente por potencial de mercado de cada região, sendo que cada representante tem um painel médico de cento e noventa profissionais para realização da visitação, tendo objetivos de noventa por cento (90/%) de cobertura em um período de vinte dias uteis. Como é possível perceber, as equipes de vendas deste ramo estão estruturadas de forma enxuta e alinhada às empresas, sendo que cada gestor e responsável em média por oito representantes de vendas distribuídos geograficamente de acordo com o potencial de mercado de cada região. As atividades de coaching e mentoria, tal como apresenta Gil (2006), podem ser identificadas na empresa Farma 3. Quanto aos tipos de equipes apresentados por Chiavenato (2010), identificou-se os seguintes nas empresas pesquisadas: as equipes são auto-dirigidas, ou seja, as pessoas são treinadas, desenvolvidas e alinhadas para alcançar os objetivos gerais das empresas. 5.2 Desafios Enfrentados O gestor A identificou, para gerenciar sua equipe, como principal desafio o desenvolvimento e a qualificação das pessoas, pois, segundo ele, um vendedor qualificado poderá realizar melhores negócios para a empresa. Alinhamento e foco no negócio também foram mencionados. Manter a equipe motivada, engajada e ciente do desempenho esperado são outros desafios enfrentados pelo gestor. O gestor B relatou como desafios a mudança de comportamento e atitudes dos colaboradores e comprometimento com a equipe na busca do desempenho esperado, bem como ter uma equipe equilibrada, disposta ao desenvolvimento profissional e pessoal. O gestor C destaca a administração de conflitos, alinhamento dos representantes para alcançar os objetivos da equipe, cumprimento de prazos de realização das tarefas e manter o grupo motivado como os principais desafios do gestor de equipe. O gestor D relata os desafios de implementar as estratégias da empresa e a sua cultura. Destaca também o recrutamento e seleção de pessoas que atendam o perfil da empresa, o desenvolvimento da performance da equipe e seu alinhamento com as estratégias da empresa e o gerenciamento de conflitos, uma vez que há pessoas diferentes, com experiências diferentes e entendimentos diferentes. O gestor E informa que os desafios são muitos, como o recrutamento e seleção, escolhendo a pessoa certa para o lugar certo, o melhor ou mais preparado para a função respeitando as características locais. Também destaca o treinamento e desenvolvimento, feedback, a resistência das pessoas às mudanças, a motivação, o alinhamento das pessoas ao desempenho esperado e o coaching. Estes desafios podem ser sintetizados no quadro a seguir: Desafio/Gestor A B C D E Total Autores Alinhamento X X X X 4 Gil (2006); Chiavenato (2010) Treinamento e desenvolvimento X X X X 4 Gil (2006); Chiavenato (2010) Motivação X X X 3 Gil (2006) Administração de conflitos X X 2 Boog (1999) Feedback X 2 Gil (2006) Mudar o comportamento da equipe X X 2 Chiavenato (2010); Gil (2006) Recrutamento e seleção X X 2 Chiavenato (2010) Ter o comprometimento da X 1 Chiavenato (2010); Gil (2006) equipe Ter uma equipe equilibrada X 1 Fischer e Albuquerque (2001)
11 Os desafios enfrentados pelos gestores de equipe são vários como os citados acima, porém os mais destacados foram o treinamento e desenvolvimento, o alinhamento e a motivação, o que condiz parcialmente com o apresentado pela literatura pesquisada. Fischer e Albuquerque (2001) destacam como desafios: atrair, capacitar e reter talentos, gerir competências e conhecimento, tendo um grupo eficaz e motivado. 5.3 Atuação do Gestor perante os Desafios O gestor A relatou que atua fornecendo feedback sobre o desempenho realizado por cada membro da equipe, comparando com o desempenho esperado e propondo ações de melhorias para os desempenhos não alcançados. Reconhece os melhores desempenhos realizados dentro dos objetivos propostos. Utiliza a avaliação de desempenho com ferramentas disponibilizadas pela empresa com transparência e justiça e procura motivar as pessoas, comprometendo-as com a empresa. O gestor B destacou que atua de comum acordo com seus gestores e normas da empresa, através de coaching, avaliações de desempenho, prazos e desempenhos esperados bem definidos e claros. O gestor C procura identificar o problema e agir de forma imparcial, centrado no problema e não nas pessoas, evitando cometer injustiças. O gestor D procura agir com resiliência, respeitando as diferentes pessoas e resultados alcançados, alinhando-as para o seu desenvolvimento e alcance dos objetivos da empresa com avaliações de desempenho. O gestor E define que é preciso habilidade para trabalhar com as pessoas. Afirma que as ajuda a se desenvolverem, atuando como treinador, estabelecendo prazos, metas, estimulando o auto-desenvolvimento e executando o coaching. Pode-se sintetizar a atuação destes gestores no quadro a seguir: Atuação/Gestor A B C D E Conforme os demais gestores X Conforme normas da empresa X Coaching X X X Avaliações de desempenho X X X X Conversas/feedback X X Prazos definidos e claros X Sobre o problema X Resiliência X Os gestores pesquisados atuam de diferentes formas, para lidar com os desafios da gestão de equipes. Dentre as formas mais citadas por eles destacam-se o coaching e avaliação e desempenho. Verificando a literatura, Boog (1999) aborda o papel do gestor de equipe como líder com uma postura mais orientativa que diretiva. Gil (2006) destaca a capacitação das pessoas, oferecendo coaching e mentoria, ensinando, cultivando, aconselhando, ou seja, ajudando as pessoas a desenvolverem a si mesmas. Gil (2006) ainda destaca a importância de construir e manter equipes, reunindo pessoas em grupos cooperativos, resolvendo conflitos internos e externos para que todos sigam com seu trabalho em busca dos objetivos, estabelecendo e fortalecendo a cultura com valores que encorajam os melhores esforços das pessoas, alinhando seus interesses com as necessidades da organização. De forma geral, isto vai ao encontro dos resultados da presente pesquisa. 5 Conclusões A pesquisa realizada teve como objetivo identificar os desafios dos gestores em gerir equipes de vendas da indústria farmacêutica. Estes objetivo foi alcançado na medida em que os entrevistados apontaram diversos desafios para a gestão de equipes, tendo como destaques os desafios de treinamento e desenvolvimento das pessoas, alinhamento e motivação. Estes desafios já eram relatados pelo Gil (2006) e Chiavenato (2010), que os destacam como desafios que o gestor de pessoas enfrenta no seu dia a dia com objetivo de alcançar a alta performance da equipe. Quanto à atuação dos gestores de equipe, o que ficou mais evidente da maneira como lidam com estes desafios foi a avaliação de desempenho e o coaching, que vai ao encontro do que Boog (1999), Chiavenato (2010), Gil (2006) mencionam sobre gestão de pessoas.
12 Esta pesquisa foi caracterizada como exploratória, pois se buscou apenas uma primeira aproximação com o tema pesquisado e, a partir dos resultados encontrados, sugere-se pesquisas futuras, como, por exemplo, a realização de um estudo de caso numa indústria farmacêutica ou em outros setores igualmente competitivos. A coleta de dados limitou-se aos gestores pesquisados e, assim, os resultados são restritos a este grupo. Também sugere-se a realização de uma pesquisa quantitativa, mapeando os desafios de gestão de equipes deste ramo pesquisado. Referências BOOG, Gustavo G. Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. 3. ed. São Paulo: Makron Books, CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 18. ed. Rio de Janeiro: Campus, CRESWELL, John W. Projeto de pesquisa: métodos qualitativo, quantitativo e misto. 3. ed. Porto Alegre: Artmed, CUNHA, Isabel Cristina Kowal Olm; XIMENES NETO, Francisco Rosemiro Guimarães. Competências gerenciais de enfermeiras: um novo velho desafio? Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/tce/v15n3/v15n3a13.pdf>. Acesso em: 06 nov DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho. Vol. 1 São Paulo: Pioneira, FISCHER, André Luiz; ALBUQUERQUE, Lindolfo. Tendências que orientam as decisões dos formadores de opinião em gestão de pessoas no Brasil RH In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 25, 2001, Campinas. Anais... Campinas: ANPAD, GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1. ed. 6. reimpr. São Paulo: Atlas, GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6. ed. São Paulo: Atlas, LEVEK, Andrea R. H. Cunha; MALSCHITZKY, Nancy. Liderança. Fae, Disponível em: <http://fae.edu/publicaçoes/pdf/cap_humano/3.pdf>. Acesso em: 10 set LUIZ, Flavia et al. A sistematização da assistência de enfermagem na perspectiva da equipe de um Hospital de Ensino. Revista Eletrônica de Enfermagem, v. 12 n. 4, Disponível em: <http://www.fen.ufg.br/revista/v12/n4/pdf/v12n4a09.pdf>. Acesso em: 05 nov MICHELIM, Claudia de Freitas. Propostas em práticas em gestão de pessoas segundo o modelo de excelência da gestão MEG para o setor moveleiro da região central do RS. Disponível em: < T143743Z- 3148/Publico/MICHELIN,%20CLAUDIA%20DE%20FREITAS.pdf>. Acesso em: 06 nov VASCONCELOS, Isabela F. G. de; MASCARENHAS, A. D; VASCONCELOS, F. C. Gestão do paradoxo passado versus o futuro: uma visão transformacional da gestão de pessoas. RAE eletrônica, Vol. 5, n. 1, São Paulo, Jan./jun Disponível em: <http://dx.doi.org/ /s > Acesso em: 12 out