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Princípios de Marketing Exercícios. índice
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Diogo Fialho Beltrão
1 2003/2004
2 Princípios de Marketing Exercícios índice índice...2 I. Marketing Caso SWATCH vs ATARI Caso Mc DONALD S versus BODYSHOP...8 II. Ambiente de Marketing Caso O RELATÓRIO DE POPCORN: TENDÊNCIAS PARA O INÍCIO DO NOVO MILÉNIO III. Concorrência IV. Consumidor Caso COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR METODOLOGIA DOS 7 O V. Segmentação VI. Marketing Relacional Caso MARKETING ONE TO ONE VII. Política de Produto Caso ADIDAS Caso RATOEIRA FÁCIL Caso PROTECÇÃO LATERAL Caso UMA VIDA LONGA PARA BINGLE VIII. Política de Preço Caso Até onde vai baixar o ADSL? IX. Política de Distribuição Caso ZARA X. Política de Comunicação Caderno de Exercícios Princípios de Marketing ESCE-IPS Pag.2
3 Princípios de Marketing Exercícios I. Marketing 1. Quando ouve falar na palavra marketing, quais as três primeiras ideias de que se lembra? No seguimento, e sem quaisquer restrições de pensamento, escreva um texto em que exponha aquilo que entende por marketing, podendo completá-lo com ilustrações, exemplos, opiniões pessoais, etc. 2. Se a gestão das actividades de marketing de cada uma das seguintes empresas fosse da sua responsabilidade, o que faria em cada uma das situações que se apresentam: a) Uma cliente habitual de uma loja de acessórios de moda de topo de gama esqueceu-se na loja de um casaco que tinha comprado para oferecer ao marido, apesar de já o ter pago com cartão de crédito. b) Um cliente de uma empresa que produz barcos pneumáticos de recreio perdeu o barco, o motor e o equipamento de pesca, quando esse bote começou a deixar entrar água (por origem e razão desconhecidas). O cliente contactou a empresa e enviou o que sobrava do barco para o produtor. c) Um cliente do banco BKP foi levantar dinheiro a uma caixa ATM do banco BEC e a caixa não devolveu o cartão. d) Um potencial comprador de um automóvel entrou num stand e pediu folhetos e preços dos automóveis comercializados 3. Comente a seguinte história que se passa numa empresa que comercializa equipamento informático: O que está errado com o nosso marketing são os seus funcionários. Os nossos engenheiros conceberam uma máquina excelente, que pouco se estraga, pelo que nem sequer vale a pena termos serviços de assistência. O departamento de Produção e Operações tem produzido a máquina exactamente como os engenheiros a desenharam, e de uma forma barata. A contabilidade definiu o preço tendo em conta exactamente as despesas apresentadas pelo departamento de Produção e Operações. O Marketing, que assim tinha a sua tarefa de vender muito facilitada, pouco consegue vender. 4. Comente a seguinte situação. Após um mês de espera e várias reclamações pela demora na entrega do seu frigorífico, o Sr. Sofre comentava para a família: Foi caro e demorado, mas estou encantado com este frigorífico!. Entretanto o Sr. Sofre era interrompido por um telefonema dirigido a si: - Estamos a falar da FrigoShop, Lda., da secção de cobranças, por causa do seu novo frigorífico. Você tem aqui uma factura que devia ser paga em cinco dias. Já passou um mês e ainda não recebemos o pagamento. Estamos só a comunicar-lhe que, se não vier cá hoje, o seu caso vai ser entregue ao advogado. - Mas, acabei de receber o frigorífico hoje! - Se isso aconteceu, o problema é da empresa dos transportes e não é nosso. Só estamos a avisá-lo que, se vier cá, estamos abertos das 10:00h às 12:30h, e das 15:00h às 17:30h. Bom dia. Caderno de Exercícios Princípios de Marketing ESCE-IPS Pag.3
4 5. Caso SWATCH vs ATARI SWATCH A Asuag SSIH Suiça revolucionou a indústria de relojoaria aplicando o Marketing aos relógios SWATCH, que apareceram nos EUA em Em 1985, as vendas anuais nos EUA atingiram 150 milhões de dólares (no retalho), envolvendo mais de 4 milhões de relógios. O sucesso do SWATCH é o resultado de um cuidado e bem executado plano de Marketing surgido por necessidade. Durante anos, os Suíços foram os líderes mundiais na indústria de relógios. Em 1974 tinham uma quota de mercado de 30%. Então os Japoneses começaram activamente a comercializar os relógios de quartzo, que foram considerados pelos Suíços como moda passageira. Em 1983 a sua quota de mercado caía para 9%. A análise do ambiente e pesquisa de marketing indicavam que um volte-face ocorreria somente se fossem capazes de comercializar um relógio analógico barato e de boa qualidade (uma vez que o mercado estava saturado com os relógios digitais). Uma análise do consumo, levada a efeito pela Asuag SSIH, mostrou que 80% de todos os relógios vendidos nos EUA eram vendidos por menos de 50 dólares. Foram identificados 3 grupos de consumidores: até 15 anos, de 15 a 24 anos e com mais de 24 anos; as categorias de estilos de vida incluíam: jovem e definidor de tendências; activo e desportivo; atrevido e asseado; clássico. Os relógios SWATCH eram vistos como acessório de moda e simplesmente um segundo relógio. O Planeamento do Produto desenvolveu um produto distintivo. A avançada tecnologia conseguiu criar um relógio analógico que era uma só peça com uma bateria para 3 anos. O relógio era à prova de choque e de água e feito de um plástico resistente. A produção envolve apenas uma fase (ao contrário das 3 fases usadas pelos Japoneses) e inclui 51 componentes em vez dos 91 que eram a média da indústria. O nome SWATCH combina as palavras SWISS e WATCH. O atributo mais popular é a sua identificação com a moda, já que os relógios eram apresentados num arco-íris de cores e design. Novos modelos são lançados frequentemente e os modelos antigos são abandonados imediatamente. Uma vez que os relógios SWATCH são vendidos como acessórios de moda, o consumidor médio é encorajado para comprar mais que um. O consumidor médio tem 3 diferentes modelos. Nos EUA os relógios SWATCH são distribuídos através de grandes lojas especializadas, num total de pontos de venda. Não são vendidos em joalharias, pois a empresa crê que estes são fracos comerciantes e retrógrados; nem sequer em lojas de desconto, pois a imagem dos relógios SWATCH seria negativamente afectada. Milhares de lojas, interessadas em comercializar os SWATCH, foram preteridas: Você tem que controlar a distribuição e não a torrente de mercado, senão as pessoas perdem o desejo pelo produto. Um agressivo Plano de Comunicação é usado nos EUA. Em 1985, o orçamento foi de 14 milhões de dólares. Incluía publicidade na televisão (2,25 milhões de dólares para a MTV) e em revistas tais como GQ, Glamour, Rolling Stones e Seventeen. Ivan Lendl, a estrela de ténis, foi a celebridade escolhida para apoiar a campanha. Inúmeros concertos e outros eventos foram patrocinados. Caderno de Exercícios Princípios de Marketing ESCE-IPS Pag.4
5 O relógio SWATCH é vendido por cerca de 30 dólares nos EUA. Este preço agrada a um grande número de consumidores, encoraja compras múltiplas e permite que os retalhistas tenham um bom lucro (o preço para grossistas é de cerca de 15 dólares). Através do seu distinto apelo e de não vender através de lojas de desconto, a SWATCH foi capaz de reduzir a descida de preços. Tenta evitar a clássica e tradicional guerra de preços entre as diversas categorias de relógios. A própria existência da Asuag SSIH é devida às acções socialmente responsáveis de sete bancos suíços que permitiram que a Asuag (fabricante do Longines), quase na falência, e a SSIH (fabricante do Omega e Tissot) se fundissem. Os homens de marketing da SWATCH (USA) continuamente planeiam e integram os esforços da empresa. Estes introduziram novos produtos, como roupa e canetas sob o nome SWATCH, dispersaram as vendas ao longo do ano e abriram centenas de lojas SWATCH nas grandes áreas comerciais. Eles não se fiam no sucesso passado; o objectivo para os relógios é de representarem apenas metade das vendas totais da empresa. ATARI A Atari começou em 1972 com o fabrico do jogo Pong. A Warner Communications adquiriu a ATARI em 1976 por 27 milhões de dólares e rapidamente as receitas cresceram. Em 1982 as vendas atingiram os 2 mil milhões de dólares e os lucros eram de 323 milhões de dólares. Mas durante 1983 as vendas caíram para 1,1 milhões de dólares e os prejuízos atingiram 539 milhões de dólares. Em meados de 1984 a Warner vendeu a ATARI a Jack Tramiel (fundador e ex-presidente da Commodore). Tramiel não pagou em dinheiro, mas acordou pagar 240 milhões de dólares segundo um plano de pagamento a longo prazo. Actualmente o futuro da ATARI é incerto, devido especialmente a um marketing fraco. A ATARI utilizou muito pouco a análise do ambiente e a pesquisa de marketing. Não soube antever que os concorrentes dos jogos de vídeo inundariam o mercado. Acreditou, assente em falsas premissas, que os jogos de vídeo tinham um potencial sem fim. A ATARI não previu o impacto dos baratos microcomputadores de uso doméstico, nos jogos de vídeo. Ainda agora Jack Tramiel diz: não necessito da pesquisa de mercado para nada. A ATARI analisou ineficazmente os consumidores quando desenvolveu os microcomputadores. Não fez distinção entre os consumidores que viam os microcomputadores como versões complexas dos jogos de vídeo e aqueles que estavam interessados nas aplicações reais do microcomputador; muitos dos consumidores viam os microcomputadores da ATARI como jogos. Embora a ATARI esteja actualmente no negócio dos microcomputadores, Tramiel define os compradores como miúdos que vão onde as caixas são mais baratas e não têm que dar explicações. Quando a ATARI começou, o Planeamento do Produto foi bom. Os jogos de vídeo foram introduzidos em recintos públicos e dos jogos mais populares fizeram versões para utilização em casa. Mas a ATARI começou a basear os jogos em nomes populares (como a Guerra das Estrelas) sem conceber bem os atributos dos jogos. Isto não resultou. Também tentou desenvolver outro tipo de jogos de vídeo e telefones baseados em conceitos exóticos; estas linhas não foram introduzidas no mercado. Nos microcomputadores de uso doméstico, frequentemente encontrou atrasos no lançamento, software Caderno de Exercícios Princípios de Marketing ESCE-IPS Pag.5
6 limitado e consumidores indiferentes. Em 1985 foi introduzido o ATARI ST. Deste produto, semelhante ao Apple Macintosh, venderam-se somente unidades nos EUA durante os primeiros 3 meses. As relações do distribuidor da ATARI foram sempre confusas. Os retalhistas eram encorajados para comprar em quantidade e limitava-se a devolução de artigos não vendidos. Não obstante o excesso de stock por parte dos retalhistas, a ATARI despejou no mercado 20 milhões de cartuchos de jogos de vídeo em 1984, ao preço de 2 dólares cada (preço para grossista), quando o preço anterior era entre 15 e 19 dólares. Antes de ser comercializado o novo ST, mudou a sua posição acerca de quem seria o seu distribuidor. Anteriormente o ATARI era vendido pelo Toys R Us, K Mart, etc. Não obstante, o novo ATARI seria vendido unicamente por lojas especializadas em microcomputadores. Contudo ele foi introduzido no K Mart, de qualquer modo. Um presidente de uma loja de microcomputadores disse: eu nunca atenderia uma chamada telefónica da ATARI. O Planeamento da Comunicação também se deteriorou. Numa dada altura a ATARI gastou 100 milhões de dólares por ano em publicidade e nomeou Alan Alda como porta-voz da empresa. Contudo, quando o novo 130XE foi introduzido, nos princípios de 1985, não havia publicidade. Em Abril de 1985 a ATARI decidiu repentinamente não participar numa feira. Quando o ST foi introduzido, limitou-se a fazer publicidade em revistas. Não havia orçamento para televisão. Guerras de preços caríssimas minaram os lucros da ATARI. Em 1980 o modelo ATARI 400 era vendido por 600 dólares (a retalho); em 1983 era vendido por 79 dólares. Ao mesmo tempo os seus custos eram mais elevados que os da Commodore (o modelo Commodore Vic20 era vendido a preço semelhante). Outra dificuldade surgiu quando a ATARI concedeu aos retalhistas prazos de pagamento longos. Os críticos acreditam que a ATARI não actuou de um modo socialmente responsável, quando exagerou nas pretensões dos níveis de vendas (por exemplo, previsões de 5 milhões de computadores ATARI em 1985, quando o total da indústria previa um montante semelhante), prometeu entregas que não poderiam ser embarcadas antes de meses mais tarde e atrasou-se nos seus pagamentos. A Gestão de Marketing na ATARI continua questionável: a chave para operar a empresa não é o Marketing, é como se concebe e se compra. Adaptado e traduzido por VAZ, J.R. de EVANS, J.R. e BERMAN, B., Marketing, Macmillan, 1987 Caderno de Exercícios Princípios de Marketing ESCE-IPS Pag.6
7 a) Com base na análise dos casos SWATCH e ATARI, complete o seguinte quadro: Elemento de Marketing Swatch Atari Análise Ambiental Pesquisa de Mercado Análise do Consumidor Planeamento de Produto Planeamento de Distribuição Planeamento de Comunicação Planeamento de Preço Responsabilidade Social Gestão de Marketing Caderno de Exercícios Princípios de Marketing ESCE-IPS Pag.7
8 6. Caso Mc DONALD S versus BODYSHOP Mc DONALD S A Mc Donald's é uma das organizações mais bem sucedidas em termos de marketing que o mundo já conheceu. Porém, também é uma das empresas que foi afectada mais profundamente pelas pressões do marketing verde. A história da Mc Donald's demonstra como a associação com problemas ambientais pode prejudicar o posicionamento de uma empresa, e o desafio que representa reposicionar a empresa com base num comportamento excelente em termos ambientais. A Mc Donald's mostra também como as iniciativas ambientais se devem reflectir nos diferentes elementos do marketing mix. Nos anos 70, quando o esgotamento dos recursos era um aspecto ambiental chave, a Mc Donald's mudou de embalagens de papel para embalagens de polistireno, fabricadas com resíduos de petróleo, num esforço para "salvar árvores". Durante os anos 80, a preocupação com o volume de plásticos nas lixeiras e a ameaça à camada de ozono causada pelo uso do CFC usado para transformar a espuma de plástico para produzir polistireno, tornou a caixa de hambúrguer da Mc Donad's um alvo para pressões ambientais. Em 1988, apesar de ter mudado para embalagens de espuma que não exigiam o contributo do CFC no seu fabrico, e de ter estabelecido um projecto-piloto para reciclagem do polistireno, a Mc Donald's continuou a sofrer pressões de ambientalistas. Nos E.U.A, no coração da Mc Donald's, foi lançada uma campanha nacional na qual as crianças enviaram, pelo correio, para os escritórios centrais da Mc Donald's, as suas embalagens vazias de polistireno. A empresa respondeu com a criação de um "grupo de trabalho para resíduos sólidos" em conjunto com o grupo ambientalista mais importante, o Environment Defense Fund (EDF). Este produziu um plano de acção de 42 pontos que incluía a substituição das embalagens de polistireno por embalagens de papel forradas de plástico. Estas eram mais leves e mais compactas e levavam a uma redução de 70% no espaço ocupado nas lixeiras. A desvantagem ambiental destas embalagens era não poderem ser recicladas por serem feitas de um material composto (papel + plástico). Quando se decidiu pelo abandono das embalagens de poliestireno, a Mc Donald's foi rápida em sublinhar a orientação para o cliente que sustentava esta decisão. O presidente da empresa, Edward H. Rensi, explicou que a mudança fora feita porque "os nossos clientes nos pediram". Mas a decisão foi atacada por muitos que debateram o mérito ambiental da mudança. A decisão também provou ser muito negativa para a indústria de reciclagem de plásticos americana, cujos planos futuros tinham estado altamente dependentes da contribuição da Mc Donald's para o processo de reciclagem do plástico. A associação com a EDF foi muito valiosa para a Mc Donald's quando fez frente a este tipo de criticas. Face à controvérsia sobre o abandono do polistireno, o apoio do Director da EDF à Mc Donald's evitou que um desastre potencial, em termos de relações públicas, comprometesse a imagem aos olhos dos clientes, da Mc Donald's em relação ao ambiente. Caderno de Exercícios Princípios de Marketing ESCE-IPS Pag.8
9 As embalagens dos hambúrgueres não foram o único elemento do comportamento da Mc Donald's que foi atacado em termos ambientais, o próprio hambúrguer tornou-se o foco de críticas dos ambientalistas que afirmavam que a carne utilizada nos hambúrgueres provinha de ranchos estabelecidos em locais onde a floresta amazónica fora eliminada. Isto levou a Mc Donald's a lançar um contra-ataque massivo de informação ao cliente. Foram feitos anúncios nos jornais, cartazes em mercados, individuais para tabuleiros, e cartões "Mc Facts" para chamar a atenção para os esforços da Mc Donald's para abandonar a espuma usando CFC, a reciclagem e para eliminar receios acerca da origem da carne dos hambúrgueres, no seu ponto mais alto, esta campanha de educação do cliente atingiu 18 milhões de clientes por dia, tornando a Mc Donald's o maior educador ambiental de todos os tempos. Com o cartão "Mc Fact" n 1 a Mc Donald's fez face às acusações sobre a destruição da floresta tropical dizendo: "Vamos clarificar as coisas. Em nenhum ponto do mundo o uso de carne pela Mc Donald's ameaça ou tem a ver com a floresta tropical Os restaurantes da Mc Donald's na América Central e do Sul só são abastecidos por fornecedores que provam que a carne que vendem provém de pastagens existentes há muito tempo, e não de florestas tropicais!". O cartão termina com uma promessa: "A empresa continuará a acompanhar e adoptar políticas e práticas de protecção do ambiente, do qual todos dependemos". Esta promessa levou os esforços "verdes" da Mc Donald's a irem mais longe que a sua preocupação original com a embalagem usada para levar o produto aos clientes. Cerca de 80% dos resíduos gerados pela Mc Donald's são relativamente invisíveis para os clientes, visto ocorrerem do outro lado do balcão. No início dos anos 90 surgiram novos projectos-piloto para estudarem a possibilidade de chávenas reutilizáveis e louça biodegradável. Em 1993, a empresa chegou a testar hambúrgueres vegetarianos na Holanda. O que tinha começado como preocupação com o destino das embalagens depois do consumo do produto, terminou com iniciativas para melhorar o desempenho ambiental em termos de processamento de resíduos, serviço aos clientes e até mudanças relativas ao próprio produto. Portanto, não surpreende saber que a Mc Donald's deixou de ser um alvo chave para a pressão ambientalista nos anos 80, para ser votada a empresa de comida rápida "mais verde" na Advertising Age e nas sondagens aos consumidores da Gallup, nos anos 90. Traduzido e adaptado por Isabel M. Castro - Professora Adjunta da ESCE BODY SHOP A controversa mulher de negócios e ambientalista Anita Roddick foi a empreendedora da Body Shop, empresa de produtos de higiene e beleza que aplica a filosofia de comércio com princípios. Anita acredita que o papel das empresas do futuro é serem catalisadoras da mudança social e trabalharem para o bem das comunidades em que se inserem. Com 53 anos Anita Roddick é das pessoas mais ricas do Reino Unido, uma self made woman que se define como uma trabalhadora, mais do que uma sonhadora. Filha de emigrantes italianos, Anita Lucia Pirelia partiu para Genebra, onde colaborou com as Nações Unidas, trabalho que a levou da Polinésia a África e Austrália. Ao ver como os cingaleses limpavam a pele e tratavam o cabelo com ananás surgiulhe a inspiração de comercializar produtos de beleza naturais. Em 1976 pediu um empréstimo bancário para abrir uma loja onde comercializava 5 produtos de beleza naturais, acondicionados em frascos de plástico que rotulava à mão. Hoje o império Body Shop inclui 1317 lojas (a maioria em franchising) em 45 países. Caderno de Exercícios Princípios de Marketing ESCE-IPS Pag.9
10 Mais do que a beleza, preocupa-a a saúde dos consumidores. Enquanto as multinacionais de cosmética se fecham em laboratórios tentando descobrir uma fórmula química, Anita viaja pelo mundo e estuda a sabedoria popular dos povos indígenas. Em vez de prometer falsas esperanças, a Body Shop vende produtos simples. Em 1985, no mesmo ano em que é eleita mulher de negócios do ano, pela Veuve Cliquet, Anita lança Body and Soul, livro onde relata as suas medidas concretas para o bem-estar das comunidades. Diz não aos testes em animais -"nenhum animal deve sofrer pela vaidade dos Homens" -, às embalagens caras que não preservam o ambiente. Diz sim à reutilização de embalagens, às embalagens biodegradáveis, ao papel reciclado, ao justo preço pago pelas matérias-primas do Terceiro Mundo. Não investe um só centavo em publicidade - "se os produtos forem bons vender-se-ão". Mas, em contrapartida, Anita consegue essa publicidade pelas posições públicas que toma em relação a variados temas sociais. O slogan "Trade not aid" (comércio não ajuda) resume a sua atitude perante o facto de a organização comprar matérias-primas por todo o mundo, promovendo a melhoria das condições de vida de muitos povos. Anita declarou que irá tentar recuperar o controlo da empresa - a sua posição hoje é de 24% - que, em 1984, entrou na Bolsa. Espera assim poder usar os lucros na defesa das suas causas humanitárias e ambientais, em lugar de distribuir dividendos aos accionistas da City. Ultimamente, a Body Shop sofreu o revés de ver a sua imagem ameaçada pela contestação. Muitos media questionaram os princípios de Anita, advogando que ela não os segue tão rigorosamente quanto apregoa. Tudo não passaria, nessa visão, de um estratagema para conseguir publicidade gratuita. Foi acusada de laxismo moral numa variedade de frentes, a começar pela descarga de 1,14 litros de champô de laranja pelo sistema de esgotos de Hanover, Nova Jérsia. As acções desceram 15 por cento. Reprodução de artigo de Isabel Canha Questões a) Qual é o conceito de marketing que está subjacente aos dois casos? Em que consiste? b) Relativamente a esses casos, quais foram as principais alterações do ambiente de marketing que conduziram à aplicação desse conceito? c) Apresente vantagens e desvantagens práticas da aplicação desse conceito, recorrendo aos casos apresentados. Valerá a pena as empresas preocuparem-se com a aplicação dessas questões nas suas actividades de marketing? Caderno de Exercícios Princípios de Marketing ESCE-IPS Pag.10
11 Princípios de Marketing Exercícios II. Ambiente de Marketing 1. Caso O RELATÓRIO DE POPCORN: TENDÊNCIAS PARA O INÍCIO DO NOVO MILÉNIO A BrainReserve, uma agência baseada no princípio de um fundo de inteligência que reúne os melhores cérebros de cada sector de actividade, encontrou diversas tendências de comportamento de consumo dos novos consumidores [que publicou no chamado Relatório de Popcorn]. Hoje é mais importante estudar essas tendências do que confiar cegamente nos resultados estatísticos de um estudo de mercado clássico. Já não é possível esperar seis meses ou um ano para tomar decisões estratégicas, nem esperar vários anos antes de as pôr em funcionamento. As exigências dos consumidores são de tal ordem que nenhuma empresa possui esta margem de manobra. Recomenda-se uma análise da conformidade de cada empresa às tendências do meio. ( ). É preciso levar o raciocínio até aos seus limites para descobrir quais serão as próximas tendências em potência. Se os homens do marketing respeitarem estas recomendações, todos os produtos e serviços corresponderão um dia às tendências. Mas, mesmo nessa altura, será preciso manter-se atento, porque elas evoluem. É através de uma boa compreensão das tendências actuais que poderemos antecipar o futuro. Para as detectar é necessário estar particularmente atento ao lançamento de novos produtos, às transformações da célula familiar, à evolução do meio ambiente e à situação económica do país. É igualmente possível inspirar-se ou identificar-se com grandes marcas cujo sucesso reside na adaptação permanente às tendências. A chave de ouro do sucesso consiste em criar um estado de vigilância constante para se manter receptivo ao mundo, em se informar sobre todos os sectores de actividade e em aprender a analisar os pequenos indícios significativos de uma nova tendência. O futuro não será dos doutores mas dos criativos. 1. A necessidade de fuga A esta tendência descrita pela BrainReserve chamámos aventura fantástica. O objectivo é procurar aliviar o stress da vida quotidiana através das fantasias pessoais. Esta fuga emocional do mundo que nos rodeia deve transportar-nos para um ambiente diferente. Os mercados mais promissores no futuro serão aqueles que associam a segurança a um toque de fantasia e exotismo. 2. Os pequenos caprichos A tendência para os pequenos prazeres significa que o consumidor precisa de comprar prendas para si próprio, sem se lançar em despesas demasiado importantes. Ao contrário de um consumo desenfreado e irracional, os pequenos caprichos são coisas insignificantes em si, mas trazem uma satisfação importante ao consumidor. A qualidade do produto é, portanto, um requisito essencial. A última evolução desta tendência está na procura simultânea de preços reduzidos. Não se trata de poupar, mas de satisfazer da melhor forma um desejo e de se confortar com pequenas atenções. 3. A segmentação individual Contrariamente aos anos 80, marcados pelo culto do indivíduo e pela procura do luxo material, hoje assistimos ao domínio da egonomia. O indivíduo exige alguma atenção na medida em que considera Caderno de Exercícios Princípios de Marketing ESCE-IPS Pag.11
12 e está certo que é único no mundo. O consumidor vira-se para os produtos personalizados ou que estão directamente adaptados às suas necessidades. No apogeu da era industrial, a uniformidade traduzia a excelência de um produto. Actualmente acontece o inverso. Por isso, as prioridades do mercado já não estão no campo do fabricante, mas no do consumidor. Esta segmentação de tipo individual pode ser analisada como uma necessidade de se reunir em pequenos círculos de indivíduos para lutar contra o actual isolamento social crescente. 4. O trabalho em casa O trabalho já não é o único espaço de realização pessoal. Após um longo período em busca da excelência, os indivíduos procuram mais a realização pessoal do que um cargo ou um salário elevado. Esta ruptura deve-se ao facto de as empresas não terem respeitado a condição de base: a segurança do emprego contra a fidelidade à empresa. O aumento do desemprego perturbou um equilíbrio precário. A hipótese de uma mão-de-obra de massa que trabalhe em casa parece actualmente menos impossível do que há alguns anos. Hoje, a informação crucial para uma empresa de serviços está acessível em casa a preços reduzidos. Na maior parte dos países industrializados muitos empregados desejam abandonar os centros urbanos para ficarem mais perto do campo. A tendência a favor de um emprego ao domicílio no campo facilitará a descentralização económica dos países. 5. Qualidade de vida Com a diminuição da natalidade caminha-se para uma era em que a proporção da população com mais de 35 anos vai, nos países industrializados, ultrapassar a dos mais jovens. Os progressos da ciência permitem que já não se considere alguém velho aos 60 anos. Simultaneamente, os valores associados ao envelhecimento estão numa fase de reinterpretação. No mercado, esta evolução traduzir-se-á por uma procura assídua do prazer, o regresso à infância. A proporção do orçamento familiar dedicada ao lazer já ultrapassa a reservada ao vestuário, por exemplo. Não existem dúvidas de que esta geração, mais do que qualquer uma das anteriores, concentrará todas as suas forças na luta contra os efeitos do envelhecimento, sejam corporais ou mentais. Para mais, esta geração que cresceu em tempo de paz e de prosperidade, está habituada a ser tratada como um público exigente. 6. Saúde e longevidade O objectivo que move muitos indivíduos é a busca de uma vida melhor e mais longa. A palavra de ordem é manter-se vivo. A preocupação com uma alimentação sã e equilibrada é uma consequência desta tendência e traduz-se por um cuidado particular em conhecer a origem dos produtos que consumimos. As empresas também estão mais preocupadas com a saúde dos seus empregados: um operário que não está doente é mais rentável de um ponto de vista económico. Há companhias que atribuem prémios aos empregados que conservam uma boa saúde ao longo da sua carreira. A nossa cultura presta-se ao desenvolvimento da fobia colectiva da morte. A primazia das ciências é posta em causa devido aos seus custos cada vez mais elevados. A responsabilização pessoal pela saúde parece ser inevitável. Viver mais e melhor será o objectivo perseguido por todos os indivíduos. 7. O consumidor prevenido A geração do pós-guerra é a da contestação. Quando chegou à idade adulta transformou-se numa classe de consumidores prevenidos. A injustiça na qualidade ou no preço de um produto tornou-se algo a combater. Os consumidores começaram, no final dos anos 70, a realizar os seus próprios inquéritos para determinar a qualidade de um produto ou serviço. O fulcro da questão começou a orientar-se para a moralidade das empresas e dos empresários. O consumidor prevenido percebe perfeitamente que um produto possa ser defeituoso, mas exige ser informado e conhecer as consequências. Não condena o Caderno de Exercícios Princípios de Marketing ESCE-IPS Pag.12
13 próprio erro: é o comportamento da empresa após a descoberta do erro que se torna imperdoável. Entrámos, com o início da década de 90, na era do respeito pelo consumidor. 8. O síndroma da aceleração A penúltima tendência analisada pela BrainReserve está relacionada com as múltiplas vidas. Graças à aceleração da transmissão da informação, ou por causa dela (a quantidade de informação disponível duplica todos os cinco anos), o indivíduo sofre rapidamente a sensação de estar a ser ultrapassado. Para contrariar este processo, deseja viver intensamente a sua vida. Os telefones móveis e os faxes permitem-nos estar acessíveis em permanência. No entanto, estes progressos tecnológicos também transmitem a sensação de nunca termos tempo suficiente: é o síndroma da aceleração. 9. Salvem o planeta! O futuro é geralmente apresentado de forma cor-de-rosa, mas as crianças dos anos 90 podem verificar diariamente que essa crença está em contradição com a realidade. Um dos problemas mais importantes da humanidade é o da sua sobrevivência a mais ou menos longo prazo. A décima e última tendência exprime-se no conceito de SOS Salvem o nosso planeta. O final do século ficará provavelmente na história como a do respeito crescente em três sectores primordiais: o meio ambiente, a educação e a ética. A acção colectiva continua a ser indispensável. Esta tendência já aparece claramente nos Estados Unidos no que respeita ao consumo. Paralelamente ao consumo responsável, os actos de participação na vida colectiva estão em pleno crescimento. Nesta tomada de consciência geral, as empresas também possuem um papel social a desempenhar. Adaptado do resumo de Business Digest Pans do livro The Popcorn Report, publicado em Faith Popcorn é consultora de marketing nas maiores empresas norte-americanas. Fundou a BrainReserve, agência que reúne os profissionais mais brilhantes de cada sector de actividade. Actualmente, Faith Popcorn e a sua agência continuam a trabalhar no sentido de identificarem novas tendências para o futuro, procurando antecipar novas realidades e reconhecer novas oportunidades de negócio ou o aparecimento de novos produtos. Para saber mais sobre algumas das novas tendências identificadas em 2003 e 2004, consulte a página: QUESTÕES: a) Quais as tendências do macro-ambiente que se prevê que venham a acentuar-se num futuro próximo? Concorda com as tendências referidas? Dê exemplos de ameaças e oportunidades de negócios. b) Que medidas deverão as empresas tomar para poderem satisfazer os seus clientes através de produtos e serviços que lhes assegurem competitividade e sucesso empresarial? Caderno de Exercícios Princípios de Marketing ESCE-IPS Pag.13
14 Princípios de Marketing Exercícios III. Concorrência 1. Proceda a um diagnóstico de análise da concorrência e de tendências do mercado, baseado na metodologia SWOT, para os seguintes produtos (escolher uma marca e comparar com a concorrência e tendências macro e micro): a) Sumos de fruta SANTAL b) Canais de TV em Portugal - SIC c) Sites da Internet Amazon.com d) Centros comerciais Vasco da Gama Caderno de Exercícios Princípios de Marketing ESCE-IPS Pag.14
15 Princípios de Marketing Exercícios IV. Consumidor 1. Analise e caracterize objectiva e sinteticamente o processo de decisão e compra dos seguintes produtos: a) Jornais b) Ténis c) Automóveis d) Jóias 2. Conceba uma história que descreva com pormenor o processo de decisão e compra de aquecimentos caseiros. 3. Quais os factores que julga serem mais importantes para uma perfumaria na decisão de adoptar ou não a distribuição de um novo perfume de alta perfumaria? 4. Caso COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR São 6h e 15min da tarde e Charlotte Walker, uma mãe de família e profissional, já conduz há 1 hora na auto-estrada. Está a chegar a casa vinda do trabalho e aproxima-se o período mais difícil do dia a altura em que toda a gente disputa a sua atenção. Os filhos querem que lhes preste atenção depois de terem estado na escola todo o dia, o marido quer falar-lhe sobre algo importante que surgiu, o telefone toca e até o cão está a ladrar. Se tivesse gato estaria provavelmente a arranhar-lhe as pernas. Como é que alguém já fatigado como Charlotte pode conciliar todas estas exigências simultâneas? É altura para encomendar o jantar pelo telefone. Enquanto Charlotte passa tempo com a família, este serviço oportuno prepara-lhe um jantar apetitoso não uma pizza ou hambúrguer e traz-lho a casa com flores frescas se as desejar. Repousada e jantando em casa, ela pode evitar o cansaço de ter de cozinhar ou sair com os miúdos para outra noite de comida rápida. E depois do jantar, Charlotte pode sentar-se com a família e ver um filme de vídeo trazido a casa pelo serviço móvel de aluguer de filmes de vídeo. O jantar encomendado desta forma custa mais 20% do que uma refeição típica num restaurante; o aluguer do vídeo custa 1/3 mais. Valem a pena? A Charlotte, que se descalça e afunda no sofá, certamente parece que sim. Imagine esta cena repetida em centenas de lares todas as noites. Milhares de outros adultos como Charlotte têm que fazer face a uma lista de tarefas diárias que parece interminável. Tem que levar o carro a arranjar, deixar roupa a limpar na lavandaria, renovar a carta de condução, chamar alguém para reparar a máquina de lavar louça... A lista parece não ter fim. Como e que podem ter um emprego e ainda atender a todas estas exigências? Caderno de Exercícios Princípios de Marketing ESCE-IPS Pag.15
16 Gestores de marketing criativos, precisam-se! Em anos recentes um conjunto de organizações apareceu para prestar serviços a consumidores sobrecarregados. Serviços móveis podem mudar o óleo do seu carro, verificar o carburador ou até mudar o pára-brisas enquanto está a trabalhar em casa ou a fazer compras. Outras empresas de serviços encarregam-se de renovar a sua carta de condução, comprar bilhetes para o teatro ou resolver o problema das reparações domésticas. Podem até regar as suas plantas ou levar o seu cão a passear. E, falando de cães, há agora veterinários que vêm a sua casa consultar os animais doentes. Há também médicos que vêm a casa para o ver a si e a família. Se você ou o seu cão precisam de remédios há agora farmácias que lhos levam a casa. Hoje em dia, há empresas que lhe fazem as compras e lavandarias que vêm buscar roupa suja e trazer a lavada. Há possibilidade de encontrar serviços para um grande conjunto de tarefas que precisa de fazer. À medida que os serviços de conveniência aumentam, os fornecedores de serviços começaram a franchisar as suas operações. Por exemplo, empresas de aluguer de vídeos, empresas de limpeza, de cuidados médicos,... O que torna estes serviços viáveis? A resposta é: tecnologia informática. Podem ser usados computadores para processar encomendas, planificar entregas, construir bases de dados de clientes e ajustar promoções a clientes em determinada área postal que tenham gasto determinado montante em certo mês. Podem levar a cabo sorteios ou promoções especiais, preparar extractos mensais, tratar da contabilidade e pagamentos de salários. Sem a gestão de informação a baixo custo, proporcionada pelos computadores, os custos da maior parte dos serviços seriam exorbitantes. Mesmo assim, estes serviços de conveniência custam mais aos clientes. Valem a pena? Considere os custos psíquicos que recaem sobre os casais com filhos em que ambos trabalham. Estas pessoas sofrem hoje em dia fortes pressões de tempo. Actualmente, as pessoas trabalham mais e dedicam mais horas ao emprego. Junte-lhes o tempo gasto em tarefas necessárias durante as horas em que não trabalham e têm muito pouco tempo para si mesmos. Para ganharem algum tempo, os consumidores estão a adquirir serviços de conveniência e a alterar os seus hábitos de compra. Alguns contratam outros para lhes fazerem as compras, outros confiam em catálogos ou compram através de sistemas informatizados. Fazer compras é tão fácil como premir a tecla enter ou carregar com o rato em compra". Quando terminam as suas compras os clientes podem desligar o computador e descansar um pouco apreciando os prazeres do lar. Traduzido e adaptado de Kotler,P. e Armstrong, G. Principles of Marketing, 6ª Ed., Prentice-Hall,1994 Questões a) Considere o processo de compra típico de quem encomenda uma refeição pelo telefone e quem adquire um fato novo. Como é que as fases do processo de compra diferem nestas duas situações de compra? O que é que isto sugere aos gestores de marketing? b) Quais os principais critérios que os compradores usam ao encomendar uma refeição e ao comprar um fato? c) Como é que os consumidores de refeições encomendadas pelo telefone divergem nas suas acções pós-compra? Em que é que isto afecta as estratégias dos gestores de marketing? d) Como pode a tecnologia informática afectar o processo de decisão de compra do ponto de vista dos consumidores? Caderno de Exercícios Princípios de Marketing ESCE-IPS Pag.16
17 5. METODOLOGIA DOS 7 O Descreva o mercado consumidor para pastas de executivo (briefcases) usando a metodologia dos 7 O 1. Occupants (Quem constitui o mercado) 2. Objects (O que compra) 3. Occasions (Quando compra) 4. Objectives (Porque compra) 5. Organization (Quem participa na compra) 6. Operations (Como compra 7. Outlets (Onde compra) Caderno de Exercícios Princípios de Marketing ESCE-IPS Pag.17
18 Princípios de Marketing Exercícios V. Segmentação 1. Identifique as bases/critérios de segmentação que lhe pareçam apropriados para os seguintes sectores: relógios, perfume, turismo, vestuário, iogurtes, automóveis, discos e espectáculos. Para cada sector, escolha uma marca, dê exemplo de um produto aplicando o(s) critério(s) escolhido(s), caracterize o perfil do(s) mercado(s)-alvo e identifique a estratégia de cobertura de marketing. (Exemplo da esquematização do exercício) Marca Base de Segmentação Critérios Exemplo de produto Perfil do segmento Estratégia de Cobertura de Mkt 2. A partir dos tipos de produtos de café existentes para consumo no lar (descafeinado, solúvel, grão), trace o perfil de cada segmento. Caderno de Exercícios Princípios de Marketing ESCE-IPS Pag.18
19 Princípios de Marketing Exercícios VI. Marketing Relacional 1. Com base na análise dos sites levis.com, nikeid.com, barbie.com, smart.com, e generalmotors.com, identifique os elementos de marketing relacional encontrados, descrevendo as suas vantagens e dificuldades. 2. Caso MARKETING ONE TO ONE Chegou a hora de rever as suas velhas teorias de marketing e apostar numa relação one to one com os seus melhores clientes. Porque é que o marketing tradicional já não funciona? Esta é uma das perguntas que as empresas mais fazem actualmente. Não há uma, mas várias explicações. Uma delas, talvez a mais importante, é que as empresas têm apostado de mais no mass marketing, descurando uma relação mais próxima com os consumidores. As empresas têm que encontrar produtos à medida do seu cliente, e não clientes para os produtos que criam. À beira do segundo milénio, é o marketing relacional one to one marketing na designação original que deve orientar as empresas. Este foi por isso o tema central do seminário sobre marketing financeiro que a EXAME e a Marktest organizaram pelo sexto ano consecutivo. Nele foram analisadas experiências de empresas tão diferentes quanto a Marks & Spencer, Banco Universo, American Express, Medis e Seguro Directo. A uni-las o facto de todas estarem a aprender a conhecer e a servir o seu cliente numa base de one to one. A teoria do one to one marketing tem sido desenvolvida por Martha Rogers e Don Peppers (nos EUA chamam-lhes marketing doctors). Estes especialistas têm analisado sectores de negócio tão díspares como telecomunicações, indústria do calçado, fabricantes de jeans ou televisão por cabo. O diagnóstico ao paciente acusa, na maior parte dos casos, estratégias de marketing antiquadas e desajustadas da realidade. O seu conselho é radical: as empresas têm de criar negócios orientados para os clientes e deixar para trás formas de organização ineficazes, como as que se centram em produtos, circuitos de distribuição. Contrariamente ao que se pensava até há pouco tempo, os clientes não querem uma grande variedade de opções. Querem propostas que se ajustem às suas necessidades e desejos. A reorganização das empresas deve, por isso, ser feita em torno do seu activo mais valioso: o cliente. Os produtos e serviços devem ser personalizados para se adaptarem ao indivíduo. A receita, aparentemente simples dos autores de Enterprise One to One: Tools for Competing in the Interactive Age (Currency/Doubleday, 1997) e The One to One Future: Building the Relationships One Customer at a Time, conhece obstáculos de vária ordem quando se desce à prática. Por exemplo, como é que uma empresa que distribui um catálogo para 20 milhões de clientes (falamos do mercado americano, claro) pode conhecer cada um deles? Não pode. Mas o que pode fazer é estudar Caderno de Exercícios Princípios de Marketing ESCE-IPS Pag.19
20 o seu mercado para saber quantos, destes 20 milhões de clientes, são os mais importantes para a empresa. Por exemplo, 0,5% dos clientes podem representar 30% das vendas. Os clientes de alto valor devem, primeiro, ser identificados, para depois, serem diferenciados. Os demais clientes poderão continuar a ser abordados segundo métodos de marketing tradicionais, assentes primariamente na publicidade e nas promoções. O conhecimento dos clientes e o desenvolvimento de relações diferenciadas caminham de braço dado com as novas tecnologias: bases de dados, software de pesquisa, etc. O que muitas vezes acontece é que as empresas possuem os instrumentos, mas continuam a usá-los em marketing de massas ou para fazer segmentação. E a palavra de ordem deve ser personalizar e individualizar a abordagem. Elizabeth Rech, consultora da Marketing 1 to 1 Inc., empresa constituída por Rogers e Peppers, esteve presente no seminário EXAME/Marktest para desvendar um pouco mais sobre esta cura. Será o marketing one to one mais uma moda? Dificilmente. Os tempos estão a mudar e a lógica de mercado é outra, mercê da globalização, do aumento da concorrência e do grau de exigência dos consumidores. A experiência de empresas que apostam em servir o seu cliente numa base individualizada é a melhor prova que a nova idade do marketing vai além de uma simples moda. Vasco, Rute Sousa; Marketing one to one ; Revista Exame nº 116 Questão a) Comente o texto tendo em atenção os diferentes tipos de marketing. Caderno de Exercícios Princípios de Marketing ESCE-IPS Pag.20