Em seu livro Thinking, Fast and Slow, o ganhador do prêmio Nobel Daniel Kahneman mostra a “visão interna” que muitas vezes surge quando focamos somente no caso em questão. Esta visão leva as pessoas a extrapolarem a partir de suas próprias experiências e dados, mesmo quando estão tentando realizar algo que nunca fizeram antes. A visão interna também é vulnerável à contaminação por excesso de confiança e outras distorções cognitivas, bem como pela política interna.
Hoje já é bem sabido que as pessoas estão sujeitas a um grande leque de vieses, tais como ancoragem, aversão a perdas, viés de confirmação e erro de atribuição. Embora estes atalhos mentais não intencionais nos ajudem a filtrar informações na vida do dia a dia, eles distorcem os resultados quando somos forçados a tomar grandes decisões com consequências importantes, porém pouco frequentes e em um ambiente de grande incerteza – exatamente o tipo de decisão a que somos confrontados na sala de decisões estratégicas. Quando reunimos pessoas que compartilham experiências e objetivos, elas acabam se contando histórias geralmente favoráveis. Por exemplo, um estudo mostrou que 80% dos executivos acredita que seu produto se destaca em relação aos concorrentes – mas somente 8% dos clientes concordam com esta avaliação.1 1.Ver Dominic Dodd e Ken Favaro, The Three Tensions: Winning the Struggle to Perform Without Compromise, primeira edição. São Francisco, CA: Jossey-Bass, 2007.
A isto, somam-se problemas de agenciamento, e o que temos é um verdadeiro laboratório para o crescimento de todo tipo de disfunção.2 2.Problemas de agenciamento surgem quando um agente precisa tomar decisões no lugar de outra pessoa ou grupo de pessoas, e as informações, as preferências e os interesses destas pessoas não estão alinhados aos do agente. Apresentadores em busca do “sim” fundamental para seus projetos podem definir participação de mercado de tal forma que sejam excluídos segmentos ou regiões em que suas unidades de negócio tenham desempenho mais fraco, ou ainda podem atribuir o mau desempenho a eventos únicos e fora do normal, como clima, esforços de reestruturação ou mudanças regulatórias. Os executivos apresentam argumentos para solicitar um grande volume de recursos, mas estão plenamente conscientes de que o montante será negociado e reduzido à metade. Egos, carreiras, bônus e status na organização dependem, em grande parte, de quão convincentes as pessoas são ao apresentar suas estratégias e as perspectivas de seus negócios.
É por esta razão que as pessoas muitas vezes se protegem para evitar ações arriscadas e garantir ao máximo que serão capazes de atingir suas metas. Ou, então, jogam o jogo do curto prazo, concentrando-se no desempenho dos próximos dois anos, sabendo que provavelmente não permanecerão sendo os líderes de suas unidades ou setores depois disso. A apresentação do tipo hockey stick é emblemática desta dinâmica na sala de decisões estratégicas – ela aparece com uma frequência alarmante, como mostra a experiência de uma empresa multinacional, cujos resultados disfarçados estão no Quadro 1. A empresa planejou uma subida em 2011, mas os resultados permaneceram inalterados. Sem se dar por vencida, a equipe projetou outro hockey stick para 2012, e outro para 2013, e mais um para 2014 e 2015, mesmo quando os resultados efetivos permaneceram praticamente estagnados, para depois caírem um pouco.