Enquanto poucas montadoras se arriscavam em lançamentos novos, no ano passado ela colocou no mercado seu utilitário compacto HR-V e o modelo a ajudou a aumentar 11% seu número de emplacamentos, quando as vendas totais de veículos leves no país caíram 24%.
O consumidor brasileiro vinha dan­do sinais de que queria um jipinho novo em folha, e a Honda manteve seus planos mesmo quando o mercado já embicava para baixo. Foi o que fez também a Jeep, marca do grupo Fiat Chrysler que comemora a aposta acertada de reduzir os preços com o lançamento de outro jipinho, o Renegade, em abril de 2015.
Até então, a média de preço dos carros Jeep no país era de 150 000 reais. O novo modelo, produzido na fábrica de Pernambuco, custa 70 000 ­reais. Já foram vendidas mais de 60 000 unidades do Renegade e, nos cinco primeiros meses de 2016, o Jeep respondeu por 22% dos licenciamentos do grupo Fiat no Brasil.
Juntamente com a produção local, a Jeep precisou expandir sua rede de concessionárias, e mais de 200 pontos de vendas foram abertos desde o início de 2015. Enquanto isso, mais de 1 000 concessionárias de outras redes fecharam as portas em todo o Brasil, afetadas pela forte queda nas vendas. A fabricante de bens de consumo e varejista Alpargatas continuou investindo mesmo quando a concorrência freava.
Uma fábrica que ampliou a capacidade produtiva de sandálias em 30% entrou em operação plena no ano passado — e havia demanda para tanta oferta. As vendas cresceram 17% em 2015.
A manutenção dos planos vem de uma decepção anterior: o início da construção da fábrica foi adiado por dois anos em razão da crise de 2008 e 2009. Em 2010, já faltavam sandálias no mercado. “Adiamos a nova fábrica por tempo demais”, diz Márcio Utsch, presidente da Alpargatas. “Isso nos mostrou a importância de ter uma cultura anticrise.”
As empresas que estão bem atualmente não são lideradas por executivos que estamparam as capas de revistas no momento de boom dos setores em que atuam. Isso acontece porque eles não dão grandes saltos, não fazem grandes aquisições, preferem centrar -se no dia a dia e crescer com paciência. Esse é o caso de Fábio Venturelli, presidente desde 2007 do grupo sucroalcooleiro São Martinho.
Em um setor endividado e com histórico de prejuízos, Venturelli conseguiu conduzir a companhia sem grandes solavancos. Desde 2008 mais de 80 usinas entraram em recuperação judicial e a dívida do setor beira hoje os 100 bilhões de reais. Até 2008, as usinas endividaram-se para expandir a produção e atender à crescente demanda por etanol.