Título do artigo: Gestão de Pessoas por Competências
A sobrevivência das organizações em mercados altamente inconsistentes depende cada vez mais de capacidade estratégica. Em busca do sucesso, as organizações passaram a discutir o papel das pessoas na consecução de objetivos estratégicos. Desta forma, a antiga área de Recursos Humanos está sendo substituída pela Gestão de Pessoas, a qual não trata mais as pessoas como recursos, mas como seres dotados de capacidade intelectual e que agregam valor à organização. O objetivo deste trabalho é mostrar como funciona a gestão de pessoas por competências, como as competências individuais e organizacionais são importantes para a definição dos objetivos estratégicos e analisar as vantagens da utilização deste modelo nas empresas. Percebe-se que as organizações ainda não aplicam efetivamente a gestão de pessoas por competências no que tange os quatro campos: aquisição, desenvolvimento, avaliação e valorização. Entretanto, alguns destes subsistemas já são utilizados por empresas que atuam em ramos altamente dinâmicos e que exigem adaptação e atualização constante da força de trabalho.
Palavras-chave: Estratégia, Gestão de Pessoas, Competência, Vantagem Competitiva.
The organization survival in highly inconsistent trades depends more and more of strategic capacity. Searching for success, the organization started to discuss the role of people in the attainment of strategic aims. Thus, the old area of Human Resources is being substituted by the People Management, which does not deal with people as resources any more, but as beings with intellectual capacity, who gathers worth to the organization. The aim of this paper is to show how management of people by competences, ramification of the model of people management. And also show how the individual and organizational competences are important to the definitions of the strategic aims, beyond analyzing the advantages of the use of this model in the enterprises. It is noticed that the organizations still do not effectively apply the people management by competences, namely, covering the four fields: acquisition, development, evaluation and value increasing. However, some of these subsystems are already used by enterprises which act in highly dynamic areas and which demands constant adaption and updating of the work force.
Keywords: Strategy, People Management. Competence, Competitive Advantage.
As últimas décadas se caracterizaram por muitas mudanças no mercado e pela consolidação de uma nova era, conhecida como Era da Informação. Nesta nova etapa do mercado, as organizações se viram em um ambiente extremamente exigente. Os processos de globalização, a turbulência crescente, as mudanças nos modelos de relações comerciais pautadas por eventos digitais exigiram uma busca constante por alternativas que proporcionassem um maior valor agregado aos produtos e serviços.
As pessoas começaram a ser valorizadas devido à percepção de que as mesmas são fundamentais para a consecução do planejamento estratégico. Ao mesmo tempo, o mercado passou a exigir pessoas mais autônomas, com iniciativa e com maior comprometimento. As empresas passaram, então, a cuidar melhor das pessoas, o que colaborou para que surgissem equipes de gestão de pessoas em detrimento dos antigos departamentos de recursos humanos.
A gestão de pessoas por competências surgiu a partir destas mudanças, como solução capaz de gerenciar as pessoas neste novo momento. Sua finalidade é atrair, acompanhar, apoiar, desenvolver e recompensar os talentos da empresa.
O objetivo deste trabalho é definir a dinâmica da gestão de pessoas por competências, assim como sua utilização pelas organizações.
No decorrer deste estudo far-se-á a contextualização da Gestão de Pessoas, a descrição de alguns mecanismos da gestão por competências, como: Captação e Seleção de Talentos (aquisição), Educação Corporativa (desenvolvimento), Avaliação 360º (avaliação), Remuneração por Competências e Gestão de Carreira (valorização). Além disso, abordar-se-á alguns aspectos importantes para a implantação com êxito do modelo de gestão de pessoas por competências, bem como alguns exemplos de organizações que já adotaram este modelo de gestão.
O presente trabalho será desenvolvido por meio de um estudo exploratório, com revisão de literatura. Inicialmente, serão estudados livros que abordam os temas Gestão de Pessoas e Gestão de Pessoas por Competências.
A partir das informações colhidas nesse material, procurar-se-á dados que possibilitem um maior conhecimento do assunto, por meio de artigos encontrados em revistas especializadas da área de Administração.
E, finalmente, na tentativa de exemplificar a adoção do modelo de gestão de pessoas abordado neste artigo, será realizada uma pesquisa, via internet, de empresas conhecidas que já adotam a gestão de pessoas por competências.
3. Contextualização da Gestão de Pessoas
A partir dos anos 90 o mercado mundial passou a vivenciar uma nova era: era da informação. As mudanças começaram a ser muito mais rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas, o que contribuiu para que o mercado se tornasse extremamente competitivo. A capacidade de trabalhar com as informações passou a ser o diferencial para que as organizações se destacassem.
Com o advento da informação:
? O foco passou a ser o mercado de serviços e o trabalho mental, deixando-se de lado o setor industrial e o trabalho manual;
? Passou-se a adotar unidades de negócios em substituição às grandes organizações;
? O mercado tornou-se extremamente dinâmico, turbulento e propício às mudanças, uma vez que a informação não possui mais barreiras, e o que acontece além das fronteiras da organização influencia no desempenho competitivo da mesma.
Portanto, o enfoque mudou. Por isso, as pessoas devem ir além de reter informações, devem utilizá-las para proporcionar benefícios à organização. Atualmente, o conhecimento, o capital humano e o capital intelectual são a chave do sucesso organizacional. Tornar o conhecimento útil e produtivo é um constante desafio para as organizações.
Segundo Chiavenato (1999), "... na era da informação, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser a solução para as organizações. Mais do que isso, deixou de ser um desafio e passou a ser a vantagem competitiva para as organizações bem-sucedidas." O autor evidencia que, neste novo contexto, as pessoas são fundamentais para que a organização enfrente as ameaças e perceba as oportunidades, já que as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) e passam a ser seres dotados de competências.
É importante frisar que as mudanças do mercado exigem muito das organizações. Para que uma organização consiga se manter forte em meio ao caos e buscar o aprimoramento contínuo é necessário que as pessoas ligadas a ela mudem e/ ou acompanhem as mudanças.
É oportuno ressaltar que as organizações vivenciam tanto mudanças estruturais quanto culturais e comportamentais, o que transforma o papel das pessoas que delas participam.
Além disso, para a obtenção de vantagem competitiva junto aos concorrentes, é necessário que haja harmonia em todas as áreas da organização. Para tanto, a antiga área de Recursos Humanos se aprimorou para colaborar estrategicamente com o sucesso empresarial, passando a se chamar Gestão de Pessoas.
Sobre a gestão de pessoas, Fischer (2001) diz que:
"O modelo de gestão de pessoas deve ser compreendido como o conjunto de políticas, práticas, padrões atitudinais, ações e instrumentos empregados por uma empresa para interferir no comportamento humano e direcioná-lo no ambiente de trabalho. Do ponto de vista empresarial, tais iniciativas são provenientes de diferentes instâncias organizacionais e mesclam-se com as estratégias e práticas dos próprios empregados."
Assim, nos dias atuais, para que a organização seja bem sucedida ela deve criar meios para desenvolver e aumentar seu capital intelectual. O seu sucesso será o reflexo das suas ações no campo da gestão de pessoas.
3.1 Conceito e Objetivos da Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é uma nomenclatura nova que vários autores estão utilizando fins de retratar as mudanças ocorridas nos modelos de Recursos Humanos Organizacionais. Ela surgiu em resposta ao advento das novas tecnologias e da era da comunicação.
A gestão de pessoas carrega novos sistemas de remuneração, de gestão de carreiras, de avaliação de desempenho, de recrutamento e seleção de talentos, de orientação e motivação de pessoas, de treinamento e desenvolvimento, de planejamento, de relações sindicais, de segurança, de saúde e bem-estar.
No conceito de gestão de pessoas está embutida uma característica sistêmica. Para que a organização seja eficiente em suas ações é necessário um olhar abrangente e uma reflexão sobre os impactos das mudanças que cercam a organização. Tal particularidade pode ser comprovada pelas palavras de Chiavenato (1999):
"A gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contigencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes."
De acordo ainda com Chiavenato (1999), a gestão de pessoas se baseia em três aspectos:
1. As pessoas como seres humanos: as pessoas são dotadas de conhecimentos, habilidades e atitudes que se diferenciam entre si, são dotadas de particularidades que quando em conjunto contribuem para o sucesso organizacional;
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas são importantes para a definição e consecução da estratégia organizacional, atuam ativamente e contribuem para que a organização atinja seu objetivo.
3. As pessoas como parceiras da organização: as pessoas investem na organização, se dedicam em busca de um retorno satisfatório.
É importante reforçar o valor do indivíduo para a gestão de pessoas, uma vez que as organizações estão cercadas de parceiros: fornecedores, acionistas, investidores, colaboradores (empregados), clientes e consumidores. Os trabalhadores eram considerados como recursos humanos e como sujeitos passivos da ação organizacional. Hoje, eles são parceiros da organização, atuam ativamente no processo, constituem um capital importantíssimo, o intelectual; são dotados de conhecimentos, habilidades, atitudes e são chamados de colaboradores.
O autor Chiavenato (1999) menciona que a área de gestão de pessoas deve:
1. Proporcionar competitividade à organização;
2. Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados;
3. Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho;
4. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
5. Administrar a mudança;
Entretanto, o principal objetivo da gestão de pessoas é contribuir para que a organização atinja seus planos estratégicos.
3.2 Estratégia Organizacional e Gestão de Pessoas
A missão, a visão e os valores são os referenciais para a definição das estratégias organizacionais.
? Missão é a razão de ser da organização, a definição de qual é o seu papel em um mercado.
? Visão é como a organização se vê no futuro, suas realizações.
? Valores são normas e crenças que a organização se pauta para sua conduta.
? Estratégia organizacional é a definição de objetivos para atingir o esperado na visão, representando a missão dentro de um contexto e fazendo referência aos valores.
A área de gestão de pessoas deve estar alinhada às estratégias organizacionais, uma vez que as pessoas são fundamentais para o alcance dos objetivos globais da empresa. Chiavenato (1999) fala que "o planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários."
A definição dada por Chiavenato de planejamento estratégico de RH retrata uma nova realidade que ocorre dentro das organizações. Para se adaptarem aos desafios dos novos tempos, as organizações devem fazer um planejamento consistente, vislumbrando a tomada antecipada de decisões.
Esse planejamento deve ser realizado pensando em que ponto a organização quer chegar, o quanto as pessoas são importantes para o processo e, principalmente, quais ações devem ser empreendidas para que os trabalhadores tenham condições de realizar suas atividades e atender as expectativas de todos.
Como as pessoas nem sempre trabalham do modo esperado, a organização, ao realizar o planejamento estratégico de pessoas, deverá se preocupar com alguns fatores:
1. Absenteísmo: é a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou por algum motivo interveniente, o que provoca certas distorções quanto ao volume e disponibilidade da força de trabalho.
2. Rotatividade de pessoal: é a troca de funcionários, saem alguns da organização e entram outros para substituí-los no trabalho, o que custa caro tanto para admissão quanto para o treinamento de um novo colaborador.
3. Mudanças nos requisitos da força de trabalho: com as mudanças que estão ocorrendo no mundo nestas últimas décadas, exigem-se mais habilidades dos funcionários que têm que se adaptar às novas tecnologias e profissões. Isto exige da organização um cuidado maior com o recrutamento e seleção e com a disponibilização constante de treinamentos para aperfeiçoamento. O desafio é conseguir um quadro de pessoal na quantidade e com as competências adequadas para a correta realização das atividades, em momento e local oportuno.
A gestão de pessoas por competências é um modelo de gestão que contribui para o planejamento estratégico de RH. Por meio da utilização deste modelo é possível saber quais são as competências individuais e organizacionais necessárias à organização para atingir os objetivos estratégicos, bem como o que deve ser feito para buscar novas competências ou para aprimorar as já existentes.
4.1 Conceito de Competência
Existe uma variedade de conceitos sobre competência, os quais levam a caminhos divergentes. Compreender as diferentes abordagens de competência torna-se fundamental para analisar os modelos praticados e os resultados esperados em cada um deles.
O primeiro conceito dado para competência surgiu nas décadas de 70 e 80, sendo idealizado por autores americanos. David MCCleland, Boyatzis e Spencer & Spencer defenderam a idéia de que a competência é formada por um conjunto de qualificações que a pessoa possui e utiliza para desempenhar determinada atividade que exige um nível superior de desempenho. Os modelos decorrentes desta concepção entendem a competência como um conjunto de CHA?s (conhecimentos, habilidades e atitudes) necessários para realizar um trabalho.
Em uma segunda abordagem, também desenvolvida por autores americanos, podendo ser entendida como uma evolução do primeiro modelo, o conceito de competência foi ampliado às características particulares de cada organização e aos resultados esperados de determinada equipe ou tarefa.
Em consonância com essas definições, Woodruffe, em 1991, classificou as competências em fundamentais (conhecimentos e habilidades) e diferenciais (atitudes). Além disso, ressaltou a importância de se entender e listar as competências que são difíceis de adquirir para que sejam observadas em processos seletivos.
As abordagens apresentadas demonstram que houve uma evolução no conceito de competência, mas todas se vinculam fortemente ao cargo ou tarefa que precisa ser desempenhada.
Por outro lado, uma linha de pensamento francesa representada, principalmente, por Le Boterf e Zarifian, nos anos 90, introduziu conceitos e modelos vinculados à ação, aos resultados e a realizações individuais. Tem competência o indivíduo que em um determinado contexto consegue apresentar resultados. Esses autores associaram a competência também à idéia de agregação de valor e entrega de forma independente do cargo.
Le Boterf, em 1994, defendeu a premissa de que competência não é só o resultado dos conhecimentos que se tem e nem de treinamento. As características dos indivíduos e do contexto em que as ações estão inseridas atuam sistematicamente sobre os efeitos gerados pela competência. É um saber agir responsável e reconhecido. Implica saber mobilizar, integrar e transferir recursos, conhecimentos e capacidades em diferentes contextos profissionais. Assim sendo, este autor refere-se à competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (já conhecidos) e acrescenta à definição os recursos fisiológicos e os do ambiente.
Zarifian, em 1996, expôs um modelo de competência em que um indivíduo toma iniciativa e assume responsabilidades diante de diversos eventos e situações inesperadas que este encontrar no decorrer de sua vida profissional.
Fleury & Fleury (2000), diz que "competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo". Essa definição é uma continuação daquela dada por Le Boterf, na qual se acrescenta as dimensões de agregação de valor que devem resultar das competências.
Além disso, é oportuno acrescentar as participações de Dutra e Brandão. O primeiro reafirma a importância da entrega do indivíduo, que corresponde aos atos, realizações e resultados que a organização espera e necessita de seus membros. Além de ter capacidades, é fundamental aplicá-las. O segundo, destaca o desempenho do indivíduo em determinado contexto.
Dutra, em 2001, destaca que "a competência pode ser compreendida como a capacidade de entrega de uma pessoa, que associada às suas capacidades agregam valor ao negócio ou a empresa onde atua e a ele mesmo".
Já Brandão, em 2006, ressalta que:
"Competência não é apenas o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer determinada atividade, mas também o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e atitudes no trabalho. Competências humanas são combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor a pessoas e organizações."
O conceito defendido por Brandão para competência é abrangente e satisfatório, uma vez que associa competência ao desempenho, inserido em um contexto. Assim, o mesmo pode ser usado como referência para conceituar competência.
Após adotar o conceito de Brandão como o mais indicado para definir
competência far-se-á necessário abordar o conceito de complexidade, que "permite-nos avaliar o nível da entrega e da agregação de valor das pessoas". Quando um indivíduo assume novas atribuições e responsabilidades, exige-se dele um maior nível de entrega e entende-se que o mesmo possui competência para atender tal expectativa, e quanto mais competências ele tiver mais se desenvolverá dentro da organização e, consequentemente agregará mais valor a toda empresa e terá a possibilidade de obter maiores ganhos.
O consenso sobre o que é competência contribui para que a área de gestão de pessoas trabalhe em busca de uma melhor utilização do potencial de cada colaborador, a fim de se criar uma Competência Organizacional capaz de resultar em um excelente diferencial competitivo.
Isto posto, é possível dizer que o conceito de Competência é um conjunto de CHA?s (conhecimentos, habilidades, atitudes) necessários para desempenhar uma determinada atividade, desde que o indivíduo mobilize-se a favor de uma boa execução das tarefas, observando a aplicabilidade dos CHA?s de acordo com o ambiente em sua volta, e que isto leve a um melhor desempenho das atividades, agregando valor aos resultados a serem alcançados pelo indivíduo e pela organização. É fundamental saber agir, mobilizar, comunicar, aprender, comprometer-se, assumir responsabilidades e ter visão estratégica.
4.2 Tipos de Competências
As competências estão associadas a dois principais níveis: organizacional e individual. As organizacionais são aquelas que diferenciam a empresa das demais e geram vantagem competitiva. Estas competências podem ser básicas (as que são necessárias ao funcionamento da organização, mas não oferece nenhum atributo sobre a concorrência) e essenciais (são fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia por a diferenciarem das demais e proporcionarem a referida vantagem competitiva; são recursos valiosos, raros e com alta restrição para cópias).
A competência essencial de uma organização é um conjunto peculiar de know how, que deve estar presente em todas as unidades da organização e nos diferentes produtos e serviços. Ela resulta em benefício imediato e de fácil percepção pelos clientes. A lógica desse tipo de competência é determinar quais os benefícios a serem oferecidos aos diversos clientes. Benefícios, estes, que devem ser um diferencial em relação ao mercado.
As competências básicas são tão importantes quanto as essenciais, pois quando não há vantagem competitiva por meio de competências essenciais são as básicas que garantem a sobrevivência da organização.
Segundo SCOLA (2007 apud RUAS, 2002) as competências básicas são:
"aquelas competências coletivas que se desdobram em todo o espaço organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização. Em todo o segmento produtivo se identificam habilidades e capacidades que constituem uma condição sine qua non para que uma empresa qualquer possa nele sobreviver, mas que não são suficientes para gerar diferenciação."
As organizações, ao buscar vantagem competitiva sustentável para se sobressaírem no mercado, necessitam de competências eficazes e pouco vulneráveis. Para saber quais são os pontos de vulnerabilidade das competências é viável analisá-las sobre quatro aspectos:
1. Competências tácitas ou explícitas: a competência explícita é entendida como aquela que pode ser divulgada verbalmente ou de forma escrita, já a tácita baseia-se em conhecimentos intuitivos que não podem ser facilmente expressos. Para a excelência organizacional é imprescindível que a maioria das competências da organização sejam tácitas, já que são dificilmente copiadas.
2. Competências robustas e vulneráveis: a robustez caracteriza a capacidade da competência em se manter intacta diante das turbulências do mercado. Quanto menor for o grau de vulnerabilidade das competências tanto melhor para a organização.
3. Competências fixas e móveis: a competência é móvel quando estiver ligada ao conhecimento e às habilidades dos funcionários. Estes podem deixar a organização, destruindo tal competência. O importante é vincular as competências à missão, à cultura e aos valores da organização, para que a competência da organização seja mantida quando ocorrer casos de rotatividade.
4. Consenso das competências: para que haja harmonia e para que todos os esforços da organização sejam realizados simultaneamente na manutenção das competências essenciais, é fundamental que todo o quadro de funcionários e também a alta direção estejam de acordo em relação às competências da organização.
Por outro lado destacam-se as competências individuais que são aquelas que cada indivíduo possui e que contribuem para a consolidação da competência organizacional. Elas estão atreladas às competências essenciais e à entrega esperada das pessoas. Dutra (2004) ressalta que quando a entrega ocorre no sentido de colaborar para o desenvolvimento da organização, "as pessoas estarão mais bem orientadas em suas atividades, no seu desenvolvimento e nas possibilidades de encarreiramento dentro da organização."
O conceito de entrega para as competências individuais é fundamental, pois não se agrega valor à organização tendo somente conhecimentos, habilidades e atitudes. É imprescindível que o mesmo se dedique e desenvolva atividades com comprometimento. Além disso, ele precisa estar constantemente atento às mudanças do mundo organizacional a fim de desempenhar suas atividades a contento da organização.
A partir da definição do que vem a ser competência organizacional e individual é possível determinar a importância das competências para a estratégia organizacional. Como já foi visto, o planejamento estratégico é realizado visando cumprir o que determina a missão, por meio da visão e em conformidade com os valores organizacionais. Para realizar sua estratégia, a empresa verifica quais são suas competências organizacionais básicas e essenciais existentes e determina o que precisa ser feito, visando vencer a concorrência. Por outro lado, são estabelecidas as competências individuais requeridas pela organização para cumprir os objetivos estratégicos.
As competências individuais de todos os colaboradores se integram e ajudam a formar as competências organizacionais, que por sua vez, são a base para a estratégia do negócio.
Assim sendo, há uma relação mútua entre as competências individuais e organizacionais. É importante ressaltar que as competências organizacionais não são simplesmente a soma das competências individuais, existem outros fatores como a cultura e estrutura que vão determinar as competências de uma organização.
4.3 A Gestão de Pessoas por Competências
A gestão por competências é uma filosofia de desenvolvimento de talentos. É um modelo adotado pelas empresas que buscam alternativas para enfrentar as exigências de um turbulento mercado.
É oportuno mencionar que a gestão por competências trabalha tanto as competências comportamentais quanto as técnicas. É importante o equilíbrio entre estes dois tipos de competências e o meio em que esteja inserida a organização.
Para se manter a frente de seus concorrentes uma empresa precisa deter pontos diferenciais que devem ser explorados pelos seus funcionários. Os colaboradores de uma organização são peças fundamentais para o crescimento e desenvolvimento da mesma.
Este modelo tem como objetivo identificar, desenvolver e transmitir as competências individuais, e consequentemente, as organizacionais para que promovam o avanço da posição competitiva da empresa.
À medida que as organizações buscam novas oportunidades a sua base de competências pode tornar-se inadequada. Uma competência relevante para a organização no momento pode não ser mais no futuro. Assim, ela precisa definir quais as competências desenvolver para garantir crescimento e sobrevivência em longo prazo.
A gestão de pessoas por competências nas organizações acontece a partir de alguns passos:
? 1º Passo ? Formulação da estratégia organizacional: define-se a missão, a visão e os objetivos estratégicos da organização a partir das competências organizacionais essenciais. Depois, criam-se as metas e definem-se os indicadores de desempenho que serão utilizados para atender ao objetivo.
? 2º Passo ? Mapeamento das competências: inicialmente, é realizado um diagnóstico a fim de levantar as competências necessárias para alcançar as metas organizacionais, e, posteriormente, um levantamento das competências individuais e organizacionais já existentes na organização. A partir destes dados identifica-se o gap (lacuna) entre as competências existentes e aquelas necessárias à organização. Este levantamento considera as competências organizacionais e individuais, tanto técnicas quanto comportamentais.
? 3º Passo ? Captação de competências: após o conhecimento de quais são as lacunas de competências existentes dentro da organização são elaboradas estratégias para suprir o gap. A organização deverá elaborar um plano de desenvolvimento de pessoas conforme a necessidade de todos. Ao trabalhar para diminuir a lacuna de competências dos colaboradores, obtem-se os resultados que afetam diretamente as competências organizacionais. Além disso, a empresa pode optar em selecionar competências externas que irão colaborar para a consecução dos objetivos definidos no planejamento estratégico da mesma, por meio da admissão, alocação e integração de pessoal.
? 4º Passo ? Acompanhamento e avaliação: é o ato de acompanhar todo o processo e apurar os resultados alcançados, para compará-los com os resultados esperados.
? 5º Passo ? Retribuição: é a fase do reconhecimento, premiar o bom desempenho e aplicar a remuneração por competências.
Esta dinâmica engloba quatro processos fundamentais: movimentação de pessoas, desenvolvimento de pessoas, avaliação de pessoas e valorização de pessoas.
4.4 Movimentação de Pessoas ? Captação e Seleção de Talentos
A movimentação de pessoas ocorre quando elas mudam de local de trabalho devido às peculiaridades do mercado, ou ainda, quando elas se desenvolvem profissionalmente e atingem pontos superiores na carreira dentro de uma mesma organização.
Segundo Dutra (2004):
"Da perspectiva da empresa, a movimentação está ligada a decisões como planejamento e atração de pessoas, socialização e aclimatação das pessoas em seu trabalho, alocação ou realocação de pessoas, reposicionamento das pessoas no mercado de trabalho, etc. Da perspectiva da pessoa, a movimentação diz respeito a decisões como inserção no mercado de trabalho, melhor oportunidade de trabalho, localização geográfica do trabalho, retirada do mercado de trabalho, etc."
Portanto, tanto para a empresa quanto para as pessoas, o processo de captação e seleção de talentos, ou seja, recrutamento e seleção por competências, é muito importante. A empresa se preocupa em atrair pessoas com competências que possam contribuir para a consecução de seus objetivos estratégicos e as pessoas, por sua vez, buscam empresas que se diferenciem em seus atrativos e que estimulem o desenvolvimento das competências individuais.
No modelo de recrutamento e seleção por competências a organização precisa entender qual tipo de talento que procura. Ela deve ter em mãos um diagnóstico com as lacunas existentes na organização, e ter delineado o que se procura, como: perfil profissional técnico, perfil comportamental esperado da pessoa, entregas desejadas da pessoa para atender às necessidades atuais e futuras da organização, condições de trabalho, condições de desenvolvimento profissional, condições contratuais.
Definidos os aspectos anteriores o processo de captação fica mais objetivo, tornando-se claro o que se espera de um candidato e o que a organização poderá oferecer em contrapartida. E por último, será possível definir se a fonte de captação será externa ou interna.
Um aspecto crítico na movimentação de pessoas é o desligamento de colaboradores. Com o modelo de gestão por competências as empresas modernas proporcionam a capacitação contínua de seus colaboradores e não conseguem absorver todos eles. Por isso, muitas se responsabilizam pela realocação do funcionário desligado no mercado de trabalho. Dutra (2004) fala sobre esta nova realidade e afirma que "a pressuposição é de que nos próximos anos a recolocação seja tão natural nas empresas quanto a captação".
Um outro fator importante a ser considerado no processo de captação é a idéia de trajetória, o que a pessoa selecionada irá agregar à empresa ao longo do tempo, analisar se ela tem condições e capacidade para se desenvolver em um sistema de carreira.
O recrutamento e seleção de talentos por competências vêm sendo adotados por empresas modernas. No entanto, muitos aspectos da abordagem tradicional ainda estão presentes, o que conduz a uma inconsistência entre a realidade organizacional e o sistema formal.
É importante ressaltar que o foco na trajetória, no desenvolvimento e na carreira é o ponto mais marcante da diferença entre a abordagem por competências e a abordagem tradicional.
4.5 Desenvolvimento de Pessoas ? Educação Corporativa
Encontrados os gaps de desempenho, a organização desenvolve estratégias para minimizar ou eliminar as distorções, adotando o processo de desenvolvimento de competências individuais quando descartadas as opções de contratação, remanejamento ou desligamento de pessoas.
A organização cria planos de desenvolvimento com vistas à aprendizagem e ao compartilhamento das competências. Pode-se utilizar os recursos disponíveis ou delinear-se uma meta de recursos a ser alcançada, para proporcionar um plano eficaz, eficiente e efetivo de capacitação.
O uso da abordagem por competências é uma ferramenta importante para o desenvolvimento de pessoas, devido a alguns fatores:
1. O desenvolvimento profissional da pessoa se associa a capacidade de assumir outras atribuições que exigem um maior nível de complexidade;
2. O desenvolvimento das pessoas é realizado dentro de uma trajetória, que possibilita o crescimento profissional e uma melhor colocação na carreira;
3. Base para conciliação de expectativas entre as pessoas e a organização, o indivíduo visualiza oportunidades dentro da organização que oferece suporte para o desenvolvimento da pessoa e de sua carreira;
4. Possibilita a análise das pessoas com base em sua individualidade (capacidade de entrega);
5. Análise das deficiências individuais, em nível de informação, conhecimento e habilidades;
6. Capacidade de medir a efetividade das ações de desenvolvimento;
7. Ações de desenvolvimento individualizadas, concentração nos pontos fortes de cada indivíduo;
8. Capacidade de adequar-se a novos desafios com base nas ações de desenvolvimento proporcionadas pela organização;
9. Possibilidade de medir o desempenho.
A organização que investe no desenvolvimento das competências de seus colaboradores está se preparando para a sobrevivência em eventuais turbulências e, em tempos de calmaria, para o crescimento. Assim, não se pode deixar de criar programas de desenvolvimento de pessoas com receio de perder talentos para o mercado. Na verdade, deve-se acreditar que suas atitudes de capacitação podem criar um maior vínculo de confiança e cumplicidade entre colaboradores e organização.
Uma empresa pode empreender tanto ações formais quanto não formais de desenvolvimento. As formais são: cursos, ciclos de palestras, seminários, programa de cultura compartilhada e orientação. Já as não formais são: o resultado do trabalho do dia-a-dia, como visitas técnicas, programas de estágio, participação em projetos, trabalhos voluntários.
Independente do tipo de ação empregada o alvo deve ser a necessidade individual de cada trabalhador. Todos os esforços de desenvolvimento devem ser realizados para aprimorar os pontos fortes de cada indivíduo.
As empresas modernas, visando atender a demanda de desenvolvimento de talentos, estão recorrendo a um novo veículo de aprendizagem: a Educação Corporativa, também conhecida como Universidade Corporativa.
Eboli (2001) diz que "... é necessário entender o contexto de surgimento deste fenômeno, universidades corporativas, cujas características essenciais são cinco: organizações flexíveis, era do conhecimento, rápida obsolescência do conhecimento, empregabilidade, educação global". Isso demonstra que a empresa dentro de um novo contexto, sujeita às mudanças rápidas e constantes, vislumbra a possibilidade de garantir vantagem competitiva a partir do desenvolvimento e da educação continuada de seus colaboradores.
Universidade corporativa engloba as ações de desenvolvimento de indivíduos pautadas pela gestão de pessoas por competências. É importante mencionar que algumas universidades corporativas utilizam como alternativa a educação a distância (EAD). A modalidade de ensino à distância proporciona a busca de conhecimento a qualquer hora e em qualquer lugar, possibilitando o desenvolvimento e a aquisição de conhecimentos por meio de um instrumento altamente flexível.
Algumas universidades corporativas, que surgiram a partir das mudanças da era digital, utilizam, na maioria dos casos, a tecnologia como ferramenta de trabalho, sendo chamadas de universidades virtuais.
Sobre a educação a distância Eboli (2004) complementa que:
" ... a aprendizagem virtual tem tido grande impacto sobre a maneira de as empresas repensarem seus tradicionais centros de treinamento, mostrando-se muito eficaz em: estimular as pessoas para o aprendizado contínuo, estimular as pessoas a se responsabilizarem pelo processo de auto-desenvolvimento, favorecer o compartilhamento do conhecimento organizacional, fazer com que aprendam mais sobre o ramo de atuação da empresa, melhorar a comunicação interna e externa, ampliar a quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com toda a cadeia de agregação de valor ? fornecedores, distribuidores, clientes, comunidade, etc. -, melhorar significativamente o serviço aos clientes, diminuir custos com treinamento e aumentar a produtividade."
É possível perceber que a educação corporativa, com o apoio da educação a distância, proporciona aos trabalhadores a oportunidade de desenvolvimento de uma forma simples e muito produtiva, e à organização os frutos de seu investimento, como o aprimoramento de seu capital intelectual.
Por outro lado, é interessante ressaltar a importância das alianças estratégicas como fonte de geração de competências organizacionais. Duas empresas ou mais se unem, compartilham conhecimentos e criam produtos e serviços que irão proporcionar benefícios aos seus clientes.
4. Avaliação de Pessoas ? Avaliação de Desempenho 360º
Na abordagem de gestão de pessoas por competências é fácil encontrar meios para avaliar as pessoas em uma organização. Após definido o gap de competências são empreendidas as ações de desenvolvimento. Para saber se estas estão contribuindo realmente, como o esperado, entra em campo a avaliação das pessoas, ou melhor, a avaliação de desempenho.
Dutra (2004) define o desempenho como "o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou o negócio". Saber o quanto os colaboradores estão contribuindo para o desenvolvimento do negócio é fundamental para a tomada de decisões a respeito das ações empreendidas com a educação das pessoas.
Por meio da avaliação de desempenho é possível medir o desenvolvimento, o esforço e o comportamento das pessoas.
São diversos os objetivos da avaliação de desempenho, dentre eles podemos destacar: a avaliação do rendimento, formação de um banco de talentos, identificação de problemas de ordem pessoal, verificação de necessidades de treinamento e contribuição para uma melhor adequação salarial.
É importante considerar, em uma avaliação de desempenho, as peculiaridades de cada indivíduo. As pessoas têm comportamentos e aptidões variados e, portanto, não se pode esperar o mesmo comportamento de pessoas diferentes. Com relação às aptidões, estas podem ser mentais, mecânicas, psicomotoras ou visuais.
O procedimento empregado para realizar a avaliação de um dado colaborador, na gestão por competências, é a avaliação 360º. Nesta avaliação, uma pessoa recebe simultaneamente feedback estruturado dos superiores, colegas, subordinados, stakeholders (clientes, parceiros, fornecedores), além de fazer sua auto-avaliação.
A avaliação 360º está inserida no modelo por competências uma vez que está baseada na análise e verificação de três dimensões que norteiam e sustentam a dinâmica empresarial: a dimensão organizacional, a funcional e a individual.
Na dimensão organizacional, é avaliado se o indivíduo aprimorou ou buscou competências suficientes para agregar valor e gerar impacto na orientação da organização. São exemplos: liderança, persistência/ determinação, orientação para resultados, objetividade e orientação para ação.
Na dimensão funcional, são avaliadas as competências dos indivíduos que são necessárias para formar modelos que possibilitem a inovação, o agir proativo e contínuo da organização. São exemplos: qualidade do trabalho, criatividade, trabalho em equipe, produtividade e orientação para o cliente. Esta dimensão e a organizacional englobam as competências essenciais, que resultam em um diferencial para a organização.
Por fim, na dimensão individual, o processo de avaliação de desempenho considerará as competências que se expressam pelas atitudes, comportamentos e modelos mentais, mas que também contribuem diretamente para o caminhar da organização. São exemplos: atualização profissional, habilidade técnica, relacionamento interpessoal, trabalho sob pressão, responsabilidade e dedicação.
A dinâmica da avaliação 360º revela como a abordagem por competências valoriza o capital humano. Somente o avaliado tem acesso ao resultado integral da avaliação, no entanto, ele não tem acesso a identidade de cada avaliador. Assim, a única pessoa que será responsável pelo seu desenvolvimento será o próprio avaliado, que a partir da retroalimentação recebida terá que direcionar suas ações para a própria capacitação e crescimento.
O modelo de avaliação de desempenho 360º beneficia o avaliado, o avaliador e a empresa. Por este modelo o avaliado conhecerá as expectativas da empresa e o impacto de seus comportamentos. O feedback é claro, o que possibilita um plano de ação para melhorais. O avaliador contribuirá para o crescimento do colega, conhecerá as expectativas da empresa e participará de um canal confidencial de comunicação. E a empresa identificará necessidades de desenvolvimento profissional e comunicará seu perfil de liderança.
É oportuno lembrar que na avaliação de desempenho deve se considerar também os aspectos organizacionais, verificando se a organização está no caminho certo para atingir o que se espera no planejamento estratégico e adotando medidas de correção quando necessárias.
4.7 Valorização de Pessoas ? Remuneração por Competências
Realizada a avaliação de pessoas por meio da avaliação de desempenho 360º é importante criar alternativas para valorizar os colaboradores que desenvolveram suas competências de acordo com as expectativas da organização. Esta valorização pode ser por meio de: remuneração financeira, crescimento pessoal, segurança, desenvolvimento na carreira, projeção social, reconhecimento.
A recompensa deve seguir, dentro das organizações, um padrão de equidade, pois uma empresa não pode correr o risco de recompensar de maneira e intensidade diferentes por atitudes semelhantes. Se isso acontecer o clima organizacional poderá ser negativamente afetado.
Com as mudanças no mercado, que passou a privilegiar pessoas autônomas e empreendedoras capazes de solucionar problemas, e que buscam desenvolvimento contínuo, destacou-se a preferência pelas seguintes recompensas: desenvolvimento, remuneração e programas de capacitação.
A organização, no entanto, deve prestar atenção também na recompensa financeira, que deve ser boa o suficiente para atrair e reter talentos.
A maioria das empresas adota a remuneração tradicional como recompensa pelos trabalhos realizados por seus funcionários. Esta remuneração é devida com base nas atividades desempenhadas em cada cargo, portanto remunera-se o cargo e não o seu ocupante.
Na abordagem tradicional, a remuneração de cada cargo é definida após a elaboração de um Plano de Cargos e Salários, que evidencia aspectos ligados à escolaridade, à experiência desejável, à responsabilidade por informações sigilosas e por documentos, ao manuseio de valores, à utilização de máquinas e equipamentos.
A abordagem intermediária é a remuneração por habilidades, que tende a ser mais uma remuneração por competências do que tradicional. Na remuneração por habilidades as pessoas conseguem um adicional na remuneração quando possuem um conjunto de requisitos (habilidades) pré-definidos.
É importante ressaltar a relação entre competência e habilidade. A competência está ligada à capacidade de agregação de valor por parte da pessoa para a organização e para o meio, já a habilidade é a capacidade das pessoas exercerem tarefas, atividades ou funções, sem necessariamente contribuir para o negócio.
Na remuneração por competências a recompensa é pelo desenvolvimento e utilização de competências que contribuem para o crescimento e sustentação da organização no mercado. Neste ponto, a avaliação de desempenho é a base para que ocorra a referida remuneração.
Enfim, a remuneração por competências é um fator de motivação, estimula as pessoas a se envolverem com as metas da empresa, trabalhando para atingir aos objetivos estratégicos, o que não ocorre com a abordagem tradicional, em que o salário fica estagnado independentemente de um desempenho melhor do trabalhador.
4.8 Valorização de Pessoas ? Gestão de Carreira
Quando uma organização oferece meios para que seu corpo de trabalhadores se desenvolva, ela está contribuindo para que cada indivíduo tenha uma trajetória profissional. Não adiantaria aprimorar as competências se o mesmo ficasse estagnado, desenvolvendo atividades sempre com o mesmo nível de responsabilidade e complexidade.
Ao processo de crescimento profissional dentro da organização dá-se o nome de carreira. Esta acontece diferentemente entre as pessoas, uma vez que cada indivíduo possui suas preferências e busca desenvolver-se de formas diferentes.
Qualquer sistema de carreira tem três momentos bem definidos: o início, o crescimento (em que as pessoas devem receber apoio das organizações para que haja desenvolvimento) e o final (quando não há mais perspectivas de desenvolvimento, causando frustração quando o trabalhador ainda estiver no auge de suas atividades).
A gestão de carreira é um subsistema da abordagem por competências, uma vez que as pessoas se desenvolvem, buscam aprimorar suas competências com o auxílio das organizações, e ao mesmo tempo, contribuem para o crescimento e desenvolvimento da empresa, por isso devem ser valorizadas. O primeiro passo desta valorização é a remuneração e o segundo é o crescimento profissional. Para tanto é necessário traçar um horizonte com as oportunidades futuras de promoção na carreira que recompensarão o esforço de cada colaborador.
A carreira pode ser desenhada em diversos tipos de estrutura:
? Estrutura em Linha ? a seqüência de posições está alinhada em uma única direção, não há alternativas.
? Estrutura em Rede ? as pessoas podem escolher dentro de várias opções qual a melhor para dar seqüência em sua carreira.
? Estrutura Paralela ? as pessoas podem orientar sua trajetória em duas direções, uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial.
A administração de carreira é uma responsabilidade do indivíduo e da organização. Tarefa bastante difícil para a empresa, já que conciliar as expectativas de carreira de cada pessoa com as necessidades organizacionais é um trabalho árduo.
Para que a empresa atue diretamente no sistema de carreira ela necessita lançar mão de alguns instrumentos de gestão.
Dutra (2004) refere-se aos instrumentos de gestão da seguinte forma:
"Os instrumentos de gestão apóiam a relação contínua entre as pessoas e a empresa e garantem o nível de informação das pessoas em relação à organização, e vice-versa. Estimulam e ajudam o profissional a planejar sua carreira, permitindo à empresa decidir sobre oportunidades de carreira e sobre a escolha de pessoas. Garantem os espaços necessários para que os indivíduos e a empresa negociem suas expectativas e possibilitam a revisão contínua de todo o sistema."
Como visto, na elaboração de um sistema de carreira, tem-se uma via de mão dupla. Quando a organização participa da definição de carreira dos seus colaboradores ela tem uma visão mais ampla de seu potencial humano, colaborando com o desenvolvimento das pessoas, o que contribui, em médio e longo prazo, para o crescimento organizacional.
Os instrumentos adotados pela organização na gestão de carreira dão suporte a decisões individuais sobre a carreira, como os instrumentos de auto-avaliação, informações sobre oportunidades profissionais internas e externas e feedback. Por outro lado, colaboram para o gerenciamento de carreira pela empresa, como previsão de demanda de pessoas, acompanhamento de desempenho e recrutamento de talentos internos à organização. E ainda favorecem a comunicação entre as pessoas e a empresa, por meio de programas de preparação e aperfeiçoamento dos gestores como conselheiros e orientadores e por processos de negociação de objetivos de carreira e desenvolvimento.
É importante ressaltar que todos os instrumentos utilizados para a gestão de carreira devem ter algumas características específicas, tais como: ser transparentes, ter intenções honestas, proporcionar segurança e ter regras claras.
Enfim, a possibilidade de ter um sistema de carreira beneficia tanto às pessoas quanto a organização, proporcionando desenvolvimento para ambas. Por isso, a responsabilidade pela eficiente utilização desta ferramenta é dupla. As pessoas devem gerir sua carreira, procurando as oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado e fazendo escolhas. Em contrapartida a empresa deve se responsabilizar em estimular e apoiar as pessoas a crescerem profissionalmente.
5. Implementação do Modelo de Gestão de Pessoas por Competências
Como já visto anteriormente, o modelo de gestão de pessoas por competências é algo extremamente novo, que surgiu para atender às novas necessidades da organização e de seus colaboradores, proporcionando a oportunidade de aprimoramento das competências destes que, contribuindo para que aquela tenha vantagem competitiva em relação ao mercado.
A empresa que desejar estabelecer um modelo de gestão de pessoas por competências deve inicialmente entender que cada tipo de organização precisa de pessoas com perfis específicos e necessários para o desenvolvimento das atividades de cada posto de trabalho. Devem também reconhecer que aqueles que ocupam função de liderança são responsáveis pela oferta das ações de desenvolvimento e que a demanda pelo desenvolvimento de novas competências sempre existirá.
O processo de implantação da gestão por competências deve ser pensado estrategicamente, sendo que as ações de desenvolvimento devem ser definidas anteriormente, uma vez que com o processo implantado o foco passa a ser a eliminação e a minimização das lacunas de competências.
5.1 Etapas do Processo
A implementação de qualquer sistema de gestão de pessoas segue basicamente cinco etapas, a saber:
? 1ª etapa ? Definição dos parâmetros do sistema de gestão de pessoas: fazer um levantamento dos objetivos e resultados esperados com um novo sistema. Para tanto, é necessário identificar quais são as reais necessidades da empresa e das pessoas que estarão inseridas no sistema, avaliar as políticas e práticas de gestão de pessoas existentes na empresa, analisar a cultura organizacional, definir grupos de trabalho e construir um modelo conceitual.
? 2ª etapa ? Modelagem do sistema: após a consciência da necessidade de mudanças e o consenso sobre a concepção de um novo sistema chega-se o momento de modelá-lo, ou seja, defini-lo. Esta etapa consiste na busca de modelos de sistemas de gestão de pessoas, na análise da viabilidade destes modelos e na instalação de um processo de comunicação entre os grupos de trabalho. E assim, é possível definir qual o sistema de gestão de pessoas será adotado, garantindo-se o compromisso da empresa, gestores e trabalhadores para a implementação do mesmo.
? 3ª etapa ? Capacitação do corpo gerencial: preparação dos gestores para a implementação e utilização do sistema, o que colabora para que a empresa tenha pessoas capacitadas a assumir novos papéis.
? 4ª etapa ? Implementação inicial do sistema: é o momento de colocar em prática os estudos levantados. Antes da ação de fato é necessário o desenho de um plano de implementação e depois a definição dos indicadores de sucesso.
? 5ª etapa ? Monitoramento do sistema: monitorar os passos da implementação e acompanhar toda a vigência do sistema, para corrigir eventuais distorções. Além disso, é importante definir objetivos em longo prazo e estabelecer ações de revitalização do sistema, proporcionando renovação contínua do mesmo.
Dessa forma, pode-se, na etapa número dois, escolher a gestão por competências como um modelo de gestão de pessoas a ser implantado. Neste modelo é viável destacar alguns passos a serem realizados:
? Identificação das competências individuais a fim de chegar a um consenso de quais devem ser mantidas, desenvolvidas ou adquiridas.
? Identificação das competências específicas e essenciais, aquelas que são relacionadas às áreas de conhecimento da empresa.
? Identificação das competências organizacionais, como no caso das individuais, para saber quais devem ser mantidas, desenvolvidas ou adquiridas.
? Desdobramento destas competências, levantamento para associá-las ao o que é esperado nos três níveis da empresa: estratégico, tático e operacional.
? Definição das ações a serem executadas para minimizar ou eliminar os gaps de competências.
? Implantação do sistema de educação continuada para prosseguir com o desenvolvimento das pessoas, levando ao crescimento organizacional e a vantagem competitiva frente à concorrência.
? Correção das ações e até das competências a partir de uma comparação entre os resultados obtidos com aqueles que foram definidos no planejamento estratégico. Reavaliar todo o processo e corrigir as possíveis falhas.
O processo de implementação do modelo de gestão de pessoas por competências pode se deparar em algumas dificuldades antes e depois da efetiva implantação do mesmo.
Uma das barreiras é a instabilidade do nível de comprometimento dos gestores da empresa, muitas das vezes vinculado às facilidades e dificuldades encontradas no processo. Se a implementação, a permanência e a revitalização do processo ocorrer naturalmente, provavelmente os gestores apoiarão as ações, caso contrário, muitos desistem e não mais colaboram para o sucesso do sistema.
Uma outra dificuldade é com relação à abrangência, que infelizmente não é uniforme dentro da organização. Deve-se observar tanto o percentual de pessoas que foram abrangidas quanto a quantidade de processos que foram beneficiados com o novo modelo.
Por outro lado, existe uma barreira natural a toda e qualquer tipo de mudança, a cultura da organização, mas que pode ser trabalhada aos poucos.
Por último, o tipo ou setor de atividade da empresa influencia na absorção dos conceitos de um novo modelo de gestão de pessoas, setores mais dinâmicos preocupam-se mais com a gestão de pessoas como um ponto estratégico para inserção da organização no mercado. E por isso, apóiam a adoção do modelo por competências.
5.3 Vantagens do Modelo de Gestão de Pessoas por Competências
A organização que se preocupa com a formação e desenvolvimento de um capital intelectual como fator diferencial encontra no modelo de gestão de pessoas por competências um aliado que oferece uma série de vantagens.
Por meio deste modelo é possível direcionar o foco e identificar quais são as ações à instituição para atingir os objetivos estratégicos. As energias devem se concentrar no que tem mais impacto em toda a organização.
Vantagens do modelo de gestão de pessoas por competências
? Alinhamento das competências individuais às estratégias organizacionais.
? Gestão com foco em resultados e desenvolvimento. Visão de futuro da instituição traduzida em ações das pessoas.
? Eliminação das lacunas entre o que pode fazer a organização e o que os clientes/ usuários esperam que seja realizado.
? Aproveitamento dos talentos existentes na instituição.
? Preparação do servidor para funções futuras.
? Transparência nos critérios de provimento, seleção, sucessão e gestão de desempenho.
? Elaboração de planejamento das ações de desenvolvimento.
? Desenvolvimento de competências que agreguem valor profissional e reconhecimento. Maior apoio da empresa para o auto-desenvolvimento.
? Construção de seu próprio desenvolvimento.
? Preparação do servidor para funções atuais e futuras.
Fonte: VIEIRA (2006)
Outras vantagens: o desenvolvimento das equipes orientado pelas competências necessárias aos diversos postos de trabalho, o aumento da produtividade e maximização de resultados, ambiente participativo e motivado, comprometimento dos colaboradores, gerências e equipes fortalecidas.
Apesar das vantagens serem claras e os resultados estritamente satisfatórios, a gestão de pessoas por competências está presente muito mais na teoria do que na prática. A maioria das organizações reconhece o potencial deste modelo, mas não o implementa por considerar um processo difícil e não adequado às suas necessidades e realidades.
6. Gestão de Pessoas por Competências, na Prática
Para exemplificar a atual adoção do modelo de gestão de pessoas por competências, abordar-se-á alguns casos práticos de utilização deste novo modelo.
6.1 O Caso Siemens
A Siemens é uma empresa de 161 anos com abrangência mundial e que atua no ramo da eletroeletrônica. Seus produtos e serviços estão direcionados a soluções tecnológicas inovadoras, com cerca de 7000 invenções por ano. Estas beneficiam clientes em mais de 190 países.
Os trabalhos da empresa iniciaram em 1847, no ramo de telegrafia, idealizado por Werner Von Siemens em Berlim, na Alemanha. Atualmente ela conta com cerca de 400 mil colaboradores em todo mundo.
A primeira atuação da empresa no Brasil foi em 1867 com a instalação da linha telegráfica entre Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul. Mas, somente em 1905 que a Siemens se instalou oficialmente no país.
Nestes 103 anos de atuação aqui no Brasil, a Siemens se transformou em uma das líderes do mercado eletroeletrônico brasileiro. Suas atividades estão concentradas na produção de produtos e serviços nos campos de comunicação, automação, geração e transmissão de energia elétrica, equipamentos de soluções abrangentes de saúde, iluminação e transporte.
"Um mundo de talentos comprovados, produzindo inovações revolucionárias, gerando vantagens competitivas únicas aos nossos clientes, capacitando a sociedade a superar seus desafios vitais e criando valor de forma sustentável."
"Por meio de nossa rede global de inovação e forte presença local, reunimos e desenvolvemos competências e conhecimento, dentro de uma organização de alta performance, objetivando gerar o mais elevado nível de valor agregado para nossos clientes, colaboradores, acionistas e sociedade."
Princípios da Siemens no Brasil
? Fortalecer os clientes para mantê-los competitivos;
? Impulsionar a inovação para moldar o futuro;
? Aumentar o valor da empresa para dar origem a novas oportunidades;
? Conceder autonomia aos colaboradores para atingir desempenho de classe mundial;
? Adotar a responsabilidade empresarial para o desenvolvimento da sociedade.
A Siemens utiliza a avaliação 360º para avaliar o desempenho de seus colaboradores e gestores. O programa utilizado para a avaliação dos gestores denomina-se Empowering Myself e o dos colaboradores chama-se "Diálogo de Desenvolvimento" (e-DD).
No Empowering Myself, o gestor recebe feedback de seus superiores, pares e equipe formada pelos seus colaboradores diretos. O programa objetiva:
? Estimular o comprometimento com exercício do diálogo aberto e franco, o feedback;
? Identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria do gestor;
? Dar sustentação para a gestão no processo de auto-desenvolvimento;
? Destacar o papel da equipe como chave de desenvolvimento do gestor.
O Diálogo de Desenvolvimento (e-DD) é direcionado a todos os colaboradores da Siemens. Sua utilização tem como objetivo estabelecer o diálogo entre os gestores e subordinados sobre a performance atual e planejar as atuações futuras. Este diálogo proporciona analisar como anda o desenvolvimento das competências dos colaboradores e realizar o planejamento de carreira.
O e-DD é realizado anualmente e se inicia com uma auto-avaliação do colaborador; posteriormente, ele e seu gestor reúnem-se e, por meio do diálogo, definem de forma consensual os passos seguintes para o crescimento profissional, que incluem cursos e treinamentos de formação e aprimoramento. Todo o processo é altamente transparente e interativo, lançando mão de meios eletrônicos para registrar e armazenar as informações.
É importante ressaltar que o desempenho dos líderes também é considerado na avaliação de desempenho utilizada pela Siemens, por meio do conceito Siemens Leadership Framework (SLF). A abordagem é franca e participativa, podendo ser percebida na organização. Os gestores são avaliados pelos seus colaboradores diretos com relação a 10 aspectos SLF, como, por exemplo, a orientação clara sobre os objetivos e metas que os colaboradores devem perseguir, a valorização da opinião do colaborador, o compromisso para com a qualidade, feedback, perspectivas de desenvolvimento profissional.
A Siemens reconhece que o seu sucesso depende também do seu corpo de trabalhadores. Assim, sua prioridade é atrair, reter e desenvolver os melhores profissionais do mercado para todos os níveis hierárquicos da empresa.
A primeira iniciativa da Siemens em atrair grandes talentos ocorreu em 1997, quando lançou o Programa de Desenvolvimento de Talentos (PDT), utilizando programa de estágio e de trainee para captar talentos. Além disso, a empresa tem participado da Expo Carreira, principal feira de recrutamento e seleção de estagiários do Brasil.
Em 2005, o PDT passou por mudanças que resultaram na criação de um programa de dois anos para os estagiários das áreas comerciais, que proporciona uma formação sólida do estagiário, uma vez que ele passa por treinamentos em diversas áreas da empresa. A área de Recursos Humanos acompanha de perto os estagiários, promovendo encontros para troca de vivências e discussões.
O Programa de trainee tem a duração de nove meses com foco no desenvolvimento profissional.
Por outro lado, o aprimoramento das competências dos talentos que estão a mais tempo na Siemens é realizado por meio de treinamentos, seminários internos, cursos, workshops, cursos de extensão mantidos por universidades parceiras e diversas outras ferramentas que possibilitem o aperfeiçoamento e a educação continuada, valorizando a internacionalização dos colaboradores. A empresa custeia até 80% do valor de cursos de graduação e pós-graduação e até 60% de cursos de idioma.
A Siemens procura oferecer o ambiente adequado para que cada colaborador possa demonstrar seu potencial, e condições para desenvolver-se. Além disso, se preocupa intimamente com o desenvolvimento de seus líderes, já que acredita que estes têm capacidade de disseminar conhecimentos, influenciar atitudes e motivar positivamente um grupo ampliado de pessoas.
No SLF identifica-se as competências necessárias aos gestores para que estes estejam alinhados com quatro competências-chave e com quatro áreas de resultados da empresa: financeira, clientes, processos e colaboradores.
As competências-chave da Siemens são:
1. "Drive with energy: busca desafios de negócio que envolvam crescimento rápido, alta performance e inovação; mantêm oportunidades e estabelece objetivos desafiadores e empreendedores; estimula a inovação e as idéias visionárias."
2. "Focus and execute: analisa situações complexas; discerne as situações a partir de perspectivas abstratas e conceituais, bem como por meio de relações mais concretas de "causa e efeito"; desenvolve estratégias e planos de implantação que sejam confiáveis e factíveis e concentra-se neles."
3. "Impact and energize: é convincente em seus pontos de vista e obtém apoio; trabalha bem com parceiros internos e externos de diferentes culturas; exerce influência de forma equilibrada e responsável; estimula os outros."
4. "Guide with passion: mostra de forma clara a direção, os objetivos e as estratégias; desenvolve a equipe e assegura a seleção cuidadosa de novos membros; cria um clima de motivação e desafios que estimula o trabalho em equipe."
A Siemems, em 1998, criou um programa especial voltado ao desenvolvimento dos líderes, chamado Management Learning. O Programa foi subdividido em cinco níveis: S1, S2, S3, S4 e S5. Os três primeiros foram direcionados a diretores e gerentes gerais e se caracterizavam como processos globais. O S4 e S5, para gerentes e potenciais gerentes, eram desenvolvidos localmente. Era um programa de desenvolvimento de executivos, com aulas presencias ou a distância, que contava com parceria de instituições acadêmicas como a EAESP/FGV no Brasil. Os colaboradores desenvolviam um projeto de impacto ao negócio, além de compartilharem conhecimentos e experiências, resolvendo estudos de casos práticos e fazendo o resgate das lições aprendidas ao longo de todo o processo.
Em 2005, o Management Learning teve uma reestruturação geral e o programa passou a ser chamado Siemens Leadership Excellence, que passou a oferecer uma sólida plataforma para a construção de uma rede global de intercâmbio de idéias e know how por toda organização.
A Siemens proporciona aos seus colaboradores a oportunidade de desenvolver competências específicas por meio de outros programas, como o Programa de Formação de BA?s, direcionado aos Administradores Comerciais e o Project Management, que trabalha com a gestão de projetos.
A Siemens é uma empresa de abrangência mundial e que sobrevive por mais de 100 anos. Para tanto a mesma se preocupa com seu corpo de trabalhadores. Ela acredita que o investimento nas pessoas trará resultados e contribuirá para o alcance de vantagem competitiva.
A empresa adota o modelo de gestão de pessoas por competências, o que pode ser comprovado pelo modelo de avaliação de desempenho utilizado, pela preocupação em atrair talentos com competências que atendam suas expectativas e pela grande atenção que dá ao desenvolvimento de seus talentos, investindo bastante em capacitação.
Em 2005, a Siemens investiu em torno de 23 milhões em desenvolvimento profissional para atender mais de 8 mil colaboradores que participaram de mais de quatrocentos seminários internos.
São visíveis as ações da empresa direcionada à gestão de pessoas por competências, no entanto, devido ao seu tamanho, muito tem que se fazer para que todos os colaboradores sejam beneficiados no sentido de desenvolvimento das competências. É oportuno ressaltar que esta responsabilidade deve ser também do próprio trabalhador, o qual deve sempre buscar meios e oportunidades para o auto-desenvolvimento e, consequentemente, crescimento profissional.
Por outro lado, a Siemens deve pensar em um modelo específico de gestão de carreira para atender a necessidade de auto-realização de seus colaboradores.
6.2 O Caso Motorola
A Motorola é uma empresa voltada para a comunicação sem fio e em banda larga. Surgiu em 1928, em Chicago - EUA, a partir de uma pequena empresa familiar de produtos eletrônicos, fundada pelo empresário Paul V.Galvin e chamada Galvin Manufacturing Corporation.
Em 1930, a empresa produziu um rádio automotivo chamado Motorola, unindo as palavras "motor" (em alusão a movimento) e "ola" (como referência a som). Dessa forma, a marca Motorola remetia à idéia de som em movimento.
Em 1947, a Galvin Manufacturing Corporation passou a se chamar Motorola, Inc. Neste mesmo ano a empresa produziu sua primeira televisão.
Nos anos 60, a Motorola inaugura filiais e fábricas além das fronteiras dos Estados Unidos.
Em 1969, quando o homem pisou na lua, foi um rádio da empresa que retransmitiu as primeiras palavras deste satélite para a Terra.
Em 1983, a Motorola produziu e comercializou o primeiro telefone celular no mundo. A empresa também foi pioneira na fabricação de celulares GSM.
Em 2005, iniciou os trabalhos na rede de rádio banda larga.
A Motorola desde 1928 pautou sua produção com base em inovação, expandido a gama de seus produtos, que atualmente, inclui produtos residenciais eletrônicos, rádios bidirecionais, semicondutores e eletrônicos embarcados, sistemas de redes de paging, celular e banda larga.
O Brasil é a base industrial desta empresa na América do Sul. Os investimentos no país se iniciaram em 1995 com a construção do Campus Industrial e Tecnológico de Jaguariúna, em São Paulo, produzindo celulares, equipamentos digitais de comunicação móvel, rádios bidirecionais e módulos sem fio. O Campus possui também um centro de Pesquisa e Desenvolvimento de Terminais Celulares que abriga centros de excelências mundiais.
No Brasil, a Motorola gera cerca de 7.500 empregos diretos e está presente na comercialização de soluções de rede, acesso à internet e TV por banda larga, cable modems, sistemas automotivos, soluções de telemática e mobilidade corporativa, bem como banda larga sem fio e outras soluções de comunicação.
Motopráxis
Motopráxis é o Programa de Desenvolvimento de Talentos utilizado pela Motorola. Práxis é uma palavra de origem latina que significa o ato de aplicar a teoria na prática.
O objetivo deste programa é captar, acompanhar e desenvolver as competências dos talentos da empresa, tanto estagiários quanto mentores, para que possam aplicar a teoria adquirida durante sua formação empresarial.
O programa é desenvolvido em parceria com a Manpower, empresa de Recursos Humanos e abrange três subprogramas: Vôo Brevê, Vôo Maior e Vôo de Escolta.
O Vôo Brevê é direcionado aos estagiários de nível médio e técnico profissionalizante e tem como objetivo desenvolver os valores de Cidadania, proporcionando a aquisição de habilidades e competências sempre em formação. É composto por treinamentos técnicos (uso de ferramentas internas, aperfeiçoamento de informática, aulas de redação e de Português) e por treinamentos comportamentais (trabalhos em grupo com foco em valores pessoais, familiares e sociais, treinamentos na área de motivação, feedback, trabalho em equipe).
O Vôo Maior é direcionado aos estagiários universitários e tem como objetivo desenvolver os valores ligados à modalidade sócio-profissional, praticar a teoria que se recebe na Universidade. Em todo o processo, o estagiário é acompanhado por um mentor: o Educador. Este desenvolve, dá feedback, instrui e ensina, atuando como agente facilitador do processo "ensino x aprendizagem", o que contribui para a formação técnica, prática, humana e pessoal do estagiário. O Vôo Maior é formado por três fases. O 1º Vôo constitui-se em workshops e destina-se aos estagiários que estão entre o primeiro e antepenúltimo ano da Universidade, objetivando formar as competências essenciais, tanto comportamentais quanto técnicas, de um estagiário Motorola e introduzi-lo na cultura organizacional. O 2º Vôo constitui-se por gestão de projetos e destina-se aos estagiários do penúltimo ano, tendo como objetivo conhecer a ferramenta gestão de projetos. O 3º Vôo constitui-se na gestão de carreira e destina-se aos estagiários do último ano. O objetivo é prepará-los para o gerenciamento da própria carreira, possibilitando o auto-conhecimento e direcionamento de sua vida profissional, com foco na temática empregabilidade.
O Vôo de Escolta é destinado aos mentores dos estagiários, objetivando habilitá-los ao processo de treinar jovens talentos, desenvolvendo conhecimentos, experiências e orientação para carreira.
A Motorola é uma grande organização que atua em um setor dinâmico, o que acarreta atualizações constantes. Para garantir a sobrevivência, crescimento e vantagem competitiva ela está sempre inovando em seus produtos e serviços. Assim, desde seus primeiros trabalhos até os dias atuais, a empresa reuniu uma gama muito grande de produtos e serviços oferecidos aos seus clientes e com abrangência mundial.
Na área de gestão de pessoas por competências seu grande investimento é no desenvolvimento de jovens talentos, por meio do Programa Motopráxis destinado à captação e desenvolvimento de estagiários.
É possível notar que a empresa acredita que as pessoas podem ser um diferencial para a organização, mas a utilização do modelo de gestão de pessoas por competências ainda é tímido na Motorola.
6.3 O Caso Caixa
A Caixa Econômica Federal do Brasil foi criada em 1861 e é o principal agente das políticas públicas do governo federal.Ela é o maior Banco Público da América Latina e sua rede de atendimento é a maior do país, abrangendo todos os 5.561 municípios brasileiros, com mais de 17 mil pontos de atendimento entre agências, pontos lotéricos e correspondentes Caixa Aqui. Além disso, oferece terminais eletrônicos, como Banco 24h, Caixa Rápido, Débito Automático, Atendimento Telefônico e o Internet Banking Caixa.
A Caixa está presente também em outros países. Desde 2004, os brasileiros emigrados podem utilizar o Caixa Internacional para fazer remessas de recursos ao país.
Os serviços oferecidos pela Caixa atendem seus clientes bancários, beneficiários de programas sociais, apostadores das Loterias e todos os trabalhadores formais do país por meio do pagamento de Fundo de Garantia por Tempo de Serviço ? FGTS, PIS e Seguro-desemprego.
Além disso, o Banco prioriza setores como habitação, saneamento básico, infra-estrutura, prestação de serviços e, ainda, apóia iniciativas artístico-culturais, educacionais e desportivas.
"Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade, intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer natureza, atuando, prioritariamente, no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e infra-estrutura, e na administração de fundos, programas e serviços de caráter social."
"A Caixa será referência mundial como banco público integrado, rentável, socialmente responsável, eficiente, ágil e com permanente capacidade de renovação.
? Manterá a liderança na implementação de políticas públicas e será parceira estratégica dos governos estaduais e municipais.
? Consolidará sua posição como o banco da maioria da população brasileira, com relevante presença no segmento de pessoa jurídica e excelente relacionamento com seus clientes.
? Será detentora de alta tecnologia da informação em todos os canais de atendimento e se destacará na gestão de pessoas, reconhecidas em seu mérito, capacitadas e com desenvolvido espírito público.
? Manterá relacionamentos sólidos, coesos e inovadores com parceiros competentes e de forte compromisso social."
? "Direcionamento de ações para o atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes."
? "Busca permanente de excelência na qualidade de serviços."
? "Equilíbrio financeiro em todos os negócios."
? "Conduta ética pautada exclusivamente nos valores da sociedade."
? "Respeito a valorização do ser humano."
A Universidade Corporativa Caixa nasceu em 2001 com objetivo de identificar e prover os recursos necessários ao desenvolvimento de toda sua cadeia de valor: corpo de colaboradores, clientes, fornecedores, parceiros de vendas e comunidade.
Os cursos oferecidos gratuitamente pela Universidade Caixa a todas essas pessoas são:
? Matemática Financeira;
? Módulo Comunicação e Linguagem;
? Direitos do Consumidor Bancário;
? Dicas para Viver Melhor;
? Conhecendo a Responsabilidade Social-Empresarial;
? Indicadores de Ações de Responsabilidade Social Empresarial.
Estes cursos proporcionam a todos uma visão compartilhada sobre a Caixa, sua missão, visão, valores e sua importância diante da sociedade.
Além da internet, a Universidade Caixa conta com um espaço físico na ciadade de São Paulo para suas ações educacionais corporativas.
O modelo de aprendizagem é democrático, estimula a reflexão, a criatividade, o compartilhamento de idéias, trabalha com críticas, sugestões e com valores que contribuem para o crescimento do indivíduo.
A Universidade Caixa considera que o desenvolvimento das pessoas deva ser um processo contínuo e para tanto, a Caixa, por meio desta Universidade, mantém alguns programas e ações de desenvolvimento direcionados especialmente a seus empregados, a saber:
? Seminários internos destinados à atualização técnica e gerencial;
? Cursos e outras ações de aprendizagem presenciais, a distância, em serviço, auto-instrucionais;
? Programas focados no desenvolvimento de competências essenciais de atendimento ao cliente;
? Programas de desenvolvimento gerencial com foco nas competências requeridas pela empresa;
? Programas de incentivo à elevação da escolaridade e ao aperfeiçoamento em nível superior;
? Bolsa de estudos para conclusão de curso de graduação;
? Oferta de cursos sequenciais de nível superior, à distância;
? Bolsa de pós-graduação lato sensu, em nível de especialização;
? Incentivo de pós-graduação stricto sensu,em nível de mestrado e doutorado;
? Programas de incentivo ao desenvolvimento em idiomas estrangeiros;
? Programas de MBA e Cursos de pós-graduação lato sensu corporativos.
A Caixa Econômica Federal é um Banco presente na vida da maioria dos brasileiros. Seus 147 anos de vida evidencia um banco forte, consolidado e de grande aceitação no mercado.
A Universidade Corporativa Caixa é um importante programa de desenvolvimento ligado ao modelo de gestão de pessoas por competências. Ela atende empregados e toda a cadeia de valor: clientes, fornecedores e parceiros. Isto demonstra a grande preocupação da Caixa em promover o desenvolvimento de todos que estão ligados à organização para que possam crescer juntos.
A Caixa oferece uma lista de programas que incentivam o seu colaborador a desenvolver suas competências e, consequentemente contribuir para uma organização mais forte junto ao mercado.
No endereço eletrônico da Caixa é possível encontrar dois links:
1. Prata da Caixa: espaço destinado aos empregados e aposentados que queiram contribuir com sua experiência no campo da arte, da cultura, do esporte, dentre outros.
2. Artigos: espaço destinado à divulgação de artigos produzidos pelos colaboradores da Caixa e publicados em outras mídias.
A Caixa se preocupa com seu capital intelectual, valorizando-os e não esquecendo dos que aposentaram e que um dia contribuiram para o atual sucesso da instituição.
O atual mercado de trabalho é muito diferente de uma década atrás. Ações que eram desenvolvidas naquela época não mais se aplicam com efetividade na realidade do momento.
Nos dias atuais, as organizações buscam a consolidação de estratégias que lhe garantam vantagens sobre a concorrência. A definição dos objetivos estratégicos está intimamente ligada às competências das pessoas.
O capital intelectual é a chave do sucesso de muitas empresas. Porém, é necessário que estas saibam gerir o seu potencial humano, para transformá-lo em benefícios imediatos aos clientes e em médio e longo prazo para a organização.
O mercado mundial mudou. A gestão de RH também teve que mudar. A gestão de pessoas por competências é a resposta atual para um mundo envolvido em mudanças constantes.
Competência é entendida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que uma pessoa possui, que quando aplicadas em um determinado contexto, são capazes de agregar valor tanto ao próprio indivíduo quanto à organização.
O conjunto das competências individuais, os fatores internos, como a cultura, e fatores externos formam a competência organizacional. A partir desta definem-se os objetivos estratégicos, que por sua vez, em sua consecução, demandam novas competências individuais.
A gestão de pessoas por competências significa gerenciar o processo de aquisição, desenvolvimento, avaliação e valorização das competências necessárias aos indivíduos para que a organização atenda a seu planejamento estratégico.
As vantagens do modelo de gestão de pessoas por competências são inúmeras, tanto para a organização quanto para as pessoas. No entanto, a implementação deste modelo é complexo, mas possível se realizado com real comprometimento da alta direção, seguindo minuciosamente os passos e monitorando todo o processo durante e após de realizada a implantação.
Apesar de ser um assunto bastante discutido, a gestão de pessoas por competências ainda é pouco vivenciada na prática. E quando isso ocorre, dificilmente são usados todos os seus subsistemas. A empresa Siemens, por exemplo, lança mão da avaliação por competências, utilizando o modelo de avaliação 360º e procura atrair talentos e desenvolve uma gama de programas para capacitação. Mas, nenhuma atitude foi encontrada no sentido de realizar ações de valorização por competências, como programas de gestão de carreira.
É evidente que a maior concentração de ações no ramo de gestão de pessoas por competências se relaciona ao desenvolvimento. Como é o caso da Motorola que investe pesado em capacitação de talentos com seus três programas: Vôo Brevê, Vôo Maior e Vôo de Escolta.
Quanto à instituição Caixa é interessante lembrar que sua Universidade atende, em um dos seus programas, sua cadeia de valor: clientes, fornecedores e parceiros. O que mostra uma nova tendência para que organização e pessoas cresçam juntas.
Em suma, a gestão de pessoas por competências é extremamente importante, principalmente para organizações dinâmicas que precisam de constante adaptação de seu capital intelectual. Entretanto, muito ainda deve ser feito para que as organizações atinjam um grau de utilização satisfatória deste inevitável modelo.
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