Por que estas 18 empresas estão entre as melhores para trabalhar no Brasil | Você RH
Por que estas 18 empresas estão entre as melhores para trabalhar no Brasil
Empresas como Weg, Suzano Papel e Celulose, Intelbras estão na lista das premiadas pela revista Você S/A
Por Você S/A Atualizado em 5 dez 2020, 20h48 - Publicado em 8 mar 2019, 15h00
Fábrica da Weg, em Jaraguá do Sul (SC): a empresa incentiva os funcionários a trabalhar no exterior | Foto: Germano Lüders / Germano Lüders/Você S/A
Hoje, existem 140 brasileiros expatriados pela WEG, multinacional brasileira que atua nas áreas de engenharia elétrica, energia e automação e possui unidades fabris em 12 países. Enviar as equipes locais para fora é uma maneira de a companhia criar oportunidades e garantir o aculturamento e a internacionalização dos princípios e valores da empresa. O job rotation — a passagem dos funcionários por diversas áreas da empresa — também é uma prática disseminada. "É uma oportunidade de vivenciar a realidade das fábricas em diferentes estados e países", diz um colaborador. Funcionários destacam ainda o fato de que muitos aposentados seguem trabalhando e são valorizados por seu conhecimento e sua experiência. Não à toa, aproximadamente 90% dos gestores da companhia foram formados internamente. Para se manter competitiva, a WEG diversificou sua linha de produtos e aumentou em 57% a receita proveniente do mercado externo. Para seguir crescendo, a empresa foca a conservação de um bom clima organizacional, a retenção de talentos e a formação de novos líderes. Em 12 meses, houve incremento de 9,5% no índice de satisfação dos colaboradores. | weg.net | Visita: Anderson Hartmann, em Jaraguá do Sul (SC)
A WEG patrocina uma ONG que ensina música erudita a pessoas carentes. Também realiza um projeto de reabilitação de presidiários E oferece pós-graduação in company para executivos (100% paga pela empresa).
Funcionários da fábrica pedem corredores cobertos para interligar os prédios, já que chove bastante no inverno. E Reivindicam uma melhor climatização, porque no verão o ambiente é muito quente.
Os próximos meses prometem ser de mudanças na Suzano. A companhia adquiriu a Fibria, movimento anunciado em março deste ano que ainda depende da aprovação final do Cade para ser concluído. A união das duas marcas criará a maior indústria de papel e celulose do mundo. "Temos de receber bem os novos colegas. Eles vêm para agregar", diz um gerente. A comunicação sobre a compra da Fibria foi elogiada. Em mensagens periódicas, Walter Schalka, presidente da empresa, trazia o assunto à tona e tirava as dúvidas dos funcionários. Esse diálogo aberto, aliás, é estimulado. Uma das conversas mais importantes ocorre durante o processo de avaliação de desempenho, quando os chefes se reúnem com as equipes para falar sobre carreira. Depois do bate-papo, gestores se encontram no Fórum de Desenvolvimento, no qual discutem as movimentações mais adequadas para os subordinados — a aceleração para assumir um cargo de liderança ou a indicação de um curso para que os técnicos se aprofundem em determinada área, por exemplo. Em seguida, é hora de os chefes alinharem as expectativas. "As oportunidades existem. Cabe a cada um se esforçar para aproveitá-las", diz um funcionário. | suzano.com.br | Visita: Elisa Tozzi, em São Paulo (SP)
As ideias de melhoria que são implementadas rendem bônus aos autores. O time operacional confia no direcionamento que O CEO dá ao negócio, e o gerencial elogia a autonomia na tomada de decisão.
Há pedidos para que os BPs (business partners) se aproximem dos funcionários: a sensação é de que não conhecem todos. Quem atua em regiões distantes gostaria de mais encontros com RH e presidência.
A Intelbras terminou 2017 com um clima excelente: cresceu 23% em faturamento e teve 358 contratações e promoções internas. Para se manter competitiva em meio a uma concorrência acirrada, busca inovar constantemente. Para isso, lançou o programa Intelbras Lab, no qual 100 pessoas (de diferentes formações e setores) trabalham na criação e prototipação de novos produtos. "Não vai virar departamento, queremos que a inquietude seja parte da cultura organizacional", afirma uma gestora. Os autores das melhores ideias são premiados com viagens para conhecer startups e convidados a colocar os insights em prática. No dia a dia, essa modernidade é sentida por todos, muito em razão do clima de informalidade e da prontidão dos funcionários (e chefes) em estar sempre ouvindo os outros — sejam eles colegas ou clientes. Em relação à gestão da carreira, a Intelbras está implementando um projeto-piloto para traçar o perfil técnico e comportamental para áreas com maior demanda de vagas. Essa prática vai ajudar os funcionários a entender seus caminhos de carreira e a se tornar ainda mais protagonistas de suas carreiras. Por ela, cada um tem autonomia para escolher a trajetória que desejar. | intelbras.com.br | Visita: Anderson Hartmann, em São José (SC)
Os funcionários dizem que as pessoas são colocadas no centro das tomadas de decisão. elogios para o Ambiente informal, de camaradagem, com possibilidade de indicação de amigos e familiares para trabalhar na empresa.
desempenho atrelado ao PLR da empresa apresenta indicadores conflitantes entre os setores. o home office poderia ser mais disseminado. cobrança para melhor comunicação entre os departamentos.
Para enfrentar a crise no segmento de produtos da linha branca nos últimos quatro anos, agravada, principalmente, pelos números fracos da economia, pela falta de crédito e pelo endividamento das famílias, a fabricante de eletrodomésticos Whirlpool, dona das marcas Brastemp, Consul e KitchenAid, tem adotado o esquema de férias coletivas no setor administrativo e nas linhas de produção. Mas a sensação por ali é que o pior já passou, dizem os funcionários. Ainda assim, vez ou outra surge um clima de insegurança, e as conversas de corredor falam mais alto do que a comunicação interna oficial. Atento à importância de reforçar a transparência e a agilidade dos comunicados, o RH desenvolveu, em 2017, um aplicativo para smartphones que concentra todas as publicações que antes eram expostas nos murais, além dos conteúdos enviados por e-mail. Assim, qualquer informação fica à mão, no celular. Outra prática que tem ajudado a melhorar o clima é o vídeo semanal do CEO global da companhia, o alemão baseado nos Estados Unidos Marc Bitzer, nomeado em outubro do ano passado. No material, legendado, ele esclarece dúvidas enviadas por funcionários sobre qualquer tema. | whirlpool.com.br | Visita: Marcia Kedouk, em São Paulo (SP)
Para evitar excessos, a empresa limita a quantidade de horas extras permitidas no dia: se houver necessidade de fazer mais do que 1h30,
é preciso que os envolvidos assinem um termo de ajuste de conduta.
Alguns gestores fazem a avaliação de desempenho das equipes só para cumprir o protocolo, sem, de fato, ajudar os liderados a traçar e alcançar metas de desenvolvimento e carreira.
A cada três meses, os gestores da Electrolux precisam realizar sessões de avaliação de talento com suas equipes. Nesse momento, eles atualizam os times sobre possíveis promoções, movimentações entre áreas e novidades nos planos de sucessão. No caso de mérito, o funcionário recebe aumento equivalente a 15% do salário. Para a promoção, o percentual é de 30%. Todos os líderes precisam, ainda, desenvolver planos de sucessão e elencar seus substitutos, que devem ter três anos ou mais de Electrolux, além de apresentar bons resultados nas avaliações de performance. Aqueles que são definidos como talentos vão sendo treinados pelos gestores e contam com oportunidades de desenvolvimento. Para a empresa, o crescimento na carreira é uma responsabilidade dupla, compartilhada entre liderados e líderes. Aos primeiros, cabe tomar a iniciativa do próprio desenvolvimento e buscar novos desafios. Já os líderes são responsáveis por oferecer coaching, feedbacks constantes e apoiar seus subordinados, preservando o engajamento. As pesquisas de clima acontecem de dois em dois anos e, depois de compilados os ­re­sultados, os gestores têm de reunir seus times para construir planos de melhoria. | electrolux.com.br | Visita: Tatiana Vaz, em Curitiba (PR)
A empresa tem como meta global elevar de 25% a 30% o número de mulheres em posição de liderança. Para isso, a subsidiária brasileira prega a obrigatoriedade de funcionárias na lista de indicados a promoções.
Alguns empregados do operacional reclamam que há anos não passam por avaliação nem sentam com o superior imediato para conversar sobre os rumos e as possibilidades de carreira na empresa.
O programa de preparação para a aposentadoria da Siemens, grupo alemão de engenharia e tecnologia, é uma das iniciativas mais comentadas entre os que já passaram dos 50 anos e estão de olho nas oportunidades que a fase sem crachá pode trazer. Criado em 2012, o Perspectiva é um ciclo de encontros – durante o ano de 2017, foram quatro — com experts que vão até a empresa falar sobre saúde, finanças pessoais, empreendedorismo e relacionamentos nessa etapa da vida. Entre os mais jovens, uma das ações de maior sucesso é a política de home office para a área administrativa, que contempla cerca de 80% do quadro e tem dois modelos. Um é o eventual, em que os funcionários passam alguns dias do mês (geralmente, até dois por semana) trabalhando a distância. O outro é o contínuo, em que o profissional cumpre a jornada em casa e vai à companhia apenas esporadicamente. Nesse caso, o beneficiado recebe a visita de um técnico de segurança do trabalho, que avalia o ambiente e as condições de ergonomia. "Embora nem todos os gestores estejam acostumados a gerir por desempenho, e sim por presença física, a maioria incentiva a prática", afirma um empregado. | siemens.com/br |
Cada funcionário pode usar 8 horas de sua jornada para se dedicar a trabalhos voluntários, e todos são elegíveis a uma das modalidades de investimento em ações da companhia.
O cancelamento de algumas linhas e itinerários de ônibus fretados que, segundo dados do RH, estavam com apenas 30% de ocupação gerou insatisfação em quem dependia do benefício.
Na Coats Corrente, multinacional fabricante de materiais têxteis e de costura para uso doméstico e industrial, cada área define um profissional, chamado Champion, que representa a equipe em reuniões mensais com o RH e durante a organização de eventos. Os Champions também se encarregam de apresentar os resultados da pesquisa interna de engajamento em seus respectivos departamentos e convidar os interessados a ajudar na elaboração de medidas para melhorar os três aspectos que receberam as menores pontuações. Além dessa iniciativa de gestão colaborativa, outro forte da Coats são as ações de responsabilidade social. Entre elas há o Costurando Letras, que incentiva funcionários a concluir o ensino médio; o Alinhavando com Amor, de trabalho voluntário em instituições; o Bordando Sorrisos, de doação de roupas, brinquedos, produtos de higiene e material escolar; e o Tecendo Sonhos, com professores que ensinam técnicas de artesanato — como bordado, crochê e costura — a funcionários e pessoas da comunidade, para que aprendam um novo ofício e consigam uma segunda fonte de renda. Mais de 500 participantes já concluíram os cursos. | coatscorrente.com.br |
A preocupação com a saúde se destaca. Há personal trainer e aulas de dança por 20 reais mensais, além de espaço com redes para descanso, manicure e cabeleireiro, biblioteca, sala de jogos e TV.
A maioria dos cursos na plataforma de treinamentos online está em inglês, idioma que boa parte dos funcionários não dominam. O valor do vale-alimentação é considerado bem abaixo do mercado.
Em junho, a francesa Schneider Electric, de gestão de energia e automação industrial, anunciou o novo presidente da subsidiária brasileira: Marcos Alvarenga Matias. Com 47 anos, ele começou no grupo como estagiário e hoje responde à presidente para a América do Sul, a também brasileira Tania Cosentino. Depois de apresentar o CEO, foi a vez de comunicar a chegada do espanhol Miquel Alquezar, de 34 anos, ao cargo de vice-presidente de RH. Essa movimentação no topo da companhia dá mostras do que a Schneider prega desde a base: "Aqui há oportunidade de carreira, inclusive global, para quem se aplica, independentemente de idade, gênero, classe social, orientação sexual", diz uma funcionária. Para apoiar o desenvolvimento em todas as frentes, a empresa criou dois programas de mentoria. Um deles é voltado a talentos, com 20 duplas formadas por um integrante jovem e outro mais experiente, que trocam aprendizados em oito encontros de uma hora e meia de duração. Outro promove o desenvolvimento para quem atua nas plantas fabris, com 26 participantes em 2016 e 32 em 2017. Seis profissionais de fábricas daqui já foram expatriados para a França depois de passarem pelo treinamento. | se.com/br | Visita: Marcia Kedouk, em São Paulo (SP)
Os Funcionários podem trabalhar A distância até três vezes por semana, e os gestores são orientados a não fazer reuniões com duração maior do que 1h30,
para manter o foco e a produtividade.
Como a empresa vem passando por várias mudanças ao longo dos últimos anos, a comunicação interna oficial às vezes é superada pelo boca a boca. O valor do vale-refeição é considerado baixo.
Os últimos dois anos foram particularmente desafiadores para a fabricante de componentes elétricos e eletrônicos de Rio Claro, no interior de São Paulo. Por causa da queda no faturamento e da internalização de processos por um cliente, a empresa vai terminar 2018 com apenas a unidade paulista. As plantas de Catalão (GO) e Manaus (AM) foram fechadas. "Ter de demitir por uma crise é muito ruim, mas procuramos fazer tudo de forma respeitosa, conversando com o sindicato e mantendo nossas portas abertas para negociações", afirma a coordenadora de recursos humanos, Luciana Rigo. Foi ela quem conduziu o processo de encerramento de atividades na unidade que ficava na Zona Franca de Manaus e passou 45 dias lá para garantir que os profissionais recebessem tudo que lhes era devido. Na sede, a notícia pegou colaboradores de surpresa. "O RH informou os gestores, mas alguns deles não repassaram a comunicação. Isso acabou gerando um clima de pânico", diz uma funcionária. Apesar do abalo e da insegurança, a confiança em uma retomada começa a ser restabelecida: há previsão de investimentos e contratações para o ano que vem. | brascabos.com.br | Visita: Mariana Amaro, em Rio Claro (SP)
Respeito ao horário de expediente, liberdade para trabalhar e infraestrutura adequada são bem vistos. A liberdade para propor ideias e o acesso à alta gestão são mencionados pelos gestores.
Reclamações sobre a coparticipação no plano de saúde são comuns. Os empregados também pleiteiam padronização e melhora na avaliação de desempenho, que deveria estar atrelada a um plano de carreira.
Entre os maiores atrativos da empresa, de origem turca, está a possibilidade de participar de programas de job rotation, inclusive fora do Brasil. As oportunidades possibilitam a mobilidade na carreira para o público interno, com supervisão e orientação do RH e das lideranças. "Para as pessoas que estudam, oferecemos a chance de mudar de setor para treinamento dentro da área de estudo", diz Luiz Carlos França, diretor de RH da Kordsa. O programa de estágio da companhia, com duração máxima de dois anos, também se destaca, aproveitando o potencial intelectual dos jovens por meio de um plano de desenvolvimento individual e do envolvimento em projetos. "Investimos na formação para contratá-los, mas também para que o mercado os contrate", diz França. E, para garantir que as ideias dos funcionários sejam aproveitadas, a empresa premia todas as sugestões com um brinde. As três melhores do ano de cada setor ganham ainda um vale-presente, cujo valor varia de 100 a 1 000 reais. Os critérios para a escolha dos vencedores são a abrangência e o impacto das propostas apresentadas. Dá para perceber que a empresa busca valorizar seu profissional pelo valor intelectual que ele compartilha. | kordsa.com | Visita: Cibele Reschke, em Camaçari (BA)
O Programa de diversidade "Ser Plural" promove a inclusão por gênero, etnia, geração, opção sexual e eventuais deficiências, por meio de ações respaldadas por cinco comitês, organizados por temas.
Funcionários do nível operacional não reconhecem ações de melhoria de clima. As metas globais da empresa são determinadas pela alta liderança e deixam pouca margem para a contribuição dos funcionários.
Após uma fusão finalizada em abril, que resultou em apenas uma demissão por sobreposição de cargos, a Ahlstrom-Munksjö, indústria de papel e celulose, foi novamente ao mercado e acertou a aquisição da fábrica de papéis especiais da MD Papéis por 100 milhões de euros. Agora, a multinacional opera três fábricas no Brasil. Apesar de ser uma boa notícia, alguns dos funcionários só descobriram sobre a movimentação no dia em que a novidade foi anunciada ao público externo. Além de ajustes nessa área, o maior desafio do RH passa pela unificação. "A empresa agora é formada por profissionais com históricos e gerações diferentes. Queremos uniformizar a cultura e valorizar os profissionais, especialmente aqueles que são prata da casa", diz Marcos Galetti, gerente de RH. De fato, quem trabalha lá reconhece que há uma evolução em curso. "Inovação é a palavra de ordem aqui", afirma uma gerente. O portfólio da companhia, que inclui o papel usado no teste do pezinho, deve ser expandido para reagir a mudanças de mercado, que busca substituir o plástico de canudinhos e copos descartáveis. "Não somos mais uma empresa só de papel, mas de fibra e tecnologia", completa a gerente. | ahlstrom-munksjo.com | Visita: Mariana Amaro, em Jacareí (SP)
A estabilidade e o clima na empresa são listados como benéficos pelos empregados. Para os gestores, a facilidade de interação com a alta direção e a autonomia na tomada de decisão são construtivas.
A comunicação interna e o aproveitamento de funcionários em início de carreira como menores ­aprendizes são entendidos como falhos. O convênio médico também é motivo de reclamação entre os profissionais.
Valorizar os funcionários que se dedicam a ações voluntárias, diminuir a possibilidade de haver viés inconsciente na contratação e na promoção de pessoas e aumentar a presença feminina em cargos de alta liderança são algumas das causas que têm movido a fabricante de elevadores, escadas e esteiras rolantes Atlas Schindler. Em 2017, a companhia lançou a campanha Colaboradores do Bem, com a identificação de quem doa parte do tempo para fazer a diferença na vida de outras pessoas e a divulgação desses trabalhos – e de seus autores – em um vídeo disseminado em toda a empresa. Em poucos dias, o comunicado interno tornou-se o mais assistido globalmente, dando visibilidade aos profissionais. Também no ano passado mais de 20 vagas de emprego foram preenchidas por meio de um processo seletivo às cegas, em que os recrutadores desconheciam idade, gênero e formação acadêmica dos candidatos. A Atlas Schindler passou a acompanhar indicadores de diversidade, incluindo possíveis diferenças salariais entre os gêneros e o acesso de mulheres a cargos seniores de gestão. Atualmente, elas representam 11% do total de executivos. O objetivo é chegar a 2020 com 25%. | schindler.com/br | Visita: Marcia Kedouk, em São Paulo (SP)
Os funcionários que dão palestras no SENAI, fornecedor de mão de obra técnica, agora têm a preo­cupação de mostrar às alunas que elas também podem construir uma carreira de sucesso na área de manutenção.
A empresa poderia envolver não gestores na elaboração de ações de melhoria identificadas na pesquisa de clima e promover iniciativas que aumentassem a representatividade de negros na liderança.
O clima organizacional é destaque na "Fantástica Fábrica da Kyly", como esta empresa de Santa Catarina é apelidada pelos funcionários. Por ser uma indústria de vestuário infantil, a companhia tem um departamento de recursos humanos que desenvolve ações com o objetivo de criar uma atmosfera de encantamento. Em oca­siões comemorativas, como festa junina, ­Halloween e Dia das Crianças, todos os empregados vão trabalhar caracterizados — até mesmo diretores e acionistas se fantasiam de personagens famosos a fim de engajar o time. A ideia é transportar o universo lúdico das crianças para o ambiente corporativo, tornando o espaço mais leve e descontraído. Essas práticas têm gerado resultados: o índice de felicidade é de 85%, o PPR foi de quase dois salários em 2017, a média de permanência na organização é de quatro anos e houve mais de 500 promoções internas desde 2015. Além disso, cerca de 170 pessoas acumulam ainda o bônus executivo (de até 3,9 salários, além do PPR). Desde 2014, período pré-crise, a Kyly registra crescimento anual de 10%. Atualmente, a fábrica produz 18 milhões de peças por ano. A expectativa é chegar a 30 milhões até 2020. | kyly.com.br |
Visita: Anderson Hartmann, em Pomerode (SC)
Funcionários elogiam o envolvimento de acionistas e diretores para manter o encantamento na atmosfera da empresa. Dizem que a competição do mundo corporativo fica do lado de fora.
é uma Empresa familiar que está buscando avançar na profissionalização e na adoção de boas práticas de governança. Colaboradores reivindicam a padronização dos planos de saúde, por exemplo.
Localizada em Três Corações, no sul de Minas Gerais, a São Marco trabalha na produção de vergalhões de alumínio e cobre e é vista na região como uma empresa que oferece estabilidade a seus funcionários. "Somos reconhecidos e valorizados. Existem muitos casos de pessoas que passaram a vida toda aqui. Os recrutamentos internos são transparentes, com boas oportunidades para subir na carreira", afirma um empregado. Os cursos e os treinamentos são constantes. "Essa é uma maneira de reter nossos talentos. O currículo deles é diferenciado nesse sentido", diz José Aylton Soares, gerente de recursos humanos da São Marco. Muitos líderes são jovens, e eles conhecem a rotina das equipes de chão de fábrica, o que facilita o feedback. A organização pertence ao grupo mexicano ­Xignux, e isso possibilita experiências internacionais aos trabalhadores nas unidades da Colômbia e do México. O pacote de benefícios da empresa se destaca na região, com benefícios como auxílio para pagamento de material escolar dos filhos e plano de saúde para todos, que podem ainda se consultar em um ambulatório dentro da própria empresa. | saomarco.com.br | Visita: Frederico Machado, em Três Corações (MG)
Abertura às sugestões dos colaboradores. Quem traz ideias de melhoria é convidado a colocá-las em prática por meio de metodologias como Kaizen e CCQ (Círculos de Controle de Qualidade).
Só o setor de produção tem um plano de carreira estruturado. o pessoal do administrativo, que trabalha no escritório, diz não dispor de uma trilha de possibilidades profissionais clara e organizada.
Na Ingredion, fabricante de ingredientes naturais para a indústria alimentícia, a evolução dos funcionários é levada a sério. Todos os processos de avaliação seguem o conceito one over one, em que validações são feitas primeiro pelo chefe imediato e, em seguida, por um indireto. O objetivo é garantir a consistência das análises e a imparcialidade. Há ainda uma reunião de calibração, conduzida pelo RH, e conversas formais de feed­back entre gestor e colaborador. Segundo os funcionários, de modo geral, os líderes auxiliam a equipe a navegar pelo mapa de carreira, dando uma visão clara das competências necessárias a cada função. A empresa tem ainda um processo formal de recrutamento interno, e todos os candidatos recebem retorno, presencial ou por telefone (caso sejam de outra unidade). Embora esteja prestes a bater a meta de superar em 15% os resultados financeiros do ano anterior, a multinacional mantém um discurso de austeridade. "Sabemos que 2019 será um ano complicado para os negócios", diz Marcelo Ferreira do Couto, vice-presidente de RH para a América Latina. A massagem foi um dos benefícios suspensos, mas o ambiente não desandou. "O clima aqui é ótimo", diz um funcionário de nível operacional. | ingredion.com.br | Visita: Renata Costa, em São Paulo (SP)
A companhia possui um robusto planejamento sucessório, o People & Capability Review. As quatro fases envolvem os principais executivos do país e um comitê global de desenvolvimento de talentos.
O operacional não conhece plenamente o processo de definição de metas. Os colaboradores sentem que, às vezes, a empresa demora a oficializar uma informação, que chega antes via "rádio peão".
A liderança da Coteminas tem alto grau de responsabilidade pelo sucesso do negócio. Em cada área, é o gestor quem planeja mensalmente o orçamento das equipes. Os gestores também são diretamente cobrados para formar os funcionários que estão abaixo deles, a fim de que seus colaboradores estejam prontos a assumir o posto a qualquer momento. Esses treinamentos recebem o suporte da área de recursos humanos: existe um plano anual­ de desenvolvimento individual para o potencial sucessor, que inclui avaliações técnicas e comportamentais. "Os potenciais sucessores são acompanhados como se estivessem em um programa de estágio", diz um gestor. Por falar em estágio, a Coteminas oferece a alunos que estudam em regime integral nas universidades parceiras a possibilidade de fazer um estágio de curta duração nas férias, com o objetivo de prepará-los para o mercado de trabalho.
O objetivo é contratar esses estudantes no fim da graduação. Os líderes também realizam pesquisas periódicas de avaliação do clima organizacional com os funcionários. Quando um problema é identificado, eles se reúnem para traçar planos de melhoria do clima, que contam com a ajuda de todos os que desejam se envolver no processo. | coteminas.com.br | Visita: Cibele Reschke, em Macaíba (RN)
HÁ um programa bem estruturado para acolher ideias dE colaboradores. Os profissionais se reúnem para formular sugestões, e as melhores são premiadas e podem ser implementadas pelos idealizadores.
A empresa não tem um plano de carreira bem definido e formalizado para os funcionários que não são gestores ou potenciais líderes. Como resultado, a ausência do plano dificulta a movimentação interna.
Não foram poucos os percalços da indústria de engenharia mecânica ao longo dos últimos meses: setores fabris mudaram de cidade, causando parte das 80 demissões de profissionais que aconteceram em 2018, e a empresa lidou com uma greve que durou 21 dias, em retaliação à aprovação da reforma trabalhista pelo Planalto. Mas o pior parece ter ficado para trás. Apesar do clima de incerteza ainda reportado pelos funcionários — e de sobrecarga, por aqueles que precisaram acumular funções, redistribuir o trabalho e incluir horas extras na jornada —, a maioria está confiante de que os ajustes necessários foram feitos e se sente motivada com o desafio de retomada. "Por muito tempo, a empresa foi complacente com a baixa performance. Depois desses alinhamentos, estamos passando por um momento de consolidação, inclusive das políticas e práticas de gestão", diz Marcelo Madarász, diretor de RH regional da Parker Hannifin. O foco da empresa está no desenvolvimento, especialmente da liderança ideal para o futuro: gestores capazes de guiar a companhia pela era da inovação, manter o nível de satisfação alto nas equipes e, claro, trazer resultados. | parker.com |
Visita: Mariana Amaro, em São José dos Campos (SP)
As oportunidades de desenvolvimento e o dinamismo da operação são vistos como pontos altos. Licença-paternidade de 20 dias e uma folga no aniversário aumentam o engajamento dos empregados.
O auxílio-creche é disponível apenas para as funcionárias mulheres que têm filhos de até 2 anos. os colegas homens que são pais não recebem esse benefício — o que gera certa insatisfação.