UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO PLANEJAMENTO, ESCOPO E RESULTADOS DA UTILIZAÇÃO DA INTERNET POR SEGURADORAS - PDF
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Júlio César Salgado Peres
1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO PLANEJAMENTO, ESCOPO E RESULTADOS DA UTILIZAÇÃO DA INTERNET POR SEGURADORAS VIVIANE FRANCO DE AUGUSTINIS Orientador: Prof. Dr. Roberto Nogueira Rio de Janeiro Setembro de 2002
2 ii UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAÇÃO PLANEJAMENTO, ESCOPO E RESULTADOS DA UTILIZAÇÃO DA INTERNET POR SEGURADORAS Viviane Franco de Augustinis Dissertação submetida ao Corpo Docente do Instituto COPPEAD de Administração da Universidade do Brasil COPPEAD/UFRJ, como parte dos requisitos necessários a obtenção do grau de Mestre. Aprovada por: Prof. Dr. Antonio Roberto Ramos Nogueira COPPEAD/UFRJ Prof. Dr. Donaldo de Souza Dias COPPEAD/UFRJ Prof. Dr. José Afonso Mazzon FEA/USP Rio de Janeiro Setembro de 2002
3 iii FICHA CATALOGRÁFICA Augustinis, Viviane Franco de Planejamento, escopo e resultados da utilização da internet por seguradoras / Viviane Franco de Augustinis - Rio de Janeiro: COPPEAD/UFRJ, p. Dissertação Mestrado Bibliografia. 1. Tecnologia da informação 2. Internet 3. Planejamento estratégico I. Instituto Coppead de Administração /UFRJ. II. Título.
4 iv O analfabeto do século XXI não será aquele que não conseguir ler ou escrever, mas aquele que não puder aprender, desaprender e, por fim, aprender de novo. Alvin Toffler
5 v A João e Lívia, meus amores
6 vi AGRADECIMENTOS A Deus, pela vida e pela saúde. Ao João, pelo amor, carinho e apoio em todos os momentos. À Lívia, que fez dos últimos 12 meses os mais felizes da minha vida. À Angela, Runi, Eliane e Marcos, por terem estado por perto sempre que precisei. Ao Professor Roberto Nogueira, meu orientador, por sua experiência e sabedoria e por sua paciência. Ao Sr. Sérgio Goldenstein, meu orientador ténico junto ao Banco Central, por sua experiência e pelo apoio. Ao Sr. Eduardo Hitiro Nakao, pela ajuda imprescindível no início do curso. Aos Profs. Donaldo de Souza Dias e José Affonso Mazzon, pelas críticas e sugestões que aprimoraram este texto. Aos meus amigos do Coppead, sobretudo à Andréa Terra e Alexandre Chaym pela ajuda na aplicação dos questionários junto às seguradoras. Aos funcionários do Coppead, principalmente à Maria Aparecida e Simone, da secretaria acadêmica, pela ajuda com as obrigações burocráticas. Aos meus amigos do Banco Central, principalmente à Angela Musiello, do Demab, e Marcos Torres e Elton Nogueira, do Deban, por sempre terem estendido a mão para me ajudar. À Funenseg, em especial ao prof. Cláudio Contador e à Sônia Andrade, pelo apoio institucional concedido a esta pesquisa. Aos Executivos das seguradoras que responderam ao questionário da pesquisa, porque sem sua ajuda este trabalho não teria sido possível.
7 vii RESUMO AUGUSTINIS, Viviane Franco de. Planejamento, Escopo e Resultados da Utilização da Internet pelas Seguradoras que Operam no Brasil. Orientador: Antonio Roberto Ramos Nogueira. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas). A intenção desta pesquisa é verificar, nas empresas brasileiras do setor de seguros, a existência de associações entre o planejamento estratégico, o direcionamento de recursos humanos, o direcionamento para o futuro, a implementação e escopo de sua presença na Internet e os resultados obtidos com esta presença. Para isso, deve-se observar com muita atenção as questões estratégicas relacionadas com as tomadas de decisão que deverão ser realizadas pelos principais executivos da área de tecnologia da informação destas empresas. A pesquisa utilizou um questionário com 74 itens que foi encaminhado aos principais executivos da área de tecnologia da informação das seguradoras brasileiras cadastradas na SUSEP. Foram analisados 28 questionários retornados e considerados válidos. A partir da análise dos resultados deste trabalho, pode-se inferir que ainda existe um longo caminho a ser percorrido pelas seguradoras que compuseram a amostra até que elas consigam de fato utilizar a Internet como uma poderosa ferramenta de tecnologia da informação.
8 viii SUMÁRIO 1 Introdução Revisão Bibliográfica Metodologia Resultados Conclusões Bibliografia...85 Anexo 1 Empresas e sites na Internet...88 Anexo 2 Questionário...93
9 1 - INTRODUÇÃO: A Internet trouxe à economia como um todo oportunidades inéditas de interação com clientes atuais e potenciais, facilitando e viabilizando a reconcepção de procedimentos de prestação de serviços. Durante os últimos anos, inserido no projeto de pesquisa da área de Organizações, Estratégia e Sistemas do Instituto Coppead de Administração, o fenômeno Internet, assim como o do CRM, têm sido analisados no segmento bancário. Com o apoio da Funenseg, foi possível investigar esse fenômeno no segmento de seguros, destacado como de grande potencial para a utilização estratégica da tecnologia da informação. Este trabalho analisa o planejamento, o escopo e os resultados da presença na Internet das seguradoras com atuação no Brasil e relaciona esse fenômeno com o contexto de sua gestão, representado de forma simplificada pelo processo de planejamento e controle, direcionamento dos recursos humanos e direcionamento para o futuro. O setor de seguros foi o escolhido por ser um setor bastante tradicional, e que apresenta grande potencial para a utilização da Internet, necessitando para tal alinhar tecnologia e negócio e investir consistentemente. Esse setor arrecadou de prêmios no ano de 2001 mais de R$ 24 bilhões através de 122 seguradoras, 71 das quais com participação estrangeira em seu capital.
10 10 A pesquisa teve dois objetivos. O primeiro foi traçar um perfil de seguradoras, levando em conta a percepção dos gestores de tecnologia da informação (T.I.) quanto ao processo de gestão da seguradora e da utilização da Internet. O segundo foi identificar, de forma exploratória, as relações existentes entre a colocação do negócio na Internet e algumas características do processo de gestão das seguradoras. Em maiores detalhes, foram avaliadas as associações entre o planejamento estratégico das seguradoras, o direcionamento de seus recursos humanos, o direcionamento para o futuro, o planejamento da implementação e o escopo de sua presença na Internet, e os resultados obtidos com esta presença. Dessa maneira, foram formuladas as perguntas da pesquisa: Há segmentos distintos entre os participantes da pesquisa de acordo com o nível de planejamento e controle, direcionamento de recursos humanos, direcionamento para o futuro, planejamento para a presença na Internet, escopo da presença na Internet e resultados obtidos com a presença na Internet? Há alguma relação entre os resultados obtidos com a presença na Internet, o escopo da presença na Internet, o planejamento para a presença na Internet, o direcionamento para o futuro, o direcionamento de recursos humanos e o nível de planejamento e controle da seguradora? Para responder a estas perguntas, foi realizada ampla revisão bibliográfica sobre o assunto o que permitiu a construção de um questionário com 74 itens que foi disponibilizado na Internet e encaminhado, via correio eletrônico, ao principal
11 11 executivo da área de tecnologia da informação de cada uma das seguradoras brasileiras cadastradas na SUSEP. Nesta pesquisa foram analisados 28 questionários retornados e considerados válidos. A análise dos dados foi efetuada utilizando-se ferramentas de estatística multivariada. O segundo capítulo deste trabalho apresenta a revisão bibliográfica. O terceiro, a metodologia aplicada na pesquisa. O capítulo seguinte mostra os resultados obtidos após análise estatística dos dados e, por fim, as conclusões são apresentadas.
12 12 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1- O setor de seguros no Brasil Um breve histórico do setor de seguros no Brasil Segundo Contador (2000), as mudanças verificadas na economia brasileira na década de 90 afetaram, indubitavelmente, o mercado brasileiro de seguros. Por este motivo, algumas reformas já estão em andamento: a privatização do resseguro, a abertura do mercado às seguradoras estrangeiras, o ingresso de capitais externos no setor e algumas reformas na regulação visando torná-lo mais eficiente. Ainda segundo Contador (2000), a primeira fase de expansão do mercado brasileiro de seguros, que ocorreu após a Segunda Guerra Mundial, coincidiu com a fase de industrialização do País. No início dos anos 60, o mercado segurador brasileiro enfrentou uma séria crise, tendo em vista a crescente inflação da primeira metade da década de 60. Todo o sistema de seguros (registros contábeis, contratos e aplicações) era, até então, baseado num modelo desenhado para operar com níveis inflacionários reduzidos. Com o crescimento da inflação, os valores dos contratos caíram em termos reais, gerando perda de patrimônio para as seguradoras. As companhias de seguros passaram a enfrentar os efeitos combinados de perda de clientes, desmonetização e encolhimento do mercado financeiro com a incapacidade de avaliar os riscos futuros. Além disso, a desorganização política afetou a qualidade da fiscalização, a regulação do mercado e a qualidade administrativa.
13 13 Por falta de controle e de regras claras de operação, num ambiente inflacionário, a confiança do consumidor no mercado de seguros foi bastante afetada. Em 1966, foi criada a SUSEP pelo Decreto n o 73, de novembro daquele ano. A regulação e o novo modelo institucional para o mercado de seguros foram um dos pilares de desenvolvimento do mercado financeiro, na fase de reformas estabelecidas a partir de 1964, inclusive com a criação do Banco Central. Foi necessário remontar todo o sistema de controle e fiscalização do mercado de seguros, destruído ao longo da primeira metade da década de 60. Contador (2000) afirma que os anos 80 estabelecem uma fase de mudanças mais radicais, não apenas no mercado de seguros mas em toda a economia brasileira. Com a dificuldade de regular e controlar, já que os registros eram imprecisos, o mercado de seguros sofreu nova perda de credibilidade. Em 1985, a SUSEP passou por uma reestruturação técnico-administrativa que lançou as bases para os atuais registros do setor de seguros no Brasil. Segundo o autor, atualmente as seguradoras utilizam maciçamente a informática, desenvolvendo sistemas próprios desde os anos 60. Esta, aliás, é uma prática generalizada em todo o mercado financeiro brasileiro: a intensa utilização da informática, com sistemas rápidos, modernos e flexíveis, superiores em vários aspectos aos existentes em países economicamente mais desenvolvidos Estrutura do mercado de seguros brasileiro O Sistema Nacional de Seguros Privados é composto pelo Conselho Nacional de Seguros Privados (CNSP), pela Superintendência de Seguros Privados
14 14 (SUSEP), pelo Instituto de Resseguros do Brasil (IRB Brasil Resseguros S.A.), pelas seguradoras autorizadas a operar em seguros privados e corretores de seguros habilitados. Cabe ao CNSP fixar as diretrizes e normas da política de seguros privados no Brasil. Este Conselho é composto pelo Ministro da Fazenda, pelo Superintendente da SUSEP e por representantes do Ministério da Justiça, Ministério da Previdência e Assistência Social, Banco Central do Brasil e Comissão de Valores Mobiliários. A SUSEP é o órgão fiscalizador do mercado de seguros, de capitalização e de previdência privada e executor da política traçada pelo CNSP, cabendo-lhe autorizar o funcionamento de companhias seguradoras, regulamentar as operações de seguros e fiscalizar as empresas do setor, intervindo ou promovendo liquidação quando necessário. O IRB é uma sociedade cujo capital pertence 50% ao Governo e 50% às Companhias Seguradoras, sendo atualmente o único ressegurador do Brasil e tendo ainda por objetivo regulamentar o cosseguro, o resseguro, a retrocessão e promover o desenvolvimento das operações de seguros no País. Existem ainda outras instituições relacionadas com o mercado de seguros tais como: FENACOR Federação Nacional dos Corretores de Seguros Privados, de Capitalização, de Previdência Privada e das Empresas Corretoras de Seguros, FENASEG Federação Nacional das Empresas de Seguros Privados e de Capitalização e FUNENSEG Fundação Escola Nacional de Seguros.
15 15 O diagrama abaixo mostra, de maneira sintética, as principais instituições que formam o mercado de seguros brasileiro. Principais Instituições do Mercado de Seguros Brasileiro CNSP SUSEP IRB FENACOR FENASEG FUNENSEG fonte: O cenário atual Segundo a SUSEP, existem hoje no Brasil 122 seguradoras autorizadas a operar com seguros privados. Destas, 71 possuem algum percentual de participação estrangeira em seu capital. No ano de 2001, o prêmio total arrecadado pelas seguradoras foi de R$ Outro dado interessante é a grande concentração de empresas na região sudeste do Brasil. Apenas em São Paulo e Rio de Janeiro estão localizadas 67% das seguradoras.
16 Variáveis para análise estratégica do setor de seguros no Brasil Planejamento e Controle Abell e Hammond (1979) indicam que a definição de um negócio é o primeiro passo no planejamento estratégico. Primeiro, porque este tipo de decisão envolve uma série de perguntas fundamentais que devem ser respondidas de modo criativo por parte daqueles que possuem a tarefa de conceber uma nova estratégia para a empresa. Segundo, porque a inter-relação entre a definição do negócio e outras decisões estratégicas precedem todas as demais reflexões sobre a nova estratégia a ser desenvolvida. Alguns planos específicos, que atenderão às necessidades dos clientes, só poderão ser formulados depois que a empresa tiver considerado questões relativas ao escopo, segmentação e diferenciação de seu negócio. Um negócio pode ser definido tanto pelo lado da oferta que produtos ou serviços serão oferecidos quanto pelo lado da demanda que mercado será atendido. Sob quaisquer destes pontos de vista, as descrições, seja do produto ou do mercado a ser atendido, possuem três dimensões de análise: QUEM está sendo atendido. Esta é a dimensão do grupo de consumidores. Aqui, os clientes poderão ser classificados com base em dimensões familiares como geografia, demografia, hábitos de compra e estilos de vida, entre outras. QUE necessidade está sendo atendida. Esta é a dimensão do produto, da função que o produto ou serviço tem para o consumidor. Algumas vezes, os produtos podem ser multifuncionais, servindo a um conjunto de necessidades
17 17 relacionadas. Em outros casos, um negócio é capaz de atender múltiplas necessidades dos clientes com a oferta de produtos diferentes. COMO as necessidades dos clientes estão sendo atendidas. Esta é a dimensão da tecnologia. Geralmente existem diversas possibilidades para satisfazer uma mesma necessidade. Nenhuma das três dimensões isoladamente fornece uma definição completa de um negócio. As três dimensões são importantes na determinação do negócio como um todo. Segundo Porter (1985), para que seja possível efetuar uma análise consistente das fontes de vantagem competitiva existentes em uma indústria é preciso examinar todas as atividades de uma empresa e suas inter-relações. A cadeia de valor é o instrumental apresentado pelo autor para a execução desta tarefa. A cadeia de valor está subdivida em atividades primárias, que são aquelas envolvidas na criação física do produto, na venda e transferência para o cliente e nos serviços de pós-venda, e em atividades de apoio, que são as que sustentam as atividades primárias e a si mesmas fornecendo, por exemplo, tecnologia e recursos humanos. A cadeia de valor se encaixa em uma corrente maior de atividades que Porter denomina de sistema de valores. É preciso compreender de que modo uma empresa se enquadra no sistema de valores geral. Ainda segundo Porter (1996), as empresas devem conhecer a distinção entre eficácia operacional e estratégia. A busca por produtividade, qualidade e rapidez fez com que várias técnicas gerenciais fossem desenvolvidas, alavancando os
18 18 resultados operacionais. Muitas empresas, contudo, têm fracassado em traduzir estes ganhos em lucros sustentáveis. Eficácia operacional significa realizar atividades semelhantes melhor do que seus concorrentes. Posicionamento estratégico significa realizar atividades diferentes ou realizar atividades semelhantes de um modo diferente do que os concorrentes. A fronteira de produtividade é o locus de todas as best practices existentes em um dado momento. Quando uma empresa melhora sua eficácia operacional se move em direção a esta fronteira, que se desloca para fora sempre que novas tecnologias ou enfoques gerenciais são desenvolvidos e novos insumos tornamse disponíveis. Uma melhoria contínua na eficácia operacional é necessária para que se atinja níveis mais elevados de lucratividade. Contudo, apenas isso não é suficiente. Uma explicação é a rápida difusão das best practices - competidores podem imitar as melhorias alcançadas. Outra explicação é a convergência competitiva - quanto mais as empresas fazem benchmarking, mais parecidas elas se tornam. Estratégia competitiva significa escolher um conjunto diferente de atividades que proporcionem um conjunto de valor único. Porter (1996) afirma que quando as empresas se encontram na fronteira de produtividade, isto é, quando atingiram as best practices correntes, existe um trade-off entre custo e diferenciação. Nas décadas passadas, os gerentes aprimoraram a eficácia operacional e internalizaram a idéia de que eliminar trade-offs seria bom. Todavia, se não existirem trade-offs as empresas nunca
19 19 atingirão uma vantagem competitiva sustentável. A essência da estratégia é escolher o que não fazer. Sem trade-offs, não haveria necessidade de escolhas e nem de estratégia. Qualquer boa idéia poderia e seria imitada. E, aí sim, a performance dependeria exclusivamente da eficácia operacional Direcionamento de Recursos Humanos A partir da análise de 115 empresas inovadoras, Kanter (1983) relaciona as condições e estruturas organizacionais favoráveis ao surgimento de inovações. Estas condições e estruturas estão em destaque a seguir: - a organização providencia os sistemas, normas e recompensas de forma a incentivar as pessoas a serem empreendedoras, solucionarem problemas, enxergar e aproveitar oportunidades; - a organização tem uma estrutura formada por pequenas equipes de trabalho. As equipes são autônomas e completas, ou seja, possuem representantes de todas as funções necessárias à realização de suas tarefas; - a organização possui uma cultura de orgulho e não uma cultura de inferioridade. Peters (1987) afirma que não existem mais ambientes estáveis e previsíveis para mercados de massa. Para sobreviver, é fundamental ser flexível e estar habilitado para as mudanças. Qualidade, flexibilidade e treinamento de alto nível são fatores essenciais para o sucesso. O autor destaca cinco pontos que devem ser perseguidos pelas empresas: - obsessão com o atendimento aos clientes;
20 20 - constante inovação, estimulando riscos e aceitando algumas falhas; - participação, ou seja, obter flexibilidade atribuindo autoridade às pessoas; - liderança que goste de mudanças e compartilhe uma visão inspiradora; - sistemas de apoio, destinados a medir a freqüência de inovação, qualidade, treinamento e ritmo de mudança. Segundo o autor, os fatores que favorecem esse tipo de postura são: - direção: núcleo central com ampla variedade de pessoas que ajudem a criar e desenvolver a visão empresarial; - remuneração: funcionários devem ser pagos para agir rapidamente e aperfeiçoar, de maneira constante, tudo o que é feito; - integração: a empresa deve apresentar alto grau de interação interna e externa com fornecedores e clientes; - cultura que busque aperfeiçoamento constante; - postura gerencial de trabalho árduo, mantendo clara a visão, vivenciando a visão, mantendo diálogo, escutando e continuamente treinando. Para Waterman Jr. (1987) as empresas que desejam sobreviver devem tornar-se renováveis. Isto significa possuir: - oportunismo informado: informação como vantagem competitiva e flexibilidade como arma estratégica; - estrutura organizacional onde todos contribuam de modo criativo para a solução de problemas; - controles gerenciais compatíveis;
21 21 - dirigentes com visão do todo; - trabalho em equipe; - capacidade de converter grandes idéias em pequenas ações; - atenção visível do gerente nas tarefas a serem realizadas. Yeung e Ulrich (1989) comparam as características de organizações em ambientes de mudança e de estabilidade e concluem que, nas empresas em ambiente de transição, verifica-se o seguinte: - quanto à orientação estratégica, enfatiza-se a criatividade e flexibilidade e não a estabilidade e eficiência; - quanto à cultura organizacional, predominam a inovação e o trabalho em equipe e não as burocracias; - quanto ao contexto de negócio, caracteriza-se por sucessiva adaptação e não por planejamentos formais de longo prazo e modelos de previsão que pressupõem estabilidade; - quanto às rotinas e à memória organizacional, por vezes pode ser necessário desaprender as rotinas do passado e reinventá-las. Davenport (1993) estabelece os pontos para promover a inovação na empresa através da informação, tecnologia e o gerenciamento dos recursos humanos. Dentre os habilitadores organizacionais e de recursos humanos, temos: - trabalho em equipes multifuncionais; - cultura participativa com delegação de poderes e participação nas decisões; - treinamento constante;
22 22 - motivação, remuneração e avaliação que incentivem e recompensem uma postura individual ativa nos processos de mudança Direcionamento para o Futuro Prahalad e Hamel (1990) afirmam que, no passado, uma grande empresa poderia simplesmente focar seu negócio no mercado de um único produto final e tornar-se líder mundial naquele segmento. Hoje os limites dos mercados têm se modificado com muita rapidez; as metas são elusivas e temporárias. Poucas empresas se mostram inclinadas a criar novos mercados, ingressar rapidamente em mercados incipientes e alterar rapidamente os padrões de escolha dos clientes em mercados maduros. Estas, porém, serão as empresas que irão apresentar maiores vantagens competitivas. A tarefa fundamental para a gerência de um negócio é criar uma organização capaz de conceber novos produtos que indiquem necessidades ainda não percebidas pelos clientes. No curto prazo, a competitividade de uma empresa deriva dos atributos de preço/performance de seus produtos. No longo prazo, a competitividade deriva da habilidade de se construir, a custos mais baixos e em menos tempo, em relação aos concorrentes, competências essenciais que desenvolvam produtos inéditos. A verdadeira fonte de vantagem competitiva estará baseada na capacidade dos executivos consolidarem tecnologias e habilidades de produção como competências essenciais, permitindo que negócios individuais se adaptem rapidamente às novas oportunidades. Em resumo, competências essenciais são o aprendizado coletivo de uma organização, especialmente no tocante à coordenação de habilidades de
23 23 produção distintas e a integração de múltiplos sistemas tecnológicos. Estas competências não se reduzem com o passar do tempo. Diferentemente de ativos físicos, que se depreciam ao longo do tempo, competências essenciais se fortalecem ao serem aplicadas e compartilhadas. Para Davis e Meyer (1998) as palavras-chave do mundo da nova economia são velocidade, intangibilidade e conectividade. Como conseqüência, produtos e serviços estão se mesclando, se transformando em uma peça interdependente que os autores denominam de oferta. Uma oferta é simultaneamente um produto e um serviço que atende às necessidades dos clientes. Ofertas podem atender às necessidades dos clientes a qualquer momento, em tempo real, on-line, de forma interativa, em qualquer lugar, e ainda pode-se aprender com elas, antecipando novas necessidades dos clientes e fornecendolhes apenas as informações que lhes interessam. Além disso, ofertas podem ser personalizadas e oferecer a possibilidade de upgrade. Venkatraman e Henderson (1998) afirmam que para uma empresa se inserir no contexto da economia virtual, sua estratégia deve refletir a harmonia entre três vetores interação com clientes, configuração de ativos e alavancagem de conhecimento. Estes três vetores, em conjunto com uma forte plataforma de tecnologia da informação, formam a estratégia e a estrutura do novo modelo de negócios para a economia virtual. É importante destacar que nenhum vetor isoladamente capta todas as oportunidades potenciais de uma organização virtual. Ao contrário, é a interdependência entre os vetores que gera o novo modelo de negócios.
24 24 São dois os desafios de empresas em mercados intensivos em informação: gerenciar a velocidade da mudança, da infra-estrutura física para a eletrônica e competir de forma eficaz com novos entrantes que não atuam sob o antigo paradigma da infra-estrutura física. Um dos aspectos de interação no modelo virtual é o surgimento de comunidades de consumidores eletrônicos. Estas comunidades sinalizam uma mudança do poder, dos produtores em direção aos consumidores. As comunidades são agregadoras e disseminadoras de informação. Anteriormente, na economia industrial, os consumidores não poderiam se reunir de maneira tão efetiva. Na medida em que organizações virtuais se tornem mais numerosas, as empresas deveriam reconhecê-las como parte do sistema de valor, respondendo apropriadamente através de ajustes em suas estratégias. Os autores prevêem que a medida em que nos distanciamos da economia industrial, empresas irão concentrar sua produção em ativos intangíveis (intelectuais) e terão acesso a ativos físicos por intermédio de uma complexa rede de negócios. Ainda segundo eles, a tendência é de que os recursos centrais não mais serão ativos físicos e sim intelectuais e de conhecimento. Existirá uma comunidade de profissionais capacitados que estará além do domínio de uma única organização. Assim, as empresas poderão alavancar suas capacidades trabalhando em rede, ampliando, dessa maneira, o acesso à comunidade de profissionais qualificados.
25 Planejamento para a presença na Internet McDonald (2000) entrevistou Robert McIsaac, vice-presidente para planejamento estratégico da Prudential Insurance Company of America, empresa em pleno processo de utilização da Internet como meio de realização de negócios. Na opinião de McIsaac, para que uma empresa obtenha sucesso com a utilização da Internet é preciso ter respostas rápidas e claras para os questionamentos realizados on-line. Quem utiliza a Internet como meio de obter informações tem pressa. McIsaac descreve alguns pontos que devem ser seguidos pelas empresas que desejam integrar a utilização da Internet ao atual negócio: Toda a equipe de profissionais deve ter claro o porquê da iniciativa de utilização da Internet. Os sistemas on-line devem estar integrados aos sistemas e processos de trabalho existentes na empresa. É preciso evitar conflitos de canal, ou seja, a informação obtida por uma pessoa por telefone, correio ou via Internet deve ser exatamente a mesma. Forneça informações e acesso aos corretores de modo a evitar complicações desnecessárias. Integre o fornecimento de informações on-line com um call center. Ofereça meios para que os próprios usuários da Internet encontrem a informação que desejam.
26 26 Para McIsaac, estar pronto para competir também na Internet significa mais do que o mero desenvolvimento de páginas na rede. Significa repensar os processos de trabalho e reinventar algumas funções. Não é fácil e não é barato Escopo da presença na Internet Franzis (2000) realizou uma pesquisa na qual observou os sites das 250 maiores empresas seguradoras dos Estados Unidos. A partir desta observação, o autor classificou os sites em quatro tipos básicos, em ordem crescente de complexidade: 1. voltados para publicidade; 2. voltados para interatividade; 3. voltados para transações; 4. voltados para processos. Estas quatro classificações representam pontos em uma escala contínua. As seguradoras podem estar em múltiplos estágios simultaneamente enquanto desenvolvem sua presença na Internet. Por exemplo, uma seguradora pode fornecer informações sobre seguros residenciais identificando-se como uma empresa que tem um site do tipo 1; fornecer cotações com uma certa defasagem de tempo para quem quiser contratar um seguro de automóvel, tendo, neste caso, um site tipo 2; e fornecer cotações on-line para seus seguros de vida, apresentando, aqui, um site tipo 3.
27 27 A figura abaixo ilustra as quatro classificações de sites de seguradoras desenvolvidas por Franzis (2000). Figura 1 Tipos de Sites na Internet Aumento da Funcionalidade Publicidade Tipo (1) Interatividade Tipo (2) Transações Tipo (3) Processos Tipo (4) Tempo de Maturidade fonte: Franzis (2000) Segue o detalhamento das características descritas por Franzis (2000) para cada um dos tipos de sites: 1. Voltado para Publicidade Nesta categoria, as seguradoras utilizam a Internet para fornecer de maneira estática e passiva informações sobre seus produtos e serviços. O site funciona como um folheto eletrônico, apresentando informações sobre a empresa sua história, informações financeiras, sua estrutura organizacional -, informações sobre os produtos que vende e informações de utilidade pública tais como: conselhos sobre direção segura ou de como evitar acidentes domésticos.
28 28 Os clientes são instruídos a entrar em contato com corretores para obter maiores informações e cotações dos produtos. 2. Voltado para Interatividade Esta categoria de sites possui, além das características descritas anteriormente, algum nível de interatividade. Este tipo de site permite ao visitante solicitar uma cotação após o preenchimento de um formulário eletrônico. Esse formulário é encaminhado a uma corretora para a análise e o posterior contato telefônico com o visitante. 3. Voltado para Transações Além das funcionalidades dos tipos 1 e 2, esses sites oferecem cotações calculadas em tempo real a partir do preenchimento de formulários eletrônicos. O processo de emissão da apólice continua sendo o tradicional, com o posterior envio ao segurado através dos correios. 4. Voltado para Processos As apólices são emitidas on-line diretamente pelo segurado. Alterações na apólice, tais como modificações nos dados do veículo coberto ou mudança nos valores da apólice, são efetuadas pela Internet. Informações sobre coberturas adicionais e formas de pagamento são fornecidas imediatamente ao segurado que assim solicitar. Ainda segundo Franzis (2000) alguns fatores aumentam a utilização da Internet pelas empresas de seguros: Capacidades e Expectativas dos Consumidores;