Na medida em que o atendimento à cadeia horizontal é reconhecido, passa a ser natural a idéia de que uma equipe trabalha para seus clientes internos e não para seu chefe. Torna-se extremamente relevante, portanto, a introdução dos clientes internos como participantes das rotinas de seleção dos candidatos finalistas.
As três questões básicas de treinamento: “Aprendeu?”, “Colocou em prática?”, “Produziu os efeitos esperados?”, devem passar por um realinhamento importante com o foco em processos. Os efeitos esperados passam a ser medidos pelo atendimento aos processos clientes, vindo, portanto, da necessidade de atender aos clientes internos as principais demandas que justificam um treinamento.
O orçamento passa a ser construído por processos e estes podem ser orçados pelos seus componentes estruturais da base para o topo: rotinas, serviços, esquemas. Esta construção permite também sumarizações por Cliente e demais partes interessadas, para se conhecer o valor agregado pelo Processo em suas relações internas e externas. Uma grande mudança neste aspecto verifica-se na forma de cobrança: do modelo “radial”, em que uma Diretoria cobra de toda a Empresa os seus respectivos orçamentos, passa-se a praticar também o modelo “em cadeia”, em que cada Processo sente-se autorizado a cobrar dos processos fornecedores os custos que lhe são repassados e exigem “custos menores com serviços melhores”.
As metas desdobradas por delegação, passam a receber um componente horizontal importante: são as metas de atendimento, que se originam nos serviços prestados por um Processo aos seus clientes internos, na medida em que estes serviços agreguem valor às metas verticais do BSC.
A primeira é o fator de atendimento, calculado pela relação entre o custo dos serviços prestados e o custo total do Processo.
A segunda pode ser considerada como custo de administração do Processo e mede-se pela diferença entre o seu custo total e o custo dos serviços prestados.