processo contínuo, dinâmico; - PDF
Download "processo contínuo, dinâmico;"
Maria de Fátima Alvarenga Castro
2 Avaliação de Desempenho/Performance é a avaliação do desempenho atual ou passado do funcionário em relação a padrões de desempenho.
3 O Processo envolve: a) Estabelecer padrões de desempenho; b) Avaliar funcionários em relação a esses padrões c) Feedback para motivar, reduzir/eliminareliminar deficiências e ampliar pontos fortes Ideal: processo contínuo, dinâmico;
4 Gestão do desempenho: todo o processo que impacta no desempenho da pessoa; Foco em: Estabelecimento de metas; Seleção e alocação; Avaliação de desempenho dá base concreta para manter / melhorar; Remuneração; Treinamento e Desenvolvimento; Carreira.
5 Por que avaliar o desempenho? Que desempenho deve ser avaliado? Como avaliar o desempenho? Quem deve fazer a avaliação de desempenho? Quando avaliar o desempenho? Como comunicar a avaliação do desempenho? O que fazer com o resultado?
6 Por quês: utilidade Remuneração, promoções, transferências e até mesmo para demissões; Plano para desenvolvimento (de deficiências / reforçar o que está certo); Plano de carreira (parte integrante); Desenvolver e gerenciar desempenho da organização.
7 Responsabilidades: Gerente Imediato ou Supervisor: É quem avalia; Deve estar familiarizado com técnicas, entender e evitar seus riscos, e ser justo e principalmente ético.
8 Responsabilidades: Recursos Humanos: Estabelecer a política / instrumentos e aconselhar (assessoria); Treinar para aprimorar habilidade de avaliação; Monitorar / Atualizar.
9 Passos Definir o cargo/tarefas: - Consenso entre subordinados e gerentes sobre padrões. Precisa de formulário. Sessões de feedback: - A performance do avaliado é discutida e são feitos planos p/ seu desenvolvimento. Evitar Às vezes, os subordinados apenas não sabem o que é esperado deles em termos de performance. Formulários e procedimentos desatualizados, ruins, ou sem o comprometimento. Pode esquentar os ânimos ou falhar a comunicação. Ou simplesmente não ter feedback
10 Mais utilizado e divulgado entre as empresas; Permite uma visão integrada e resumida dos principais fatores de avaliação considerados pela empresa; Avalia o desempenho das pessoas através de aspectos de avaliação previamente definidos e graduados; Cada fator é definido por uma descrição sumária, simples e objetiva.
11 Vantagens: De fácil entendimento e aplicação ; Permite uma visão integrada dos padrões desejados; Simplificação no registro e análise dos dados.
12 Desvantagens: Não permite flexibilidade ao avaliador; Pode gerar tendências nos resultado das avaliações; Pode apresentar resultados coniventes ou exigentes para todos avaliados.
13 Padrões obscuros levam à má-interpretação; Para evitar: descrever detalhadamente, conceituar; Efeito Halo (efeito de generalização): Leva o avaliador a generalizar sua avaliação; Estabelecer padrões de desempenho amplos demais; Treinar avaliadores para estarem atentos. Tendência central: Solução: Fazer ranking para minimizar problema.
14 Conivência ou rigidez Mais provável se o resultado for dinheiro, promoção Bonzinho Mais provável se for para aconselhar desenvolvimento, dar feedback, corrigir deficiências Malvado
15 Classifica todos empregados em diversos fatores, do melhor para a pior performance; É mais fácil distinguir entre os melhores e piores funcionários, do que pontuá-los: É útil e prático; Lista todos; Quem não se sente confortável para avaliar não avalia.
16 Distribuição forçada: % predeterminados dos funcionários são classificados em categorias de desempenho. Ex: 15% Alta performance; 20% Acima da média; 30% Intermediário; 20% Abaixo da média; 15% Baixa performance;
17 Método emparelhado de comparação: Todos os funcionários a serem avaliados são comparados com cada um dos demais funcionários em cada aspecto; Para remuneração, não tem bom uso.
18 Baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso); O avaliador observa e registra as características extremamente positivas ou negativas.
19 Escalas de avaliação baseadas em comportamentos Gerar incidentes críticos: Pessoas experientes, descrevem incidentes ilustrativos de boa ou má performance; São eles que trazem um pouco mais de objetividade; Desenvolver dimensões mais amplas; Realocar incidentes; Escalonar incidentes; Desenvolvimento de formulário;
20 Avaliação conjunta entre Gerente e funcionários; Metas Esecíficas: 1. Estabelecer conjuntamente metas da organização e departamento. 2. Discutir conjuntamente metas do departamento para sair com metas individuais. 3. Definir resultados esperados (metas individuais) 4. Reunião/Medição (realizado X esperado) 5. Feedback;
21 Gerente/Supervisor imediato; Pares; Comitês de avaliação; Equipe de trabalho; Pelo RH; Auto-avaliação.
22 Pelos funcionários: Muito bom se idéia for desenvolver, não comparar ; Ajuda a identificar estilos gerenciais; Anônimo ou não; Pode gerar atritos entre funcionários e chefias. Agentes Externos: Ex.:clientes ou fornecedores; Não confundir com a avaliação da qualidade do serviço ou produto.
23 360 o Múltiplas fontes: 360 Múltiplas fontes: Avaliação por todos envolvidos com o avaliado. Todos os resultados de uma pessoa só devem chegar a ela
24 É a comunicação do resultado da avaliação do desempenho aos subordinados (feedback); É o ponto fundamental de todo sistema de avaliação de desempenho; Pouco vale a avaliação, se o maior interessado (o avaliado) não tomar conhecimento.
25 3 tipos: Satisfatório e apto à promoção (para fazer planos de desenvolvimento; mais fácil); Satisfatório mas não promovível (para manter performance; achar outros incentivos na mesma direção); Insatisfatório e corrigível (para melhorar).
26 Preparação: Montar os dados; Preparar avaliado; Marcar tempo e lugar; Duração: 1h operário, 2 a 3 horas gerentes.
27 Dar aos avaliados condições de melhorar seu desempenho no trabalho através da comunicação clara de seu desempenho; Dar um feedback aos funcionários sobre seu desempenho, salientando seus pontos fortes e fracos, e comparando-os com os padrões de desempenho; Discutir sobre providências e planos para melhorar seu desempenho;
28 Condução: Ser direto e objetivo, atendo-se aos dados: Faltas, atrasos, índices de qualidade; Relatórios de inspeção, desperdício; Produtividade, consumo materiais; Não ser pessoal, não comparar com outros, mas ater- se aos dados; Encorajar avaliado a se manifestar; Garantir que a pessoa entenda o que está certo ou errado, e sair com um consenso
29 Como criticar o funcionário? Atentar para manter dignidade e justiça; Separado e construtivamente; Mostrar que ele tem potencial para melhorar.
30 Como assegurar que as entrevistas gerarão Como assegurar que as entrevistas gerarão maior desempenho? Clarificar problemas e propor e acompanhar ações para solucioná-los; Satisfação do funcionário depende: Não se sentir ameaçado; Poder influenciar a reunião, se manifestando; Ter supervisor construtivo e que o apóie, etc.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS AULA 17 Monitoramento e avaliação de pessoas: Avaliação de desempenho Prof. Lucas Ambrózio Lopes da Silva Departamento de Administração Pública 1. Delimitando e medindo