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INTENÇÃO ESTRATÉGICA Gary Hamel e C. K. Prahalad
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Apresentação em tema: "INTENÇÃO ESTRATÉGICA Gary Hamel e C. K. Prahalad"— Transcrição da apresentação:
1 INTENÇÃO ESTRATÉGICA Gary Hamel e C. K. Prahalad
Harvard Business Review (maio/junho 1989) Ricardo Antonio Reche Out/09
2 Os autores – Gary Hamel Considerado como o maior estudioso de negócios de 2008 pelo jornal The Wall Street Journal. Também foi chamado de "maior especialista em estratégias de negócios do mundo" pela revista Fortune. Autor, palestrante, professor e consultor de administração inovadora. Conhecido pela criação de conceitos como "intenção estratégica" e "competências essenciais". "Há três tipos de empresas: empresas que tentam levar os seus clientes onde eles não querem ir; empresas que ouvem os seus clientes e depois respondem às suas necessidades; e empresas que levam os seus clientes aonde eles ainda não sabem que querem ir" (Gary Hamel)
3 Os autores – C. K. Prahalad
Coimbatore Krishnarao Prahalad Doutor em Administração por Harvard, professor titular de estratégia corporativa do programa de MBA da Universidade de Michigan, atual conselheiro do governo indiano para empreendedorismo. Considerado, atualmente, um dos mais influentes pensadores do mundo dos negócios. Artigos publicados nos mais importantes jornais e revistas do mundo. Recebeu diversos prêmios como o McKinsey Prize (melhor artigo do ano publicado na Harvard Business Review) por dois anos consecutivos, e o prêmio de melhor artigo da década publicado no Strategic Management Journal. "Tanto o sucesso quanto o fracasso são produtos da fé. A mesma quantidade de energia gasta para fracassar é utilizada para atingir o sucesso". "O maior inimigo do marketing é o Excel." (C. K. Prahalad)
4 A busca pela competitividade
Abertura ou transferência de organizações para o exterior; Racionalização nas linhas de produtos; Introdução de CCQs e JIT; Práticas japonesas de RH; Alianças estratégicas.
5 A "Intenção estratégica"
Empresas líderes globais nos últimos 20 anos Ambições desproporcionais aos recursos e capacidades; Obsessão pela vitória; Sustentação da obsessão pela vitória por 10 a 20 anos. Intenção estratégica
6 A "Intenção Estratégica"
Para Hamel e Prahalad (2002): É o sonho animador; Ponto crucial da arquitetura estratégica; (a arquitetura estratégica aponta o caminho para o futuro, mas só a intenção estratégica é ambiciosa, estimulante e oferece energia emociaonal e intelectual para a jornada). "A arquitetura é o cérebro; a intenção é uma distensão para a organização".
7 Faces da Intenção Estratégica
1- Visa à posição desejada de liderança e estabelece critérios para mapear o processo 2 - Abrange processos administrativos: Foco na essência de ganhar; Motivação na comunicação das metas; Espaço para contribuições individuais e coletivas; Manutenção do entusiasmo conforme mudanças de circunstâncias; Usar a Intenção Estratégica para alocar recursos. "Onde existe convergência e foco, a mediocridade individual pode perfeitamente transformar-se em inteligência coletiva. Na sua ausência, a inteligência individual pode perfeitamente transformar-se em mediocridade coletiva" .(Hamel e Prahalad, 2002, p. 188)
8 Exemplos de Intenção Estratégica
Komatsu x Caterpillar "Cercar a Caterpillar" Canon x Xerox "Derrotar a Xerox" Honda x Ford "Tornar-se uma segunda Ford" Coca-Cola "Colocar todos os clientes do mundo ao alcance da mão"
9 Características da Intenção Estratégica
Capta a essência de ganhar; É estável ao longo do tempo; Estabelece uma meta que merece esforço pessoal e comprometimento; Para Hamel e Prahalad (2002): 3 atributos principais: direção, descoberta e destino
10 Características da Intenção Estratégica
É clara quanto aos meios e flexível quanto aos fins, podendo haver improvisações; Cúpula específica quanto às metas e menos prescritível quanto aos meios; Criatividade irrestrita: a cúpula estabelece o critério contra o qual os funcionários testam a lógica de suas iniciativas; Gera tensão na organização, pois a força a ser engenhosa e tira o máximo de seus recursos limitados; Cria um desajuste entre recursos e ambições; Os desafios extenuam as organizações.
11 Como tornar um desafio atrativo?
Criar um senso de urgência (quase crise); Desenvolver um foco competitivo em cada nível, usando inteligência competitiva; Prover as ferramentas necessárias para o desenvolvimento das habilidades; Conceder tempo para assimilar um novo desafio antes de lançar outro; Estabelecer marcos claros e revisar os mecanismos de rastreamento do progresso; Assegurar reconhecimento para reforço de comportamento;
12 As vantagens competitivas
Poucas vantagens competitivas são duradouras; A essência da estratégia é criar as vantagens competitivas de amanhã mais rapidamente do que os concorrentes possam imitar as que você possui hoje; A vantagem competitiva mais defensável é melhorar habilidades existentes e aprender com as novas. Não participar "melhor" do jogo, mas sim "mudar" o jogo, de maneira a desarticular os concorrentes. Inovação competitiva
13 Quatro abordagens, baseadas em companhias japonesas:
INOVAÇÃO COMPETITIVA Quatro abordagens, baseadas em companhias japonesas: Desenvolvimento de camadas de vantagens (ex: mudar de vantagens menos defensivas (custo de mão- de-obra) para mais defensivas (marcas globais)); Busca de "tijolos mal-assentados"; Mudança nos termos de compromisso; Concorrência através da colaboração.
14 Hierarquia estratégica
Quase toda a teoria de administração estratégica e planos empresariais está baseada na premissa hierárquica; A gerência executiva estabelece a estratégia e os níveis inferiores a executam; "Mina" a competitividade ao promover um ponto de vista elitista da administração, tendendo a desfavorecer toda a organização. Os funcionários não conseguem identificar-se com as metas empresariais ou envolvem-se profundamente na tarefa de se tornarem mais competitivos.
15 Hierarquia estratégica
Os gerentes intermediários, quando em dificuldades, ficam esperançosos para que a cúpula tenha as respostas; A cúpula não admite que não tem as respostas, para não desmoralizar os níveis inferiores; Uma ameaça que todos percebem, mas não comentam, cria mais ansiedade do que uma ameaça claramente identificada e tornada foco para ataque do problema; Para uma revitalização da organização é preciso humildade e honestidade por parte da cúpula.
16 Conclusões dos autores
A necessidade de uma comunicação ascendente é, freqüentemente ignorada; Os japoneses vencem pois percebem que a cúpula é como astronautas: recebem as glórias, mas sabem que a verdadeira inteligência está em terra firme (apoio e crédito aos níveis inferiores); Desafio da gerência executiva: fé na habilidade da organização, motivação para metas difíceis e foco na atenção por tempo suficiente para interiorizar novas capacidades. Comprometimento da cúpula
17 Considerações e crítica pessoais
A intenção estratégica deriva de sonhos ou planos ambiciosos, que necessitam altas doses de energia intelectual, emocional e financeira; Como saber realmente se uma organização tem intenção estratégica? É preciso saber se há recursos, se os planos realmente são ambiciosos, se todos os funcionários internalizam e agem de forma a atingir as metas da alta cúpula.; Conforme os autores, a intenção estratégica está associada à questão de liderança global. Como funciona para o caso de empresas de pequeno porte?
PRAHALAD, C. K.; HAMEL, Gary. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar os mercados de amanhã. 13.ed. Rio de Janeiro: Campus, p. ISBN