SUMÁRIO. TOMADA DE DECISÕES EM ENERGIA E ANÁLISE DE VALORES ATRAVÉS DE MODELOS PROBABILÍSTICOS... 2 Murolo, Afrânio Carlos - PDF
Download "SUMÁRIO. TOMADA DE DECISÕES EM ENERGIA E ANÁLISE DE VALORES ATRAVÉS DE MODELOS PROBABILÍSTICOS... 2 Murolo, Afrânio Carlos"
Márcia de Escobar Cavalheiro
1 Revista Análise /2010 SUMÁRIO TOMADA DE DECISÕES EM ENERGIA E ANÁLISE DE VALORES ATRAVÉS DE MODELOS PROBABILÍSTICOS... 2 Murolo, Afrânio Carlos UTILIZAÇÃO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) NA MODALIDADE SAAS (SOFTWARE AS A SERVICE) A PERCEPÇÃO DE PROFISSIONAIS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Vivaldo José, Fabio Lanza, Vinicius Roberto Torres, Aimar Martins e Victor Marcelino Dias UM ESTUDO PRÁTICO SOBRE O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR Prof. Marco Antonio Paletta CAPITAL FINANCEIRO, CRISE E MUNDIALIZAÇÃO NO CONTEXTO DA DÉCADA DE Cristiano Monteiro da Silva UMA INTERPRETAÇÃO DO PROCESSO DE AJUSTE NA AMÉRICA LATINA A PARTIR DA TEORIA DE SISTEMAS-MUNDO Paulo Daniel e Silva OS PROGRAMAS DE TRANSFERÊNCIA DE RENDA NO BRASIL E SUAS INTERFACES: POLÍTICAS COMPENSATÓRIAS VERSUS EMANCIPATÓRIAS. 55 Elisiante Sartori ACUMULAÇÃO FINANCEIRA NO BRASIL: REFLEXOS NA ECONOMIA E POLÍTICA CONTEMPORANEA...69 Thiago Rodrigues Miota
2 2 TOMADA DE DECISÕES EM ENERGIA E ANÁLISE DE VALORES ATRAVÉS DE MODELOS PROBABILÍSTICOS Murolo, Afrânio Carlos Resumo A análise das decisões nos fornece uma metodologia racional para os processos de tomada de decisão, considerando cenários cada vez mais complexos, que se apresentam em face das incertezas geradas pelo mercado consumidor energético. Para auxiliar nesses processos e na identificação de um melhor caminho na solução desses problemas, envolvendo decisões de cunho sequenciais, utilizamos árvores de decisão como critério para a condição de chegar à melhor solução entre as várias alternativas, com o propósito de minimização do custo esperado. Cabe também salientar, que esta técnica utilizada neste artigo, associa variáveis de decisão em modelos energéticos associando à implantação de um programa piloto, através de dados experimentais, determinando o custo mínimo esperado e, consequentemente, atingindo a política ótima de mercado. 1. Introdução Uma técnica muito utilizada em pesquisa operacional para a identificação do melhor caminho na solução de problemas, que envolvem decisões seqüenciais, é denominada árvores de decisões. Pode-se dizer que árvores de decisão, representam processos de decisão por meio de nós. Estes nós representam pontos no tempo. Contudo, esse processo, também é utilizado na determinação de decisões ótimas, quando se apresentam, de certa forma, muito complexos. Os passos para a construção de uma árvore são caracterizados pela determinação dos caminhos a serem percorridos na determinação das probabilidades associadas aos eventos, associação dos valores monetários para cada uma das alternativas, e resolução do modelo em função da avaliação dos valores esperados em cada nó. Podemos enunciar, também, que esta técnica associa riscos versus retorno de projetos de investimento, dado que a mesma consegue aliar situações de tomada de decisão em horizontes futuros. Mestre em engenharia da produção. Professor do curso de Administração de Empresas do UNIANCHIETA.
3 3 Uma decisão recomendada a ser admitida como possível solução de um problema é aquela que determina um ganho esperado máximo, ou um custo mínimo esperado. Portanto, as decisões que tornam não compatíveis com o processo tem seus ramos excluídos da árvore de decisão. 2. Modelos de Decisão Nos anos recentes, a análise de decisões e modelos de decisões tem-se tornado peças importantes nos processos de tomada de decisão nos negócios, indústria e governo. Diante da incerteza, as quais estão direcionadas num problema, a análise de decisões fornece uma metodologia racional para a tomada de decisão, quando sentimos que as possíveis consequências daquela decisão são muito importantes para a empresa ou para o negócio em análise. Portanto, podemos salientar que embora incertos quanto às consequências de uma decisão, estamos nos deparando com escolhas que envolvem riscos. No entanto, os modelos de decisão permitem ao analista escolher entre alternativas de uma maneira ótima, levando-se em consideração dados experimentais com o propósito de redução do grau de incerteza. Podemos definir o processo de decisão como aquele que requer um único ou diversos conjuntos das decisões possíveis para sua composição. Cada decisão possível tem um ganho ou perda a ele associado, o qual é determinado por circunstâncias externas ao processo. Designaremos as decisões possíveis (ações) por a 1, a 2,..., a m ; os estados naturais C (cenários) por c 1, c 2,..., c m ; e o retorno esperado por E (a i ). A tabela 1 é um exemplo de identificação da matriz de ganhos para as possíveis entradas de ações e cenários: Tabela 1 - Matriz de ganho Ação/Cenário c 1 p i (probabilidade) c 2,..., c m p i (probabilidade) a 1 g 11 g 12 g 1m a 2 g 21 g 22 g 2m a m g m1 g m2 g mm 2.1. Considerações teóricas sobre o Teorema de Bayes A determinação de P(B), através da utilização do teorema da probabilidade total
4 4 P(B) = P(B/R 1 ). P(R 1 )+ P(B/R 2 ). P(R 2 ) P(B/R n ). P(R n ), precisamos obviamente conhecer as probabilidades condicionais P(B/R 1 ), P(B/R 2 ),..., P(B/R n ), que representaremos de modo genérico por P(B/R), para i = 1,2,..., n. Se desejarmos avaliar uma probabilidade condicional do tipo P(R 1 /B), devemos utilizar então: P(R i /B) = P(R i B) / P(B) A expressão do numerador P(R i B) / P(B/R i ). P(R i ) e a expressão do denominador P(B) = P(B/R 1 ). P(R 1 ) + P(B/R 2 ). P(R 2 ) P(B/R n ). P(R n ) Substituindo-se estes valores, obtém-se: P(R i /B) = P(B/R). P(R i ) P(B) = P(B/R 1 ). P(R 1 ) + P(B/R 2 ). P(R 2 ) P(B/R n ). P(R n ) Observa-se que a expressão anterior, avalia a probabilidade da "causa" R i, dado o efeito B. O critério, a priori (ou de Bayes), também é utilizado para determinar a decisão que maximiza o ganho esperado (MUROLO et al., 1995, p. 176). 3. Critério Minimax, Mediano e Otimista Podemos inserir neste critério, três modalidades utilizadas para relacionar a decisão, e dentre elas configuram o Critério Minimax (ou pessimista), Critério Otimista e o Critério Mediano. O primeiro critério (pessimista) visa maximizar o possível ganho mínimo, quando estamos trabalhando com uma matriz de ganho. Já o segundo critério, determina a maximização do possível ganho e; finalmente, o critério mediano é determinado pela média de ganhos mínima e máxima, esperando ser o maior possível entre as decisões formuladas. Como exemplificação desses critérios mencionados anteriormente, examinaremos a tabela 2. Tabela 2 - Critérios: Minimax, Otimista e Mediano Estados naturais/cenários c 1 c 2 a 1 (Consumo) a 2 (Manutenção)
5 5 Conclui-se pela 1ª. Linha da matriz de ganho, que o ganho mínimo para a decisão a 1 é igual a 80, sendo o ganho mínimo na 2ª. Linha igual a Portanto, o ganho mínimo para a decisão a 1 = 80, e o ganho mínimo para a decisão a 2 = Como o Critério Minimax maximiza o possível ganho mínimo, tem-se que 80 é o valor de ganho correlacionado à condição de decisão a 1. Para calcularmos o ganho sob a ótica do Critério Mediano, podemos estabelecer: Ganho máximo para a 1 = 700, e ganho mínimo = 80 Ganho máximo para a 2 = 2.200, e ganho mínimo = Efetuando-se o cálculo das médias aritméticas, temos: a 1 = /2 = 390 e a 2 = /2 = donde se conclui, que a decisão mais eficaz é a a 2, baseada neste critério. Finalizando, na linha a 2 e cenário, relativo à coluna c 2, temos o ganho igual a 2.200, decisão esta, que pode ser observada sob o ponto de vista do Critério Otimista. 4. Uso da Técnica de Bayes na solução de problemas na tomada de decisão, através do cálculo da distribuição, a posteriori Vamos considerar neste exemplo, um estudo de viabilidade, dado pela possível substituição de fontes geradoras de energia elétrica para fontes geradoras de energia a óleo. Neste estudo, vamos analisar algumas decisões recomendadas para o problema, tais como: economia, inalterado e perda, relacionados a estados naturais; compondo com essa associação um programa piloto de fonte de energia geradora. Para sermos mais específicos, a empresa em questão é detentora de uma rede de hotéis e está buscando informações técnicas e formas de minimização de custos e, para tanto, observa atentamente suas alternativas possíveis e viáveis para redução de seus custos energéticos. Após consulta realizada em uma companhia fabricante de geradores a óleo, estimou-se um custo de conversão de energia elétrica para energia a óleo, na ordem de u.m. Porém, o fabricante afirma, de forma categórica, que se a empresa efetuar a conversão ela deterá um lucro de u.m., à medida que a conversão for substancialmente efetivada e incorporada pela empresa, ao longo do tempo. Uma possibilidade que pode, até certo ponto ser remota, porém não impossível é de que nada ocorra em termos de custos com a implantação da conversão.
6 6 Admite-se que o fabricante tem experiência em situações similares, sendo que para esse problema de conversão de energia, caracterizou a distribuição à priori, de acordo com o levantamento de dados de mercado anteriores, e destinaram 25% de probabilidade de lucro de u.m., 45% para o custo de conversão e 30% se nada vier a ocorrer com a conversão. Diante do objetivo do programa de conversão de energia, a própria empresa decidiu implantar um programa piloto, com a finalidade de se avaliar indicadores, que se observem à própria realização do programa, como também, a sua viabilidade econômica de conversão de energia, propriamente dita. Tendo-se em vista que os gastos operacionais para a adequação e implementação do programa a ser orçado em torno de u.m., determina-se como amostra significativa para a avaliação três geradores a serem testados por um período de três bimestres, no tocante às tomadas de decisão: economia, inalterado e perda, sendo que os estados naturais pressupostos pelo programa piloto, indicariam: perda, economia e processo inalterado. Os valores correspondentes à matriz de ganho e programa piloto apresentam-se, de acordo com as tabelas 3 e 4, respectivamente, onde são descriminados, os valores relativos à matriz de ganho em u.m., e ao programa piloto. Tabela 3 - Matriz de Ganho (u.m.) Decisão Cenários c 1 c 2 c 3 a a Tabela 4 - Probabilidades relativas ao Programa Piloto Indicação de Economia Sem alteração Perda de Economia Economia 0,6 0,3 0,1 Estável 0,4 0,4 0,2 Perda 0,1 0,5 0,4 Temos abaixo, o delineamento dos eventos ( θ i ) e decisões (a i ), com o intuito de maximização da economia esperada no processo de tomada de decisão, observando que o mesmo será analisado sob a ótica de dois estágios. O primeiro estágio deve-se ao fato da realização ou não do programa piloto e, em consequência, o segundo estágio versará sobre a identificação e decisão da conversão de energia proposta pelo fabricante. A I = Decidir pela não aceitação/realização do programa piloto. A II = Decidir pela aceitação/realização do programa piloto
7 7 a 1 = Decisão pela conversão para geradores a óleo a 2 = Decisão pela não conversão de geradores a óleo c 1 = Estabelece, em termos de operação, que os geradores a óleo são mais baratos que o sistema elétrico de energia, ora utilizado. c 2 = Estabelece que o custo do sistema elétrico de energia na em operação são iguais aos geradores a óleo c 3 = Estabelece que o sistema elétrico de energia apresenta custos superiores na operação, em relação aos geradores a óleo θ 1 = Evento indicando economia pela implantação do programa piloto (geradores a óleo) θ 2 = Evento indicando inalterado (nem economia, nem perda) θ 3 = Indicação de perda 5. Resultados e Discussão A decisão da realização ou não do programa piloto está pautada nos respectivos ganhos esperados, relativos às decisões: não aceitação e aceitação do programa piloto. Portanto, deve-se calcular os ganhos relativos às decisões: a 1 e a 2., se o programa piloto não se realizar. E (G 1 ) = (1050) (0,25) + (0) (0,30) + (-500) (0,45) = 37,5 E (G 2 ) = (0) (0,25) + (0) (0,30) + (0) (0,45) = 0 Verifica-se sobre o critério a priori, que o ganho máximo está associado a a 1, logo, optaremos pela decisão de conversão de geradores a óleo. De acordo com os dados da tabela 5, podem-se enunciar a probabilidade condicional, a priori: Tabela 5 Cálculos de distribuição a priori θ 1 θ 2 θ 3 P ( θ 1/c 1 ) = 0,6 P ( θ 1/c 2 ) = 0,4 P ( θ 1/c 3 ) = 0,1 P ( θ 2 /c 1 ) = 0,3 P ( θ 2 /c 2 ) = 0,4 P ( θ 2 /c 3 ) = 0,5 P ( θ 3 /c 1 ) = 0,1 P ( θ 3 /c 2 ) = 0,2 P ( θ 3 /c 3 ) = 0,4
8 8 P (c 1 / θ 1) = P ( θ 1/c 1 ). P(c 1 ) P ( θ 1/c 1 ). p(c 1 ) + P ( θ 1/c 2 ). p(c 2 ) + P ( θ 1/c 3 ). p(c 3 ) (0,6) (0,25) P (c 1 / θ 1) = = 0,476,2 (0,6) (025) + (0,4) (0,3) + (0,1) (0,45) Uniformizando os dados em uma tabela, temos: Tabela 6 - Cálculo da Distribuição a posteriori de θ i θ 1 θ 2 θ 3 P (c 1 / θ 1) = 0,4762 P (c 1 / θ 2 ) = 0,1786 P (c 1 / θ 3 ) = 0,0943 P (c 2 / θ 1) = 0,3810 P (c 2 / θ 2 ) = 0,2857 P (c 2 / θ 3 ) = 0,2264 P (c 3 / θ 1) = 0,1429 P (c 3 / θ 2 ) = 0,5357 P (c 3 / θ 3 ) = 0,6792 Segue da análise feita anteriormente, que E(G 1 ) = 37,5 e E(G 2 ) = 0. Como E(G 1 ) > E(G 2 ), determinou-se optar pela realização do programa piloto, dado por A II. Cabe salientar, que para a execução do programa piloto, o seu custo está orçado na ordem de 50 u.m., portanto, todos os cálculos devem ser deduzidos deste valor e dispostos da mesma formam a árvore de decisão = 1000 e = -550 Precisaremos, neste momento, efetuar alguns cálculos em relação às decisões a 1 e a 2 e, consequentemente, em relação aos eventos θ 1, θ 2 e θ 3, para definirmos com mais exatidão os nós e ramos que caracterizam o maior valor esperado para o processo de tomada decisão. Supondo que o resultado do programa seja θ 1 (vide tabela), então calcularemos os ganhos esperados, com relação a a 1 e a 2. E (G 1 / θ ) = (1000) (0,4762) + (-50) (0,3810) + (-550) (0,1429) = 378,55 1 E (G 2 / θ ) = (-50) (0,4762) + (-50) (0,7810) + (-50) (0,1429) = -50 2
9 9 Deduz-se que a decisão a ser utilizada, tendo em vista o critério a posteriori é a 1 (conversão para geradores a óleo). Da mesma forma como foi analisado θ 1 em relação à a 1 e a 2, faremos os cálculos e análises de decisão, observando θ 2 e θ 3. Com relação a θ 2 (vide tabela 6). Diante de a 1 e a 2, temos: E (G 1 / θ ) = (1000) (0,1786) + (-50) (0,2857) + (-550) (0,5357) = -130,32 2 E (G 2 / θ ) = (-50) (0,1786) + (-50) (0,2857) + (-50) (0,5357) = Logo, a decisão recomendada sobre o critério em questão é a 2. Finalmente, em relação a θ 3, diante das decisões a1 e a 2, temos: E (G 1 / θ ) = (1000) (0,0943) + (-50) (0,2264) + (-50) (0,6792) = -290,30 3 E (G 2 / θ ) = (-50) 3 Portanto, a decisão recomendada é baseada nos cálculos acima, é a 2. O próximo passo será o cálculo de P( θ 1 ), P ( θ 2 ) e P ( θ 3 ), dadas por suas probabilidades totais com o objetivo de fechamento das probabilidades da árvore de decisão, e tomadas de decisão para o nó mais viável em termos de ganho esperado. Segue, que: P ( θ 1 ) = P ( θ 1 /S 1 ) P(S 1 ) + P ( θ 1 /S 2 ) P(S 2 ) + P ( θ 1 /S 3 ) P(S 3 ) P ( θ 1 ) = (0,6) (0,25) + (0,4) (0,7) + (0,1) (0,45) = P ( θ 2 ) = P ( θ /S 2 1 ) P(S 1 ) + P ( θ /S 2 2 ) P(S 2 ) + P ( θ /S 2 3 ) P(S 3 ) P ( θ 2 ) =0,420 E finalmente: P ( θ 3 ) =0,265
10 10 Árvore de Decisão: Figura 1 2 A1 3 A2 1 a1 37, C1 C2 0,25 0,30 C3 0, C1 C2 0,25 0,30 C3 0, ,55 0, C1 C2 0,3810 C3 0, , ,55 a1 a2 C1 0,4762 C2 0,3810 C3 0, a1-130,32 C1 0,1786 C2 0,2857 C3 0, a2-50 C1 0,1786 C2 0,2857 C3 0, ,265 6 a1 a2-290,30-50 C1 0,0943 C2 0,2264 C3 0,6792 C1 0,0943 C2 0,2265 C3 0, ,5 85
11 11 A árvore de decisões apresentada na figura 1, mostra com clareza todo o processo de decisão, acompanhado dos nós e ramos e suas probabilidades. Com base nos cálculos efetuados sob o critério a priori e a posteriori, verificou-se que a decisão a ser tomada será A II, e em relação a θ 1, θ 2 e θ 3, as decisões foram, respectivamente, a 1, a 2 e a 2. Portanto, a decisão por a 1, a 2 e a 2 e seus valores ganhos correspondentes, determinam na árvore de decisão os ramos 4, 5 e 6. Através dos cálculos efetuados, anteriormente, onde: E (3) = (valor nó 4) P( θ 1 )+ (valor nó 5) P( θ 2 ) + (valor nó 6) P( θ 3 ) E (nó 3)= (378,55) (0,315) + (-50) (0,42) + (-50) (0,265) = 84,99 85 u.m. 6. Conclusão Comparando o nó esperado no nó 3 (E (nó 3) = 85 u.m.) com o ganho esperado (E (nó 1) = 37,5 u.m.), verifica-se que o nó 3 apresenta um ganho esperado superior, e portanto, é mais viável e recomendado para a solução do problema, estando também, articulado com a decisão ou caminho A II (realização do programa piloto). Portanto, a empresa deve implantar o programa piloto em um primeiro estágio e buscar a conversão para geradores a óleo, dado por a 1, e observando que o maior esperado é no nó 4 de (378,55 u.m.), considerando θ 1 (caso em que o programa piloto indica economia). 7. Referências Bibliográficas BUNN, D. Appied decision analysis. Nova York : Mc Graw-Hill, 1984 CASSARO, A.C. Sistemas de informação para tomadas de decisão. São Paulo, Atlas, 2003 HILLER, F.S.; LIEBERMAN, G.J. Introdução à Pesquisa Operacional. 3.ed. Rio de Janeiro:Campus/São Paulo: USP, Goldbarg, Marco Cesar. Otimização Combinatória e Programação Linear : Modelos e Algoritmos. Rio de Janeiro: Elsevier, MUROLO, A.C. et al. Pesquisa Operacional. 3.ed. São Paulo, Atlas, MUROLO, A.C. et. al. Estatística para os Cursos de Administração e Ciências Contábeis. 2.ed. São Paulo, Atlas, SCHEINERMAN, R. Matemática Discreta. São Paulo, Thompson, 2003, 532p. SOUZA, Acilon Batista. Projetos de Investimento de Capital. São Paulo, Atlas, 2003.
12 12 UTILIZAÇÃO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) NA MODALIDADE SAAS (SOFTWARE AS A SERVICE) A PERCEPÇÃO DE PROFISSIONAIS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Vivaldo José 1, Fabio Lanza 2, Vinicius Roberto Torres 3, Aimar Martins 4, Victor Marcelino Dias 5 Resumo: Customer Relationship Management (CRM, Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente), pode ser definido como um processo que compreende a aquisição e utilização de conhecimento acerca dos clientes de uma empresa, de forma a que esse conhecimento permita à mesma definir estratégias e práticas de marketing mais eficientes. Esse processo é viabilizado pela utilização de sistemas de computador, cuja implantação, no entanto, exige investimentos de porte. Nos últimos anos vem se observando o surgimento de uma alternativa que deve permitir às empresas, especialmente as de médio e pequeno porte, implantar CRM sem incorrer em investimentos tão grandes: trata-se da contratação de ferramentas de CRM na modalidade Software as a Service (SaaS). Nessa forma de contratação, as empresas usuárias pagam apenas pela efetiva utilização da ferramenta, com o software rodando nos computadores do prestador de serviços, acessadas pelo cliente via WWW. A pesquisa cujos resultados são aqui apresentados, visou tornar mais explícitos alguns conceitos relativos à implantação de CRM nessa modalidade, em especial as vantagens e desvantagens de sua utilização, e conhecer a percepção de profissionais de Tecnologia da Informação (TI) acerca do assunto, buscando gerar conhecimentos que permitam às empresas conduzir de forma mais adequada projetos de implantação de CRM Palavras chave: Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, Software como Serviço, Terceirização 1 BRETERNITZ, Vivaldo José. Doutor em Ciências. Professor da Universidade Presbiteriana Mackenzie. Rua da Consolação, São Paulo - SP Brasil. 2 DETOMY, Fabio Lanza. Bacharel em Sistemas de Informação. Rua da Consolação, São Paulo - SP Brasil. 3 FREIRE, Vinicius Roberto Torres. Bacharel em Sistemas de Informação. Rua da Consolação, São Paulo - SP Brasil. 4 LOPES, Aimar Martins. Mestre em Administração, Professor do Centro Universitário Álvares Penteado e Coordenador do curso de Administração do Centro Universitário Padre Anchieta, Av. Adoniro Ladeira, 94 - CEP Jundiaí-SP Brasil. 5 SANTOS. Victor Marcelino Dias. Bacharel em Sistemas de Informação. Rua da Consolação, São Paulo - SP
13 13 INTRODUÇÃO Customer Relationship Management (CRM, Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente), pode ser definido como um processo que compreende a aquisição e utilização de conhecimento acerca dos clientes de uma empresa, de forma a que esse conhecimento permita à mesma definir estratégias e práticas de marketing mais eficientes. Esse processo é viabilizado pela utilização de sistemas de computador (GREENBERG, 2001). Sua adoção pode trazer às empresas, entre outros benefícios, a capacidade de rápida identificação de tendências e reação a mudanças ambientais, a redução de custos de marketing, aumento do grau de retenção e fidelização de clientes, facilidade de manutenção de canais de comunicação com os mesmos, obtenção de feedback e aumento do valor de cada cliente no longo prazo (BROWN, 2001). Para a efetiva implantação de CRM, as empresas necessitam efetuar, entre outros, grandes investimentos em Tecnologia da Informação (TI), necessários à aquisição de licenças de uso de software, de hardware e contratação de serviços de consultoria. O volume desses investimentos quase sempre restringe o uso de CRM às empresas de maior porte. Nos últimos anos vem se observando o surgimento de uma alternativa que deve permitir às empresas, especialmente as de médio e pequeno porte, implantar CRM sem incorrer em investimentos tão grandes: trata-se da contratação de ferramentas de CRM na modalidade Software as a Service (SaaS). Nessa forma de contratação, as empresas usuárias pagam apenas pela efetiva utilização da ferramenta, com o software rodando nos computadores do prestador de serviços, acessadas pelo cliente via WWW, a partir de computadores praticamente de qualquer tipo e porte, desde microcomputadores convencionais a dispositivos portáteis, como handhelds e celulares The Economist (2006), define SaaS como a entrega de software como um serviço baseado na Internet, e não como um produto que precisa ser comprado, instalado e mantido. Diante esse panorama, julgou-se oportuno estudar o assunto, pois a literatura brasileira acerca do mesmo é bastante reduzida, por ser o tema muito recente em nosso país. Delineouse então uma pesquisa que teve como objetivo registrar a percepção de profissionais de TI com experiência na implantação de ferramentas CRM no que se refere à utilização das mesmas na modalidade SaaS (CRM/SaaS), em especial as vantagens e desvantagens de sua utilização, buscando gerar conhecimentos que permitam às empresas conduzir de forma mais adequada projetos de implantação de CRM nessa modalidade.
14 14 ASPECTOS METODOLÓGICOS Em função do objetivo anteriormente exposto, optou-se por conduzir uma pesquisa qualitativa de caráter exploratório, nos termos propostos por Mattar (2001), que afirma ser a pesquisa exploratória apropriada para os estágios iniciais da investigação, quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão da situação ainda são relativamente pequenos. Churchill e Peter (2008) afirmam: que quando os pesquisadores pretendem descobrir idéias e percepções, conduzem pesquisas exploratórias, buscando reunir informações de qualquer fonte que possam gerar idéias úteis, devendo os mesmos a se preocuparem menos com a abordagem probabilística e mais com a abertura de linhas de comunicação com aqueles que têm algo a dizer. Esta pesquisa foi realizada mediante a realização de um estudo de campo apoiado por pesquisa bibliográfica. O estudo de campo foi conduzido pela aplicação de entrevistas semiestruturadas, levando em conta as afirmações de Triviños (2007), que argumenta que tais entrevistas enriquecem os resultados da pesquisa por permitirem ao entrevistado manifestar-se espontaneamente, abordando pontos não previamente considerados pelo entrevistador. Essas afirmações são corroboradas por Flick (2004) ao referir-se ao que chama de reserva complexa de conhecimento que o entrevistado possui em relação ao tópico em estudo. Este conhecimento inclui suposições e idéias que não viriam à tona em uma entrevista estruturada. A pesquisa bibliográfica foi conduzida buscando informações já disponíveis acerca do tema em livros, artigos científicos etc., no intuito de identificar o que já foi estudado na área, nos termos propostos por Mattar (2001), que afirma ser esta a forma menos demorada de amadurecer ou aprofundar um problema de pesquisa. Foram entrevistados oito profissionais com experiência em TI e em implementação de CRM; alguns deles eram experientes em sistemas operando na modalidade SaaS. A escolha de profissionais de TI justifica-se porque eles exercem influência ponderável no processo de construção de estratégias e adoção de tecnologia nas organizações a que prestam serviços, pois possuem uma visão ampla dos processos e produtos, das peculiaridades do mercado, da tecnologia etc. além de atuarem buscando soluções de tecnologia capazes de alavancar a competitividade dos processos empresariais, trazendo informações do ambiente externo sobre as melhores práticas, tecnologias emergentes etc. (FERREIRA, 2003).
15 15 As entrevistas foram realizadas durante o segundo semestre de 2009; seu roteiro básico compreendeu os seguintes aspectos: - Conhecimento do modelo SaaS - Benefícios trazidos às empresas pela adoção de CRM - Vantagens e desvantagens advindas do uso de SaaS - Perspectivas quanto ao aumento do uso do modelo SaaS - Considerações adicionais Não houve autorização para gravação de todas as entrevistas. Assim, imediatamente após a realização de cada uma delas, as anotações tomadas pelos pesquisadores foram complementadas, com o objetivo de reter o maior volume de dados possível. Nos casos em que foi permitida a gravação, logo após a transcrição da entrevista gravada, também foram juntadas as informações adicionais obtidas pelos pesquisadores. Concluídas as entrevistas, os dados foram organizados em conjunto com as informações coletadas na pesquisa bibliográfica, servindo de base para discussão e análise entre os pesquisadores, com o intuito de identificar os aspectos relevantes, que poderiam atender aos objetivos da pesquisa. Em alguns casos, quando se julgou necessário esclarecer pontos específicos, os entrevistados foram contatados novamente, por telefone ou correio eletrônico. A tabela 1 abaixo apresenta o perfil dos entrevistados: Tabela 1: perfil dos entrevistados Função Empresa em que atua Diretor Presidente Empresa brasileira, de médio porte, prestadora de serviços de consultoria e venda de serviços de CRM Gerente de TI Empresa multinacional de origem japonesa, de grande porte, da área de telecomunicações Desenvolvedor (Analista de Empresa multinacional de origem japonesa, de grande Sistemas) porte, da área de telecomunicações Responsável pelos serviços de Empresa multinacional de origem norte-americana, de TI para a área de Marketing e grande porte, da área química Vendas Diretor de TI Empresa brasileira, de médio porte, produtora de software e prestadora de serviços de consultoria e CRM Responsável por serviços de Empresa brasileira, de médio porte, produtora de pré-venda software e prestadora de serviços de consultoria e CRM
16 16 Gerente de Canais e Alianças Gerente de Canais e Alianças exerce funções similares ao do entrevistado anteriormente citado, mas em mercados diferentes Empresa multinacional de origem norte-americana, de grande porte, produtora de software e prestadora de serviços de CRM Empresa multinacional de origem norte-americana, de grande porte, produtora de software e prestadora de serviços de CRM O tamanho da amostra não permite a obtenção de informações conclusivas acerca do assunto. No entanto, diante do objetivo da presente pesquisa (registrar a percepção de profissionais de TI com experiência na implantação de ferramentas CRM no que se refere à utilização das mesmas na modalidade SaaS, em especial as vantagens e desvantagens de sua utilização, buscando gerar conhecimentos que permitam às empresas conduzir de forma mais adequada projetos de implantação de CRM nessa modalidade), justificou-se o tamanho da amostra. UMA VISÃO DE SOFTWARE AS A SERVICE (SaaS) Embora a prática da terceirização de sistemas aplicativos comerciais, como folha de pagamento e faturamento, por exemplo, tenha ocorrida há décadas, por meio dos bureaux de serviços, a prestação de serviços de software aplicativo online só recentement tornou-se popular, mesmo já mencionada por diversos autores, dentre eles Dewire (2002) e Greschley e Mangan (2002), ao tratar dos ASP - Application Service Providers (Provedores de Serviços de Aplicação). Os ASP são empresas que fornecem serviços de processamento de dados de forma similar à praticada pelos antigos bureaux de serviços; ao se falar em SaaS, a novidade está na forma de cobrança desses serviços, agora baseada na efetiva utilização do software aplicativo, enquanto a idéia básica de utilização dos ASP é a de simples terceirização dos serviços de TI (DUHON, 2007). The Economist (2006) cita a opinião de Bill Gates no sentido de que o crescimento do modelo de negócio SaaS seria o the next sea change in computing. O mesmo periódico, na mesma edição cita outros analistas referindo-se a SaaS como uma tectonic shift na indústria da computação.
17 17 Além dos resultados do estudo de campo, posteriormente aqui apresentados, é importante mencionar, previsões de especialistas mencionadas por St. Clair (2008), que afirmam que 35% do software aplicativo a ser implementado até 2012 serão fornecidos via SaaS, que 25% do orçamento de Tecnologia da Informação serão destinados a aplicações SaaS em 2013 e que em 2011 o mercado SaaS será da ordem de US$ 19,3 bilhões. Kenney (2007) afirma que a primeira aplicação de SaaS como hoje é entendida, surgiu em 1999, quando a Salesforce.com, uma produtora de ferramentas CRM passou a fornecê-las nessa modalidade. O autor afirma ainda que aplicações de CRM, por suas características intrínsecas, são candidatas naturais a operarem na modalidade SaaS e essas aplicações, juntamente com os ERP Enterprise Resouce Planning, (Sistemas Integrados de Gestão), já são as mais comumente utilizadas via SaaS. Quer seja uma revolução ou simplesmente uma evolução, SaaS tem um forte atrativo para os profissionais que tem responsabilidades pela entrega de serviços a custos adequados na comunidade empresarial: com ele, as organizações podem adquirir software aplicativo pela simples subscrição e sem preocupações com relação à criação e gerenciamento da infrainstrutora. O advento do SaaS como um mecanismo de entrega de serviços cria uma oportunidade para que as áreas de TI das empresas alterem o seu enfoque: de implantar e dar suporte aos aplicativos para gerenciar os serviços que esses aplicativos oferecem. Chong & Carraro (2006) afirmam que uma área de TI focada em gerenciamento de serviços e do fluxo de informações na organização produz mais valor para o negócio. Segundo Cambiucci (2009), vive-se o crescimento de uma nova tendência no setor de TI, a computação na nuvem (cloud computing), em que empresas de porte como Microsoft, IBM e Google, por exemplo, radicalizam o conceito de ASP ao ampliarem seus datacenters para oferecer aos seus clientes recursos de processamento facilmente escaláveis (situação em que se pode aumentar facilmente o volume de dados processados), confiáveis e baratos, embora não se vislumbre a total extinção dos datacenters das empresas, mas sim uma evolução para o uso da TI de forma mais dinâmica, flexível e híbrida, em que serviços locais, com sistemas desenvolvidos in house ou por terceiros, sendo processados em máquinas próprias, combinados com serviços remotos, hospedados em datacenters de terceiros. O enquanto CRM sistema de computador é apenas gerenciamento desse fluxo, é fundamental para o sucesso das organizações; Neilson, Martin e Powers (2008) afirmam que algumas das mais sérias ameaças à implantação de estratégias estão ligadas à má gestão do
18 18 fluxo de informações, em especial dificuldades para reunir e disseminar as informações na forma e tempo necessários e no custo dessas atividades. Os mesmos autores relatam que quando soluções do tipo SaaS assumem parte dessas responsabilidade, além da redução de custos, há a liberação dos profissionais até então envolvidos para atividades mais nobres, como as relacionadas à busca de oportunidades de colaboração intra-organizacionais. Alguns outros fatores tem contribuído para o crescimento do SaaS, entre eles o interesse das organizações em terceirizar funções não ligadas ao seu core business, dentre elas TI e a consolidação de gerenciamento de serviços como uma carreira profissional (ST. CLAIR, 2008). As discussões sobre terceirização foram incentivadas pelo provocativo artigo de Carr (2003), que fala em comoditização da TI com a Internet, sendo o veículo adequado para a entrega de aplicações genéricas como CRM. Carr afirma que cada vez mais as organizações irão adquirir serviços de TI, de forma análoga a que adquirem energia elétrica e serviços de telecomunicações, pagando pelo que efetivamente consomem. O autor também chama a atenção para o fato de que, desde então, grandes provedoras de produtos e serviços como IBM e Microsoft já procuram se posicionar como provedoras de serviços e não mais como provedoras de hardware e software, e que esse posicionamento induziria as organizações clientes a substituir aplicações próprias ou customizadas por ferramentas-padrão, fornecidas por empresas deste tipo. Os profissionais das empresas usuárias parecem diminuir sua resistência a essa nova realidade na medida em que o planejamento de carreira nas grandes organizações passou a dar maior atenção a gerenciamento de serviços (LOHR, 2006). Ao mesmo tempo, o mundo acadêmico passou a dar atenção ao assunto, disponibilizando cursos e desenvolvendo pesquisas sobre o assunto. O que é chamado Service Science tem como grande objetivo fornecer aos usuários o nível de serviço que precisam a custos adequados, garantindo às organizações a aquisição e/ou manutenção de vantagens competitivas (ST. CLAIR, 2008). O setor de serviços adquire cada vez mais importância nas principais economias, chegando a representar valores da ordem de 76.9% e 67,7% dos PIB dos Estados Unidos e do Brasil, respectivamente (CIA, 2009). Esses números, por si mesmos, sinalizam a importância de tratar do assunto também no ambiente acadêmico. Horn (2005) afirma que SaaS é uma ferramenta importante para a prestação de melhores serviços, devendo abordar-se o assunto dentro do espírito da Service Science, que estaria na interseção entre TI e negócios, com componentes ligados às áreas de computação, pesquisa
19 19 operacional, engenharia industrial, direito e outras. Essa abordagem ampla ajudaria a garantir a qualidade dos serviços prestados, incentivando as empresas a não construírem suas próprias soluções de TI. As vantagens advindas dessa nova postura trariam especialmente uma significativa redução de custos, uma implantação rápida e operação simplificada. A redução de custos quase sempre está entre os principais desejos de uma organização; Duhon (2007) diz que SaaS contribui para essa redução especialmente por: - Exigir poucos investimentos em hardware e software; - Não exigir aumento da estrutura organizacional existente; - Operar, em termos de preços, na modalidade pay -as-you-go, ou pague pelo que efetivamente usou ; - Não gerar custos de manutenção em TI; - Permitir que atualizações de versões e manutenção de software não tragam distúrbios às operações rotineiras As ferramentas CRM desenvolvidas para serem operadas na modalidade SaaS contemplam templates (esquemas facilitadores de implementação) que permitem sua rápida implantação, especialmente se as empresas usuárias optarem por níveis não muito elevados de customização; uma implantação vanilla flavour, como se diz no jargão dos profissionais de TI. Além disso, incorporam procedimentos operacionais simples, projetados para leigos em TI, o que é especialmente importante para organizações de menor porte, que não podem contar com muitos especialistas. Evidentemente, alguns outros cuidados devem ser tomados pelas organizações que estiverem considerando a hipótese de adotar ferramentas CRM na modalidade SaaS, além daqueles ligados às funcionalidades da ferramenta, ou seja, os que realmente atendem às necessidades da organização. Devem-se analisar ainda os aspectos relacionados ao prestador do serviço: aspectos éticos, visão de futuro, estabilidade, maturidade, market share etc. Tomados os cuidados de praxe, pode-se afirmar com relativa segurança que CRM na modalidade SaaS é uma alternativa interessante para organizações de todos os portes. Kaplan (2007) afirma que 80% das organizações que já utilizam algum tipo de aplicação na modalidade SaaS estão satisfeitas e pretendem operar novas ferramentas nessa modalidade.
20 20 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS A PERCEPÇÃO DOS ENTREVISTADOS De forma sintética, pode-se dizer que a princípio a utilização de CRM na modalidade SaaS é vista pelos entrevistados como uma alternativa bastante interessante, especialmente para as empresas de pequeno e médio porte, confirmando o apurado pela pesquisa bibliográfica. Há, no entanto, a percepção de que o conceito de SaaS ainda não está totalmente amadurecido. Provavelmente, espera-se resistência à mudança pelo pessoal de TI, especialmente por julgarem que as relações de poder na empresa seriam alteradas, ocasionando a esses profissionais perda de poder e prestígio. No que se refere especificamente a CRM, esses profissionais julgam que ainda não há uma experiência muito difundida no Brasil, principalmente sobre como implantá-lo de maneira eficiente, especialmente em empresas de médio e pequeno porte; essa é ainda menor ao se falar em CRM na modalidade SaaS. De forma geral, os entrevistados julgam que a maior vantagem advinda da utilização de CRM na modalidade SaaS é a redução dos investimentos iniciais e custos envolvidos, especialmente pela não necessidade de aquisição e upgrade de hardware e licenças de software, instalações e infraestrutura, depreciação e outros, inclusive indiretos. A utilização de CRM implica na necessidade de armazenar e processar grandes volumes de dados, pelo que cuidados (e custos) com relação à escalabilidade (capacidade do software e hardware tratarem volumes cada vez maiores) também devem ser tomados, implicando em mais investimentos. O estudo de campo apurou também que, se a empresa optar por deixar de utilizar CRM, como acontece com alguma freqüência, especialmente pelo fato de os usuários não se interessarem pelo sistema, os prejuízos serão menores quando se opera na modalidade SaaS, pois na prática é preciso apenas cancelar o contrato de prestação de serviços; já se a opção foi pela modalidade convencional, perde-se a totalidade dos investimentos efetuados em aquisição de licenças de uso de software, valores usualmente bastante significativos em relação ao total dos investimentos necessários à implementação de CRM. A participação do pessoal de TI na implantação do CRM/SaaS também é praticamente inexistente, enquanto no CRM convencional existe a necessidade de sua participação de forma intensiva, para instalação, atualização, tuning (ajustes), processamento do software e administração de dados. As ferramentas de CRM voltadas para a operação na modalidade SaaS, tem seus interfaces projetados de forma similar aos adotados por outros aplicativos que rodam no ambiente web;
21 21 isso torna sua utilização mais fácil, com menor necessidade de treinamento dos usuários finais, ao contrário do que ocorre com os sistemas convencionais de CRM; tudo isso reduz custos e aumenta a velocidade de implementação. Como desvantagens da aplicação de CRM/SaaS, apontou-se principalmente as dificuldades de customização dos sistemas para que possam atender a necessidades muito específicas. Essa dificuldade é inerente à operação de qualquer sistema na modalidade SaaS, pois não faria sentido estarem disponíveis inúmeras versões da ferramenta, embora todas elas sejam, até certo ponto, configuráveis. Preocupações em relação à segurança dos dados foram também levantadas. Essas preocupações concentram-se na possibilidade de furto de dados, quando alguns dos entrevistados apontam como exemplo a postura de instituições financeiras, de quase sempre optarem por processamento e armazenagem próprias. Preocupações desse tipo e as dificuldades de customização são frequentemente manifestadas pelo pessoal de TI quando se cogita utilizar software ou datacenters de terceiros. Finalmente, no que tange à evolução da utilização de CRM/SaaS, parece ser unânime a opinião de que haverá crescimento, embora sem consenso quanto ao seu ritmo. Observou-se também que um modelo misto, com algumas ferramentas como CRM e ERP tendem a ser mais utilizados na modalidade SaaS, mas que sistemas implementados na forma convencional (software e hardware próprios) ainda continuarão a ser utilizados. CONSIDERAÇÕES FINAIS Os resultados da pesquisa bibliográfica e do estudo de campo permitem afirmar que, tomados os devidos cuidados na seleção da ferramenta e do prestador de serviços, a utilização de CRM na modalidade SaaS pode ser vantajosa para empresas de todos os portes, mas especialmente para as pequenas e médias, em função do volume dos investimentos necessários. Cuidados devem ser tomados para contornar as resistências, oriundas principalmente do pessoal interno de TI, bem como no planejamento e execução da seleção, contratação do provedor do serviço e da customização da ferramenta. Os resultados da pesquisa sinalizam também que os executivos e profissionais de TI devem preparar-se para uma realidade em que brevemente e talvez por um longo período de tempo,
22 22 SaaS, especialmente envolvendo CRM, será uma modalidade importante no ambiente das organizações REFERÊNCIAS BROWN, Stanley. A. CRM - Customer Relationship Management: uma ferramenta estratégica para o mundo do e-business. São Paulo: Makron Books, CAMBIUCCI, Waldemir. Uma introdução ao Software + Serviços, SaaS e SOA. Microsoft MSDN, mai Disponível em acessado em 1º/04/2010. CARR, Nicholas G. IT doesn t matter. Harvard Business Review. Maio, 2003 CIA. World Fact Book - Central Intelligence Agency. Langley: CIA, CHURCHILL Jr. Gilbert; PETER, J. Paul. Marketing criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, CHONG, Fred; CARRARO, Gianpaolo. Software as a Service (SaaS): an enterprise perspective. Microsoft MSDN, out Disponível em: acessado em 1º/04/2010. DEWIRE, Dawna. T. Application Service Providers - Enterprise Systems Integration, Auerbach Publications DUHON, Bryant. Magazine, setembro/outubro, Software as a Service: why buy when you can rent? AIIM E-Doc FERREIRA, Danielle T. Profissional da informação: perfil de habilidades demandadas pelo mercado de trabalho. Ciência da Informação. Brasília, vol. 32, n.1, FLICK, Uwe. Uma introdução à pesquisa qualitativa. Porto Alegre: Bookman, 2004.
23 23 GREENBERG, Paul. CRM na velocidade da luz: conquista e lealdade de clientes em tempo real na internet. Rio de Janeiro: Campus, GRESCHLER, David; MANGAN, Tim. Networking lessons in delivering Software as a Service - part I. International Journal of Network Management. Setembro/outubro, HORN, Paul. The new discipline of services science. Business Week. Edição de 21 de janeiro de Kaplan, Jeffrey M. SaaS: friend or foe? Business Communication Review. Junho, KENNEY, Brad. Life beyond CRM: SaaS grows up. Industry Week Setembro, LOHR, Steve. Creating the jobs of the future. New York Times, edição de 18 de abril de MATTAR, Fauze Nagib. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, NEILSON, Gary L; MARTIN, Karla L; POWERS, Elizabeth. The Secrets to Successful Strategy Execution. Harvard Business Review. Junho, ST. CLAIR, Guy. Software-as-a-Service (SaaS) - put the focus on the KM/Knowledge Services core function. EOS International, disponível em acessado em THE ECONOMIST. Proponents of Software-as-a-Service say it will wipe out traditional software. The Economist (US) edição de 22 de abril de TRIVIÑOS. Augusto Nibaldo Silva. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação (o Positivismo, a Fenomenologia, o Marxismo). São Paulo: Atlas, 2007.
24 23 Revista Análise / 2010 UM ESTUDO PRÁTICO SOBRE O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR Prof. Marco Antonio Paletta Resumo Este artigo discute a o comportamento do consumidor por meio do levantamento empírico das características tratadas na Teoria das Necessidades de Maslow e nos fatores que influenciam a compra do consumidor. Entendem os autores que as discussões aqui apresentadas devem ser monitoradas de forma sistemática de forma a melhorar a eficiência do processo de venda pelas organizações. Palavras Chave: comportamento do consumidor, teoria das necessidades, fatores que influenciam a compra. Introdução Para os profissionais de marketing e as empresas, principalmente as varejistas, é notável que o comportamento do consumidor vem se transformando. Acompanhar estas mudanças de perfil é de fundamental importância para adoção das ferramentas de marketing adequadas a este novo mercado. Uma questão estratégica, a ser respondida, pelas as empresas atualmente é a constante mudança no comportamento de compra dos consumidores, que pode ser exemplificada por escolhas ora por produtos caros, de boa qualidade e durabilidade, ora por produtos baratos e descartáveis. Uma vez que há grandes semelhanças nas características dos produtos oferecidos pelas empresas, a concorrência entre as empresas, na maioria das vezes, faz com esse comportamento fique com frequentes modificações. A literatura de Marketing atual descreve os vários os fatores que interferem no comportamento de compra dos consumidores, e que afetam a diretamente sua escolha Pesquisa elaborada pelos alunos da disciplina Administração Mercadológica III, do 5º semestre do curso de Administração de Empresas/UNIANCHIETA, sob a supervisão do Prof. Marco Antonio Paletta.
25 24 Revista Análise / 2010 determinado produto ou marca. A teoria das necessidades de Maslow, fatores culturais, sociais, familiares, econômicos e psicológicos agem em conjuntamente de forma a tornar ainda mais complexa a identificação do fator preponderante em uma decisão de compra. No mundo atual, com mercados cada vez mais competitivos, o conhecimento destes fatores tornase primordial na busca de vantagens competitivas pelas empresas e organizações. Reconhecer as técnicas de marketing e as teorias a elas associadas, bem como utilizá-las a seu favor, é fundamental para conhecimento das necessidades de desejos dos consumidores e favorecem o diferencial competitivo por parte das empresas que as utilizam de forma eficiente e eficaz em um mercado cada vez mais fragmentado e diferenciado. Este trabalho nasceu de uma pesquisa de campo realizada pelos alunos da disciplina de Administração Mercadológica III do quinto semestre do curso de Administração do Centro Universitário Padre Anchieta, e aborda aspectos do comportamento do consumidor (mercadológicos, psicológicos, etc.) e linhas gerais para empresas no que tange a fatores importantes que influenciam o mercado de consumo. Maslow e o Comportamento do Consumidor Abraham Maslow foi o fundador da psicologia humanista. Sua linha de pensamento diz respeito à classificação das necessidades do ser humano dentro de uma hierarquia, que vai das necessidades fisiológicas até as de auto-realização. Para ele tais necessidades apresentam-se numa hierarquia de importância e premência, conforme ilustrado na FIGURA 1. Figura 1 Hierarquia das Necessidades Pirâmide Motivacional
A UTILIZAÇÃO DE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) NA MODALIDADE SAAS (SOFTWARE AS A SERVICE) Vivaldo José Breternitz vjbreternitz@mackenzie.br Antonio César Galhardi galhardi@mackenzie.br Fabio Lanza