À procura do tesouro escondido: saber identificar um grande líder – Executive Digest
Por Executive Digest	 11:10, 2 Fev 2020
Agora, contudo, um novo modelo de potencial, englobando os quatro traços pessoais que prevêem uma grande liderança, está a dar a certeza, o rigor e a disciplina que as empresas precisam para descobrirem a verdadeira promessa dos recursos humanos e geri-la de forma a obter uma vantagem competitiva. Os erros espectaculares em relação ao potencial são lendários: um professor de Munique previu em 1895que Albert Einstein «nunca iria a lado nenhum».
Avaliar objectivamente o potencial.
Compreender antecipadamente o poder dos colaboradores. Aproveitar o seu potencial logo de início permite às empresas desenvolvê-lo totalmente. Adicionalmente, apesar de alguns traços poderem ser desenvolvidos ou aperfeiçoados, é preciso tempo, esforço e um plano personalizado para subir na cadeia, mesmo que pouco, por isso quanto mais cedo for feita a avaliação, melhor. As primeiras análises ao potencial são possíveis porque os traços mais profundos são visíveis mesmo na juventude. Em 1922, Yuzo Sakakibara, proprietário de uma loja de reparações automóveis de Tóquio, aceitou um aprendiz de 15 anos que se havia inspirado no seu amor pelos automóveis para obter o emprego. Sakakibara viu que o rapaz era trabalhador e tinha uma capacidade extraordinária de absorver e aplicar rapidamente conhecimentos técnicos, embora possuísse educação apenas ao nível do ensino básico. Por isso Sakakibara colocou-o sob a sua protecção e apoiou o seu talento. Esse rapaz era Soichiro Honda, que mais tarde criou a empresa global com o seu nome;
Reduzir o risco organizacional na sucessão, nas promoções e nas contratações. Ao assegurarem que o potencial é uma parte integral da avaliação de talento em toda a organização – em contratações externas, em promoções internas, no planeamento da sucessão a todos os níveis – as empresas podem evitar erros que podem resultar em tudo, de inconsistências no desempenho ao desmoronar total. Quanto mais alto o cargo, maior o risco para a organização – a começar no CEO. Nos EUA e no Reino Unido, cerca de 70% dos CEO recém-empossados chegaram a esse cargo pela primeira vez. Tendo em conta o que está em jogo na escolha do CEO, as administrações precisam de uma forma fiável de prever o sucesso futuro num cargo onde um possível sucesso não tem experiência anterior;
Criar carreiras profissionais apropriadas. Os clientes muitas vezes perguntam-nos se um indivíduo tem potencial, mas raramente perguntam para que é que tem talento. Ao desenvolverem pessoas à luz dos traços que indicam sucesso em cargos de liderança, as empresas podem chegar ao seu potencial real, aproveitando totalmente os seus pontos fortes naturais e compensando efectivamente os seus pontos fracos. Também ganham uma ideia mais clara do tipo de cargos nos quais irão provavelmente prosperar, evitando as falhas entre indivíduos e cargos que resultam numa produtividade mais baixa, pouca motivação e ineficácia para o indivíduo e a organização;
Abordar as causas dos problemas de desempenho. Se um líder está a ter um mau desempenho numa competência exigida para um cargo – ou se o cargo muda de forma imprevisível, exigindo uma competência que falta ao líder – a organização pode encontrar a causa do problema ao relacioná-la a um traço que talvez falte ao líder. Por exemplo, uma empresa B2B cujos produtos estão em perigo de se tornarem banais decide seguir uma estratégia de margens mais altas, juntando produtos a serviços de consultoria e criando relações a longo prazo com o cliente. Mas a equipa comercial, liderada por um director comercial que há muito está no cargo, continua a vender volumes altos de produtos com margens baixas e não consegue desenvolver uma relação com os clientes. Uma análise à avaliação do potencial do director comercial revela que, entre os quatro traços da liderança, o envolvimento é o mais fraco. Como resultado, não consegue comunicar com persuasão a nova visão da empresa ao seu pessoal. Depois de descobrir a causa do problema, a empresa pode intervir – através de coaching, de um novo cargo ou de outra solução apropriada, dependendo da dimensão da lacuna;
Aproveitar aomáximoos programas de grande potencial. A identificação antecipada e correcta de executivos com potencial faz com que a organização invista em pessoas promissoras desde o início, acelere o seu desenvolvimento e colha os benefícios nos escalões mais altos da gestão;
Maximizar o retorno do capital humano. Quer as empresas estejam a ajudar as pessoas a atingir todo o seu potencial nos cargos actuais, a aproveitar os seus recursos quando surgem novos desafios ou a prepará- -las para cargos mais altos, uma boa noção de potencial pode salvar recursos mal alocados no desenvolvimento de actividades que não produzem resultados e ajuda a criar um maior retorno das actividades que o fazem;
Personalizar a retenção. No que toca à retenção, não existe um tamanho único. Ao desenvolverem e recompensaremas pessoas sincronizadamente com a sua capacidade de preencher cargos de liderança que são maior em tamanho e complexidade, e com a velocidade a que o fazem, as empresas aumentam a probabilidade de fazer com que as pessoas sintam que o seu trabalho vale a pena e com que permaneçam na organização. No Japão, os "sistemas de promoção com base nos anos de trabalho" estão agora a dar lugar ao desenvolvimento ligado ao potencial. Com a ideia de um trabalho para a vida a perder força, os executivos mais promissores em empresas tradicionais sentem-se menos relutantes em sair e muitas dessas empresas compreendem agora que manter as pessoas num cargo que já não lhes serve afasta as pessoas. Inversamente, ao ter em conta o potencial, as empresas podem ter a certeza de que não sobrecarregam as pessoas – dando-lhes tarefas que as fazem ir ao limite.
Por fim, o potencial não se resume à capacidade dos indivíduos, mas ao potencial das organizações. Tal como acontece com as pessoas, as empresas possuem pontos fortes e fracos – áreas nas quais são excelentes e áreas onde são mais fracas. Ao avaliar com sucesso o potencial em toda a organização, esta pode criar estratégias de talento abrangentes para corrigir pontos fracos organizacionais, aproveitar melhor os pontos fortes, criar grupos de inovação e mudar de direcção para criar oportunidades.