Cultura organizacional foi protagonista na pandemia – e deverá continuar a sê-lo - VER
À medida que mais organizações se orientam para um modelo de trabalho híbrido, será exercida uma pressão ainda maior sobre certos aspectos da cultura organizacional
A ocupar um espaço cada vez maior na agenda dos líderes, a cultura organizacional – que foi obrigada a mudanças significativas ao longo da crise pandémica – situa-se agora entre as cinco prioridades identificadas por líderes empresariais de todo o mundo. O mais recente inquérito sobre a temática, realizado pela consultora PwC, concluiu que durante um ano que exigiu grandes mudanças para as empresas a nível global, mais de dois terços dos inquiridos afirmaram que a cultura da sua organização ajudou as iniciativas de mudança a tornarem-se uma realidade. Da mesma forma, quase 70% dos inquiridos que afirmaram que as suas organizações foram capazes de se adaptar ao longo do último ano são unânimes em afirmar que a cultura tem sido uma importante fonte de vantagem competitiva. E, no pós-pandemia, há que continuar a reforçar os seus pontos fortes e a melhorar as suas ainda várias fraquezas
De acordo com o Katzenbach Center, a divisão da PricewaterhouseCoopers (PwC) dedicada ao estudo da liderança, cultura e gestão de equipas e que trabalha conjuntamente com a Strategy& , o grupo de consultoria estratégica da consultora acima mencionada, 67% dos executivos de topo consideram neste momento que a cultura é mais importante para a performance do que a estratégia ou o modelo operacional da organização. Questões de estratégia e operações – e em conjunto com o propósito – estão de facto interligadas e é uma cultura organizacional adequada que pode dar vida a estes outros aspectos do negócio.
A influência da cultura para o sucesso empresarial é um tema que tem vindo a ser objecto de estudo na PwC há já um quarto de século e foram 3200 os participantes no inquérito Global Culture Survey 2021 recentemente publicado, com a tónica colocada nas reflexões dos respondentes sobre as experiências passadas no contexto da crise pandémica. E, no geral, foram muitas as organizações que assinalaram o facto de que a sua cultura – que, obrigatoriamente, sofreu alterações significativas – foi uma verdadeira fonte de alento durante a pandemia, ao mesmo tempo que estão conscientes que os desafios futuros irão depender da forma como esta se continuará a desenvolver, com a consolidação dos seus pontos fortes e a melhoria dos que maiores fraquezas apresentaram. Assim, e se a cultura organizacional está bem identificada como uma forte vantagem competitiva, também é verdade que as deficiências no interior de muitas delas podem minar a capacidade das empresas para cumprir os seus objectivos estratégicos.
O inquérito da PwC demonstra igualmente que o recrutamento e a retenção de talentos encabeçam a lista dos desafios futuros que mais preocupam os líderes. Esta preocupação faz sentido na medida em que, e durante a pandemia, muitos trabalhadores foram forçados "a abrigar-se no emprego", algo que está a mudar com a recuperação das economias.
Tal como demonstra este relatório sobre a cultura organizacional recentemente publicado, o 24th Annual Global CEO Survey da PwC (sobre o qual o VER escreveu) revela que a liderança e o desenvolvimento de talentos continuam a ser uma prioridade, posicionando-se entre as cinco principais áreas em que os executivos tencionam investir nos próximos três anos. Em simultâneo, os líderes estão também a lidar com a necessidade de inovar, de trabalhar mediante formas mais eficazes, a dedicarem-se à necessária transformação digital e a abordar outras novas e complexas questões que surgiram da revolução forçada provocada pela pela chegada do vírus SARS-Cov-2 .
O Katzenbach Center define a cultura como "o padrão auto-sustentável de comportamentos que determinam como as coisas são feitas". E se a cultura de uma organização é tão única como uma impressão digital, cada cultura distinta pode ser uma fonte de vantagem competitiva se os líderes compreenderem como as características culturais apoiam ou impedem a mudança e tomarem medidas para activar os comportamentos correctos a fim de apoiar os seus objectivos estratégicos.
Como já anteriormente referido, o tema da cultura organizacional tem vindo a ocupar um lugar preponderante na agenda da liderança nos últimos anos: dados da PwC indicam que em 2013 apenas 53% dos CEOs a consideravam como um tópico importante, com a percentagem a subir para os 61% em 2018 e para 67% este ano.
Todavia, o inquérito revela igualmente que falar e pensar a cultura nem sempre se traduz num impacto verdadeiramente visível e benéfico para os trabalhadores. Por exemplo, existe uma diferença média de 20 pontos percentuais "discordantes"entre gestores e não gestores num conjunto de perguntas relacionadas com a forma como as empresas apoiam os esforços de diversidade, equidade e inclusão, um outro tópico "quente" da gestão na actualidade.
Assim, e para colher plenamente os frutos de uma cultura organizacional forte, os líderes precisam de colmatar esta lacuna, tendo de trabalhar, provavelmente, em conjunto com decisores políticos que possam lançar as bases para a implementação de medidas que encorajem a flexibilidade e a protecção dos trabalhadores e que dêem resposta ao que os líderes afirmam desejar que a sua cultura represente. As razões para o fazer são numerosas, tendo sido devidamente destacadas pela pandemia, quando o papel da cultura na capacidade de adaptação, no trabalho em equipa, na produtividade e nos novos cuidados para com os empregados e clientes foi claramente exposto.
Cultura organizacional adequada pode originar uma importante vantagem competitiva
Os resultados recolhidos pelo Katzenbach Center são absolutamente inequivocos: 81% dos inquiridos que acreditam seguramente que a sua organização foi capaz de se adaptar durante os 12 meses anteriores à realização do inquérito (ou seja, em plena pandemia) são unânimes em declarar que a cultura das suas respectivas organizações representou uma importantíssima fonte de vantagem competitiva. Estes resultados são consistentes entre geografias diversas, com percentagens extremamente elevadas em alguns países, nomeadamente com 80% nos EUA, 94% na China, 92% na Índia e 72% no Reino Unido. Adicionalmente, entre os inquiridos em cargos de alta direcção, 72% concordam que a sua cultura está a contribuir fortemente para que as iniciativas de mudança sejam bem-sucedidas, com os inquiridos que declararam que a sua organização tem uma cultura distinta e que é um tópico importante na agenda da liderança a demonstrarem também uma maior propensão para afirmar que as receitas, a satisfação dos funcionários e a satisfação dos clientes aumentaram durante a pandemia.
Porém, o inquérito da PwC mostra também que quando a cultura não é uma prioridade, certas formas de trabalho não são tão fáceis nem tão bem-sucedidas. E esta perspectiva é particularmente importante para os líderes que estão a pensar em recrutar e reter os melhores talentos, o que é fundamental, como sabemos, para criar e manter uma vantagem competitiva.
A PwC tem vindo também a explorar as necessidades da força laboral e dos empregadores relacionadas com o trabalho remoto e os modelos híbridos, considerando fundamental que as organizações encontrem um equilíbrio entre as diferentes necessidades e as velhas e novas formas de "fazer as coisas". Dos inquiridos que trabalharam a partir de casa durante a pandemia, 44% afirmam que se tornou mais difícil manter um sentido de comunidade e pertença com os colegas, em comparação com 33% dos que continuaram a exercer as suas funções de forma presencial. Apenas um em cada dez de todos os inquiridos declarou que a formação e o desenvolvimento se tornaram mais fáceis, com dois quintos a assegurarem uma maior dificuldade no que a estas duas áreas diz respeito. Por outro lado, e à medida que mais organizações se orientam para um modelo de trabalho híbrido, será exercida uma pressão ainda maior sobre certos aspectos da cultura. Por exemplo, poderá ser mais difícil para os empregados sentirem-se ligados à organização e uns aos outros, temendo-se também que as questões de iniquidade possam ser exacerbadas.
O reconhecimento destes factos sobre a vantagem – ou desvantagem – competitiva que a cultura pode criar não significa, contudo, que os líderes saberão capitalizar o seu potencial. Nos próximos meses e à medida que as organizações e as pessoas se adaptarem a condições de trabalho muito diferentes, o valor da cultura será testado mais uma vez. Assim, como podem os líderes certificarem-se de que têm uma cultura distinta que os diferencia dos concorrentes? E o que poderá minar os seus esforços para melhorar o recrutamento e retenção e outros objectivos estratégicos? O inquérito em causa identificou igualmente os desafios culturais significativos que precisam de ser enfrentados.
A (in)coerência cultural e a lacuna da autenticidade
Um bom exemplo do que uma cultura organizacional é capaz de fazer por uma organização está intimamente interligado com o nível de ligação que os trabalhadores sentem com a mesma, com o seu propósito e com o grau de relacionamento entre colegas, factores que podem influenciar, positiva ou negativamente, as emoções dos que nela trabalham. O inquérito em causa demonstrou que a liderança "sincera" e a coesão cultural estão devidamente alinhadas com níveis mais elevados de conectividade. Ou seja, que o impacto positivo da cultura se faz sentir mais fortemente nas organizações em que toda a força de trabalho sente que os seus líderes agem de forma autêntica. E dos inquiridos que afirmaram que os líderes das suas respectivas organizações são modelos a seguir no que respeita aos valores, propósito e cultura, 83% atestam que a cultura foi uma fonte de vantagem competitiva durante a pandemia e que foi esta que permitiu que as iniciativas de mudança tivessem lugar.
Desta forma, e de acordo com o relatório, estas conclusões apontam para um desafio duradouro para os líderes: como traduzir a conversa sobre cultura em acções que se sintam todos os dias e em todos os níveis da organização.
O relatório da PwC relembra que, em 2018, foi destacada uma significativa diferença entre a percepção da cultura das organizações e a experiência realmente sentida pelas pessoas que nelas trabalhavam. E, no trabalho que a consultora desenvolve com os seus clientes, ficou também visível que esta incoerência entre o que os líderes dizem querer que a cultura seja e a forma como os trabalhadores a experimentam tem um impacto prejudicial sobre uma emoção muito importante – a confiança. Sem confiança, torna-se muito mais difícil estimular a mudança, motivar as pessoas e encorajar os comportamentos correctos no interior da organização.
Apesar do peso crescente da cultura no seio das empresas, o inquérito de este ano mostra que este fosso entre as percepções dos líderes e dos trabalhadores persiste, estendendo-se a quase todos os elementos da cultura e criando uma enorme barreira à realização dos seus benefícios.
No cerne desta discrepância está a questão da autenticidade. Ou seja, os líderes empresariais acreditam que "encarnam" a cultura, os valores e o propósito da organização, mas os seus trabalhadores discordam. Fechar estas lacunas entre a percepção e autenticidade é essencial, porque a autenticidade está correlacionada não só com "bons sentimentos", mas também com resultados empresariais mensuráveis.
No inquérito da PwC, uma das lacunas mais acentuadas entre empregados e líderes aparece em questões relacionadas com a Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI), existindo uma enorme discrepância entre os pontos de vista dos líderes e dos empregados sem funções de gestão, a qual persiste em todas as geografias.
Os dados mostram ainda que muitos trabalhadores sentem que não são totalmente vistos ou ouvidos e que os seus locais de trabalho não são tão inclusivos quanto os líderes pensam que são, o que pode ter consequências nefastas. Aqueles que não sentem poder "ser eles próprios" enquanto trabalham acabam por ajustar o seu comportamento, expressões ou padrões de discurso para se adaptarem ou porque pensam que serão tratados de forma mais justa e que lhes serão dadas mais oportunidades como resultado dessa adaptação. E este risco pode ser ainda mais exacerbado no futuro modelo híbrido de trabalho. De acordo com a consultora, é pouco provável que os trabalhadores que se sentem desconfortáveis desejem manter-se na empresa muito tempo. Ou seja, a prioridade é incorporar genuinamente os valores da DEI na cultura da organização para reter os talentos de que esta necessita.
A análise da PwC confirma igualmente que a "coerência cultural"é importante, não só nas conversas e acções dos líderes, mas também nos comportamentos das pessoas em toda a organização. Ou seja, as organizações cujos inquiridos sentem que existe coerência entre o que é dito sobre a cultura e a forma como as pessoas se comportam têm melhores resultados tanto ao nível das receitas como no que diz respeito à satisfação de empregados e clientes.
A análise das respostas dos inquiridos mostra ainda que a falta de coerência cultural nas organizações está a causar outro problema fundamental. O inquérito deste ano mostra que os empregados estão a perder a confiança no "poder" da cultura: embora o número de executivos de topo que afirmam acreditar que a cultura é mais importante do que a estratégia ou o modelo operacional tenha aumentado, o número de trabalhadores da linha da frente que dizem o mesmo diminuiu desde do inquérito similar realizado em 2018: de 66% na altura para 46% este ano.
Gestão e cultura do propósito
Para a PwC, a compreensão da cultura começa com o inventário dos traços que as pessoas utilizam para a descrever e dos comportamentos que habitualmente seguem. E os dados do inquérito mostram que as qualidades que as organizações desejam incorporar na sua cultura têm permanecido bastante consistentes ao longo do tempo, mas com algumas excepções significativas. Por exemplo, a digitalização e a dupla "saúde e segurança" entraram no topo das cinco prioridades dos líderes, substituindo a agilidade e a centralidade no cliente. O 24th Annual Global CEO Survey da PwC coloca também a digitalização entre as cinco principais prioridades dos executivos, e um inquérito da PwC realizado nos Estados Unidos revela a ênfase que os líderes estão a colocar no bem-estar dos funcionários, o que indicia que estas tendências vieram provavelmente para ficar. Este ano, os líderes identificaram mais uma vez o recrutamento e a retenção de talentos como a prioridade cultural que mais precisam de melhorar.
Como conclusão, a PwC aponta para o facto de 2020 ter mostrado que, quando necessário, as organizações podem alcançar mudanças rápidas com um enfoque centralizado num número reduzido de comportamentos críticos, mesmo que a cultura vigente esteja profundamente enraizada e que evolua lentamente. Ou seja, à medida que os líderes assumam uma lista de imperativos empresariais, tais como a transformação digital e a adaptação a práticas de trabalho em mudança, a cultura organizacional pode ser um poderoso aliado.
É claro que ainda há muito trabalho a fazer se as organizações quiserem traduzir as boas intenções dos líderes em matéria de cultura em ganhos mensuráveis na retenção de trabalhadores, nas questões relacionadas com a Diversidade, Equidade e Inclusão e nas suas iniciativas de transformação. Mas quando alinhada com a estratégia, propósito e modelo operacional, a cultura pode ser uma força poderosa que apoia a retenção e que actua como uma apólice de seguro contra crises futuras.