Sim, vamos falar de inovação, esse vortex sobre o qual já tudo se disse e menos se fez. Cumprindo o objetivo do Corporate Code for Reputation Excellence – construir uma carta de princípios acionável que possa inspirar a gestão de uma boa reputação corporativa – convidámos líderes de vários setores de atividade a identificar os principais obstáculos e desafios que as organizações enfrentam na hora de dar o salto de fé.
Falamos de organizações, mas o início de tudo está um passo atrás: a inovação parte sempre de um impulso individual, de um líder capaz de gerar uma burning platform e concretizar a sua ideia, antes de procurar que outros o sigam. Estes empreendedores têm em comum a certeza de que inovação não se faz sem dois ingredientes chave: o risco e o erro.
Liderança como motor da inovação
Todos os movimentos de rutura ou transformação começam, em potência, com investidas falhadas, investimentos sem retorno, mudança de estratégia, de equipas e um sem fim de variáveis, às quais se juntam a pressão interna e externa, antes que se consigam dar garantia de sucesso ou – para sermos mais precisos – sem que que se possam dar garantias de sucesso.
Qual o papel das lideranças antes do momento “eureca”?
Promover um ambiente seguro para arriscar, errar e reajustar a rota, sem que estes exercícios sejam considerados falhanços pessoais.
Ter a capacidade de orientar as pessoas, aceitar críticas e não desencorajar a mudança.
Assegurar que a ideia pioneira e individual é depois percebida e incorporada pelas equipas, com vista à sua implementação e acompanhamento. Ser, por um lado, a força unificadora e, por outro, a voz que desafia a dar o passo seguinte.
Estender esta lógica de cooperação a parceiros e outras empresas: chegar primeiro nem sempre é sinónimo de chegar sozinho.
Gestão conservadora de influência cultural
Em Portugal, o erro é mal acolhido pelas empresas, pelos líderes e pela opinião pública em geral. Esta aversão à falha faz com que as apostas sejam conservadoras e de baixo risco, erguendo uma barreira à inovação que é, não raras vezes, difícil de transpor.
Sabendo que a esperança média de vida das empresas está a reduzir drasticamente, é preciso revisitar – ou abandonar? – os antigos mantras da gestão: low risk, manage what exists, get the bonus, get promoted.
O que falta aos tradicionais modelos de gestão?
Inovar nos modelos de negócio e sistemas de incentivos, por forma a que acompanhem os ciclos de inovação e não os ciclos fiscais ou burocráticos. Os decisores tendem a fazer apostas conservadoras porque assumir riscos pode significar perda compensações a curto prazo e, mais uma vez, enfrentar a peer pressure associada à falha. Por esta razão, nas empresas tradicionais a inovação começa muitas vezes com um jogo viciado: é preciso perceber que tipo de mudança não compromete o bónus, por forma a garantir que se dá o primeiro passo – de preferência com sucesso – para que a verdadeira inovação entre gradualmente na agenda.
Compreender as oportunidades de inovação dentro da organização, que podem não estar necessariamente ligadas a produtos e serviços. Inovar nos processos, na organização das equipas, na gestão da cadeia de valor ou na comunicação configuram caminhos igualmente promissores.
Promover um trabalho multidisciplinar, integrando diferentes áreas da organização, por oposição a uma lógica de silos.
Entender o erro como parte do processo e não como um falhanço pessoal, emocional.
Analisar criticamente as falhas – próprias e de outras empresas – por forma a retomar o processo de inovação com essas aprendizagens e explorando estratégias ou modelos de implementação diferentes.
Capacidade para gerir um portfólio de modelos de negócio em diferentes níveis de maturidade: nem todos vão ter lucro imediato e liderar o mercado, nem todos vão demorar a afirmar-se. Um equilíbrio sensível, mas lógico: se, por um lado, são as empresas mais antigas que financiam a inovação do futuro, também é verdade que serão estas as primeiras a fechar portas, considerando que a esperança média de vida das organizações continua a decrescer.
Encarar a comunicação como um amplificador de realidade e não uma oportunidade para construir uma narrativa de inovação. Por outras palavras, é fundamental comunicar inovação se ela efetivamente acontecer. Camuflar os mesmos processos de sempre com uma linguagem mais fresca é uma manobra arriscada que pode representar sérios riscos reputacionais.
Recursos humanos: sobredimensionamento e qualificações desajustadas
Nas empresas com modelos de gestão tradicionais, particularmente as de maior dimensão, é frequente encontrar equipas sobredimensionadas e com competências desajustadas, não só às necessidades presentes do negócio, como a futuros movimentos de inovação. Este ponto de partida dificulta duplamente a missão de reconfigurar os quadros, já que é difícil ver aprovadas novas contratações e, porventura, ainda mais difícil operar uma mudança de mentalidades e requalificação transversais.
De que forma pode a gestão de pessoas alavancar a inovação?
Recrutar e reter talento especializado, com match funcional entre as suas qualificações e as funções que vai desempenhar. O que se verifica, por vezes, em exercícios de mobilidade interna é que a falta de experiência em determinada área condiciona a capacidade de inovação, já que tendencialmente se replicam comportamentos anteriores.
No caso das equipas sólidas, estáveis e com competências adequadas, há que passar de um fixed mindset para um growth mindset, desafiando as pessoas a pensar e fazer diferente, diminuir a resistência à mudança e à máxima “sempre fizemos assim”.
Implementar uma lógica de life long learning que mantenha o desafio da inovação na agenda, quer individual quer coletivamente.
As empresas estão preparadas para antecipar necessidades?
É inegável que estamos perante uma mudança de paradigma na relação entre consumidores, empresas e reguladores. No passado, a sociedade pedia, os reguladores balizavam e as empresas adaptavam-se. Seguiu-se uma fase de transição em que o público pedia, os setores adaptavam-se e os reguladores/governos ajustavam as políticas. Atualmente, espera-se das empresas que tenham a capacidade de antecipar o que o público vai pedir e que se adaptam, para que a sociedade valide e os reguladores respondam.
Esta mudança de paradigma é uma realidade para todas as empresas?
O novo paradigma enquadra o cenário ideal, que nem sempre se verifica, quer por incapacidade preditiva das organizações, quer pela resposta tardia o inexistente dos governos.
As empresas líder são as que conseguem antecipar as necessidades dos consumidores e construir uma reputação suficientemente sólida que lhe permita impactar públicos mais jovens, tipicamente recetivos à inovação e a novas formas de consumir conteúdo.
Nos modelos de gestão mais conservadores, a relação difícil com a inovação dita uma acomodação aos mercados já adquiridos e uma resistência às tendências, quer na resposta às necessidades quer à forma de lá chegar.
Só inova quem chega primeiro?
A inovação está invariavelmente associada a ideias pioneiras que, à sua escala, mudam o mundo, mas na realidade das organizações a inovação nem sempre tem impacto exterior imediato. Como já vimos, este movimento começa de dentro para fora e pode não se materializar diretamente no lançamento de um novo produto ou serviço.
Como se pode, então, preparar o caminho da inovação quando se está longe da liderança?
Quando não se chega primeiro, é importante chegar de forma consistente. Ser um smart follower permite evitar erros já cometidos por outros, construir uma estrutura sólida e, a médio e longo prazo, sair da zona de conforto para fazer diferente.
Construir estas fundações exige tempo e um compromisso de futuro. É preciso testar ao limite os sistemas/soluções desenvolvidos antes de os tornar públicos. Nestes contextos de ceticismo face à inovação e de recursos limitados, ser rápido nem sempre permite ser bom e cabe às empresas escolher onde pretendem investir o seu tempo: na preparação ou na correção. Decisiva é também a capacidade de gerir pressões internas e externas a fim de entregar a melhor solução possível, sendo certo que um lançamento falhado impacta toda a operação, nomeadamente os serviços de suporte, e pode infligir pesados danos à reputação da empresa.
Para além do tempo de desenvolvimento, é também decisivo preparar o mercado para receber a inovação, particularmente em operações que têm por base o tratamento de dados sensíveis ou áreas estruturais, como a banca ou a saúde.
Partindo destes exemplos, a segurança deve ser entendida como um verificador da capacidade de inovação e não como um inibidor. Para que tal se verifique, esta área deve ser envolvida o mais a montante possível nos projetos, particularmente num contexto de trabalho multidisciplinar.
Inovar no setor público
O setor público é historicamente associado a problemas de agilidade ou obsolescência de ferramentas e processos – um cenário aparentemente pouco favorável à inovação.
Que fatores condicionam a inovação nos organismos públicos?
Desajuste crítico entre as competências dos quadros e as funções que desempenham – uma realidade que se encontra também nalgumas empresas de maior dimensão ou mais conservadoras.
Sobredimensionamento é uma barreira à contratação de recursos especializados.
Grande dispersão de tarefas e responsabilidades dentro das mesmas equipas (por exemplo, nas Câmaras Municipais).
Dificuldade em motivar as equipas a adotar um growth mindset, considerando o desajuste funcional e o peso dos processos.
Aposta na open innovation pode ser a chave do setor público, com uma visão colaborativa e aberta ao exterior que permita inovar para além das limitações do sistema. Outro caminho possível e complementar passa por desafiar o setor privado a incorporar conhecimento e a fazer provas de conceito no terreno, explorando novas formas de olhar para os processos e para as pessoas.
A inovação beneficia ou prejudica a reputação?
Iniciámos este exercício para perceber de que forma pode a inovação contribuir para uma boa reputação, mas terminamos com a pergunta inversa: pode a inovação comprometer a reputação? A resposta é um taxativo sim, visto que todos os processos de mudança pressupõem incerteza, erros e apostas falhadas, antes do sucesso (ou em vez dele) – cenários que, se concretizados, podem afetar irremediavelmente a perceção dos vários stakeholders.
Conscientes deste risco – que não estão dispostas a correr – as empresas seguem habitualmente um de três caminhos, em defesa da sua reputação:
Abdicar da inovação e manter a fórmula nos mercados já adquiridos;
Erguer uma fortaleza processual e burocrática, cuja garantia de segurança permita incorporar a inovação no negócio principal;
Criar empresas totalmente independentes para dar corpo aos projetos disruptivos sem comprometer a perceção dos consumidores em relação à casa mãe;
Em qualquer um dos casos, as empresas deixam claro que a defesa da sua reputação é uma prioridade inegociável, em função da qual se tomam todas as decisões. Nos primeiro e segundo casos, esta visão protecionista pode inibir ou mesmo comprometer a inovação, já que a mudança não se concretiza sem que estejam cumpridos todos os requisitos jurídicos, de compliance e avaliação de risco: se não se conhecer o suficiente sobre o mercado e os clientes, a solução não avança. Importa, neste cenário, perceber se existe um gap entre a forma como a empresa se vê e a sua reputação real: sobrevalorizar a perceção que se tem junto dos sktaholders pode impedir a inovação sem que existam, na realidade, tais expetativas ou capital de confiança relativo à empresa. Se a reputação for objetivamente avaliada em baixa, fazer diferente pode ser uma oportunidade.
Por outro lado, as empresas recém-lançadas e com processos mais ágeis têm habitualmente em comum a disponibilidade para falhar, postura que lhes permite colocar rapidamente no mercado soluções disruptivas – exemplo disso são as fintech.
Inovação: incorporar ou autonomizar?
Também neste ponto encontramos várias escolas de pensamento. De um lado, os que defendem que é possível incorporar inovação numa estrutura consolidada, desde que seja suficientemente robusta para ultrapassar as tais barreiras de proteção à reputação. Um atalho possível é implementar uma estratégia de open innovation, recorrendo a know how externo para desenvolver e implementar soluções às quais os recursos internos não poderiam dar resposta. Esta abordagem é muito útil a empresas tradicionais ou organismos públicos que enfrentam, tipicamente, limitações na atração de talento ou mudança de processos.
No extremo oposto, defende-se que não é possível implementar inovação radical em organizações existentes, desde logo pelo significado do conceito. Inovar pressupõe criar uma coisa nova e servir um público não atendido, ao passo que transformar significa que uma coisa existente passa a ser outra coisa. Sabendo que criar a partir da transformação é um exercício difícil e, não raras vezes, ingrato, muitos preferem assumir que são coisas diferentes e a endereçar em paralelo.
É este o racional que justifica a decisão de autonomizar a inovação, criando empresas e equipas dedicadas que permitam testar e lançar soluções disruptivas, com uma insígnia diferente. Externalizar assegura, nestes casos, não só a proteção da reputação como a agilidade do processo. Com ou sem sucesso, os resultados não afetarão a empresa mãe e essa associação pode ser trabalhada numa fase de maior estabilidade, se fizer sentido para o negócio.
Uma proteção igualmente importante quando o ímpeto da burning platform esmorece e a burocracia ou modelos de trabalho mais conservadores ocupam o espaço que seria destinado ao desafio permanente, a uma lógica de continuidade na inovação.
Como se mede inovação?
Embora não existam muitas respostas taxativas – ou consensuais – a esta pergunta, é fundamental que se criem rotinas de monitorização, como acontece em relação aos resultados financeiros, mas avaliando os indicadores que são mais relevantes para a inovação. Medir é particularmente importante para perceber atempadamente se a investida vai na direção certa, num contexto em que pouco se conhece sobre o mercado e o comportamento do consumidor em relação a uma solução disruptiva.
Como materializar esta medição?
Princípio do baixo risco, aplicado tipicamente ao desempenho financeiro, pode comprometer os resultados da inovação e contaminar o sistema de medição.
Importa considerar indicadores próprios, como o ritmo de aprendizagem das equipas.
Os resultados, convertidos em incentivos, podem ser um indicador desde que a framework acompanhe a dinâmica própria das áreas de inovação.
Em suma, quais são os principais obstáculos à inovação?
Líderes e modelos de gestão conservadores, apenas recetivos a soluções de baixo risco.
Sistemas de incentivos fechados que não acompanham os ciclos de inovação.
Equipas sobredimensionadas, com competências desajustadas e/ou com um fixed mindset.
Aversão ao erro.
Burocratização de processos com vista à proteção da reputação.
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Empatia: um investimento de baixo custo e grande retorno
Vamos tirar o elefante da sala: a empatia é um tema difícil de tratar em contexto corporativo, dado o seu potencial para degenerar numa narrativa de autoajuda ou – no extremo oposto – numa desvalorização absoluta das chamadas soft skills. Nas próximas linhas, e no Corporate Code for Reputation Excellence, o desafio é fazer o caminho do meio, esclarecendo a importância deste princípio na dinâmica das organizações, sem lhe tirar objetividade.
Sabendo que se assiste, atualmente, a uma certa mercantilização de valores – com destaque para os que são presença assídua nos códigos de boas práticas – a diferenciação passa pela autenticidade e pela genuína preocupação com o outro. Este é, porventura, o raciocínio fundador: a prioridade tem de ser cuidar das pessoas e, em consequência desse bem-estar, as empresas observam ganhos de produtividade.
Falar de resultados neste debate é fundamental por duas razões: por um lado, pela necessidade de produzir evidência que sustente as decisões estratégicas da organização e, por outro, pela urgência de tornar conceitos como a empatia tangíveis, mensuráveis e acionáveis. Ser empático, em particular numa função de liderança, não significa ser permissivo ou menos exigente. Pelo contrário, a empatia ajuda a construir uma plataforma de entendimento e cooperação, fundamental ao cumprimento de objetivos. É esta dimensão relacional e iminentemente personalizada que dificulta tarefas como a definição de um líder empático, mas arrisquemos avançar alguns pontos de partida. Se o desafio é colocar-se no lugar do outro, importa fazê-lo de forma consequente. Conhecer a sua realidade e os desafios quotidianos, pela voz do próprio, e resistindo a construções prévias, com base na nossa experiência ou perceção. Um desprendimento particularmente importante quando falamos, por exemplo, de empresas que combinam várias geografias ou resultam da fusão de diferentes culturas organizacionais. Nestes contextos, resistir à tentação de impor referências e evitar julgamentos enviesados é uma manifestação prática da empatia que aqui tentamos caracterizar – perante um ambiente potencialmente hostil, quer a nossa posição seja maioritária ou minoritária, será certamente mais útil robustecer o que há em comum, do que inflamar o que se afigura diferente.
Para este exercício muito contribuí o propósito. Mais uma vez, não a sua formulação teórica, mas a efetiva resposta às perguntas “porque estamos aqui e por que razão seguimos determinada conduta?”. De resto, ter disponibilidade para questionar e ser questionado é um suporte fundamental a esta ativação, já que permite, por um lado, justificar as decisões tomadas, e por outro, perceber que eco fazem na organização. Do mesmo modo, cultivar relações transparentes e autênticas abre portas à construção de um ambiente seguro, no qual todos são convidados a reconhecer as suas vulnerabilidades e encarar o erro como uma oportunidade de aprendizagem.
É com este pano de fundo que assistimos, gradualmente, a uma mudança de paradigma na realidade das empresas: pouco importa ser a melhor do mundo se não se é a melhor para o mundo. Um ponto de viragem que acarreta a responsabilidade acrescida de inspirar, não só colaboradores e clientes, mas toda a cadeira de valor.
Consistência e autenticidade: as aliadas de uma empatia em construção
Embora sejamos tentados a pensar que a empatia é uma qualidade intrínseca e com a qual se nasce (ou não), a verdade é que esta competência pode e deve ser trabalhada, tendo por base o autoconhecimento. Por que razão me é difícil ser empático? Que tipo de circunstâncias sou incapaz de gerir? Que outras posso trabalhar? O denominador comum neste exercício é a genuína disponibilidade para ver o mundo pelas lentes do outro, mesmo quando a nossa bagagem ou a nossa personalidade indicam o caminho contrário. Assumir esta vulnerabilidade é tão importante como procurar a solução ou socorrer-se de ferramentas – ou pessoas – que ajudem a construir estas pontes.
Estabelecidos os princípios fundadores, a destreza vem da prática, da rotina e da consistência com que se repetem determinados comportamentos – como a escuta ativa – até serem assimilados como a nossa resposta natural. Vem da proximidade e de uma comunicação não verbal alinhada com o que se diz. Vem do esforço continuado de humanizar as relações, por mais automatizada e rígida que seja a atividade. Boas práticas extensíveis a toda a organização, mas que constituem, para as lideranças, um desafio acrescido: ter a capacidade liderar pelo exemplo, de ser antes de parecer. O caminho é longo e nem sempre linear, mas parte de uma premissa rara em gestão: cultivar a empatia é grátis!
Em suma, desenvolver uma atitude empática pressupõe:
Proximidade e escuta ativa – estar disponível para conhecer os desafios e expectativas do outro
Compromisso genuíno e autêntico – garantir o bem-estar dos colaboradores é a meta e não o veículo
Consistência – cultivar uma rotina de partilha e comunicação bidirecional
Confiança – conquistada em resultado da coerência e credibilidade relacional
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The power of doubt and the rise of trust
A Said Business School, Oxford University promove no dia 18 de março um evento online dedicado aos tempos de incerteza que vivemos e a importância de recuperar a confiança dos stakeholders.
No painel marcam presença Rachel Botsman, Trust Expert; Andrew White, Senior Fellow in Management Practice, Saïd Business School e Michael Smets, Professor de gestão na Saïd Business School – um grupo diversificado que vai procurar esclarecer qual o papel dos líderes na construção de um futuro próspero, alavancado na confiança e na mitigação da dúvida. Este tema ganha particular importância na atual conjuntura, já que o mundo atravessa uma crise geopolítica de uma magnitude preocupante, o fornecimento de energia e matéria-prima está em risco e até a prestação de cuidados de saúde tenta ainda recompor-se após uma pandemia inesperada.
Saiba mais sobre o evento e inscreva-se aqui.
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Leadership for net zero
A Said Business School, Universidade de Oxford, promove no dia 28 de janeiro, às 15h30, mais uma sessão do ciclo Insights for Action seminar series, com o tema Leadership for net zero. O evento é de inscrição gratuita e decorre online.
Com um painel composto por investigadores e profissionais dedicados a diferentes disciplinas, setores de atividade e meios de comunicação social, a sessão lança o debate sobre a necessidade de compreender e criar sistemas sociais, económicos, ambientais e de saúde mais equitativos e justos. Uma reflexão que passa também pelo papel das lideranças e pelas exigências que são feitas às organizações no cumprimento da meta net zero.
Conheça o programa e inscreva-se aqui.
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Crucibles of leadership learning
No dia 14 de janeiro, às 16h, a Saïd Business School vai promover um evento digital sobre liderança e a capacidade de tirar partido de contextos desafiantes.
O painel será composto por John Flint, CEO do UK Infrastructure Bank; Sally Maitlis, docente em comportamento organizacional e liderança e Chris Moos, docente em estudos organizacionais. Os oradores serão convidados a partilhar a sua experiência no que se refere a uma qualidade pouco relevada por alguns líderes: a capacidade de aprender e evoluir com os desafios. A conversa inclui, por isso, temas como o sentido de dever, a importância de colocar as pessoas no centro das preocupações e de que forma pode a resiliência estar ao serviço das lideranças e das suas equipas.
O evento será transmitido no site da Saïd Business School e não necessita de inscrição prévia.
Saiba mais aqui.
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Um líder de confiança é um líder com boa reputação
Muito se escreve sobre as catacterísticas de um bom líder mas arriscamo-nos a dizer que todas elas culminam num objetivo comum: merecer a confiança dos diferentes stakeholders. O desafio é tanto maior quanto mais diversificados forem estes intervenientes, numa altura em que as oganizações são desafiadas a responder a exigências crescentes e que vão muito para além da sua oferta comercial.
Na perspetiva de Ron Carucci, co-fundador e partner na Navalent, esta relação constrói-se com consistência e transparência, valores que sustentam as suas 4 recomendações:
Clarificar os valores que orientam a sua conduta e pô-los em prática a cada momento. Na reputação, como nos negócios, não basta parecer, é preciso ser.
Tratar com respeito e dignidide todos os que, diariamente, contribuem para a prosperidade da organização. Este princípio passa, entre outros exemplos, por permitir e promover a vulnerabilidade – própria e das suas equipas – garantindo um ambiente de trabalho saudável, produtivo e assente na segurança psicológica.
Ser equilibrado na partilha de informação pessoal e profissional. É importante dar-se a conhecer e ser um confidente sempre que necessário, mostrando e aceitando a humanidade dos que partilham essa jornada. A bem da eficiência, importa também garantir que todos os intervenientes dispõem da informação necessária à tomada de decisão e que a mesma flui de forma transparente e construtiva.
Ser um exemplo vivo da cultura da empresa e uma força unificadora. Esta recomendação é particularmente importante em períodos de incerteza, como o que vivemos, já que nos relembra a urgência de ganhar e manter a confiança de todos os grupos de interesse, de quem se espera ter o benefício da dúvida.
“Se ambiciona uma carreira de grande influência e impacto, comece por cultivar uma reputação de confiança”.
Ron Carucci
Neste artigo, publicado na Harvard Business Review, Ron Carucci detalha as razões pelas quais estes 4 pilares ajudam a definir o perfil de um bom líder, partindo de um dos sentimentos mais caros à reputação: a confiança.
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Corporate Code for Reputation Excellence
O Corporate Code for Reputation Excellence, uma iniciativa do Reputation Circle, pretende ser um documento orientador com foco na construção e gestão de uma boa reputação corporativa.
Organizada em 7 pilares essenciais – Propósito, Empatia, Ambiente de Trabalho, Inovação, Sustentabilidade, Transparência e Métrica – esta carta de princípios resulta dos estudos e debates promovidos pelo Reputation Circle em torno da importância da reputação das organizações num mundo em aceleradas condições de mudança e incerteza. Um mundo em que os fatores económicos, ambientais, sociais e de governança (EESG) são percebidos, cada vez mais, como elementos críticos de sucesso ou fracasso, de boa ou má reputação. Uma realidade que deve determinar a forma de agir e de comunicar das empresas e dos gestores. Porque, quando falamos de reputação, importa ser, mas também é preciso parecer.
O esqueleto do documento foi desenhado pelo Reputation Circle com a participação ativa do seu Conselho Consultivo, um grupo de 11 personalidades de referência no panorama empresarial português. Por ser uma ferramenta que se pretende de aplicabilidade prática, a iniciativa vai reunir líderes dos mais diversos setores de atividade com vista a incorporar os seus contributos e co-construir um código de boas práticas, alinhado com a realidade empresarial portuguesa.
A criação do texto final
Para criar um documento acionável, com o qual empresas e gestores portugueses se identifiquem, o Reputation Circle vai agora criar grupos de trabalho por pilar, convidando personalidades representativas dos diversos setores de atividade para se juntarem à reflexão e co-redigirem o texto final. Assim, nos próximos 7 meses serão promovidos 7 encontros, um por pilar, dos quais resultará a versão final do Corporate Code for Reputation Excellence.
O Reputation Circle prevê, por isso, que no verão de 2022 esteja pronto a lançar o repto à comunidade empresarial nacional para a subscrição e adoção daquele que será o primeiro documento a reunir as empresas portuguesas em torno de um compromisso comum: a reputação corporativa e as melhores práticas a que ela obriga.
O texto fundador desta iniciativa pode ser consultado aqui:
Corporate Code for Reputation Excellence
Importância de uma reputação corporativa de excelência
Os ativos intangíveis representam hoje mais de 80% do valor de uma empresa, sendo a reputação o mais importante. As vantagens deste ativo tornam-se a cada dia mais evidentes num contexto global, de constantes alterações geopolíticas e socioculturais – associadas à evolução tecnológica e acelerada digitalização – que vieram alterar por completo o contexto empresarial, criando novas pressões à gestão das empresas. Em simultâneo, a valorização da responsabilidade social corporativa é cada vez maior, o que se reflete numa maior expectativa sobre a identidade e o propósito das organizações, assim como sobre o papel que estas assumem na sociedade e na resolução de problemas coletivos.
Daí que se torne claro que uma boa reputação, construída de forma sólida, resulta numa clara vantagem competitiva e aumenta o valor da empresa, para além de minimizar a volatilidade e o risco financeiro.
É também seguro que uma reputação firme assegura às organizações condições muito positivas de captação e retenção de talento, um dos maiores desafios das empresas nacionais.
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Novos modelos de trabalho: dar mais é a solução?
by Tomás Pinto Gonçalves, Gestor e Administrador de empresas
Mudança e adaptação parecem ser as palavras de ordem neste regresso cauteloso e ainda incerto à normalidade. Novos paradigmas exigem novas e diferentes atitudes, em particular no que se refere à transição de uma lógica de trabalho presencial para um modelo híbrido, de teletrabalho ou de trabalho remoto. As vantagens são inúmeras, como inúmeros são os desafios pelo que importa preparar as empresas – que são feitas de pessoas – para tirar partido das primeiras e superar os segundos.
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Aqui e agora: o momento para ativar o propósito
O propósito deixou de ser opcional. O acesso a mercados, talento e capital exige agora que os líderes sejam claros sobre a razão de ser da sua organização, o que ela representa e como contribui para a sociedade.
Espera-se, cada vez mais, que as empresas assumam a liderança na abordagem dos ‘grandes desafios’ do nosso tempo – como o clima, a desigualdade na distribuição da riqueza e a falta de credibilidade das instituições – criando um mundo mais sustentável e equitativo.
Sendo assim, os líderes corporativos têm uma dedicação renovada para resolver os desafios da sociedade e responder às necessidades humanas. Mais do que nunca, é necessário um propósito claro que oriente as suas decisões e a sua estratégia global – há que tomar uma posição, passando do “why?” para o “how?”.
O mundo nunca esteve tão pronto a abraçar empresas que optam por liderar.
Leia o resto deste artigo no blog da McKinsey & Company.
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O novo mantra dos gestores de topo
by Salvador da Cunha, Fundador do Rep.Circle - The Reputation Platform
Esta entrevista foi conduzida por TitiAna Amorim Barroso e integra o dossier Does reputation depend on the number of followers?, publicado na edição de abril de 2020 da Líder. A Líder magazine está disponível em formato digital e o seu acesso é, nesta edição, gratuito.
Vivemos na Era da Ética, onde a verdade, a transparência e a clareza de valores sustenta o crescimento das organizações a longo prazo. Agora, mais do que nunca, é clara a importância da reputação corporativa como o intangível com mais valor e sinónimo de uma boa gestão. A reputação não é apenas um multiplicador económica. Ela é – também – uma apólice de seguro.
A nossa reputação, mesmo com todos os constrangimentos impostos pelo confinamento e afastamento social, chega sempre a qualquer lado primeiro do que nós. Para o ser humano, preservar a reputação é tão importante quanto preservar a vida. E se podemos demorar 20 anos a construí-la, bastam cinco minutos para a arruinar, já defendia Warren Buffet, fundador da Berkshire Hathaway e um dos homens mais ricos do mundo. Enquanto algumas pessoas a mantêm a salvo e (quase) imaculada, outras destroem-na em “três tempos”.
Salvador da Cunha, CEO da Lift Consulting e fundador do Rep.Circle – The Reputation Platform
Ter uma reputação forte e robusta é também ter o benefício da dúvida em casos de crise. E essa é a melhor forma de a ultrapassar. É natural que tudo o que façamos afete a nossa reputação e que a nossa reputação afete tudo o que fazemos, por isso é tão necessário protegê-la quanto geri-la. Ter uma boa reputação é como ter “um seguro que garante o benefício da dúvida”, lembra Salvador da Cunha, CEO da Lift Consulting e um estudioso do tema, desde o início da criação da consultora, já lá vão 25 anos. No ano passado, materializou o gosto pelo tema e criou o Rep.Circle, um centro de conhecimento sobre Reputação.
“A reputação não é apenas consequência do que uma pessoa ou empresa faz. É também do que os outros dizem dela, muitas vezes com motivações pouco honestas”, lembra. Nestes tempos incertos, as oportunidade de fazer “o bem pelo bem” são o que vai fazer a diferença. As dimensões mais relevantes são as mais humanas. E são essas que ditam a familiaridade com uma pessoa ou marca. Já temos parte do segredo e se pudéssemos prescrever algum bálsamo para estes tempos seria o de “emergir da média pleas boas práticas. E saber comunicá-lo”. A oportunidade está aqui!
Muitas pessoas confudem reputação com notoriedade. Afinal, o que é a reputação?
Uma notoriedade elevada implica que um grande número de pessoas reconhece uma empresa, uma marca, um indivíduo. Reputação implica que, para além de reconhecer o nome e o logo, conhece a atividade, conhece as práticas, e tem sentimentos positivos ou negativos em relação à empresa, marca ou pessoa. Mas notoriedade não tem correlação com reputação. A familiaridade, sim. Para ter sentimentos positivos ou negativos relacionados com uma empresa é necessário conhecer a realidade um pouco mais e perto. Por exemplo, em Portugal, Donald Trump tem muita notoriedade, mas má reputação. A Nestlé tem muita notoriedade e boa reputação. Em suma, ter um elevado índice de reconhecimento (notoriedade) não garante uma elevada reputação.
A reputação é um intangível de grande valor. Como se mede?
A reputação é o intangível com mais valor das empresas. Uma medição financeira possível é a diferença entre o valor bolsista de uma empresa cotada e o valor dos seus capitais próprios ativos – passivos). Mas na realidade o que interessa medir não é o valor absoluto: interessa medir os sentimentos que os stakeholders (partes interessadas) têm em relação a um conjunto de dimensões e atributos. Por exemplo se a empresa produz bons produtos ou bons serviços, se é inovadora, se trata bem os seus colaboradores, se é socialmente responsável e ambientalmente sustentável, se é uma empresa com uma liderança forte, ou ainda se é transparente ou mais rentável que a concorrência. A RepTrak Company, antigo Reputation Institute, definiu sete dimensões e 23 atributos racionais, que ajudam a explicar quatro variáveis emocionais: confiança, admiração, estima e boa impressão. Estes sentimentos ditam depois os comportamentos de suporte, ou seja, as intenções de apoio dessas partes interessadas: tenho intenção de comprar produtos daquela empresa, gostaria de trabalhar naquela empresa, gostaria de investir naquela empresa ou ser parceiro daquela empresa, etc.
A receita para uma reputação forte tem mudado?
As receitas não mudam muito. Mudam apenas no estilo. Hoje o propósito (purpose) é o grande mantra dos novos gestores. Se uma empresa estiver focada num comportamento de excelência em cada uma das dimensões, se for avaliando periodicamente a perceção dos stakeholders, os comportamentos dos seus colaboradores e das lideranças intermédias – no sentido de garantir que não ultrapassam determinados limites -, então tem meio caminho andado para ter uma boa reputação. Do outro lado estão processos de comunicação. Não basta ter bons comportamentos: as empresas têm de garantir que é essa a perceção dos stakeholders, porque há muitos fatores exógenos que podem influir na sua reputação. Exemplo disso são processos de comunicação menos claros promovidos pela sua concorrência ou por colaboradores menos satisfeitos. Medir perceções para gerir a reputação é o segredo.
Como é que o contexto atual em que Portugal e outros países se encontram, resultante da situação epidemiológica do novo Coronavírus – COVID-19, se pode tornar numa oportunidade para as lideranças melhorarem a reputação?
Nestes tempos mais conturbados, as oportunidades de fazer “o bem pelo bem” são o que vai fazer a diferença. Os colaboradores, nestes momentos de grande incerteza, olham para cima e procuram boas lideranças, que os façam sentir seguros. Empresas que os estimulem e os deixem orgulhosos. Por outro lado, os consumidores procuram empresas que de algum modo coloquem de lado objetivos puramente economicistas e preferem as que são mais generosas e altruístas. As que devolvem parte dos seus ganhos à sociedade. A transparência, a liderança, as preocupações sociais e ambientais estarão no topo das preocupações dos stakeholders. A oportunidade é essa. Emergir da média pelas boas práticas. E saber comunicá-lo.
Que conselhos daria aos líderes empresariais para gerirem a sua reputação em Estado de Emergência?
A primeira é: que liderem. É o que se espera de um líder. Que tome decisões e que seja consequente com essas decisões. E já agora que lidere no sentido mais altruísta do termo. Que arrisque e proteja os seus, mesmo que isso lhe custe o “bónus anual”.
Por outro lado, que exija aos seus colaboradores comportamentos de excelência para tempos de grande incerteza. As dimensões mais relevantes, neste momento, serão as mais humanas: garantir excelência no trabalho, ser transparente, socialmente responsável e ambientalmente sustentável. O inverso da ganância, lucro fácil e oportunista, que também se vê na sociedade nestes dias.
Existem reputações incólumes?
Não. Não existem porque a reputação não é apenas consequência do que uma pessoa ou empresa faz. É também do que os outros dizem dela, muitas vezes com motivações pouco honestas (questões concorrenciais, por exemplo) ou pouco francas. Se um trabalhador preguiçoso ou desonesto for despedido vai sempre dizer mal da empresa e do patrão. E isso tem consequências na reputação porque quem o ouve não tem toda a informação. Se um consumidor desonesto fizer uma devolução e uma queixa, com objetivos de ser reembolsado, vai dizer mal do produto. Se há um acidente que provoque uma morte ou um grande prejuízo, as pessoas vão olhar para as medidas de segurança da empresa e os media vão apontar o dedo. Não, não há reputações incólumes. Mas há forma de mitigar tudo isto. Ter uma reputação forte e robusta é também ter o benefício da dúvida em casos de crise. E essa é a melhor forma de a ultrapassar.
E quais os líderes e marcas que associa a uma boa reputação?
Há um conjunto de marcas com reputação excelente. Em Portugal, marcas como a Nestlé, a Delta e a Microsoft têm sistematicamente, todos os anos, surgido com reputações muito fortes. Os líderes têm estado mais escondidos do publico em geral. Estão mais low profile.
Transitando para um tema também atual, os influencers. Como é que eles estão a moldar a reputação das marcas?
O tema dos influencers é muito interessante porque de facto podem moldar de forma muito positiva e muito negativa a reputação das marcas. Um influencer tem de ter ressonância com uma marca. Tem de ter engagement com o seu público. Não pode promover uma marca de que, genuinamente, não goste. E isso é complicado de fazer quando há um pagamento no meio. As marcas têm de ter muito cuidado com os influencers que escolhem para as representar. Não pode ser qualquer um. O critério não pode ser apenas audiência. Tem de fazer sentido para a marca, para o influencer e, sobretudo, para a audiência do influencer. Por exemplo, ninguém acredita que o Ronaldo goste mesmo de Linic anticaspa. Por isso o que se passa ali não é influencer marketing: é publicidade na plataforma com mais audiência do mundo. Já a Nike faz todo o sentido.
O desvio do poder para as mãos da audiência digital, criou, em última análise, um ambiente hostil. O número de seguidores, de likes e de partilhas são um indicador seguro? Onde vamos nós com tantos seguidores?
A audiência digital é o novo mundo, quer queiramos quer não. É por isso que a reputação ganha muita relevância com o digital, porque o risco aumenta. Uma reclamação de quem tem muita audiência está nas mãos de pessoas normais. A empresa tem mesmo de ter isso em conta.
E tem razão: O ambiente digital é mais hostil. Está resguardado por trás de um ecrã. Os sentimentos são amplificados, positivos e negativos, porque não têm risco. É muito diferente chamar atraso mental a alguém que não conheço no Twitter ou no Facebook ou com a pessoa à minha frente. No digital não arrisco a levar um murro. É como no transito: as interações são efémeras e protegidas pelo alumínio do carro.
Qual é que é o maior impulsionador da reputação de uma marca?
Não há um fator: Há uma combinação de fatores, de dimensões e atributos. O que se pode é combinar esses fatores com um propósito genuíno e comunicá-lo eficazmente.
Já há diretores de Reputação?
Já há, claro. Mesmo representantes em administrações. O CRO – Chief Reputaion Officer é um C-Suite, que é o garante da reputação da empresa. É uma função transversal ao Marketing e Comunicação, Recursos Humanos, Inovação, Governance, Direção Financeira e Liderança. É quem garante que todos estes “silos” se comportam como está estipulado. É uma função que está progressivamente a substituir o CMO, à medida que a reputação tem provado que é mais abrangente do que o marketing, que apenas trata das dimensões de produtos e serviços.
Situações de crise podem atingir a velocidade de um clique ou de um post no Instagram. Antes, as empresas podiam esconder-se. Hoje, se não for a empresa a criar a sua própria narrativa, alguém o fará e, provavelmente, não será amigável. Quais é que foram os últimos grandes erros crassos de marcas/ empresas?
Esconder e mentir são estratégias do século passado. É muito difícil nos dias de hoje para uma empresa relevante estar escondida e passar pelos pingos da chuva. Não digo que não seja a estratégia tentada por muitas empresas em Portugal. Mas de facto uma empresa que se relaciona com o público em geral, business to consumer, não consegue estar 100% protegida e tem de gerir muito bem o que se diz sobre ela e atuar rapidamente. Como não se consegue ver tudo e estar atento a tudo, ter uma boa reputação é como ter um seguro que garante o benefício da dúvida. Tendo dito isto, há uma tendência que é muito positiva para as empresas: com o incremento das fake news, as pessoas acreditam hoje mais no que a empresa diz, nos seus canais de owned media, do que acreditavam há 10 anos. Atualmente, os medias das empresas são mais credíveis do que os media tradicionais.
Hoje uma crise espalha-se muito mais rápido do que há 10 anos. E com os novos canais de informação, o alcance e o impacto de um episódio problemático pode ter repercussões profundas e sair muito caro às empresas.
É verdade. O fenómeno é mais rápido, mas também mais efémero. As empresas não podem entrar em paranoia por causa de um twitte. Mas se a crise escala verdadeiramente pode pôr em causa a continuidade de uma operação. O conceito de reputation readiness é muito importante. A gestão de uma crise que tenha sido antecipada e preparada é muito mais eficaz. É por isso que as empresas têm de ter manuais de gestão de crise preparados e atualizados, têm de fazer simulações, media training. E têm de ter alguém que sabe o que faz nestes momentos.
Exemplifique marcas que recuperaram a confiança do público após uma crise de reputação.
Há vários casos a nível mundial. É raro recuperar plenamente de uma crise reputacional grave, mas há alguns casos. Toyota, Volkswagen, BP, MSD são casos de empresas que sofreram graves crises reputacionais e que de alguma forma recuperaram dessas crises, embora não totalmente. Em Portugal, o Millennium BCP, por exemplo, teve uma crise muito grande em 2007/2008, provocada por uma guerra de poder que despoletou uma destruição de valor muito significativa. Levou alguns anos a recuperar dessa crise, mas hoje já poucos se lembram das razões. Já grupos como o BPN, Espírito Santo, ou mais recentemente o de Isabel dos Santos, sofreram crises reputacionais letais, que levaram à sua dissolução.
As organizações têm sido cada vez mais vocais acerca das causas que apoiam e aquelas que repudiam. Esta postura pública alimenta uma boa reputação?
É uma tendência muito ligada ao propósito das empresas: o CEO ativista, que dá a cara e o poder da empresa que gere por uma causa em que acredita e em que os seus stakeholders se revêem. A Nike tem sido muito ativista na área dos direitos humanos, contra o racismo e a favor de causas muito relevantes como o empoderamento feminino ou em defesa de causas de minorias. Há vários exemplos. Mas, mais uma vez, é uma opção que pode trazer grandes dividendos reputacionais de longo prazo se não for confundido com propaganda. As empresas têm mesmo de praticar o que pregam, para não serem percecionadas como hipócritas.
Vivemos na Era da Ética, onde a verdade, a transparência e a clareza de valores sustentará o crescimento das marcas a longo prazo. Ser humano, ser gentil, ser credível. Hoje, a reputação é mais importante do que nunca?
Penso que esta pergunta resume muito toda esta conversa. Penso que sim… penso que fundamentalmente as empresas globais já entenderam que não se conseguem esconder, que não podem mentir, que não podem enganar. E que para ter comportamentos de suporte positivos dos seus stakeholders têm de ser estimadas, têm de ser de confiança, têm de ser queridas e admiradas. Esse é o fundamento da boa reputação, que hoje começa a ser sinónimo de boa gestão.