Luíza Trajano: "O nosso funcionário tem que sentir que é dono da empresa" | Executiva
Chamam-lhe a rainha do retalho no Brasil e a sua rede de lojas, Magazine Luiza, já foi case study em Harvard. Foi sob a sua liderança que o negócio familiar de lojas de eletrodomésticos se tornou numa gigantesca rede comercial espalhada pelo Brasil. Conversámos com Luiza Trajano sobre os segredos do seu sucesso, liderança feminina e a mentalidade empreendedora.
Luísa Helena Trajano é presidente do conselho de administração da rede de lojas Magazine Luíza, uma das empresas que mais cresceram em todo o mundo, em 2017.
Luíza Helena Trajano é um dos maiores casos de sucesso mundiais no setor retalhista. A brasileira de 67 anos, natural de Franca, cidade do interior do estado de São Paulo, e formada em Direito pela faculdade local, transformou a rede de lojas Magazine Luíza, fundadas pela tia com o mesmo primeiro nome, num império que hoje tem mais de 800 espaços comerciais espalhados pelo Brasil, especializadas na venda de eletrodomésticos, eletrónica, mobiliário e decoração. A primeira nasceu em Franca, ainda em 1957, mas a família foi expandindo o negócio com a compra de mais unidades na região, até atingir um total de 30, duas décadas depois. Foi ali que Luiza Helena começou a trabalhar, ainda com 12 anos, nas férias escolares, como balconista. Aos 18 entrou definitivamente na empresa; foi gerente de loja, o que lhe deu vantagem de conhecer o negócio desde a base — as técnicas de venda e o atendimento ao cliente, que para ela continuam a ser a essência do sucesso de uma empresa de retalho — passando por praticamente todos os departamentos até chegar à direção geral, em 1991.
Ainda hoje, depois de ter passado o testemunho ao seu filho mais velho, Frederico, de 42 anos e novo CEO do grupo — Luíza mantém o cargo de presidente do conselho de administração — é com ela que o consumidor reclama, se a sua queixa não foi resolvida pelo serviço de atendimento ao cliente, explica-nos. O seu email é público e é ela mesma quem responde a clientes de todo o Brasil.
Pioneira das vendas virtuais
A inovação é outro dos pilares do crescimento da empresa. A aposta no digital começou cedo, com ideia de criar a primeira "loja virtual", em 1992, antes mesmo do advento da Internet e usando terminais multimédia para vender os produtos com a orientação de vendedores, uma estratégia de vendas que já chegou ser case study estudado em Harvard. Em 1999, a empresa leva para a Internet a experiência já conseguida com o seu modelo de lojas virtuais e foi uma aposta ganha. Em junho deste ano, o Credit Suisse — que previu como o e-commerce provocaria um "apocalipse" que fecharia portas a um grande número de centros comerciais nos EUA — divulgou um relatório em que nomeia as sete empresas de retalho que, em todo o mundo, resistirão à derrocada face à expansão do comércio online: em terceiro lugar aparece o Magazine Luíza, graças ao seu investimento no digital e no online, que revolucionaram o modelo de negócio da empresa.
Em 2017, o Magazine Luíza teve o seu melhor ano de sempre em termos de lucro líquido, com um crescimento de mais de 300% face ao ano anterior, segundo o balanço da empresa divulgado pelo jornal Globo. O resultado foi alavancado por uma subida de mais de 30% nas vendas, que totalizam 4,4 mil milhões de reais — acima de mil milhões de euros. O comércio eletrónico assinalou também um forte crescimento (60%), passando a representar 32% do total de vendas.
O Magazine Luíza é ainda uma das empresas que mais postos de trabalho gera no Brasil, dando hoje emprego a mais de 23 mil pessoas. Há 20 anos que figura entre as 10 melhores empresas para trabalhar, no Brasil. Em agosto deste ano voltou a ser eleita a melhor do setor retalhista e a segunda melhor empresa brasileira para se trabalhar, no ranking geral do relatório da organização Great Place to Work. Para isto contribuem em muito iniciativas como a distribuição de bónus anuais e outras regalias, mas a sua política de escutar ativamente os colaboradores também já foi distinguida pela Great Place to Work, em 2011.
Nesse mesmo ano, a empresa passou a ser cotada na Bolsa de Valores: revoluciona o mercado de ações, atraindo uma grande participação de pessoas e acaba por se tornar uma das oito empresas mais populares na Bolsa de Valores do Brasil.
Ao longo da sua história, a empresa concretizou 13 aquisições de outras empresas mais pequenas, o que lhe permitiu uma expansão monumental, sobretudo nos estados do sul do Brasil.
Agraciada com diversos prémios de empreendedorismo, entre os quais "Mulher Mais Influente do Brasil" na categoria Indústria e Varejo [Retalho], em 2004, Luíza Trajano é ainda a presidente do grupo Mulheres do Brasil, organização que advoga causas como o empreendedorismo feminino, a igualdade de género, educação ou saúde, contando hoje com mais de 22 mil integrantes.
Conversámos com a empresária durante a sua recente visita a Lisboa — onde vive uma das suas filhas, casada com um português — onde deu uma palestra no evento de empreendedorismo feminino, "Portas Abertas", organizado pelo núcleo português do grupo Mulheres do Brasil.
[Ser empreendedora] está no meu ADN. Há pessoas que já nascem com vontade de fazer acontecer, de tocar na banda em vez de ver a banda tocar.
De onde lhe vem este seu espírito empreendedor e paixão pelos negócios?
Eu venho de uma família de mulheres empreendedoras, de gente que gosta de vender. Então, para mim foi mais fácil. Acho que o ambiente familiar me ajudou muito nisso. Sou filha única, mas tive uma mãe e uma tia (que ainda está viva) que sempre foram muito batalhadoras. Quem começou a empresa foi a minha tia, do nada. Por isso, acho que está no meu ADN. E também a vontade de construir. Há pessoas que já nascem com vontade de fazer acontecer, de tocar na banda em vez de ver a banda tocar, como costumo dizer.
Qual é o segredo do sucesso do crescimento do Magazine Luíza?
A nossa espinha dorsal é o nosso propósito e não abrimos mão dele, de jeito nenhum. O propósito de gerar emprego, de dar a muitos acesso ao que é privilégio de poucos, de tratar as pessoas em primeiro lugar e de fazer aos outros o que a gente gostaria de fazer para nós. E de ter uma empresa que paga os seus compromissos a tempo. Outra coisa é o facto de a família ter um respeito muito grande pela instituição — não tiramos dinheiro da instituição para comprar coisas quando não podemos.
É verdade que passou por quase todos os departamentos da empresa, antes de chegar a CEO?
Nessa época não era nem estágio, não fui para ver o que acontecia. Passei para tocar todas essas áreas mesmo, eu era a responsável. E isso me ajudou muito porque eu fiquei muito tempo em contacto com o público como gerente de loja. Quando você faz isso, aprende muito a lidar com gente de diferente tipo e aprende o que se passa na ponta do negócio [no contacto com o cliente].
Já me disseram que eu sou muito inteligente; não sou tanto assim, o que eu sei é fazer perguntas e levar as pessoas a darem-me respostas, porque sabem que eu estou escutando e que lhes vou dar valor.
Ainda mantém consigo o pelouro de Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC)?
Não, mas até há pouco tempo fazia isso. Ainda hoje é comigo que o cliente reclama. Eu era diretora do SAC, que hoje tem um diretor próprio, mas ainda sou eu quem recebe as reclamações todas. No nosso site está a carta da presidente, em que me apresento: "Sou a Luiza Helena, presidente da empresa…" Convido o cliente a ser feliz — que é o nosso slogan — e se ele não for, digo para ele ligar para o SAC. Se ele achar que não foi bem atendido, dou o meu email e peço para ele me contactar.
Muito feminina. Eu digo coisas como "não sei", "estou intuindo, me escuta"… e se eu tiver que chorar, choro. A liderança feminina consegue agregar — não que a masculina não o consiga. Por isso mesmo é que eu não tenho muito problema com homem — e lido com muitos. Eu respeito a onda deles e eles respeitam a minha. Já me disseram que eu sou muito inteligente; não sou tanto assim, o que eu sei é fazer perguntas e levar as pessoas a darem-me respostas, porque sabem que eu estou escutando e que lhes vou dar valor. Não importa que seja o mais simples funcionário ou o mais alto político; escuto muito o que as pessoas têm a dizer. A soma dos QI's é melhor do que um QI sozinho.
A sua política de relacionamento com os seus funcionários também é muito elogiada…
Estamos há 20 anos entre as 10 melhores empresas para se trabalhar no Brasil. O ano passado fomos a melhor empresa no setor do Retalho e a 2ª melhor do Brasil, a nível geral. Recrutar gente é muito difícil. Para se adaptar na empresa, o funcionário precisa de ter um espírito empreendedor. Não que toda a gente precise de ser empreendedor, quero deixar isso bem claro — tem gente competente, que quer cumprir com as suas responsabilidades e ganhar o seu salário, sem ficar se desafiando a toda a hora. No Magazine Luíza, para ganhar, você tem de se desafiar a toda hora.
"O colaborador tem que sentir que é dono da empresa, no coração, na cabeça e no bolso. No coração, porque consultamo-lo muito sobre o que devemos fazer. No bolso porque eles participam do lucro da empresa, mensalmente ou anualmente. Então eles se sentem mais empoderados."
Já disse que era preciso ver cada colaborador da sua empresa como um empreendedor em potencial. O que quer isto dizer?
Ele tem que lidar na empresa com uma atitude de dono, esse é um dos nossos valores. Tem que sentir que é dono da empresa, no coração, na cabeça e no bolso. No coração, porque consultamos muito o colaborador sobre o que devemos fazer; as coisas não partem tanto de cima para baixo. São também os nossos princípios de tratar toda a gente bem, de ter linha direta — a maioria tem o meu celular ou do meu filho e fala com ele na hora que quiser. Se você chegar à empresa, no Brasil, a primeira sala que vai ver de porta aberta é a minha.
É uma liderança muito próxima da base, então…
Sempre foi. A gente conseguiu crescer e não perder isso, que era o meu grande medo, perder a alma. E depois, no bolso porque eles participam do lucro da empresa, mensalmente ou anualmente. Então a atitude do dono é isso: os funcionários sentirem que a empresa também é deles. Se eles derem lucro e se tratarem bem o cliente também estarão ganhando, então eles se sentem mais empoderados.
Uma das suas grandes apostas sempre foi a inovação. Como é que vos ajudou a crescer?
Foi. Tanto que hoje a gente é um dos case studys no mundo de empresas que souberam transformar uma loja física em digital. Conseguimos não "matar" a loja física — pelo contrário, continuamos crescendo — entrando com a loja digital junto. Hoje somos um corpo só. Temos dois laboratórios onde trabalham mais de 500 pessoas que só trabalham e criam aplicativos, tanto para a nossa equipa interna, para simplificar os processos de trabalho, como para fora.
Quais foram, para si, os momentos mais marcantes na história do Magazine Luíza?
Foram vários. Quando a gente resolveu editar um balanço, que iria ser caro e falar mal de nós, mas editámos numa empresa internacional [de auditoria; na época eram uma empresa de capital fechado e não eram obrigados a fazê-lo]. Quando ganhávamos muito no lucro financeiro e resolvemos chamar um banco como parceiro para distribuir esse lucro — não estaríamos onde estamos se não o tivéssemos feito. Quando fizemos uma campanha audaciosa de abrir às 5 horas da manhã quando mais ninguém o fazia. Ou quando criámos uma loja eletrónica e nos chamaram doidos. Há pouco tempo, apesar de as nossas ações terem caído muito, não nos deixámos pressionar para separar o negócio físico do digital. Então o mercado viu o que a gente tinha e as nossas ações foram as que mais cresceram em todo o mundo. Isso tudo aconteceu porque a gente não abre mão daquilo em que acreditamos, por nada. Foram momentos muito fortes.
Que princípios passou aos seus filhos sobre negócios e a gestão da empresa?
Que a verdade sempre liberta, que o dinheiro não compra tudo e que não podemos abrir mão dos nossos propósitos, que é preciso tratar todo o mundo da mesma forma… Acho que isso não se passa com palavras, passa em atitudes. E aí eles percebem que isso é natural.
"Sou a favor de quotas para qualquer sistema. Hoje há 7% de mulheres em conselhos de empresas cotadas em Bolsa, no Brasil. Se tirarmos as donas ou as filhas dos donos, cai para 2%. Então, falam de meritocracia. Está bom… então espera 120 anos!"
O projeto Mulheres do Brasil, do qual é presidente, tem vindo a desenvolver projetos importantes no Brasil, nomeadamente um projeto de lei relativo a quotas de género. Quais têm sido as iniciativas a que dá mais destaque?
As grandes transformações políticas nasceram da sociedade civil. No Brasil a esquerda detesta a direita e a direita detesta a esquerda e isso para nós não vai muito bem. Sempre fui muito de ajudar, então resolvemos montar um grupo com 15 comités onde trabalhamos educação, saúde e muitas outras propostas para a mulher, da violência de género à Ciência. Fazemos acontecer e temos vários projetos. Não criamos ONG, apoiamos as que já existem. Estamos com o projeto "Todos pela educação", acertando um programa para que possa ser implementado. Quando vamos numa escola, fazemos triagem de óculos para pessoas que têm 7 dioptrias de miopia, por exemplo. Sabemos que o sistema de saúde que temos é maravilhoso, mas não funciona por falta de gestão. Estamos também com projetos de água e esgotos — no Brasil, 100 milhões de pessoas ainda não têm esgotos isso é um problema de saúde publica muito grande. Além disso, ainda temos campanhas sobre a igualdade racial — organizámos um fórum esta semana — e da violência contra a mulher. Vou apresentar, aliás, a campanha "Em briga de marido e mulher ninguém mete a colher, mas o Magazine Luíza vai meter sim". Estamos incentivando todos a denunciar essas situações. Aliás, os homens da nossa empresa estão denunciando sempre que veem uma mulher machucada. Estamos juntos, masculino e feminino, tentando acertar isso.
Qual a sua opinião sobre a questão das quotas de género nas empresas?
Sou a favor de quotas para qualquer sistema. Quotas, para mim, são um processo transitório para acertar uma desigualdade. Hoje há 7% de mulheres em conselhos de empresas cotadas em Bolsa. Se tirarmos as donas ou as filhas dos donos, cai para 2%. Vai levar 120 anos para chegarmos aos 20%. Estou citando o exemplo das mulheres, mas poderia falar dos negros ou de outros. Então, falam de meritocracia. Está bom… então espera 120 anos! A gente não está pedindo mais do que 20 ou 30%, que são 2 ou 3 mulheres num conselho de administração. Até porque hoje, quando falamos de consumidor final, quem escolhe o carro é a mulher. Está provado que ter mulheres num conselho aumenta o PIB no país. O que nós queremos é um maior equilíbrio feminino e masculino.
E como está o panorama do empreendedorismo feminino no Brasil?
O espírito empreendedor no Brasil é muito forte, não só o feminino. O país tem um mercado muito grande — somos mais de 200 milhões, é um país ainda jovem, que não teve guerra. As mulheres assumiram muito o papel de empreendedoras. Há bairros da periferia de grandes cidades onde existem 10 mil mulheres empreendedoras e temos lutado muito para que elas tenham os mesmos direitos.
É preciso ter muita paixão pelo que faz e alinhar toda a gente — mesmo que tenha só um ou dois funcionários, eles têm que fazer parte daquele todo.
Que conselho gostaria de deixar às empreendedoras?
Primeiro, tem de gostar do seu negócio e ele tem de ser viável. Se ele não for, não tenha medo de começar outro. Somos muito fechados, mas acredite: você não pode errar naquilo que errou no primeiro. Adoro errar, mas detesto fazer o mesmo erro duas vezes. Gosto de deixar espaço para novos erros. É preciso ter muita paixão pelo que faz e alinhar todo o mundo — mesmo que tenha só um ou dois funcionários, eles têm que fazer parte daquele todo. E é preciso focar-se muito no consumidor e na inovação.
Há uma expressão sua muito interessante: diz que é uma "agorista". Como é que ela se aplica à mentalidade empreendedora?
Não gosto de gerúndio e de expressões no futuro, como "estou analisando", "vou fazer". Então, a gente tem que trocar essas expressões futuristas por outras "agoristas" — é para agora. Hoje, a tecnologia facilita tanto que os processos sejam mais rápidos e mais baratos do que eram…
Quais os desafios que se põem, atualmente, ao Magazine Luíza?
Nem digo que é desafio, porque acho que já estamos no caminho. O digital não é um sistema, é cultura. As pessoas acham que o mundo digital requer só mudar o chip e não é. A gente tem, há muitos anos, uma cultura digital. O desafio é o timing entre a velocidade de implementação, sem perdermos a nossa cultura, transformando-nos numa empresa que vai muito além do Retalho, fornecendo aplicativos e tudo o mais.