title: Enron

text: Muchas empresas, para no decir la mayoría, están expuestas a los riesgos climatológicos. Hasta ese momento, todas ellas solían dejar enormes fortunas a la casualidad y simplemente esperar lo mejor. Dentro de Enron, Lynda Clemmons, una comerciante de gas y energía, de 27 años de edad, observó la oportunidad para crear un servicio que ayudara a las empresas a obtener un control sobre un riesgo visto históricamente como incontrolable. Para ella, mientras el público prestaba mayor atención a los tornados, huracanes e inundaciones, la realidad era que los mayores daños financieros provenían de eventos climáticos más comunes como el calor, el frío, la lluvia o la nieve.


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text: El negocio se presentaba como muy diverso y de perspectivas casi ilimitadas, ya que no existía ninguna empresa en el mundo que no estuviese de alguna manera afectada por los cambios climáticos: un fabricante de bebidas perdía dinero a causa de un verano inusualmente frío cuando los clientes compraban menos de su producto; un complejo de esquí podía perder gran parte de su negocio debido a un invierno cálido; un agricultor dependía de las temperaturas para obtener un buen cultivo; o una empresa de generación hidroeléctrica podía ser afectada por una sequía, al reducir su capacidad y sus flujos de corriente.


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text: Las empresas de gas y electricidad se mostraron particularmente interesadas en los derivados climáticos de Enron porque constituían una especie de seguro, que les permitía protegerse de los riesgos que enfrentaban ante una eventual modificación de las condiciones climáticas. De esta manera, si las temperaturas se desviaban de los rangos normales durante un período de tiempo determinado, Enron les pagaría a sus clientes el monto de las pérdidas que hubiesen experimentado. Normalmente Enron empaquetaba estos derivados para proteger a una empresa contra un clima demasiado frío, demasiado caliente o en caso de nevadas.


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text: Mientras tanto, en su sección de negocios, el New York Times anunciaba la gran potencialidad de los negocios climáticos con una foto de Clemmons vestida en cuero negro sobre una Harley-Davidson. Después de todo, ella también era un producto de la cultura de Enron: inteligente, atrevida, creativa, y dispuesta a asumir riesgos. Dos años después de su lanzamiento, Enron registraba $1 mil millones de dólares en coberturas climáticas a corto plazo, para proteger a las empresas de variaciones en el precio de la energía, durante las olas de frío o calor.


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text: Como otras iniciativas de Enron, este era un negocio complejo y difícil de evaluar, que finalmente tuvo más beneficios en el ámbito de las relaciones públicas que en el de las ganancias reales. Pero en ese momento, los derivados climáticos eran una parte más de la "revolución cultural" que Enron estaba dirigiendo. Obviamente, la joven Clemmons, inició una carrera meteórica dentro de Enron: en solo siete años pasó de analista a asociada, luego a gerente, más tarde a directora, y, finalmente, a vicepresidente de la Asociación de Gestión de Riesgos Meteorológicos (WRMA), cuyo objetivo era brindar información general a todas las empresas del mundo sobre los derivados climáticos.


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text: Finalmente, en julio de 2000, Lynda Clemmons fundó Element Re con cinco empleados. Para marzo de 2001 la empresa ya contaba con 22 empleados y más de $ 800 millones de dólares en operaciones de cobertura por riesgo climático. Para ese entonces, la industria de gestión de riesgo climático se había convertido en un mercado de 4.200 millones de dólares con aproximadamente 4.000 contratos negociados en el mismo año según Price Waterhouse Coopers. Mientras tanto, los derivados climáticos de Enron entraron en crisis, generándole a la empresa deudas millonarias que debía pagar a corto plazo por los riesgos que se había comprometido a cubrir.


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text: Una de las últimas jugadas de Rebecca Mark se produjo cuando ella decidió que tomaría los métodos que Enron había desarrollado en los campos del gas natural, para aplicarlos a la industria del agua. Así es que en julio de 1998 Rebecca impulsa la compra de la empresa de agua británica Wessex Water, pagando casi $ 2,4 mil millones de dólares, un 30% más que la capitalización de mercado.


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text: Wessex era una de las empresas de servicios públicos más rentables del Reino Unido, obteniendo ingresos por $ 436 millones de dólares y ganancias netas de $ 232 millones, un año antes de ser adquirida por Enron. Esta empresa sería el núcleo de la nueva compañía de desarrollo internacional de agua soñada por Mark. Además, el tratamiento de aguas utiliza mucha energía, por lo que la adquisición ofrecía un posible lazo con otras especialidades de Enron. La industria del agua era una actividad regulada en la mayoría de los países en el mundo y la posibilidad de desregulación ofreció una oportunidad para que Enron capitalizara su conocimiento de las oportunidades de negocio en mercados desregulados. La idea de que Enron se incorporara a la industria del agua no era totalmente ilógica.


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text: A partir de Wessex se creó una nueva compañía llamada "Azurix", controlada por Enron a través de una entidad denominada Atlantic Water Trust. Casi inmediatamente Rebecca Mark comenzó a armar la venta de acciones de Azurix al público. Sin embargo, era inusual para una compañía realizar tan pronto un Ofrecimiento Público Inicial (IPO), particularmente antes de haber puesto a prueba el plan básico de la operación de la compañía. En esa IPO la empresa recaudó casi $ 700 millones de dólares, cotizando cada acción a $ 22 dólares. Enron retuvo el 34% de la compañía.


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text: Entre los años 1999 y 2002 la nueva empresa comenzó a firmar contratos de concesión de servicios de agua, operando conjuntamente en América y Europa. Azurix creó Waterdesk.com, un sitio web de comercio electrónico en línea que permitía realizar transacciones para la industria del agua en Europa. La empresa también añadió a sus servicios los contenidos de Freese-Notis que brindaba información sobre el clima, permitiendo a los usuarios evaluar riesgos y tendencias en los consumos de agua.


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text: Los usuarios abonados podían utilizar cuentas en línea para el intercambio de derechos de agua como los contratos de instrumentos financieros. Además, la intención era proporcionar la gestión de riesgos para los compradores y vendedores de contratos de agua. Esta área representaba una expansión de Enron Online al negocio del agua. Algunas compañías en el negocio de la energía también se basaban en contratos de agua para las operaciones.


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text: Con Azurix en marcha, Rebacca Mark finalmente renuncia a Enron en agosto de 2000, vendiendo su stock de acciones por un valor equivalente a $ 80 millones de dólares, justo un año antes del derrumbe de la compañía. Uno de los últimos lanzamientos de Azurix antes de la salida de Rebecca fue Water2Water.com, un programa piloto para el área del bajo Río Grande en la frontera de Texas y México. Este era el primer mercado en línea de compradores y vendedores para acordar precios sobre contratos de agua, su almacenamiento, suministro y otros servicios relacionados. El argumento del emprendimiento era añadir eficiencia y transparencia en el negocio.


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text: Una de las primeras operaciones de Azurix fue la firma de un contrato en julio de 1999 para la prestación del servicio de agua potable y cloacas a 2,5 millones de usuarios englobados en 71 localidades de la Provincia de Buenos Aires (Argentina), por un plazo de 30 años. Azurix ganó la licitación ofreciendo a la provincia $ 480 millones de dólares en concepto de canon, contra los $ 125 millones ofrecidos por su inmediata competidora, lo que indicaba un desconocimiento de Azurix sobre el asunto en el que se estaba embarcando. Otros hechos dieron evidencia adicional de que Azurix no estaba preparada para las diferencias entre el funcionamiento de una compañía de agua en Inglaterra y otra en la Argentina: en primer lugar existía una falta de información y de expedientes sobre los usuarios del servicio, por lo que la empresa desconocía su cantidad real y no tenía forma de enviarles la cuenta. Más adelante también se produjeron serias deficiencias en el servicio causando la intoxicación de varios usuarios y provocando un escándalo entre los clientes que dejaron de abonar sus cuentas. La empresa a su vez denunció al gobierno provincial acusándolo por incumplir la ejecución de obras conjuntas y por obstaculizar la adecuación de tarifas prevista por la actualización fiscal de la valuación de las propiedades, lo que hubiese otorgado ingresos adicionales a la compañía. Según Azurix la concesión era económicamente inviable y se había visto obligada a realizar desembolsos que no tenía previstos. Por su parte, el gobernador Carlos Ruckauf alegó que el servicio prestado por la empresa era deficiente, que su función era atender los intereses de la gente de la provincia y que el problema real era que Azurix se había equivocado al apreciar cuanto valía la concesión y que al no conseguir la rentabilidad esperada inició el conflicto para abandonar el servicio.


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text: En octubre de 2001, Azurix anunció que iba a rescindir el contrato a partir de enero de 2002 y más tarde presentó una demanda de indemnización ante el CIADI por $ 620 millones de dólares en concepto de inversiones, daños y perjuicios. La concesión finalmente se revocó en marzo de 2002.


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text: Mientras tanto, en el Reino Unido las cosas tampoco funcionaban tan bien ya que los reguladores británicos requirieron a la empresa reducir sus tarifas en un 12% a partir de abril de 2000, lo que se sumó a obras urgentes de actualización que requería la infraestructura del servicio, estimada en un costo superior a los mil millones de dólares. A finales de 2000 Azurix tenía una ganancia operativa de $ 100 millones de dólares, contra $ 2 mil millones en deudas.


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text: La empresa se derrumbaba financieramente y las acciones bajaron de $ 22 dólares a tan solo $ 2 en dos años. La inversión en empresas de agua resultó ser un desastre para Enron, quien en abril de 2001 decidió separar y vender los activos de la compañía. Azurix North América y Azurix Industrial Operations a American Water Works lograron ser vendidas en $ 141,5 millones de dólares.


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text: El negocio del agua representó para Enron una pérdida de $ 1,1 mil millones de dólares en inversiones.


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text: Tal vez el desarrollo más emocionante de Enron a los ojos del mercado financiero surgió de una iniciativa de Louise Kitchin, una operadora de gas en Europa, de veintinueve años, convencida de que la Compañía debía desarrollar el negocio de gas por internet. Ella se lo dijo a su jefe y empezó a trabajar en el proyecto en sus ratos libres hasta llegar a contar con un equipo de apoyo de doscientas cincuenta personas en todo Enron. Pasados seis meses, se informó a Skilling, quien acogió la idea con entusiasmo y más tarde afirmó: “nunca se me solicitó capital, ni personas. Ellos mismos compraron los servidores, hicieron el reacondicionamiento del edificio; cuando tuve la primera noticia ya habían realizado indagaciones legales en veintidós países. Es exactamente el tipo de comportamiento que permitirá el crecimiento de esta Compañía.”


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text: Esta era la historia perfecta para una empresa narcisista como Enron y así fue que el 29 de noviembre de 1999, se puso en marcha “Enron Online”. Conceptualizado y armado por el equipo de comercio europeo de gas de la compañía, dirigido por John Siepierski, fue el primer sitio web basado en un sistema de transacciones que podrían utilizar los clientes autorizados para comprar y vender productos básicos comerciales a nivel mundial, donde Enron sería el intermediario. En su apogeo, Enron Online llegó a efectuar 6.000 transacciones diarias.


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text: El sitio permitió a los participantes poder operar a través de Enron en los mercados energéticos mundiales. Los principales productos ofrecidos en la web fueron gas natural y electricidad, aunque hubo 500 productos adicionales, incluyendo derivados de crédito, swaps de quiebra, plásticos, papel, acero, metales, transporte de mercancías y derivados climáticos. Enron sería la contraparte de cada transacción realizada en la plataforma, a través de la cual, los operadores recibían una información muy valiosa sobre los precios de los productos en tiempo real. Para dichos operadores la gestión del riesgo era crucial y la piedra angular de la confianza era que Enron oficiaba como comprador o vendedor en cada operación, por lo tanto EOL proporcionaba un entorno de transacciones seguras y resultó en un éxito inmediato.


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text: Enron Online fue posteriormente vendido a UBS como parte del grupo de negocios de Gas Natural y Energía de América del Norte.


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text: El proceso de desregulación de California, fue promovido como un medio para aumentar la competencia, e implicó la cesión parcial en marzo de 1998, de la generación de electricidad por parte de las centrales públicas, que hasta ese momento eran responsables de la distribución de electricidad y competían con los independientes en la venta de energía en el mercado minorista. Un 40% de la capacidad instalada (20 gigavatios) fue vendido a los llamados "productores independientes de energía”, entre ellos Mirant, Reliant, Williams, Dynegy y AES. A continuación se requirió a las empresas comprar y vender su electricidad a través de la recién creada California Power Exchange (PX).


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text: Las nuevas normas afectaban principalmente a Pacific Gas and Electric, Southern California Edison y San Diego Gas and Electric, las cuales debieron vender una parte importante de su generación de electricidad a empresas totalmente privadas no reguladas. Las plantas de energía se convertían entonces en los mayoristas que debían comprar la electricidad para luego revenderla a los consumidores. Si bien la base del sistema era la “desregulación” se esperaba que organismos como la FERC impidieran la manipulación de los mercados energéticos.


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text: Luego, en 2000, los precios mayoristas fueron desregulados, pero los precios al por menor siguieron “congelados”. Los legisladores del estado esperaban que el precio de la electricidad disminuyera debido a la competencia, por lo que se fijaron las tarifas eléctricas al por menor en el precio anterior a la desregulación, sobre la base de que estas tarifas seguirían siendo superiores a los precios por mayor. El acuerdo también estableció que el suministro de electricidad debería ser ininterrumpido, por lo que las empresas de servicios públicos estaban obligadas por ley a comprar la electricidad del mercado mayorista sin importar los precios.


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text: La desregulación de la Energía puso a las tres empresas que distribuían la electricidad en una situación compleja, ya que la política energética ponía un tope al precio que las tres distribuidoras de energía podrían cobrar. Sin embargo, la desregulación no alienta a los nuevos productores para crear más energía y bajar los precios. Muy por el contrario, los productores rápidamente se dieron cuenta de que el negocio estaba en generar escasez de energía, para inflar los precios mayoristas.


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text: Las señales de problemas surgieron por primera vez en la primavera de 2000, cuando las facturas de electricidad se dispararon para los clientes en San Diego, la primera área del Estado totalmente desregulada. Los expertos advirtieron de una inminente crisis energética, pero el gobernador Davis no hizo mucho para resolver el problema en ese momento.


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text: El 14 de junio de 2000, se producen apagones que afectaron a 97.000 clientes en la Bahía de San Francisco, ante lo cual, la San Diego Gas & Electric Company presenta una denuncia sobre la manipulación del mercado por parte de algunos productores de energía en agosto de 2000. El 7 de diciembre se sufre una nueva baja en la oferta a las plantas de energía. El Operador del Sistema Independiente (ISO) de California, que gestiona la red energética del estado, declara el Alerta 3 de potencia, es decir, que las reservas de energía estaban por debajo del 3 por ciento. Los apagones se evitaron cuando el estado detuvo el funcionamiento de dos grandes bombas de agua para ahorrar electricidad.


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text: El 15 de diciembre de 2000, la Federal Energy Regulatory Commission (FERC) rechazó la solicitud de California para un límite de la tasa al por mayor de California, en su lugar aprueba un plan de "tapa flexible" de $ 150 dólares por megavatio-hora. Ese día, California, debió pagar precios al por mayor de más de $ 1.400 dólares por megavatio-hora, cuando el promedio del año anterior había sido de $ 45 dólares por megavatio-hora.


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text: Ante las críticas que llovian desde California, Skilling se burló de la situación durante una reunión de empleados, preguntando al público: "¿Cuál es la diferencia entre California y el Titanic? Por lo menos cuando el Titanic se hundió, las luces estaban encendidas".


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text: Las estrategias de manipulación eran conocidas por los operadores de energía con nombres como "Fat Boy", “Death Star”, "Forney Perpetual Loop", "Ricochet", "Ping Pong", "Black Widow", "Big Foot", "Red Congo", "Cong Catcher" y "Get Shorty".


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text: La estrategia denominada “Death Star” o “Estrella de la Muerte”, era el nombre que Enron le dio a su práctica fraudulenta basada en los planes para mitigar la “congestión”. Según la infraestructura disponible, el transporte de la electricidad tiene una carga máxima definida. Las líneas de tendido eléctrico deben ser reservadas (o programadas) por adelantado para el transporte de cantidades compradas y vendidas. La estrategia de Enron se basaba en sacar provecho a las horas de mayor demanda para “programar” o “reservar” el uso de una línea en California más de lo que realmente requería, creando la apariencia de que las líneas eléctricas están congestionadas. Según las reglas del mercado, el Estado de California debía abonar “tasas de congestión", un incentivo financiero por los inconvenientes producidos a las compañías de energía. Sin embargo, en el juego de la “Estrella de la Muerte”, la congestión era totalmente ilusoria y las “tasas de congestión” eran el verdadero negocio. Una vez obtenido el beneficio, Enron reenviaba la energía a su punto de origen, pero no a través de California. En última instancia la energía terminaría justo donde empezó, y Enron cobraría dinero a California sin haber utilizado la electricidad.


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text: "Fat Boy" era otro tipo de fraude (también conocido como "Inc-ing"), donde también se requería una excesiva actividad de transmisión de energía. En esta estrategia Enron enviaba grandes cantidades de energía a alguna de sus subsidiarias, la cual realmente no requería tanta energía, pero en este caso Enron podría vender al Estado este "exceso" de potencia como un premio.


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text: Otra estrategia fue la que recibió el término de “Lavado de Megavatios”, por analogía al lavado de dinero. El mercado energético de California permitía a las empresas de energía cobrar precios más altos por la electricidad producida fuera del Estado. Por lo tanto, era una ventaja hacer que parezca que la electricidad se generaba en alguna parte que no sea California. Enron denominó a esta técnica con el apodo de "Ricochet": Enron compraba energía barata dentro de California, luego la enviaba a otro estado a través de un intermediario y finalmente la volvía a vender a California a un precio muy inflado considerando que era energía "importada".


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text: Estas prácticas provocaron un 800% de aumento en los precios al por mayor desde abril hasta diciembre de 2000. Como resultado de estas acciones, las Southern California Edison (SCE), y Pacific Gas & Electric (PG&E) debieron realizar compras en un mercado spot a precios muy altos, a la vez que eran incapaces de elevar las tasas de venta al por menor.


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text: El 17 de enero de 2001, la crisis eléctrica lleva a que el gobernador Gray Davis declare el estado de emergencia. Los especuladores, encabezados por Enron, estaban obteniendo grandes beneficios, mientras el Estado se tambaleaba sufriendo apagones entre los días 17 y 18 de enero. Davis se vio obligado a intervenir para comprar energía en condiciones muy desfavorables en el mercado abierto, ya que las compañías eléctricas de California estaban técnicamente en bancarrota y no tenía ningún poder de compra. El masivo endeudamiento a largo plazo y la crisis del presupuesto estatal pusieron en jaque a la administración de Davis, quien se negó a aumentar los precios al consumidor. En febrero de 2001, el gobernador Davis declaraba: "Créame, si yo quería subir las tasas podría haber resuelto este problema en 20 minutos". Los días 19 y 20 de marzo se produjeron nuevos apagones que afectaron a más de 1,5 millones de clientes.


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text: En el verano de 2001 una sequía en los estados del noroeste redujo la cantidad de energía hidroeléctrica disponible para California. Las reservas de energía del estado eran tan bajas que durante las horas pico las plantas generadoras de energía podrían mantener como rehén al Estado mediante el cierre de alguna de sus plantas con el pretexto de tener que realizar tareas de "mantenimiento" y así manipular la oferta y la demanda. Estas paradas críticas a menudo se produjeron sin ninguna otra razón más que la de obligar a los administradores de la red eléctrica de California a comprar más electricidad en el "mercado spot", donde los generadores privados podrían cobrar precios astronómicos. A pesar de que estas tasas eran semi-reguladas, las mismas también se vinculaban al precio del gas natural, donde Enron y Reliant Energy controlaban gran parte del suministro. Por ende, el mercado de gas natural también sufrió la manipulación de precios.


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text: Las compañías de energía se aprovecharon de la pobre infraestructura eléctrica de California, donde la línea principal que permitía que la electricidad viajara desde el norte hacia el sur, por la denominada “Ruta 15”, no se había mejorado, convirtiéndose en un cuello de botella que limitaba la cantidad de energía que podría ser enviada de un área a otra. Si dicha línea hubiese estado en condiciones podría haber brindado al Estado una mayor capacidad de acción. Pero en esta situación los administradores de energía se veían obligados a trabajar en dos mercados distintos para comprar la electricidad, los cuales estaban siendo manipulados por las compañías proveedoras.


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text: Finalmente, PG&E se declaró en bancarrota en abril de 2001, y Southern California Edison trabajó diligentemente en un plan de emergencia con el Estado de California para salvar a su empresa de la misma suerte. PG&E y SCE habían acumulado $ 20 mil millones de dólares en deuda para la primavera de 2001 y sus calificaciones de crédito se redujeron a la categoría de basura. Los días 7 y 8 de mayo se producen nuevos apagones que afectan a 167.000 clientes. Pocos días después, el 17 de mayo de 2001, el candidato a gobernador republicano Arnold Schwarzenegger y el exalcalde republicano de Los Ángeles Richard Riordan, se reúnen con Kenneth Lay, en Beverly Hills. La reunión fue convocada por Enron para presentar su "Solución Integral para California", con el objetivo de poner fin a las investigaciones federales y estatales sobre el papel de Enron en la crisis energética de California.


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text: Entre 2000 y 2001, el sector público de California tuvo que despedir a 1.300 trabajadores, en un esfuerzo por mantener su solvencia. Como el mercado de San Diego estaba completamente desregulado, la empresa a cargo de la distribución estaba en condiciones de aumentar las tarifas para reflejar el mercado spot, con lo que las pequeñas empresas se vieron seriamente afectadas.


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text: Los precios de la energía recién se normalizaron en septiembre de 2001 y tras la caída de Enron, salió a la luz toda la manipulación de precios que había existido en el mercado energético. El 7 de octubre de 2003, Schwarzenegger fue elegido gobernador de California y, el 13 de noviembre, poco antes de dejar el cargo, Davis declara oficialmente el fin de la crisis energética iniciada el 17 de enero de 2001. El estado de emergencia permitió a Davis comprar directamente la energía para ayudar a las empresas públicas con problemas financieros, además que permitió agilizar el proceso de solicitud para las nuevas centrales eléctricas. Durante ese tiempo, California concedió licencias a 38 nuevas plantas de energía, que ascenderían la producción de electricidad a 14.365 megavatios cuando estuviesen terminadas.


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text: Durante la gestión de Schwarzenegger no hubo más escasez de electricidad ni apagones, y durante su gobierno se puso en marcha la nueva Western Area Power Administration (WAPA), una línea de 500 kV cuyo objetivo era remediar el cuello de botella de la mencionada “Ruta 15”. Mientras tanto, los directivos de Enron eran detenidos y juzgados.


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text: Al final del milenio, la burbuja de las empresas PuntoCom era el foco de la atención y la gente de Enron buscó la manera de unirse a la bonanza de la "Nueva Economía", donde las firmas tenían valuaciones enormes a pesar de la carencia de beneficios o de cualquier potencial plausible.


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text: La aprobación de la Ley de Telecomunicaciones en 1996, desregulaba el mercado abriéndolo a nuevas empresas y, un buen número de recién llegados se lanzó a la pileta. Esperaban capitalizar lo que presumían iba a ser la interminable expansión de internet y así arrebatar el mercado a los colosos firmemente establecidos como Deutsche Telekom, NTT, AT&T y Verizon.


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text: Expandiéndose por medio de fusiones y adquisiciones a la mayor velocidad posible, estas empresas buscaron ganarse la aprobación del mercado de valores, deslumbrándolo con su crecimiento y su envergadura y, así, sentar las bases financieras necesarias para un crecimiento ulterior, de mayores proporciones.


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text: Las recién llegadas compañías de telecomunicaciones se apresuraron a tender decenas de millones de kilómetros de fibra óptica a lo largo de EE.UU. y bajo los océanos, recibiendo, al hacerlo, la indispensable asistencia de los bancos líderes en inversión de Wall Street y de sus sedicentes “analistas de comunicaciones”.


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text: El tema era que nadie quería correr el riesgo de quedarse fuera de la competición, así fue que todos los inversores institucionales acabaron por comprar acciones de telecomunicaciones como si no fuera a haber un mañana, llevando sus valores a terrenos desconocidos. Asimismo, ni la FED (Reserva Federal), ni la SEC (la Comisión de Valores) hicieron algo para interferir en la burbuja, ya que nadie deseaba poner un freno al mercado de valores que era la única fuerza que sostenía la expansión de la economía real.


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text: La base económica de esta gran burbuja de las telecomunicaciones era la expectativa de que la demanda de servicios de internet crecería exponencialmente, conduciendo a un crecimiento comparable de la demanda de ancho de banda. La interminable expansión esperada del sector de telecomunicaciones generó una explosión paralela en el sector fabricante de equipos y de componentes de telecomunicaciones.


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text: Justamente, el concepto que utilizó Enron para sumarse a la burbuja informática fue el del servicio de Internet por banda ancha y la posibilidad futura de negociar esos derechos a la capacidad como si fueran un “comodity”. Esta idea no estaba tan alejada de los negocios de tuberías, ya que en 1985 la compañía Williams (Tulsa, Oklahoma) comenzó a colocar cables de fibra óptica en algunos de sus gasoductos, trasfiriendo información en vez de energía. En 1995, Williams vendió esta operación subsidiaria a la empresa Worldcom por $2.5 mil millones de dólares. A esto se sumaba los intentos que había realizado la Portland General Electric (empresa adquirida por Enron en 1997), para crear una red de fibra óptica en la ciudad de Portland. Enron pensó que gracias a la Banda Ancha tenía una entrada natural a la “Nueva Economía”.


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text: En 1999, Kenneth Rice aceptó la oferta de Skilling para dirigir el importante proyecto de Enron Broadband Services (Servicios de Banda Ancha de Enron). Rice era un hombre de mucha trayectoria dentro de la compañía y se había hecho rico gracias a Enron, sin embargo, cuando asumió como principal ejecutivo para los servicios de banda ancha, realmente él ya no tenía interés en involucarse en nuevos desafíos. Además, el principal problema era que Enron se incorporaría al mercado en un momento donde todo el mundo estaba haciendo lo mismo. En 2000, por lo menos 5 o 6 compañías, se hallaban en feroz competencia, construyendo nuevas redes de fibra óptica a lo largo y ancho de la nación. Cientos más estaban instalando fibra a nivel local, y otras tantas, construyendo líneas bajo el océano. El mercado se estaba inundando con proveedores y varios analistas, tanto dentro como fuera de Enron, advirtieron que el precio de los servicios del Internet probablemente bajaría. No se necesitaban muchos conocimientos de economía para predecir que sería difícil sobrevivir y dar batalla en un clima comercial tan hostil.


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text: Sin embargo, Enron siguió adelante y celebró con bombos y platillos el lanzamiento de sus nuevos servicios de banda ancha en enero de 2000. En una reunión de analistas financieros, Scott McNealy, el director ejecutivo de Sun Microsystems, anunció que su compañía proveería 18 000 de sus servidores de Internet para el equipo de fibra óptica de Enron Broadband Services. Esta noticia resulta un éxito y el precio de la acción de Enron salta un 25 por ciento.


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text: EBS se presentó como una empresa valiente, de servicios sofisticados, con grandes sueños y con un destino de grandeza. La empresa se dividió en tres unidades de negocio: intermediación, red de fibra óptica y servicios de contenido. El negocio de intermedición estaba basado en la plataforma de comercio electrónico Enron Online, que fue un éxito total desde su puesta en marcha en noviembre de 1999. Sin embargo, las otras dos unidades estaban haciendo grandes sacrificios por expandirse y consolidarse.


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text: Para mayo de 2000 EBS anuncia la adquisición de WarpSpeed Communications y se da a entender que a partir de allí la red de banda ancha ya se encontraba en operaciones. Sin embargo, el mensaje contenía representaciones inexactas sobre el estado del sistema, ya que el servicio de Banda Ancha de Enron todavía no estaba operativo.


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text: Evidentemente, para ese entonces, las cosas no andaban bien en el negocio informático, ya que para fines de 1999, casi ninguna empresa de internet había presentado beneficios. Por el contrario, las compañías generalmente arrastraban deudas y pérdidas por miles de millones de dólares. Sin ser una sorpresa, para comienzos de 2000, debido a sus pérdidas continuas, muchos de estos llamados e-negocios estaban al borde de quedarse sin dinero. El descalabro y el colapso de la industria, se inició en el mes de marzo, cuando salieron a la luz los primeros fracasos y dudas. Las expectativas pasaron de ser favorables a desfavorables y los capitales huyeron tan rápido como llegaron, agudizando el derrumbe.


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text: Poco a poco la racionalidad comenzó a imponerse, cuando los acreedores vieron que mucho dinero se había dilapidado inútilmente o que las inversiones no lograrían recuperase en un plazo razonable. Los modelos de negocios basados en el Internet subestimaron la complejidad y los costos de logística y distribución, y sobreestimaron algunos efectos de la economía en red de difícil comprobación empírica.


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text: Sin embargo, Enron pareció mantenerse firme ante la crisis del sector y en julio del 2000 pudo anunciar otro golpe. Había negociado un contrato con la compañía de alquiler de películas, BlockBuster, para crear un servicio de entretenimiento “a la carta” a través de la red de internet. Las acciones de Enron vuelven a subir, batiendo nuevos récords y tocando lo que serían sus valores máximos antes de su estrepitosa caída.


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text: Aunque esta alianza con Blockbuster sonaba prometedora, el proyecto resultaría ser un fracaso. Enron debía realizar una enorme inversión en costosos equipos, con lo que sería virtualmente imposible obtener beneficios del servicio de banda ancha. Un analista de Enron estimaba que para recuperar la inversión requerida por el proyecto, tendrían que adherirse al servicio aproximadamente la mitad de los hogares estadounidenses y que dichos suscriptores deberían mirar una gran cantidad de películas por semana (se estimaba un promedio de diez películas semanales). Si no se daban estas pretenciosas condiciones el proyecto derivaría en enormes pérdidas. El mundo financiero no sabía esto.


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text: Mientras tanto, el estallido de las empresas PuntoCom continuaba su expansión provocando la quiebra de varias compañías de telecomunicaciones hacia mediados de 2000. Las reverberaciones del colapso eran inmensas, ya que también afectaban la rentabilidad de los proveedores de equipos (Cisco Systems, Lucent, Nortel, Motorola, etc.) y a los productores de componentes, incluidos los de semiconductores. El estallido de la burbuja informática enviaba a la economía entera rumbo a la recesión.


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text: Ya a fines de 2000 Enron Broadband estaba luchando con pocos clientes y un importante aumento en los costos. En 2001 la situación empeoró aún más y EBS comenzó a sufrir una hemorragia de dinero. En el Primer Trimestre perdió $35 millones contra ingresos de $83 millones. Comparando los datos con el primer trimestre del año anterior, los ingresos se habían reducido en $100 millones y las pérdidas habían aumentado en cerca de $15 millones. En el mercado corrían los rumores sobre problemas y despidos en la división EBS y, Jeff Skilling, nuevo director ejecutivo de Enron, se comunicó con Rice para explicarle que estaba siendo presionado por los analistas y que no necesitaba más malas noticias. Por lo tanto Rice tuvo que ingeniárselas para que los resultados trimestrales mostraran una pérdida significativamente menor a la real. Así fue que en marzo de 2001, Skilling mostró que todo andaba bien y que EBS era una división valiosa y en fuerte crecimiento.


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text: A pesar de esta restructuración, en el Segundo Trimestre de 2001 el cuadro de situación se volvió aún más oscuro. Había pérdidas por $102 millones contra ingresos de $16 millones.


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text: Cuando EBS parecía venirse abajo apareció Andrew Fastow al rescate con una de sus entidades para “propósitos especiales” llamada LJM2. Esta última empresa compró la capacidad del cable de fibra óptica de los servicios de banda ancha en un precio inflado que permitió a Enron Broadband presentar un beneficio. Sin embargo, LJM2 compró la capacidad del cable de fibra óptica con una garantía de que Enron o alguna de sus subsidiarias la re-compraría a un precio incluso más elevado. Los hombres de Enron podían lograr cualquier milagro: de la noche a la mañana las pérdidas catastróficas de los servicios de banda ancha desaparecieron.


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text: EBS nunca dio un beneficio, y cuando se destapó el escándalo Rice quedó en el centro de la tormenta. El derrumbe de Enron impidió saber si la joven unidad de negocios habría logrado desarrollar todo su potencial. Para fines de 2001, las tres unidades de negocio marchaban de la siguiente manera: La plataforma de intermediación siempre había dado ganancias, el sector encargado de la red de fibra óptica nunca había logrado arrancar del todo y la unidad de contenidos había obtenido algunos éxitos como la difusión de los Country Music Awards, y un torneo de tenis de Andre Agassi.


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text: Sin embargo, EBS ya era historia y ahora toda su cúpula debía enfrentar los juicios por defraudación pública.


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text: - La reputación de Enron comenzó a caer cuando comenzaron a surgir rumores acerca de contratos con valor de treinta mil millones de dólares con la empresa Maharashtra State Electricity Board. Dichos sobornos se rumoreaba que eran para América Central y del Sur, Filipinas e India.


title: Enron

text: -Hubo manipulación en la información de Enron por parte de la Auditoría Arthur Anderson, sospechando de la complicidad con estos.


title: Enron

text: En 1999, cuando todo era crecimiento dentro de Enron, el gigante energético encomendó al prestigioso arquitecto César Pelli construir un segundo edificio para la compañía en el 1500 de la calle Louissiana, que estaría conectado con el “1400 Smith Street” a través de una pasarela circular a alto nivel. El nuevo edificio formaría el "Enron Center South" dentro del "Enron Complex".


title: Enron

text: La torre de Louissiana 1500 tendría 40 pisos (180 m de altura), sería de características similares al Smith 1400 y estaría equipada con la última tecnología en el manejo de los recursos internos. El edificio, que costo en total $ 200.000.000, recién sería terminado en el año 2002 (Enron nunca llegó a ocuparlo).


title: Enron

text: Para fines de 1999, Enron ya era una empresa muy inusual. Por un lado brindaba servicios diversificados, poseyendo plantas de energía, compañías de agua, distribuidoras de gas y otras unidades empresarias involucradas en la distribución de servicios a consumidores y a empresas. Por otra parte, también se había hecho famosa aplicando el estilo de Wall Street a esos mercados tradicionalmente dormidos.


title: Enron

text: La “genialidad” de Enron había sido considerar que todos esos servicios y complejos productos tales como “anchos de banda” eran en realidad "commodities", que podían ser comprados, vendidos y almacenados como si se tratara de acciones o de bonos.


title: Enron

text: Si bien Enron había logrado mantener a la opinión pública alejada sobre el valor real de la empresa y de sus ganancias, lo cierto es que la situación no andaba bien y esto no podría ocultarse por mucho más tiempo. La deuda de Enron era creciente, pero los grandes conglomerados financieros se asociaron fraudulentamente para que en los libros contables los préstamos aparecieran como pagos por ventas. Quizá el ejemplo más asombroso de esta maniobra fue la compra de tres centrales eléctricas sobre barcazas situadas en el mar de la costa de Nigeria por Merrill Lynch en diciembre de 1999 por 12 millones de dólares. Esto permitió a Enron registrar 12 millones más de dólares de beneficios en su informe de fin de año. A cambio, Merrill Lynch recibió de Enron, 200 millones de dólares en honorarios por las “molestias” y un 15% de interés por lo que en realidad era un préstamo que sería liquidado en el plazo de seis meses (cuando Merrill Lynch tenía que devolver las centrales eléctricas a la empresa asociada LJM2, manejada desde Enron). Con tales ardides, Enron reflejó lo que de hecho era pasivo como activo, declarando su deuda más baja de lo que realmente era y exagerando su flujo de efectivo. Con esto lograba aumentar el precio de sus acciones y su capacidad para solicitar nuevos préstamos. Sin embargo, desde principios de 2000, Enron estaba teniendo serios problemas para conseguir efectivo y tuvo que seguir endeudándose para mantener a flote el negocio. Además, la empresa había quedado muy expuesta ante las compañías eléctricas de California, a las cuales debía decenas de millones de dólares por los famosos "derivados climáticos".


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text: Pero en ese momento, para el mundo exterior, todos los negocios de Enron parecían exitosos y todos sus empleados parecían ricos. Las oficinas centrales impresionaban por su opulencia y Enron era aclamada como una gran compañía global, elogiada por sus grandes planes de pensiones a largo plazo y los beneficios para sus trabajadores. Junto a su agresiva política expansiva a nivel de activos, Enron también había fomentado la participación de sus trabajadores en las actividades de la empresa. Alrededor del 60 por ciento de sus empleados recibía una bonificación anual en opciones, que equivalía al 5 por ciento de su sueldo básico. Los ejecutivos y gerentes recibían montos mayores. A fines del 2000, todos los administradores y empleados de Enron tenían opciones que podían ejercerse en cerca de 47 millones de acciones. Bajo un plan típico, el titular recibía la opción de comprar un número determinado de acciones a precio de mercado el día en que se emitiera dicha opción. Ese precio fijo se denominaba "strike price". Pero la opción generalmente no podía ejercerse durante unos años. Si el precio de la acción se elevaba durante ese tiempo, la opción podía producir un buen beneficio. En los 47 millones de opciones de Enron, el "strike price" promedio fue de 30 dólares y a fines del 2000 el precio del mercado fue 83 dólares. El beneficio potencial era casi de 2.500 millones de dólares.


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text: Durante el año 2000, todo estuvo bien, las acciones de Enron alcanzaron su máxima cotización de $ 90.56 dólares en el mes de agosto, e incluso Jeff Skilling auguraba a los inversionistas nuevas subas que llevarían el papel a unos $ 126 dólares para el año próximo. El futuro parecía prometedor, ya que Enron había sido una de las principales fuentes de financiación de la carrera política de George W. Bush (Hijo), quien asumiría la presidencia de EE. UU. el 20 de enero de 2001. El director ejecutivo de Enron, Kenneth Lay, era amigo personal de Bush desde la época en que este era gobernador de Texas e incluso corrieron rumores de que Lay podía llegar a ocupar algún cargo dentro del nuevo gobierno republicano, aunque finalmente esto no ocurrió. Por aquel entonces el valor de las acciones de Enron oscilaba entre los 83 y los 85 dólares cada una, no era el precio más alto de su historia, pero tampoco estaba muy lejos de ello.


title: Enron

text: No es la utilidad de la sociedad emisora lo que determinaba la cotización de sus acciones, sino la “expectativa” de su utilidad. Este fenómeno es aún más pronunciado en las sociedades que cotizan en la bolsa, que están obligadas a publicar sus estados financieros trimestralmente, acompañándolos con predicciones de resultados, generalmente para el próximo trimestre y para el resto del ejercicio.


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text: A su vez, los bancos de inversión (Merrill Lynch, Morgan Stanley, Lehman Brothers, etc.) tenían a sus propios cuerpos de analistas que no solo formulaban recomendaciones de “comprar, retener o vender” las acciones que estudiaban, sino que también hablaban de expectativas cuantificadas respecto a los resultados que esperaban de ellas y las cotizaciones a las que podían llegar en el mercado.


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text: La influencia de los “analistas” era tan grande que podía llegar a generar casos curiosos, donde una empresa emisora podía reportar una buena utilidad, pero si ésta era inferior a la esperada, su cotización descendía porque era la utilidad esperada la que había alimentado las esperanzas de los compradores de dichas acciones. Las expectativas de los analistas en el caso de Enron apuntaban a resultados de más de $ 10 dólares anuales por acción, y la empresa no deseaba decepcionarlos.


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text: En efecto, el desempeño bursátil de la compañía no fue menor: desde el inicio de la década de 1990 hasta fines del año 1998 las acciones de Enron habían aumentado 311%. A partir de allí, el valor de las acciones se disparó alcanzando un incremento del 56% en 1999 y un 31% durante el año 2000, lo que equivalía a una revaluación del papel en torno al 104.4% en tan solo dos años: en comparación, el índice de acciones S&P500 había registrado un aumento del 20% y una disminución del 10% durante esos mismos años respectivamente.


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text: Al 31 de diciembre de 2000, las acciones de Enron se habían estabilizado e incluso retrocedido un poco, a un precio de 83,13 dólares, lo cual no dejaba de ser un valor razonable. Para aquel momento su capitalización bursátil superaba los $ 60 mil millones de dólares, 70 veces el ratio de ganancias y seis veces superior a su valor contable, lo que representaba una indicación de las altas expectativas del mercado de valores sobre sus perspectivas de futuro.


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text: Además, en el año 2000 la empresa ganó el premio del Financial Times a la "Compañía de Energía del Año" y a la "mejor y más exitosa decisión de inversión". Ese mismo año apareció también en la lista de los 100 mejores empleadores según una lista de la revista Fortune, donde se destacaba la grandilocuencia de sus instalaciones entre los ejecutivos de empresas.


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text: Poco después, el 6 de febrero Enron era nuevamente galardonada por la revista Fortune como “la empresa más innovadora de América” por sexto año consecutivo (1996 a 2001). Lo más destacable era que en cuestión de quince años, Enron Corporation había pasado de ser una pequeña empresa de gas en Texas, a convertirse en el séptimo grupo empresarial de mayor valor en Estados Unidos.


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text: El futuro seguía pareciendo prometedor, sin embargo, en las oficinas de Arthur Andersen ya se debatía sobre un punto crítico: las sociedades creadas y gestionadas (directa o indirectamente) por el principal ejecutivo financiero de Enron, Andrew S. Fastow. Lo que hacía tan importantes a estas sociedades era que sus transacciones involucraban grandes cantidades de acciones de la propia Enron, y estos negocios podrían desplomarse si el precio de la acción caía demasiado.


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text: Justamente, a partir de allí el valor de la acción comenzaría un imparable retroceso hasta que finalmente, en poco menos de un año, terminaría siendo retirada de la bolsa por haber rebasado el límite inferior de cotización fijado en un dólar.


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text: Como en muchas cuestiones, las causas y los efectos se influirían mutuamente. Las acciones eran la mejor mercancía de Enron, pero ante la continua caída de los mercados bursátiles su precio retrocedió. Como Enron no podría seguir usando sus propias acciones para cubrir las inversiones desafortunadas, inevitablemente las pérdidas tendrían que empezar a sincerarse en los balances, lo que resultaría devastador ya que empujaría el precio de las acciones aún más abajo. Como era de esperarse, el círculo “vicioso” no haría otra cosa más que retroalimentarse, ya que las bajas en las cotizaciones provocarían nuevas pérdidas, que a su vez provocarían mayores bajas en el precio de la acción de Enron. Los caprichos contables utilizados para fomentar el sorprendente ascenso de la compañía, serían los responsables de su declive.


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text: Podría decirse que la espiral descendente de Enron comienza formalmente el día 12 de febrero de 2001, cuando la mesa directiva de Enron aprueba una decisión trascendental: Skilling, que desde hacía tiempo era el segundo al mando, ascendería al cargo de director ejecutivo de la compañía. Mientras tanto Kenneth Lay se mantendría como presidente del Directorio.


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text: Para aquel entonces, la burbuja había crecido demasiado y los problemas de liquidez eran ya muy serios. Enron comenzó a ser acosado por sus deudores, a su vez que varias SPE como las Raptors, Whitewing y Osprey, entre otras, mostraban claros signos de insolvencia. La mayor parte de estas SPE formaban parte de un plan para esconder deudas o inversiones fallidas de la propia Enron.


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text: Cuando las acciones de Enron oscilaban entre valores de 80 o 90 dólares, los negocios vinculados a sus SPE sin duda se veían absurdamente atractivos. Pero, durante los primeros días de marzo el precio de las acciones de Enron bajó a alrededor de 70 dólares, con lo cual el riesgo aumento considerablemente.


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text: Ante la falta de Liquidez y los problemas que agobiaban a Enron, la empresa inicia la campaña secreta denominada “Project Summer” (Proyecto Verano) para deshacerse de gran parte de los activos de Enron Internacional que se hallaban en manos de las Raptors. La tarea habría caído en manos del vicepredente ejecutivo de la compañía, Cliff Baxter y según trascendió, Enron estuvo cerca de vender gran parte de estos activos, valuados en $ 7 mil millones de dólares, a inversores internacionales, principalmente del Medio Oriente. Pero la operación se habría frustrado a último momento y tanto Skilling como Fastow cuestionarían posteriormente la existencia de dicho plan.


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text: Mientras tanto, el 5 de marzo, la periodista Bethany McLean, escribió un artículo en la revista Fortune que tenía como encabezado: “¿Enron esta Sobrevalorada?”. En dicho artículo la periodista se hacia eco de la molestia y preocupación de algunos inversionistas y analistas sobre los altos precios de Enron en la Bolsa de Valores. Allí se preguntaba cómo Enron podía mantener su alto valor de las acciones, que cotizaban 55 veces por encima de sus ganancias y que nadie, incluyendo a analistas e inversores, sabía exactamente cómo Enron ganaba su dinero. Ella fue dibujando la situación de la empresa después de que un analista sugirió haber visto el informe 10-k presentado por Enron, donde se encontró con "operaciones extrañas", "flujo de caja irregular", y "deuda enorme".


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text: Sin embargo, los signos de que algo andaba mal eran cada vez más visibles. En una conferencia telefónica el 17 de abril de 2001, Jeff Skilling, atacó verbalmente al analista de Wall Street Richard Grubman, quien cuestionaba las inusuales prácticas contables de Enron durante una conferencia telefónica grabada. Cuando Grubman se quejó de que Enron era la única empresa que no podía lanzar un balance junto con sus declaraciones de ingresos, Skilling respondió: "Bueno, muchas gracias, somos conscientes de que... imbécil". Esto se convirtió en una broma interna entre muchos empleados de Enron. Hasta ese entonces, las publicidades televisivas de la empresa, solían tener el lema “Ask why” (“Pregunta por qué”), y luego de esta falta de tacto de Skilling el lema cambio a: “Ask why, asshole” (“Pregunta por qué, imbécil”) como una burla hacia la injerencia de Grubman.


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text: Sin embargo, el comentario de Skilling fue recibido con consternación y asombro por la prensa y el público. Como lo había hecho anteriormente, Skilling rechazó las críticas hacia Enron con frialdad o con humor, aunque muchos vieron que esta falta de mesura simbolizaba un gran nerviosismo por las prácticas engañosas que estaba realizando la empresa. Todos estos hechos, sumados a las constantes faltas de liquidez, comenzaron a ser sentidos negativamente en la bolsa, lo que dio inicio a una mayor caída en el valor de las acciones de Enron.


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text: El primero de mayo, Clifford Baxter, el Vicepresidente del Directorio y Jefe Estratégico de Enron deja abruptamente la empresa, después de haber discutido con Jeff Skilling por temas relacionados con las prácticas contables de la compañía.


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text: A mediados de julio de 2001, Enron reportó ingresos por $ 50,1 mil millones, casi el triple del año anterior, superando incluso las previsiones de los analistas en 3 centavos por cada acción. A pesar de ello, el margen de ganancias de Enron se había quedado en un modesto promedio de alrededor de 2,1%, y el precio de sus acciones había caído más de un 30% desde el mismo trimestre de 2000.


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text: Mientras tanto, los inversionistas tenían varias razones para estar preocupados ya que los negocios emprendidos por Enron mostraban claras dificultades: nunca pudieron solucionarse los problemas en el funcionamiento de la nueva unidad comercial de banda ancha, y las pérdidas por la construcción del Proyecto Dabhol Power (India) eran tremendas. Al mismo tiempo crecían las críticas sobre la empresa por el papel que su filial Enron Energy Services había jugado en la crisis energética de California entre los años 2000-2001.


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text: La falta de liquidez y la baja en las cotizaciones eran una constante, a tal punto que para agosto de 2001 la acción de Enron ya cotizaba a $ 40,25 dólares y el día 14, Skilling renuncia al cargo de director ejecutivo después de solo haber estado seis meses al frente. Skilling citó razones personales para dejar la compañía. Obviamente su renuncia envió más señales negativas a los inversionistas bursátiles y financieros, quienes quedaron sorprendidos ante el repentino anuncio de un hombre que había hecho todo lo posible por encumbrarse en la máxima dirección de Enron y que había sido el principal ideólogo de los más “innovadores” productos financieros de la compañía. Daba la impresión de que el barco se estaba hundiendo y que ahora sus propios ejecutivos se precipitaban por salir de la empresa. Tras la renuncia de Skilling, Kenneth Lay anunció que él mismo volvería a asumir el cargo de Director Ejecutivo.


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text: La imagen pública de la empresa era, hasta poco tiempo atrás, la de una innovadora y poderosa corporación que estaba a punto de remodelar el mundo. Pero ahora sus ejecutivos intentaban desesperadamente evitar el derrumbe. Ante esta situación, Kenneth Lay comienza a reunirse con los empleados, alentándolos a escribir en forma anónima sus preocupaciones. El 15 de agosto, Lay recibió un e-mail donde no se transmitía una simple queja o inquietud sino que se le advertía sobre las prácticas contables de la empresa. El autor anónimo mencionaba incluso detalles de los problemas con las sociedades vinculadas a Enron y le aseguraba que esto podría causar graves desastres financieros en la compañía en un plazo tan corto como uno o dos años. Dicha nota afirmaba: "Estoy increíblemente nervioso ante la posibilidad de que la compañía implosione en una oleada de escándalos contables. Skilling está renunciando por razones personales, pero yo creo que no le divertía mirar hacia el futuro cercano y saber que este asunto es imposible de arreglar, y prefirió abandonar el barco antes que tener que renunciar avergonzado en unos dos años."


title: Enron

text: "¿Se ha convertido Enron en un lugar peligroso para quienes trabajan allí? Aquellos de nosotros que no nos hicimos ricos durante los últimos años, ¿podemos darnos el lujo de quedarnos?".


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text: El escritor de la carta pronto se identificó como una mujer, Sherron S. Watkins, una contadora que había trabajado para Arthur Andersen y que desde 1993 se había unido a Enron, como asistente de Skilling. Después de ocho años de trabajo Watkins había sido despedida la primavera anterior, pero en junio la habían vuelto a contratar para trabajar como vicepresidente de desarrollo corporativo en el sector de Fastow.


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text: Finalmente el 22 de agosto, Watkins se reunió individualmente con Lay y le dio un memorando donde básicamente se cuestionaba la transparencia y la viabilidad financiera de las operaciones, al tiempo que sugería algunos procedimientos para corregirlas.


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text: Kenneth Lay la interrogó acerca de que si ella había dicho algo fuera de la empresa, lo cual efectivamente no había ocurrido, ya que el memorando solo se haría público cinco meses después y de hecho ayudó a dar cobertura legal a Lay en el juicio posterior. Una vez despejado el asunto de la confidencialidad Lay se comprometió a investigar el asunto, a lo que Watkins le sugirió contratar una firma de abogados distinta a Vinson & Elkins, la compañía que tradicionalmente asistía a Enron, ya que dicha empresa también podría enfrentarse a un conflicto de intereses. Lay hizo caso omiso a tal recomendación y llamó a la misma firma de abogados para que examinara todos aquellos asuntos.


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text: Sin embargo, la carta de Watkins se convirtió en un detonante para el colapso de Enron, ya que si bien ella no la hizo pública, sí fue conocida por los altos ejecutivos y muchos empleados menores de la empresa, que a través del memorando se enteraron de situaciones internas que hasta el momento se habían mantenido en secreto. Esto a su vez facilitó que personas ajenas a la empresa conocieran la situación, hasta que finalmente los rumores llegaron a la prensa, que estaba interesada en investigar el asunto dado la continua caída en el precio de las acciones de Enron.


title: Enron

text: A finales de agosto de 2001, las acciones de la compañía siguen cayendo y cada vez más observadores comienzan a plantear su incertidumbre sobre Enron, no solo porque el negocio de la compañía era difícil de entender, sino también porque los estados financieros de la empresa eran poco claros.


title: Enron

text: Después de los ataques terroristas del 11 de septiembre, la atención de los medios de comunicación se alejó de la empresa y sus problemas, dándole un respiro. Menos de un mes después, Enron anunciaba su intención de deshacerse de los activos de menor rentabilidad vinculados a sus negocios de gas e intercambio de electricidad. Esta medida incluía la venta de Portland General Electric y otra utilidad de Oregon, la Northwest Natural Gas, por alrededor de $ 1,9 mil millones de dólares en efectivo y acciones, y, posiblemente, la venta de su participación del 65% en el proyecto de Dabhol en la India.


title: Enron

text: Entre septiembre y octubre de 2001, ante la continua baja en las cotizaciones y con la empresa al borde de la ruina, Lay y otros altos ejecutivos venden grandes cantidades de acciones y opciones sobre acciones de Enron. Simultáneamente, Kenneth Lay realiza charlas con los empleados animándolos a comprar más acciones, afirmando que la empresa se recuperaría y que había que ver los bajos precios de la acción como una oportunidad para el futuro. El 15 de octubre, la firma Vinson & Elkins, informa los resultados sobre la investigación relacionada con las denuncias de Watkins. Los abogados aseguraron a Lay que no había razones para preocuparse y que todo en la operación de Fastow parecía estar correcto.


title: Enron

text: La reputación de la empresa continúa decayendo ante los insistentes rumores de pago de sobornos y tráfico de influencias para obtener contratos en distintas partes del mundo.


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text: Para fines de septiembre, Enron estaba esencialmente condenada y su fuerza laboral se hallaba sacudida y atemorizada por la continua declinación del precio de las acciones.


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text: Mientras tanto, los auditores de Andersen informan que inevitablemente debían rectificar errores que habían sido cometidos en los libros de Enron. Las acciones de Enron que habían sido utilizadas para financiar a las sociedades Raptors habían añadido incorrectamente 1000 millones de dólares a los activos en el balance de Enron. Por lo tanto, corregir el error reduciría los activos en 1000 millones de dólares.


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text: Para este momento, Lay y sus asesores habían decidido desmantelar los acuerdos Raptors. Eso significaba que las pérdidas de inversión que habían sido mantenidas al margen durante tanto tiempo tendrían que ser informadas a los accionistas. Y también significaba que 200 millones de dólares adicionales tendrían que ser recortados de los activos de Enron.


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text: El 16 de octubre finalmente Enron anuncia públicamente que debía realizar correcciones en sus estados financieros entre los años 1997 y 2000 para corregir violaciones de contabilidad. Los reajustes para el período redujeron las ganancias por $ 613 millones (o 23% de los beneficios reportados durante el período), mientras que los pasivos para fines del 2000 aumentaban en $ 628 millones (6% de los pasivos reportados y el 5,5% del capital declarado), con lo que la reducción de capital era de por lo menos $ 1.2 mil millones (10% del capital declarado). Se trataba de la primera pérdida trimestral registrada en más de cuatro años.


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text: El equipo de gestión de Enron dijo que las pérdidas se debieron principalmente a inversiones fallidas, junto a otros gastos tales como $ 180 millones para reestructuración de la unidad de banda ancha de la compañía. Enron tomaba esta decisión con el fin de sincerar su situación y tratar de recuperar el camino de las ganancias a través de sus negocios tradicionales de energía. Sin embargo, la gestión de Enron había perdido credibilidad y los analistas se mostraban cada vez más nerviosos.


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text: El 17 de octubre la compañía anunció que habían cambiado los administradores del plan de pensiones de sus empleados. Con lo cual el plan quedaba congelado durante un período de 30 días y los trabajadores tenían prohibida la venta de sus acciones de Enron.


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text: El lunes 22 de octubre Fastow revelaba al Consejo de Administración de Enron que había ganado 30 millones de dólares en compensaciones por la gestión de las sociedades LJM. Ese mismo día se hizo público que la SEC estaba investigando varias operaciones sospechosas realizadas por la empresa. El precio de las acciones de Enron que por entonces cotizaban en un rango cercano a los 30 dólares, cayó rápidamente hasta el valor de $ 20,65.


title: Enron

text: La realidad es que Enron no podía explicar esta inesperada carga de mil millones de dólares y muchos analistas quedaron como verdaderos ignorantes ya que nunca habían sabido realmente cómo funcionaba el negocio de la empresa.


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text: Mientras tanto, en pleno colapso, los 21.000 empleados y 4.500 jubilados de la empresa, cuyos ahorros estaban depositados en acciones de Enron, asistían impotentes al desplome de la cotización.


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text: Dos días después, el 25 de octubre, con el mercado clamando por señales de cambio, Lay decide suspender temporalmente a Fastow de su cargo, aunque este alejamiento, sería definitivo. Lay justificó su decisión en los siguientes términos: "En mis continuas conversaciones con la comunidad financiera, se hizo claro para mí que la restauración de la confianza del inversor nos obligaba a reemplazar a Andy (Fastow) como Director Financiero." Las acciones de Enron ahora cotizaban a 16,41 dólares, después de haber perdido la mitad de su valor en poco más de una semana. Ante este panorama la empresa comenzó a buscar un posible comprador.


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text: El 27 de octubre la compañía comenzó a re-comprar sus propias acciones por un valor estimado de US $ 3,3 mil millones, en un esfuerzo por calmar los temores de los inversionistas. Enron financió gran parte de la operación a costa de reducir sus líneas de crédito en varios bancos. La calificación de la deuda de la compañía aún se consideraba como "Investment-Grade" (Grado de Inversión), la mejor nota otorgada por las calificadoras de riesgo. Este último dato es fundamental, ya que en el corto plazo, la supervivencia de Enron dependía de su calificación de crediticia y a fines de octubre se rumoreaba que Moody 's y Fitch, dos de las tres mayores agencias de calificación, preveían revisar la nota de Enron para una posible baja. Tal maniobra obligaría a que Enron tuviese que emitir millones de acciones para cubrir los préstamos que había garantizado, una medida que a su vez provocaría un mayor descenso del valor de las acciones existentes. Ante este panorama, todas las empresas comenzaron a revisar sus contratos firmados con Enron, especialmente los de largo plazo. En el caso de que la calificación de Enron se redujera por debajo del grado de inversión, este sería un enorme obstáculo en las operaciones futuras.


title: Enron

text: La realidad a fines de 2001 era que los analistas y observadores no podían evaluar correctamente a una empresa cuyos estados financieros eran tan misteriosos, y muchos temían que solo Skilling y Fastow podían dar explicaciones a tantos años de operaciones extrañas. Lay se había convertido en el único interlocutor dentro de Enron, pero él tampoco podía dar respuesta a preguntas tan detalladas sobre los negocios que había realizado la empresa, lo cual provocaba más preocupación entre los analistas.


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text: Como se temía, el 30 de octubre, Moody 's bajó la calificación de crédito de Enron de Baa1 a Baa2, dos niveles por encima de la categoría de basura. Standard & Poors también bajó la calificación de Enron a BBB+, el equivalente de calificación de Moody. Esta baja impidió a la empresa encontrar el financiamiento necesario para mantenerse solvente.


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text: En noviembre comenzó con la revelación de que la SEC estaba realizando ahora una investigación formal, motivada por cuestiones relacionadas con Enron y sus sociedades de propósito especial. El Consejo de Administración de Enron también anunció que crearía un comité especial encabezado por William C. Powers, el Decano de la Facultada de Abogacía de la Universidad de Texas, para investigar las susodichas transacciones. Mientras tanto, Enron fue capaz de obtener $ 1 mil millones en financiamiento de su empresa rival Dynegy el 2 de noviembre, pero la noticia no calmó los ánimos ya que la deuda estaba garantizada con los activos de la valiosa compañía Northern Natural Gas and Transwestern Pipeline.


title: Enron

text: Enron afirmó que tenía la intención de explicar sus prácticas de negocios con más detalle en los próximos días, como un gesto de confianza. Para aquel entonces, las acciones de Enron ya se negociaban en alrededor de U$S 7, porque los inversionistas temían que la empresa no sería capaz de encontrar un comprador.


title: Enron

text: Después de una ardua búsqueda, Enron pareció encontrar la salvación, cuando en la noche del 7 de noviembre, la junta directiva de Dynegy, otro comerciante de energía con sede en Houston, votó a favor de adquirir Enron a un precio estimado en alrededor de $ 8 mil millones en acciones. Chevron Texaco, que a su vez era propietaria de una cuarta parte de Dynegy, acordó inyectar en Enron $ 2.5 mil millones en efectivo, específicamente $ 1000 millones por adelantado y el resto cuando la oferta se hubiese concretado. Dynegy también estaría obligada a asumir casi $ 13 mil millones en deudas, además de cualquier otra deuda que pudiese estar oculta en las complejas prácticas comerciales de Enron. Posiblemente ese monto “oculto” de deuda ascendía $ 10 mil millones. Dynegy y Enron confirmaron entrar en negociaciones el 8 de noviembre de 2001.


title: Enron

text: Inmediatamente el clima se distendió, pero la calma solo duraría un par de horas, ya que ante la investigación de la SEC, Enron estaba revisando todos sus balances de los pasados cinco años y ahora tenía la obligación de consolidar sus diversas filiales. Una de ellas era Chewco Investments, creada en 1997, ya que esta no cumplía con los criterios contables para ser considerada una sociedad separada. Chewco a su vez tenía desde su creación, una participación limitada en otra sociedad denominada JEDI, que como resultado de este incumplimiento también tenía que ser consolidada en los estados financieros de la compañía.


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text: Por otra parte, Enron tendría que consolidar a su subsidiaria LJM1 entre los años 1999 y 2000 ya que esta tampoco calificaba como “no consolidable”, en virtud de su inadecuada capitalización, por lo que las inversiones que Enron había hecho a través de esta subsidiaria en Rhythms NetConnections, debían consolidarse en los balances de dichos años. La inclusión de estas empresas provocaría inevitablemente un alza en los pasivos inicialmente reportados.


title: Enron

text: Así es que el 9 de noviembre, Enron decidió anunciar una nueva corrección importante de sus ganancias con una reducción de $ 591 millones en los ingresos declarados entre los años 1997 a 2000, producto de estas tres asociaciones con fines especiales (JEDI, Chewco y LJM1) que habían sido mantenidas fuera de los balances consolidados, pero que en realidad no cumplían con los criterios contables para ser excluidas.


title: Enron

text: Estas correcciones dieron como resultado la eliminación casi total de las ganancias para el año fiscal 1997, y reducciones significativas en los años siguientes. Por lo tanto, los masivos beneficios y el excelente desempeño financiero proclamado por la compañía habían sido solo una ilusión y ahora la firma daba a conocer un inmenso "agujero negro" contable. A pesar de esta revelación, Dynegy declaró que seguía teniendo la intención de comprar a Enron.


title: Enron

text: Ambas compañías promovieron el acuerdo de manera agresiva y algunos observadores tenían la esperanza de que la operación finalmente se concretara; Charles Watson, Director Ejecutivo de Dynegy fue elogiado por su visión en el intento de ampliar su presencia en el mercado de la energía.


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text: Mientras continuaban las negociaciones, el problema del crédito se hacía cada vez más crítico, ya que tanto Moodys como S&P habían vuelto a bajar la calificación de Enron a un solo punto por encima de la categoría de basura. Con esta calificación la compañía perdía su capacidad de comercio y se eliminaban todas sus líneas de crédito. Además, muchas empresas habían limitado su participación en Enron, o dejado de hacer negocios en conjunto, por temor ante las malas noticias. Mientras tanto, el ánimo de los empleados empeoró aún más cuando se reveló que Lay recibiría un pago de $ 60 millones en concepto de gastos por el cambio de control posterior a la adquisición de Dynegy, mientras que muchos empleados de Enron habían visto como sus cuentas de jubilación, que se basaban principalmente en acciones de Enron, se diezmaban en poco tiempo, ya que el precio de la acción había caído 90% en un año. Algunas parejas casadas que trabajaban para la empresa perdieron hasta $ 800.000 o $ 900.000 dólares. Esta situación prácticamente erosionó el plan de ahorro de cada empleado.


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text: Watson nuevamente intentó traer calma y aseguró a los inversionistas de que no habría más sorpresas y que por lo tanto esta era una operación extraordinariamente buena. Según él, solo la parte de Enron Energy Trading valía lo que Dynegy estaba pagando por toda la empresa.


title: Enron

text: A mediados de noviembre, Enron anunció su intención de vender alrededor de $ 8 mil millones de dólares en activos de bajo rendimiento, junto con un plan general para reducir su escala por el bien de la estabilidad financiera. Sin embargo, el 19 de noviembre, en su presentación trimestral 10-Q, Enron reveló que casi todo el dinero que había pedido prestado recientemente ($ 5 mil millones) para propósitos que incluían la compra de acciones, se habían agotado en solo 50 días. La compañía estaba sufriendo una hemorragia de dinero que se venía acelerando día a día: $ 2 mil millones se habían evaporado tan solo una semana después de firmado el acuerdo de fusión. La revelación generó más escepticismo entre los analistas, sobre todo porque Dynegy no había estado informada sobre esta situación, lo cual provocó estupor e ira entre sus directivos. Enron también da a conocer más evidencia pública de su estado crítico, requiriendo financiar deudas de 690 millones de dólares que debían ser pagadas en cuestión de días y con obligaciones de reembolso de deuda por un valor aproximado de $ 9 mil millones para finales de 2002. Esas deudas estaban muy por encima de su efectivo disponible y las medidas emprendidas no garantizaban la solvencia para mantener en marcha el negocio. Los analistas de Wall Street expresaban serias dudas sobre si la empresa podría solucionar sus problemas financieros y sobre si Dynegy seguiría adelante con el acuerdo.


title: Enron

text: Las acciones de Enron se desplomaron de $ 9,06 a $ 6,99 cada una, el 20 de noviembre. Al día siguiente, la empresa asegura una extensión de su deuda por 690 millones, el dinero que necesitaba para cubrir sus obligaciones de fin de mes. Cinco días después, las acciones de Enron estaban por el piso: cotizaban a U$S 4,01.


title: Enron

text: Ahora Dynegy quería alejarse del asunto, aunque tendría que demostrar legalmente un "cambio sustancial" en las circunstancias de la transacción y las últimas revelaciones aún no eran motivo suficiente para ello.


title: Enron

text: Mientras tanto, la SEC anunció que había presentado denuncias por fraude civil contra Andersen, mientras que Dynegy exigía ahora a Enron renegociar los términos del acuerdo para ser comprada por $ 4 mil millones en lugar de la anterior oferta de $ 8 mil millones. Los observadores de Dynegy estaban reportando dificultades para determinar cuales de las operaciones de Enron resultaban beneficiosas.


title: Enron

text: El 28 de noviembre de 2001, Dynegy se desvincula unilateralmente de la propuesta de adquisición. Con enormes deudas, sin flujo de efectivo y con una categoría crediticia reducida a nivel de "basura" era evidente que el futuro de Enron estaba sellado. Aquel 28 de noviembre de 2001, la noticia de la inevitable caída de Enron, se hizo pública alrededor de las 10:30 de la mañana, y el precio de las acciones cayó hasta los $ 0,61 en el final de la rueda diaria.


title: Enron

text: Tras la caída de Enron, sus acreedores y otras empresas comerciales vinculadas sufrieron enormes pérdidas. Algunos analistas sintieron el fracaso de Enron como una reedición de los atentados del 11 de septiembre pero esta vez en el campo económico. Ahora había que determinar la exposición total de los mercados y las empresas ante la quiebra de Enron, que estimaba alrededor de $ 23 mil millones de dólares en pasivos, tanto de la deuda pendiente como de los préstamos garantizados, afectando particularmente a Citigroup y JP Morgan Chase.


title: Enron

text: Las operaciones europeas de Enron se declararon en quiebra el 30 de noviembre de 2001, y el 2 de diciembre Enron buscó la protección del Capítulo 11 en los Estados Unidos y reclama legalmente a Dynergy por incumplimiento del contrato de negociación. Esta se convirtió en la mayor bancarrota de la historia de EE.UU. (antes de ser superada por WorldCom al año siguiente). El día en que Enron se declaró en quiebra, a los empleados se les dijo que debían recolectar todas sus pertenencias y que tenían 30 minutos para desalojar el edificio. Casi el 62% de los ahorros de 15.000 empleados estaban basados en los planes de acciones de Enron que a principios de 2001 cotizaban a $ 83 dólares y que ahora eran prácticamente basura.


title: Enron

text: El 9 de enero de 2002 el Departamento de Justicia de los Estados Unidos comienza la investigación criminal en el caso de Enron. Un día después, la Casa Blanca confirma que Kenneth Lay hacía lobby para apoyar a su empresa poco antes de que ésta colapsara. Arthur Andersen por su parte, reconoce que sus empleados destruyeron algunos documentos vinculados a Enron.


title: Enron

text: El Procurador General John Ashcroft, quién recibió de la empresa fondos para su campaña como Senador, se excluye de la investigación, al igual que el equipo de unos 100 investigadores federales de Houston, donde Enron tenía su cuartel general.


title: Enron

text: El Departamento de Justicia nombra a Joshua Hochberg, titular de la división de fraudes, como fiscal actuante para dirigir la investigación criminal dentro de Enron. Arthur Andersen echa al ejecutivo David Duncan que había estado a cargo de auditar a Enron y coloca en su lugar a otros tres empleados.


title: Enron

text: El 16 de enero de 2002 las acciones de Enron son dadas de baja en la Bolsa de Nueva York. Al día siguiente Enron despidió a Andersen como auditor, citando como razones la destrucción de documentos y una asesoría contable deficiente. Andersen respondió con el argumento de que su relación se había terminado el 2 de diciembre de 2001, el día en que la empresa pidió la protección por bancarrota del Capítulo 11. El 23 de enero Kenneth Lay renuncia como presidente ejecutivo de la compañía.


title: Enron

text: Los accionistas de Enron perdieron $ 74 mil millones en los cuatro años previos a la quiebra de la empresa ($ 40 a $ 45 mil millones fueron atribuidos a fraude). Enron acumulaba casi $ 67 mil millones en deudas a los acreedores, ante lo cual debió realizar subastas para vender diversos activos, incluyendo obras de arte, fotografías, símbolos, y toda su infraestructura. El 24 de enero comienza la audiencia del caso Enron en el Congreso de Estados Unidos. Un día después, el exejecutivo, Clifford Baxter se suicida. Baxter había renunciado a la empresa el 1º de mayo de 2001 luego de una discusión con Skilling, y en los meses previos a la quiebra de Enron había liquidado acciones por valor de 30 millones de dólares. Sin embargo, no había ninguna acusación en contra de Baxter y este había aceptado testificar en el caso. Aparentemente Baxter se hallaba muy afectado por la quiebra de la empresa donde había dejado gran parte de su vida. Aquel 25 de enero de 2002 Baxter fue hallado muerto en Sugar Land (Texas), dentro de su Mercedes Benz negro S500, con una herida de bala por el lado derecho de su cabeza. El revólver se hallaba dentro del coche y una nota de suicidio fue encontrada en el auto de su mujer. La nota de suicidio estaba escrita a mano y dirigida a su esposa Carol, aunque sin firma. En dicha carta le expresa su desesperación sobre la dirección que había tomado su vida.


title: Enron

text: Mientras tanto, los resultados de la violación de la confianza, pilar del sistema financiero moderno, eran evidentes y nefastos: cientos de miles de trabajadores desempleados y defraudados, sin posibilidad de recuperar sus fondos de previsión social, miles de inversionistas, que confiaron en los estados financieros auditados por la prestigiosa firma de Arthur Andersen, vieron esfumarse sus ahorros al pasar sus acciones de un precio récord de aproximadamente U$S 90 a escasos cinco centavos a inicios de 2002.


title: Enron

text: Más de 20.000 ex empleados de Enron ganaron en mayo de 2004 una demanda de $ 85 millones para compensar los $ 2 mil millones que habían perdido de sus planes de ahorro y jubilación: los empleados recibieron cada uno alrededor de u$s 3,100. Al año siguiente, diversos inversores recibieron otro asentimiento por $ 4.2 millones de dólares.


title: Enron

text: El 25 de mayo de 2006 fueron declarados culpables Kenneth Lay, presidente de Enron y Jeffrey Skilling, su exdirector ejecutivo, de conspiración para cometer fraudes. El jurado compuesto por 12 personas declaró a Lay culpable de los seis cargos que se le imputaban, mientras que consideró que Skilling, que le sucedió en la presidencia de la empresa, es culpable de conspiración y fraude. Lay y Skilling afrontaban seis y 28 cargos de conspiración, fraude y maniobras financieras para ocultar las pérdidas y exagerar los beneficios de Enron, con el fin de atraer el dinero de los inversores. El 5 de julio de 2006, producto de problemas coronarios, falleció en Aspen (Colorado) Kenneth Lay, de 64 años, quien arriesgaba una pena de hasta 45 años de cárcel por su participación en el fraude financiero. El 23 de octubre de 2006 Jeffrey Skilling fue condenado a una pena de 24 años de prisión tras haber sido declarado culpable de 19 cargos durante su breve gerenciamiento en la empresa (renunció solo cuatro meses antes de la quiebra).


title: Enron

text: Finalmente, en septiembre de 2008, se llegó a un acuerdo para restituir a los accionistas $ 7.2 mil millones a partir de una demanda de $ 40 mil millones de dólares. El acuerdo se distribuyó entre el principal demandante, la Universidad de California (UC), y 1,5 millones de individuos y fondos. La firma de abogados Coughlin Stoia Geller Rudman y Robbins que llevó adelante la demanda de la UC, recibió $ 688 millones en honorarios, el mayor honorario que hubiese recibido una firma en un caso de fraude de valores de EEUU.


title: Enron

text: El caso Enron fue el principal detonante en la elaboración de la Ley Sarbanes Oxley, la cual tiene por objeto el establecer medidas de control interno más rígidas y eficientes para evitar que las empresas que cotizan en bolsa realicen fraudes como el que sucedió con la citada Enron. Para los contadores y auditores, esta Ley les obliga a extenderse en sus pruebas antes de emitir una opinión que avale la información presentada en los estados financieros de las compañías. A pesar de todo la arquitectura contable era totalmente legal y valedera.


title: Enron

text: Con su presencia en cerca de 40 países y una serie de empresas asociadas, el colapso de Enron, repercutió negativamente en los mercados energéticos en general y en varias compañías que le habían otorgado créditos o tenían contratos con Enron.


title: Enron

text: La presentación judicial llevó a un organismo oficial a iniciar una investigación sobre el estado de cuentas de la compañía, que admitió a comienzos de año que sus ganancias fueron menores a las declaradas entre 1997 y 2001.


title: Enron

text: Las dudas sobre las prácticas contables de la empresa que supuestamente tendieron a cubrir la grave situación económica de la compañía se incrementaron ante denuncias de una ex ejecutiva sobre la presunta destrucción sistemática de documentos.


title: Enron

text: En otro campo, los cuestionamientos sobre las operaciones de Enron en la región no se han hecho esperar. Al calor de un año electoral, en Bolivia se ha empezado a cuestionar seriamente la participación de Enron en el gasoducto Bolivia-Brasil.


title: Enron

text: De hecho, se ha denunciado -entre otras cosas- que la empresa obtuvo una importante participación accionaria en este proyecto sin haber hecho grandes contribuciones o esfuerzos, solo se presentó como el socio estratégico del Estado boliviano.


title: Enron

text: En Argentina, el senador Rodolfo Terragno denunció en la prensa que sufrió presión de Enron para un proyecto en ese país, cuando era ministro de Obras Públicas durante el gobierno de Raúl Alfonsín, en 1988. Terragno afirma en un artículo de prensa que incluso recibió una llamada del hijo del entonces vicepresidente George Bush y que luego fue presidente de Estados Unidos, George W. Bush.


title: Enron

text: Este tipo de denuncias, aún no han sido comprobadas pero, en el caso de Bolivia, han llevado a una investigación por parte del Congreso y posiblemente de la Contraloría.


title: Enron

text: El vertiginoso crecimiento de Enron se produjo alineado al mayor “boom” que haya experimentado el mercado de valores norteamericano. La década de los años 90's había nacido enmarcada por la caída del Muro de Berlín (9 de noviembre de 1989), la disolución de la URSS (diciembre de 1991) y la consecuente desaparición del Comunismo. El fin de la Guerra Fría y la transformación de Estados Unidos en la única superpotencia mundial, hizo pensar en una nueva era de consenso, democracia, libertad, estabilidad, crecimiento y globalización. En la segunda mitad de la década, los inversores fueron nuevamente seducidos ante la exuberancia de la denominada “Nueva Economía”, donde el crecimiento estaría basado ya no la industria y la fabricación de bienes, sino en el conocimiento, la innovación y la tecnología. La burbuja del Internet y la ilusión de un mercado en continuo crecimiento marcaron el fin del siglo y allí estuvieron Enron, Kenneth Lay y Jeffrey Skilling como principales animadores de la fiesta que nunca terminaría.


title: Enron

text: Sin embargo, el espejismo de la Nueva Era duraría poco: en marzo de 2000 se pincha la burbuja de las empresas puntocom, provocando un estancamiento en los mercados, las inversiones y la economía general; el 11 de septiembre de 2001, se producen los atentados terroristas contra las Torres Gemelas y el Pentágono, símbolos del poderío económico y militar norteamericanos, que hasta ese entonces parecían inexpugnables; ochenta y dos días después de los atentados caía Enron: símbolo del poderío norteamericano, del crecimiento continuo, de la desregulación, de la globalización y de la nueva economía, en síntesis, un símbolo de la década de los años 1990.


title: Enron

text: El escándalo de Enron tuvo eco en los medios, además de los numerosos reportajes de cobertura en medios, la historia fue llevada al cine en un documental titulado "Enron: The Smartest Guys in the Room" (2005) dirigido por Alex Gibney y basado en el best-seller homónimo de los cronistas de revista "Fortune", Bethany McLean y Peter Elkind.


title: Enron

text: También en marzo de 2002, la popular revista Playboy causó revuelo al invitar a las ejecutivas de la compañía a fotografiarse desnudas para sus páginas, en una sesión a cargo del veterano fotógrafo Gen Nishino; la edición, publicada en julio de ese mismo año, fue un éxito de ventas y significó un fugaz instante de fama para las funcionarias Shari Daugherty, Carey Lorenzo, Vanessa Schulte, Taria Reed, Janine Howard, Courtnie Parker, Christine Nielsen, Maya Arthur, Lori Hodges y Cynthia Coghlan, seleccionadas entre más de 300 postulantes y que además participaron de la realización de un DVD titulado "Women of Enron" en el cual relataban la experiencia de posar para la célebre publicación y se documentaba el proceso tras bambalinas. .


title: Enron

text: En el año (2005) se estrenó la película "The Crooked E: The Unshredded Truth About Enron" dirigida por Penelope Spheeris.


title: Enron

text: El remake de la película "Fun with Dick and Jane", protagonizada por Jim Carrey y Téa Leoni, se realizó como parodia tras conocerse la bancarrota de Enron (chiste que aparece en la escena final de la película, cuando un excompañero de trabajo de Dick Harper -personaje de Jim Carrey- le cuenta que ha entrado a trabajar en una nueva empresa multinacional llamada "Enron").


title: Enron

text: La serie de dibujos animados "Los Simpson" ha hecho referencia en algunos capítulos a la situación de Enron de forma humorística, pero con un toque crítico.


title: Enron

text: Precisamente en los momentos finales de uno de estos capítulos, el sempiterno enamorado de Marge Simpson (claramente inspirado en Bernie Madoff), el irredento estafador Artie Ziff, declara a los personajes restantes, que - para reivindicarse de su escabroso pasado delictual - se irá a trabajar a una pequeña pero promisoria empresa, que está a punto de iniciar una expansión agresiva. El nombre de la compañía es Enron y los hechos presentados en el capítulo respectivo, están ambientados a fines de los 80's, fecha del despegue de la fraudulenta transnacional.-


title: Bison bison

text: El bisonte americano (Bison bison), también denominado búfalo, y —palabra en desuso— cíbolo, es una especie de gran mamífero artiodáctilo de la familia de los bóvidos (Bovidae). Poblaba las planicies de toda Norteamérica, desde el norte de México, interior de Estados Unidos y Canadá, en grandes manadas, encontrándose desde el Gran Lago del Esclavo hasta el Desierto de Chihuahua, y desde el este de Oregón hasta los Apalaches. En referencia a esta especie, el término «búfalo», que data de 1635, tiene más historia que el concepto «bisonte», registrado en 1774; por ello, en idioma inglés es utilizado el primer término de manera errónea.


title: Bison bison

text: Se ha reintroducido el bisonte americano en las planicies del norte de México, esperando una pronta recuperación de la especie donde pastaba en siglos anteriores.


title: Bison bison

text: Se han descrito dos subespecies: bisonte de planicie ("B. b. bison") y bisonte de bosque ("B. b. athabascae") de Canadá.


title: Bison bison

text: Los bisontes tienen un pelaje de color marrón oscuro durante el invierno, y uno más liviano de color marrón claro durante el verano. Llegan a medir hasta 1,60 m de alto y de largo, y pesan de 450 a 1350 kg. Tanto el macho como la hembra tienen pequeños cuernos curvos, los cuales usan para luchar en época de celo y como defensa.


title: Bison bison

text: El bisonte americano es herbívoro; come hierbas y juncos. El bisonte se aparea en agosto y septiembre; es polígamo. Su período de gestación dura entre 260 y 280 días, tras el cual nace una sola cría que es cuidada durante un año. Los bisontes llegan a su madurez a los tres años de vida, y su promedio de vida es de dieciocho a veintidós años.


title: Bison bison

text: Estos animales constituían la principal fuente de alimentación para los indígenas americanos de las Grandes Llanuras.


title: Bison bison

text: El hábitat del bisonte americano lo constituyen los valles fluviales, las praderas y las llanuras. El hábitat más típico son las praderas abiertas o semiabiertas, así como la artemisa, las tierras semiáridas y los matorrales. Algunas áreas ligeramente arboladas también son históricamente conocidas por haber servido de hogar al bisonte. Los bisontes también pastan en las zonas montañosas donde las laderas no son empinadas. Aunque no son conocidos especialmente como animales de gran altitud, el rebaño de bisontes del parque Yellowstone se encuentra frecuentemente en elevaciones por encima de los 2000 metros.


title: Bison bison

text: Hasta el siglo XVII, el bisonte americano rondó holgada y abundantemente los territorios del norte del continente americano. El búfalo era venerado por muchas de las tribus nativas de Norteamérica. En algunas naciones indígenas, la caza de este animal era acompañada de un gran respeto, admiración por sus cualidades y agradecimiento por todos los beneficios que aportaba. Se dice que, en el momento de la muerte del bisonte, el cazador amerindio se acercaba a inhalar su último aliento como forma de absorber espiritualmente sus virtudes. Fue conocido como «dador de vida», pues todo de este ser era utilizado. Los usos incluían alimentación, abrigo, indumentaria religiosa, combustible (se secaban las deyecciones al sol) y materiales de construcción.


title: Bison bison

text: El bisonte albino o búfalo blanco es una deidad, aún presente en el siglo XXI; por ejemplo, entre la gente sioux y lakota, los líderes espirituales están atentos para excluirlo de la cacería, pues es un ser respetado, venerado y admirado de acuerdo con la leyenda de la «mujer búfalo blanco», de Dakota del Sur.


title: Bison bison

text: A la llegada de los españoles a América, era tal la cantidad de bisontes o cíbolos que los conquistadores encontraron en las grandes praderas norteamericanas, que llamaron a la extensa región limitada por las Montañas Rocosas al oeste y los montes Apalaches al este «Llanos de Cíbola», y fue a esa región a la que se dirigió Francisco Vázquez de Coronado en busca de las míticas Siete Ciudades de Cíbola.


title: Bison bison

text: La población de bisontes en territorio norteamericano en torno al año 1700 se estima entre 30 y 60 millones de ejemplares; sin embargo, para 1880 esta población ya se había reducido a poco más de 1000 individuos, debido principalmente a la destrucción y fragmentación de los pastizales, enfermedades y cacería; la caza del bisonte americano se precipitó después de la llegada de los ingleses a la costa este del continente, pues el valor de las pieles era bastante elevado y funcionó como un catalizador para la matanza de miles de animales. Cuando muchas de las naciones nativas, incluyendo la miami, smhawnee y potawatomi, fueron desplazadas, el bisonte americano fue cazado casi hasta su extinción en el siglo XIX, quedando solo 750 ejemplares hacia 1890. El zoológico del Bronx mantuvo una de las manadas sobrevivientes, de la cual fue restablecida la población en el parque nacional de Yellowstone y otras reservas naturales. La actual población de bisontes americanos es de aproximadamente ejemplares.


title: Bison bison

text: Hoy en día, más de de los bisontes restantes son criados para consumo humano. Su carne tiene menos grasa y colesterol que la carne vacuna, lo que ha llevado al desarrollo del "beefalo".


title: Bison bison

text: En 2009 se inició un proyecto para reintroducir al bisonte americano en México (animal muy común siglos atrás en zonas del norte del país); en noviembre de ese año, fue liberada una primera manada de 23 bisontes (veinte hembras y tres machos) provenientes del parque nacional Wind Cave (Estados Unidos) y destinados a las reservas naturales de El Uno en Janos, Chihuahua. El 13 de mayo de 2010 nació la primera cría en territorio chihuahuense de aquellos ejemplares donados por el gobierno de Dakota del Sur. A finales de 2018, la población de bisontes en México había crecido hasta alcanzar los 184 ejemplares. En 2020, 19 ejemplares de Janos fueron introducidos en la Reserva Natural El Carmen, en el estado de Coahuila.


title: Bison bison

text: Aunque son similares, el bisonte europeo y el americano exhiben una serie de diferencias físicas y de comportamiento. El bisonte americano adulto es ligeramente más pesado en promedio, debido a su estructura más ancha, aunque tiene piernas más cortas. El bisonte americano tiende a pastar más y migra menos que sus parientes europeos. Comparado con el hocico del bisonte americano, el de la especie europea se encuentra más adelante que la frente cuando el cuello se encuentra en una posición neutral. El cuerpo del bisonte americano es más peludo, aunque su cola tiene menos pelo que el del bisonte europeo. Los cuernos del bisonte europeo apuntan hacia adelante, haciéndolo más adepto a la lucha. El bisonte americano es más fácil de domesticar que el europeo, y se reproduce más fácilmente con el ganado doméstico.


title: Unidad astronómica

text: La unidad astronómica (abreviada ua, au, UA o AU) es una unidad de longitud igual, por definición, a  m, que equivale aproximadamente a la distancia media entre la Tierra y el Sol. Esta definición está en vigor desde la asamblea general de la Unión Astronómica Internacional (UAI) del 31 de agosto de 2012, en la cual se dejó sin efecto la definición «gaussiana» usada desde 1976, que era «el radio de una órbita circular newtoniana y libre de perturbaciones alrededor del Sol descrita por una partícula de masa infinitesimal que se desplaza en promedio a 0,01720209895 radianes por día».


title: Unidad astronómica

text: El símbolo UA es el recomendado por la Oficina Internacional de Pesas y Medidas y por la norma internacional ISO 80000, mientras que au es el único considerado válido por la UAI, y el más común en los países angloparlantes. También es frecuente ver el símbolo escrito en mayúsculas, UA o AU, a pesar de que el Sistema Internacional de unidades utiliza letras mayúsculas solo para los símbolos de las unidades que llevan el nombre de una persona.


title: Unidad astronómica

text: El nombre proviene de los siglos y , cuando todavía no se calculaban con precisión las distancias absolutas entre los cuerpos del sistema solar, y solo se conocían las distancias relativas tomando como patrón la distancia media entre la Tierra y el Sol, que fue denominada unidad astronómica. Se llegó a afirmar que el día en que se midiera este valor, «se conocería el tamaño del universo».


title: Unidad astronómica

text: Un antecedente directo de la unidad astronómica se puede encontrar directamente en las demostraciones de Nicolás Copérnico (también conocido como “Copernicus”) para su sistema heliocéntrico en el . En el tomo V de su libro "De Revolutionibus Orbium Coelestium" (1543) calculó, utilizando trigonometría, las distancias relativas entre los planetas conocidos entonces y el Sol, teniendo como base la distancia entre la Tierra y el Sol. Midiendo los ángulos entre la Tierra, el planeta y el Sol en los momentos en que estos forman un ángulo recto, es posible obtener la distancia Sol-planeta en unidades astronómicas. Esta fue una de sus demostraciones para probar que los planetas, incluida la Tierra, giraban alrededor del Sol (heliocentrismo), descartando el modelo de Claudio Ptolomeo que postulaba que la Tierra era el centro alrededor del cual giraban los planetas y el Sol (geocentrismo). Estableció así la primera escala relativa del sistema solar utilizando como patrón la distancia entre la Tierra y el Sol.


title: Unidad astronómica

text: Posteriormente Johannes Kepler, basándose en las cuidadosas observaciones de Tycho Brahe, estableció las leyes del movimiento planetario, las cuales se conocen justamente como «leyes de Kepler». La tercera de estas leyes relaciona la distancia de cada planeta al Sol con el tiempo que tarda en recorrer su órbita (es decir el período orbital) y, como consecuencia, establece una escala relativa mejorada para el sistema solar: por ejemplo, basta con medir cuántos años tarda Saturno en orbitar el Sol para saber cuál es la distancia de Saturno al Sol en unidades astronómicas. Kepler estimó con muy buena precisión los tamaños de las órbitas planetarias; por ejemplo, fijó la distancia entre Mercurio y el Sol en 0,387 unidades astronómicas (el valor correcto es 0,389), y la distancia de Saturno al Sol en 9,510 unidades astronómicas (el valor correcto siendo 9,539). Sin embargo, ni Kepler ni ninguno de sus contemporáneos sabían cuánto valía esta unidad astronómica, y por tanto ignoraban completamente la escala real del sistema planetario conocido, que en aquel entonces se extendía hasta Saturno.


title: Unidad astronómica

text: Partiendo de las leyes de Kepler, bastaba medir la distancia de un planeta cualquiera al Sol, o a la Tierra, para conocer la unidad astronómica. En 1659 Christian Huygens midió el ángulo que subtiende Marte en el cielo y, atribuyendo un valor al diámetro de este planeta, estimó que la unidad astronómica debía ser 160 millones de kilómetros, es decir, siete veces mayor que lo estimado por Kepler, pero de hecho menos del 10 % por encima del valor real. Sin embargo esta medición no era aceptada, ya que, como el mismo Huygens reconoció, todo dependía del valor que uno atribuyera al tamaño de Marte. Curiosamente, Huygens adivinó con notable exactitud el tamaño de Marte.


title: Unidad astronómica

text: Se conocía otro método más fiable, pero que requería mediciones muy difíciles de realizar: el método de la paralaje. Si dos personas situadas en puntos alejados de la Tierra, digamos en París (Francia) y en Cayena (Guayana Francesa), observan simultáneamente la posición de un planeta en el cielo en relación con las estrellas de fondo, sus mediciones dan una pequeña diferencia que corresponde al ángulo que subtendería la línea París-Cayena vista desde el planeta. Conociendo este ángulo, y la distancia París-Cayena, se puede deducir el valor de la unidad astronómica. En la práctica existían tres dificultades: primero, no se conocían bien las distancias sobre la Tierra; segundo, la medición del tiempo no era lo suficientemente precisa como para permitir mediciones simultáneas entre puntos muy alejados; y tercero, la medición de la posición aparente del planeta en el cielo debía ser muy precisa. Pasó más de medio siglo antes de que fuera posible medir la paralaje de un planeta: en 1672 Jean Richer viajó a Cayena para medir la posición de Marte en el cielo en el mismo instante en que sus colegas en París hacían lo mismo. Richer y sus colegas estimaron el valor en 140 millones de kilómetros.


title: Unidad astronómica

text: Con el tiempo se desarrollaron métodos más precisos y fiables para estimar la unidad astronómica; en particular, el propuesto por el matemático escocés James Gregory y por el astrónomo británico Edmund Halley (el mismo del cometa), se basa en mediciones del tránsito de Venus o Mercurio sobre el disco solar y fue empleado hasta principios del siglo . Las mediciones contemporáneas se hacen con técnicas láser o de radar y dan el valor 149 597 870 km, con un error aparente de uno o dos kilómetros.