Verlauf.

Die A7 orientiert sich weitestgehend am Verlauf der Nationalstraße 7 (E.O. 7), ist mit deren Verlauf aber nicht identisch (Abweichung zwischen Tripoli und Korinth).  Von Korinth aus führt die A7 in südsüdwestlicher Richtung zwischen den Bergen Penteskoufa und Kastro auf Nemea zu. Nemea wird im Süden passiert, wonach sie zwischen den Bergen Panagoraki und Mega Vouno nach Südwesten schwenkt. Entlang der Ostflanke des Mega Vouno und des weiter südwestlich gelegenen Berges Melidoni im Tal des Flusses Inachos läuft die A7 auf die nordsüdlich ausgerichtete Bergkette des Artemisio zu, die im Artemisio-Tunnel unterquert wird. Nach Verlassen des Artemisio-Tunnel führt sie im Osten von Tripoli vorbei und verschwenkt nach Westsüdwest. Assea wird im Süden passiert, und die Trasse der A7 läuft auf die Nordausläufer des Berges Tsemberou zu. Im Rapsomatis-Tunnel werden diese Ausläufer unterquert. Anschließend biegt sie in südsüdwestliche Richtung ab und führt im Osten an Megalopoli vorbei auf Kalamata zu, wobei das Tal zwischen den Bergen Bouzouri (Südosten) und Koula (Nordwesten) durchquert wird, bevor die Talebene von Kalamata erreicht wird. Entlang des Flusses Pamisos führt die A7 östlich von Messini und des Flughafens von Kalamata in die Stadt Kalamata.

Bau und Ausbau.

Der Abschnitt von Korinth bis nach Thouria/Messini ist durchgängig mit zwei Richtungsfahrbahnen mit je zwei Fahrspuren und einem Standstreifen als Autobahn gebaut. Lediglich zwischen den Anschlussstellen Nr. 15 und 16 in Höhe von Filia ist die Autobahn im Bereich einer in Bau befindlichen Brücke jeweils einspurig. Der letzte ca. 10 km lange Abschnitt von Thouria nach Kalamata ist in Bau, wird frühestens 2016 fertig.

Mautpflicht.

Die Autobahn 7 ist von Korinth bis Kalamata mautpflichtig. Die zurzeit im Bau befindliche Umgehung der Stadt Kalamata selbst wird nicht mautpflichtig sein. Im Oktober 2014 betrug die Mautgebühr für PKW von Athen bis nach Messini rund 17 Euro. Von Korinth bis Messini passiert man 5 Mautstellen. Die Gebühren liegen dort zwischen 1,20 und 2,80 Euro. Barzahlung ist an allen Mautstellen möglich. Mit dem sogenannten "e-Pass" ist es seit 2008 möglich, Fahrspuren, die für die elektronische Mauterhebung ausgerichtet sind, zu nutzen und dadurch Zeit zu sparen. Der e-Pass ist an verschiedenen Mautstationen erhältlich. Für Besitzer des e-Passes stehen mehr Durchfahrten an den Mautstellen zur Verfügung als für Barzahler.

Vernetzung.

Durch die Autobahn 7 werden die Flughäfen von Tripoli und Kalamata verbunden. Von der Abfahrt Messini sind es ca. 3 km bis zum Flughafen von Kalamata.

Besonderheiten.

Die Autobahn 7 verfügt über fünf Tunnelbauwerke mit jeweils einer Tunnelröhre pro Richtungsfahrbahn: Artemisio-Tunnel (1,4 km Länge), Rapsommati (1,3 km Länge), Kalogeriko (750 m Länge), Neochori (700 m Länge) und Sterna (900 m Länge). Direkt nach dem Artemisio Tunnel kommt in Fahrtrichtung Kalamata eine Raststätte mit einer sehr schönen Aussicht, allerdings ist das Essenangebot relativ bescheiden.

Sehenswürdigkeiten.

Von der Autobahn 7 sind das antike Korinth, der Kanal von Korinth (via A8), das antike Nemea und das umliegende Weinanbaugebiet und die antiken Stätten Mykene, Mantineia, Assea und Megalopoli erreichbar.

Der Aftokinitodromos 7/Αυτοκινητόδρομος 7 (griechisch für ‚Autobahn 7‘), auch "Aftokinetodromos Moreas" genannt, ist eine griechische Autobahn, die Korinth im Norden des Peloponnes mit Kalamata im Süden des Peloponnes verbindet. Er ist Teil der Europastraße 65.


Leben.

William Kirkcaldy of Grange soll an der Ermordung David Beatons am 29. Mai 1546 in St Andrews beteiligt gewesen sein. Danach verteidigte er mit den "Castilians" das Schloss St Andrews gegen die Truppen des schottischen Regenten James Hamilton, 2. Earl of Arran. Nach der Einnahme des Schlosses durch französische Truppen im Juli 1547 wurde Kirkcaldy als Gefangener in die Normandie gebracht. Dort musste er sich bis 1550 aufhalten. Während seines Aufenthaltes in Frankreich arbeitete Kirkcaldy als Agent für England. 1557 durfte er nach Schottland zurückkehren und schloss sich den protestantischen "Lords of the Congregations" um Lord James Stewart, dem späteren Earl of Moray, an. Aber Kirkcaldy wechselte später die Seiten und unterstützte die Regentin Maria de Guise.  Kritisch schrieb Kirkcaldy am 1. Juli 1559 an den Engländer Henry Percy: "„Die Art unserer Reformation ist diese, die Klöster niederzureißen und dabei das Gebetbuch des frommen Königs Eduard VI. in die Hand zu nehmen.“"  Seit 1561 diente Kirkcaldy Maria Stuart als Feldherr. Er beteiligte sich am Feldzug Maria Stuarts und James Stewarts, jetzt Earl of Moray, vom September bis Oktober 1562 gegen George Gordon, 4. Earl of Huntly. Aufgrund der Eheschließung zwischen Maria Stuart und Henry Stewart, Lord Darnley, beteiligte sich Kirkcaldy im August und September 1565 am Aufstand Morays gegen die Königin. Nach der Niederschlagung des Aufstandes beschlagnahmte die Königin Kirkcaldys Besitztümer.  Am 15. Juni 1567 zogen Aufständische unter Führung von James Douglas, 4. Earl of Morton und Kirkcaldy aus Edinburgh in Richtung Musselburgh. Wenige Stunden später bezogen die Truppen Maria Stuarts unter dem Befehl Bothwells ihre Stellung bei Carberry Hill. Kirkcaldys Truppen schlugen die Truppen der Königin. Zwei Tage später wurde Maria Stuart auf Loch Leven Castle gefangengesetzt und am 24. Juli zur Abdankung zugunsten ihres einjährigen Sohnes James, Jakob VI., gezwungen. Am 2. Mai 1568 gelang ihr die Flucht. Innerhalb weniger Tage konnten die ihr verbliebenen Gefolgsmänner eine etwa 6.000 Mann starke Armee mobilisieren. Der Regent Moray und Kirkcaldy führten sofort ihre Truppen gegen die von Archibald Campbell befehligte Armee Maria Stuarts. Am 13. Mai 1568 wurden die Truppen der Königin in der Schlacht bei Langside besiegt. In dieser Schlacht bewährte sich William Kirkcaldy of Grange als herausragender und umsichtiger Feldherr.  Nach der Ermordung des Regenten Moray am 23. Januar 1570 brach in Schottland der Krieg zwischen dem König Jakob VI. und den Anhängern Marias aus. Unter dem Einfluss von William Maitland of Lethington näherte sich Kirkcaldy der Partei der Königin an. Seit August 1572 verteidigten Kirkcaldy und Maitland das Edinburgh Castle gegen die Anhänger des Königs. Mit Hilfe englischer Truppen konnte der schottische Regent Morton das Edinburgh Castle im Mai 1573 einnehmen. Am 3. August 1573 wurde William Kirkcaldy of Grange in Edinburgh öffentlich gehängt.

Sir William Kirkcaldy of Grange (* 1520 in Grange; † 3. August 1573 in Edinburgh) war ein schottischer Politiker und Feldherr. Er entstammte einem in Fife ansässigen schottischen Adelsgeschlecht und war der älteste Sohn von Sir James Kirkcaldy of Grange († 1556), der von 1537 bis 1543 Schatzkanzler von Schottland ("Lord High Treasurer of Scotland") war. William war als Hauptbefehlshaber maßgeblich beteiligt an den entscheidenden Siegen des aufständischen schottischen Adels gegen Maria Stuart bei "Carberry Hill" (1567) und "Langside" (1568).


Glaubenslehre.

Die Unterwelt wird im griechischen Urtext des 1. Brief des Petrus ("κατελθόντα εἰς) τὰ κατώτατα" genannt, wörtlich „das Unterste“, in der lateinischen Übersetzung "inferos" („die unten sind“). An anderen Stellen in der übersetzten Bibel wird die Unterwelt Hades oder Hölle genannt. Einige Theologen verwenden die Begriffe Scheol oder Limbus, um den von Christus betretenen Teil der Unterwelt von der Hölle der Verdammten abzugrenzen. Im apostolischen und athanasischen Glaubensbekenntnis wird es in den lateinischen Worten "descendit ad inferos" ausgedrückt, was mit „hinabgestiegen in das Reich des Todes“ oder „herabgestiegen zur Unterwelt“ übersetzt wird.

Schriften der Kirchenväter.

Diese Vorstellung vom Abstieg Christi in die Unterwelt wurde von den Kirchenvätern mit verschiedenen biblischen Aussagen teils in intendiert wörtlicher, teils in allegorischer Deutung in Verbindung gebracht. In der Patristik wurde „der Glaubensartikel vom Abstieg Jesu in das Reich der Toten gegen die Gnosis als eine Glaubenslehre betont.“.  In apokryphem Schrifttum, insbesondere in den Pilatusakten "(Evangelium Nicodemi)", wird der Hinabstieg Jesu in die Unterwelt als Sieg über die Mächte der Unterwelt mit einer Vielzahl von Handlungselementen dramatisch und anschaulich erzählend ausgeschmückt.  Das Motiv fand Eingang in die Liturgie und in die mittelalterliche Jenseitsliteratur, aber auch in die mittelalterlichen Passionsspiele, die den Streit mit den Teufeln zuweilen für breit ausgeführte komische Einlagen (Diablerien) nutzen.

Ostkirche.

Für die Ostkirche gilt der österlich gedeutete Abstieg ins Totenreich als das zentrale Heilsereignis. (KEK I, S. 196). „Dass der Auferstehung (Anastasis) Jesu ein Hinabsteigen (Katabasis) Jesu in das Reich des Todes (Hades) vorausging, ist [...] in der östlichen Kirche [...] das zentrale Motiv der Oster-Ikone.“

Neuzeitliche theologische Deutungen.

In der Neuzeit wird die historisch bedingte Abhängigkeit vom damaligen Weltbild betont (vgl. KEK, s. o.) und gefragt, wie der Glaubensartikel heute zu verstehen ist:

Ikonographie.

Der Abstieg Christi in die Unterwelt wurde zu einem der wichtigsten Themen in der christlichen Ikonographie und stellt bis heute in der Ostkirche das zentrale Osterbild dar. Meist sieht man auf solchen Ikonen der Anastasis Christus (zuweilen begleitet von Dismas, dem guten Schächer) auf dem zerbrochenen Tor zur Unterwelt, wie er als Sieger über den Tod Adam und Eva als erste der Erlösten aus der Unterwelt herausführt. Das Bildthema "Christus in der Unterwelt" findet sich in der westlichen Kunst fast nur in ausführlichen Bildzyklen des Lebens Christi.

Der Abstieg Christi in die Unterwelt (lat. "Descensus Christi ad inferos"), volkstümlich auch "Höllenfahrt Christi", bezeichnet die überlieferte christliche Vorstellung, dass Jesus Christus in der Nacht nach seiner Kreuzigung in die Unterwelt hinabgestiegen sei und dort die Seelen der Gerechten seit Adam befreit habe. Hintergrund dieser Vorstellung ist unter anderem die Frage, wo Jesu Christi Seele zwischen Kreuzigung und Auferstehung gewesen sei. Man beruft sich dabei auf die biblischen Aussagen in Epheser und 1. Petrus.


Handlung.

Liu Siu-jian, ein chinesischer Polizist, reist nach Paris, um dort einen chinesischen Drogenhändler festzunehmen. Dort arbeitet er mit einer Spezialeinheit der Polizei von Paris zusammen. In einem Nobelhotel wartet jener Drogenhändler auf ein Treffen mit seinem französischen Kontaktmann. Um sich die Zeit zu vertreiben, werden für ihn zwei Prostituierte engagiert. Das Ganze verfolgt die Spezialeinheit und ihr überaus cholerischer und zynischer Chef Inspektor Jean-Pierre Richard zusammen mit Liu am Bildschirm. Der Sex mit einer der beiden Prostituierten endet für den Drogenhändler tödlich und Liu, von Richard herablassend „John“ genannt, läuft in jenes Zimmer und setzt dort die Prostituierte außer Gefecht, während die zweite an dem ganzen Geschehen nicht teilnimmt, da sie sich auf der Toilette aufhält. Aber plötzlich taucht Richard auf und erschießt die Prostituierte, die den Drogenhändler mit einer versteckten Stichwaffe ermordet hatte, mit Lius Waffe und somit gerät dieser in eine Falle und wird so zum Mordverdächtigen. Richard erweist sich als jener Kontaktmann, der den Drogenhändler treffen sollte und er beschäftigt außerdem auch Zuhälter und Drogendealer. Doch Liu gelingt die Flucht mit einem Videoband, auf dem der Mord genau zu sehen ist, den ihm Richard in die Schuhe schieben möchte. Er taucht bei seinem Kontaktmann Tai in Chinatown unter, den er zur Tarnung als seinen Onkel ausgibt. Dort lernt er die freundliche und hilfsbereite Prostituierte Jessica Kamen kennen. Währenddessen durchkämmt Richard Paris nach dem Videoband, welches ein Beweismittel für seinen Mord wäre.  Liu arrangiert ein Treffen mit dem chinesischen Botschafter, dieser jedoch wurde von der Polizei beschattet und wird während des Treffens getötet. Liu gelingt mit einer schweren Armverletzung erneut die Flucht. Das Videoband kommt wieder in die Hände von Richard. Im Unterschlupf von Tai kommt es zu einer Schießerei mit dem Zuhälter von Jessica, seinen Komparsen und einem Mitarbeiter von Richard, welcher Tai erschießt. Siu-jian flüchtet mit Jessica ins Nachtleben von Paris. Nach einer Auseinandersetzung zwischen den beiden stellt sich heraus, dass Jessica jene Prostituierte ist, die an jenem anderen Abend in der Toilette im Hotel war, während der Mord geschah. Liu bittet sie um Hilfe, um Richard das Handwerk zu legen, doch sie erzählt ihm, dass Richard ihre kleine Tochter Isabel festhält. Liu verspricht ihr, Isabel zu befreien, und im Gegenzug soll Jessica ihn auf der Jagd auf Richard unterstützen. Die beiden schleichen sich in der Nacht in das Waisenhaus, in dem Isabel lebt, doch dort geraten sie in eine von Richard gestellte Falle. Jessica erleidet eine schwere Schussverletzung, doch Liu gelingt gemeinsam mit ihr die Flucht und er bringt sie in ein Krankenhaus. Daraufhin stürmt er die Polizeiwache, in der Richard und seine Handlanger Isabel festhalten. Nach einem langen Kampf kommt Liu in das Büro von Richard, welcher Isabel eine Pistole an den Kopf hält. Doch Liu überwältigt ihn und steckt ihm eine seiner akupunktur-ähnlichen Nadeln, mit denen er schon zahlreiche Gegner überwältigte, ins Genick. Die Methode wird „Der Kuss des Drachen“ (engl. „Kiss of the Dragon“) genannt. Ein Stich in jenen Punkt bewirkt, dass das ganze Blut in den Kopf steigt, aber von dort nicht wieder zurück in den Körper fließt. Somit stirbt Richard eines schmerzhaften Todes, indem ihm das Blut aus Nase, Mund, Ohren und Augen tritt.  Liu bringt Isabel zu ihrer Mutter ins Krankenhaus und befreit diese somit von ihrem Leben als Prostituierte.

Kritiken.

Roger Ebert schrieb in der "Chicago Sun-Times" vom 6. Juli 2001, er möge den Film auf einer „einfachen physikalischen Ebene“, auch wenn er keinen „tieferen Sinn“ ergebe. Ebert bescheinigte dem Film eine gewisse „stilistische Eleganz“ und lobte Jet Li in der Hauptrolle.  Stephen Hunter schrieb in der "Washington Post" vom 6. Juli 2001, im Film werde jede Minute eine Person getötet, es gebe aber nicht mal eine ganze Minute Spannung. Die Handlung bezeichnete er als einen „schwachen Vorwand“ („feeble pretext“) für die Prügeleien. Er schrieb, in den letzten Minuten würde sich der Film bessern.  Kenneth Turan schrieb in der "Los Angeles Times" vom 6. Juli 2001, der Film sei ein Angebot für die „Hardcore“-Anhänger der Actionfilme und verglich ihn mit dem Film "Romeo Must Die". Die Chemie zwischen Jet Li und Bridget Fonda verglich er mit der Chemie zwischen Ariel Scharon und Jassir Arafat. Turan lobte einige Actionszenen.  Johannes Pietsch bezeichnete den Film auf "www.filmstarts.de" als „Martial-Arts-Vergnügen reinsten Wassers“, welches „die großen Klassiker des Genres“ zum Vorbild nehmen würde. Er lobte die „Großstadtkulisse“ von Paris und verglich den Film mit einigen Filmen von Bruce Lee.  Das "Lexikon des internationalen Films" schrieb: „Düsterer und spannender Kriminalfilm mit glaubhaften Hauptfiguren, angereichert mit zahlreichen Martial-Arts-Kämpfen, deren Virtuosität aber vielfach in hektischen Schnitten untergeht.“

Hintergründe.

Die Produktionskosten des Films betrugen ungefähr 25 Millionen US-Dollar, er spielte in den Kinos weltweit ca. 64,4 Millionen US-Dollar ein.

Kiss of the Dragon ist ein französischer Actionfilm aus dem Jahr 2001. Die Hauptrollen spielen Jet Li, Bridget Fonda und Tchéky Karyo.


Geschichte.

PRINCE () wurde ursprünglich 1989 von der britischen Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) als Regierungsstandard für Projektmanagement im Bereich der Informationstechnik (IT) entwickelt, wurde jedoch bald regelmäßig auch außerhalb von reinen IT-Umgebungen angewendet.  Aus der Erkenntnis, dass die Methode für alle Arten von Projekten verwendet werden soll, wurden einige Vereinfachungen vorgenommen und PRINCE2 wurde 1996 als allgemeine Projektmanagement-Methode veröffentlicht. PRINCE2 wurde zunehmend populärer und entwickelte sich zum "De-facto"-Standard für Projektmanagement in Großbritannien. Die Anwendung ist mittlerweile in mehr als 50 anderen Ländern verbreitet.  Die Methode wird auf Basis der Erfahrungen von Benutzern und Anmerkungen zur Anwendung regelmäßig aktualisiert. 1998, 2002 und 2005 wurden neue Versionen veröffentlicht, um diese Erkenntnisse mit aufzunehmen.  PRINCE2:2009 Refresh: Seit 2006 wurde die Methode grundlegend überarbeitet und am 16. Juni 2009 als PRINCE2:2009 vom Office of Government Commerce (OGC) veröffentlicht, das mittlerweile von der AXELOS abgelöst wurde. Die Beibehaltung der Bezeichnung „PRINCE2“ (anstatt „PRINCE3“ o. ä.) soll ausdrücken, dass die Methode den Grundprinzipien treu bleibt. Dennoch handelt es sich hierbei um eine Anpassung der Methode von 1996 an die veränderte Geschäftswelt einschließlich einer starken Verschlankung der Methode, der Klärung von bisherigen Kritikpunkten und Missverständnissen sowie der besseren Integration von PRINCE2 mit anderen Methoden (ITIL, P3O, P3M3, MSP, M_o_R usw.). Beispiele der Veränderungen in PRINCE2:2009: AXELOS veröffentlichte im Juli 2017 die neuste Version PRINCE2® 2017 in englischer Sprache. Seit Mitte 2018 gibt es auch eine deutsche Version des Handbuchs.

Verbreitung.

Zwischen 1996 und Ende 2010 wurden weltweit über 750.000 PRINCE2-Zertifikate ausgestellt. Wöchentlich kommen etwa 2.250 neue hinzu. PRINCE2 hat aufgrund seiner historischen Entwicklung auch heute noch die stärkste Verbreitung in Großbritannien. Dort ist PRINCE2 der De-facto-Standard für Projektmanagement. In hohem Maße angewendet wird PRINCE2 außerdem in Australien, Südafrika, Indien, Niederlande, Belgien, Luxemburg und Dänemark. Insbesondere in den letzten Jahren hat in Kontinentaleuropa die Verbreitung von PRINCE2 bedeutend zugenommen. Hierzu zählen vor allem Deutschland, Schweiz, Österreich, Italien, Frankreich und Polen.

Grundannahmen und Unterschiede zu anderen Methoden.

In PRINCE2 wird ein Projekt folgendermaßen definiert: „Ein Projekt ist eine für einen befristeten Zeitraum geschaffene Organisation, die mit dem Zweck eingerichtet wurde, ein oder mehrere Produkte in Übereinstimmung mit einem vereinbarten Business-Case zu liefern.“  Mit dieser Definition verfolgt PRINCE2 im Projektmanagement einen anderen Fokus als andere Projektmanagementmethoden. Im Unterschied zu jenen trägt der Projektmanager nur für einen klar begrenzten Bereich, genauer eine Phase, die Verantwortung. PRINCE2 ist darauf ausgerichtet, zusätzliche Verantwortliche z. B. aus dem Unternehmensmanagement mit einzubinden. So wird die Gesamtverantwortung für das Projekt durch den Lenkungsausschuss getragen, und die Verantwortung für den Nutzen des Projektes trägt der Benutzervertreter.  In PRINCE2 wird außerdem davon ausgegangen, dass in einem Projekt sechs Dimensionen (Variablen, Aspekte) in unterschiedlicher Ausprägung auf den jeweiligen Managementebenen geplant, delegiert, überwacht und gesteuert werden müssen, um das Projekt zum Erfolg zu führen. Diese sechs Dimensionen sind zum einen die aus dem klassischen „Magischen Dreieck“ bekannten drei: Kosten, Zeitrahmen und Qualität. Sie werden bei PRINCE2 ergänzt durch "Umfang", "Risiken" und den erwarteten "Nutzen" eines Projektes. Letzteres, kombiniert mit dem zuvor beschriebenen erweiterten Rollenmodell, führt zu einem verstärkten Fokus auf den Nutzen, den das initiierte Projekt dem Unternehmen stiften soll. Ein erfolgreiches Projekt ist in diesem Sinne erst dann gegeben, wenn neben den eingehaltenen Zeit-, Kosten- und Qualitätstoleranzen auch der erwartete Nutzen – üblicherweise nach Projektende – erreicht wurde. Da der Projektmanager selbst nur einen bedingten Einfluss auf diese Größe hat und er nach Projektende möglicherweise gar nicht mehr verfügbar ist für eine Bewertung des Projekterfolges, bekommen andere Stakeholder der Benutzer- und Unternehmensseite als Teil des Lenkungsausschusses eine tragende Rolle in einem PRINCE2-Projekt.  Als Begründung für diese vergleichsweise „breite Aufhängung“ eines Projektes innerhalb einer Organisation wird angeführt, dass die Gründe für das Scheitern von Projekten häufig nicht in der mangelnden Kompetenz des Projektmanagers zu finden, sondern dem gesamten Umfeld des Projektes zuzuschreiben seien.

Die 4 Elemente der Methode.

PRINCE2 besteht aus vier integrierten Bausteinen: (siehe Millersche Zahl)

7 Grundprinzipien.

Die sieben Grundprinzipien bilden das Fundament der PRINCE2-Methode und dürfen daher nicht verändert werden. Sie sind allgemein formuliert und ermöglichen dadurch eine Anwendung in jedem Projekt in jedem Unternehmen. Die Anwendung dieser 7 Grundprinzipien bestimmt, ob ein Projekt tatsächlich nach PRINCE2 geleitet wird oder nicht:

7 Themen.

Die sieben PRINCE2-Themen, auch als Wissensbereiche zu verstehen, beschreiben Aspekte des Projektmanagements, die bei der Abwicklung eines Projekts kontinuierlich behandelt werden müssen. Jeder Projektmanager, der diese Aspekte ausführlich beachtet, wird damit den Anforderungen seiner Rolle gerecht.

7 Prozesse.

„Das Projektmanagement nach PRINCE2 folgt einem prozessbasierten Ansatz. Ein Prozess ist eine strukturierte Abfolge von Aktivitäten, die auf die Erreichung eines bestimmten Ziels gerichtet ist. In einem Prozess wird ein definierter Input in einen definierten Output umgewandelt. Die insgesamt sieben Prozesse in PRINCE2 definieren die für das erfolgreiche Lenken, Managen und Liefern eines Projekts notwendigen Aktivitäten.“  Insgesamt gibt es sieben Prozesse:  Wichtig ist die Trennung der o.a. Prozesse von den Projektphasen ("Stages"). Eine Phase besteht aus mehreren Prozessen. Der Prozess "Vorbereiten eines Projekts" ist dem Projekt vorgelagert und gehört damit zu gar keiner Phase. Ein PRINCE2-Projekt muss aus mindestens zwei Phasen bestehen: der Initiierungsphase und mindestens einer Managementphase (Ausführungsphase). Die Initiierungsphase besteht aus den Prozessen "Initiieren eines Projekts" und "Managen eines Phasenübergangs", eine Managementphase aus den Prozessen "Steuern einer Phase, Managen der Produktlieferung" und "Managen eines Phasenübergangs". Wenn die Managementphase die letzte ist, wird der Prozess "Managen eines Phasenübergangs" durch den Prozess "Abschließen eines Projekts" ersetzt. Der Prozess "Lenken eines Projekts" bezieht sich auf die gesamte Projektdauer. Typische Managementphasen eines Projekts können z. B. eine „Konzeptphase“ und eine „Implementierungsphase“ sein.

Vorbereiten eines Projekts.

Das Ziel dieses Prozesses ist es, festzustellen ob es sich bei diesem Projekt um ein durchführbares (machbar) und lohnendes Projekt handelt und daher eine Initiierung / Planung des Projektes überhaupt gerechtfertigt ist. Es ist ein Prozess vor Beginn des eigentlichen Projektes, bevor also die Ressourcen festgelegt werden. Seine Haupt-Eingangsgröße ist das Projektmandat, welches dem Auftraggeber des Projektes erteilt wird. Das Projektmandat kann von einer ausführlichen Unternehmensdirektive bis hinunter zum sogenannten „Linsensuppenmandat“, d. h. beim Mittagessen erteilt reichen. Der Prozess beinhaltet neben der Ernennung des Auftraggebers und des Projektmanagers, die Identifizierung weiterer leitender Entscheider, die zur Besetzung des Lenkungsausschusses ("project board") benötigt werden, und die das Projekt überwachen. Die Gründe für das Projekt, der Umfang und der Lösungsansatz des Projektes werden in einer Projektbeschreibung dargestellt. Zusätzlich wird ein Plan für die Initiierungsphase erstellt um zu erkennen, welchen Aufwand die Planung für dieses Projekt ausmacht.  Die Aktivitäten des Prozesses „Vorbereiten eines Projekts“ sind:

Lenken eines Projekts.

Dieser Prozess ist durch die Funktionen des Lenkungsausschusses definiert, der für das gesamte Projekt verantwortlich ist. Der Projektmanager informiert den Lenkungsausschuss mit regelmäßigen Berichten, die täglichen Management-Aufgaben des Projekts bleiben dem Projektmanager überlassen. Der Lenkungsausschuss wird im Idealfall nur an den Phasengrenzen eingebunden, wo er den bisherigen Fortschritt billigen und den Übergang in die nächste Phase freigeben muss. Getreu dem Grundprinzip „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“ ("Management by Exception"), greift der Lenkungsausschuss während einer laufenden Phase nur ein, wenn der Projektmanager eine voraussichtliche Überschreitung seiner Phasentoleranzen meldet oder es zwingende (externe) Gründe gibt, in das Geschehen einzugreifen. Außerdem trägt der Lenkungsausschuss die Verantwortung für die Kommunikation mit den Stakeholdern.  Die Aktivitäten des Prozesses „Lenken eines Projekts“ sind:

Initiieren eines Projekts.

„Zweck des Prozesses Initiieren eines Projekts ist es, eine solide Grundlage für das Projekt zu schaffen, die der Organisation ein klares Bild davon vermittelt, was mit den geplanten Arbeiten verbunden ist, bevor größere finanzielle Mittel zugesagt werden.“ Damit ein Projekt genehmigt werden kann, muss es sorgfältig geplant werden und zeigen, wie es seine Ziele erreicht. Um Klarheit für die Zusammenarbeit im Projekt zu schaffen, werden vorerst die 4 Managementstrategien erstellt (Kommunikationsmanagementstrategie, Qualitätsmanagementstrategie, Risikomanagementstrategie, Konfigurationsmanagementstrategie). Hierbei wird unter anderem eine Stakeholderanalyse angewendet und verschiedene Register für die Steuerung des Projektes eingerichtet. Anschließend wird der Projektplan mittels der Produktbasierten Planungstechnik erstellt und parallel die Projektsteuerungsmittel (Berichtswesen und Phasenaufteilung) eingerichtet. Die während der Planung gewonnenen Schätzungen fließen nun in einen detaillierteren Business-Case. Alle Managementstrategien sowie der Projektplan und wichtige Aspekte aus der Projektbeschreibung (Prozess Vorbereiten eines Projektes) fließen nun in die Projektleitdokumentation ("Project Initiation Documentation, PID"), welche auch als Vertrag zwischen Projektmanager und Lenkungsausschuss bezeichnet werden kann. Anschließend folgt der Prozess "Lenken eines Projektes", um zu entscheiden ob eine Freigabe für das Projekt als Ganzes erteilt werden kann.  Die Aktivitäten des Prozesses „Initiieren eines Projekts“ sind:

Steuern einer Phase.

„Der Zweck des Prozesses Steuern einer Phase ist, die anfallenden Arbeiten zuzuweisen und zu verfolgen, offene Punkte zu bearbeiten, erzielte Fortschritte an den Lenkungsausschuss zu berichten und ggf. Korrekturmaßnahmen einzuleiten, damit die Phase innerhalb der Toleranzen bleibt.“ Dieser Prozess beschreibt das tagtägliche Management durch den Projektmanager.  Die Aktivitäten des Prozesses „Steuern einer Phase“ sind:

Managen der Produktlieferung.

PRINCE2 arbeitet nach dem Grundprinzip der Produktorientierung. Ein Produkt kann ein körperlicher Gegenstand wie ein Buch oder ein eher immaterieller Gegenstand wie ein Dienstleistungsvertrag sein. Tatsächlich ist alles, was von PRINCE2 erzeugt wird, ein Produkt, einschließlich der Dokumente. Im Gegensatz zu Spezialistenprodukten (d. h. den Dingen, die das Projekt eigentlich liefert) sind die von der Methode PRINCE2 definierten Produkte zur Steuerung des Projektes, Managementprodukte. Die Produkterstellung wird von Teammanagern verantwortet, welche intern aus der Organisation des Auftraggebers oder von einem externen Lieferanten stammen und nicht zwingend Personalverantwortung tragen. Im Prozess "Managen der Produktlieferung" wird die Beziehung zwischen Projektmanager und Teammanager geregelt. Hier werden schließlich die Produkte des Projekts erzeugt und somit der größte Teil der Projektressourcen eingesetzt.  Die Aktivitäten des Prozesses „Managen der Produktlieferung“ sind:

Managen eines Phasenübergangs.

Mit diesem Prozess wird das Grundprinzip „Steuern über Managementphasen“ umgesetzt. Jeweils gegen Ende einer laufenden Managementphase beginnt der Projektmanager mit der Vorbereitung/Planung der nächsten Phase. Er sammelt Informationen, aktualisiert den Business-Case und den Projektplan um dem Lenkungsausschuss zu ermöglichen eine objektive Entscheidung über den weiteren Verlauf des Projektes zu treffen. Dieser Prozess wird ebenfalls verwendet um während einer laufenden Phase, nach der Meldung einer Ausnahme seitens des Projektmanagers (verursacht durch das Überschreiten von Toleranzen), eine Phasenkorrektur zu managen (Ausnahmeplan erstellen).  Die Aktivitäten des Prozesses „Managen eines Phasenübergangs“ sind:

Abschließen eines Projekts.

„Der Zweck des Prozesses Abschließen eines Projekts ist es, einen Punkt zu definieren, an dem die Abnahme des Projektendprodukts bestätigt wird, und anzuerkennen, dass die in der ursprünglichen Projektleitdokumentation definierten Ziele (oder auch genehmigte Änderungen dieser Ziele) erreicht worden sind oder mit dem Projekt keine weiteren Ergebnisse erzielt werden können.“ Egal ob das Projekt abgebrochen oder wie geplant abgeschlossen wird, der Prozess „Abschließen eines Projektes“ erfolgt immer als letzter vom Projektmanager auszuführender Prozess. Hierbei findet die finale Übergabe des Projektendproduktes statt, der Projektmanager nimmt (sofern noch nicht geschehen) die Erfahrungen aus dem gesamten Projekt auf, er kümmert sich darum, dass noch ausstehende Offene Punkte von der Linie übernommen werden können und spricht schlussendlich gegenüber dem Lenkungsausschuss die Empfehlung aus, das Projekt zu schließen.  Die Aktivitäten des Prozesses „Abschließen eines Projekts“ sind:  Nach dem Prozess „Abschließen eines Projekts“ wird ein letztes Mal der Prozess „Lenken eines Projektes“ ausgeführt um den Projektabschluss freizugeben, dafür zu sorgen, dass noch ausstehende Arbeiten von der Linie verantwortet werden und der Nutzenrevisionsplan an die hierfür vorgesehene Instanz übergeben wird. Letzte Aktionen sind dann die Ankündigung des Projektabschlusses an das Unternehmen und die Auflösung des Lenkungsausschusses.

Anpassung an die Projektumgebung.

Ob kleines Miniprojekt oder gigantisches Riesenprojekt, ob in der IT-Software Branche, Automobilindustrie, Baugewerbe, Metallindustrie oder Medienwelt, PRINCE2 kann in allen Projekten angewendet werden. Voraussetzung hierfür ist allerdings eine sinnvolle Anpassung an die jeweilige Projektumgebung. So gibt es beispielsweise 26 definierte Managementprodukte (häufig als Dokumente geführt), die bei einer unangepassten Verwendung z. B. in einem 10.000-€-Projekt zu einem gigantischen Overhead führen würden. Richtschnur für die Anpassung an die Projektumgebung sind die Grundprinzipien: sie dürfen nicht angepasst werden, müssen also in jedem Falle immer angewendet werden.  Beispiele für die Einflussfaktoren der Anpassung sind:  Externe Einflussfaktoren:  Interne Einflussfaktoren:  Die Anpassung an die Projektumgebung sollte nicht verwechselt werden mit der Integration von PRINCE2 im Unternehmen. Während letzteres sich mit der grundsätzlichen Einführung von PRINCE2 im Unternehmen befasst, bezieht sich die Anpassung auf das Anpassen der Methode an die Bedürfnisse eines einzelnen Projektes. Eine Schnittstelle zwischen beiden ist z. B. das Einführen von Projektmodellen.  Beispiele von Anpassungsmöglichkeiten sind:

Anpassen der Themen.

Sämtliche Themen können in ihrem Umfang und in der Ausprägung der Anwendung angepasst werden. Dies geschieht durch gezielte Definition in den jeweiligen Managementstrategien oder den Projektsteuerungsmitteln.

Anpassen der Terminologie.

PRINCE2 schlägt zwar Begriffe für die jeweiligen Elemente, Prozesse, Aktivitäten und Managementprodukte vor, diese Begrifflichkeiten müssen jedoch hinterfragt werden. Gibt es zum Beispiel im Unternehmen bereits ein Dokument mit der Bezeichnung „Projektauftrag“, welches sich bereits bewährt hat und in der Funktion und Umfang einer Projektbeschreibung entspricht, so sollte dieser Begriff beibehalten werden.

Anpassen der Produktbeschreibungen für die Managementprodukte.

Alle 26 Managementprodukte in vollem Umfang anzuwenden kommt lediglich für sehr große Projekte in Frage. Doch selbst hier sollte eine Anpassung der Inhalte stattfinden um die Akzeptanz der Anwender zu steigern. Bei kleineren Projekten können Managementprodukte zusammengefasst werden. So können z. B. Risiken und offene Punkte in einem gemeinsamen Register geführt werden, der Business-Case kann ein Kapitel der Projektleitdokumentation sein und Erfahrungsberichte werden nur als Abschnitte in den anderen Berichten geführt.

Anpassen der Rollenbeschreibungen.

Gerade in kleineren Projekten ist es oftmals notwendig, dass eine Person mehrere Rollen im Projektmanagementteam übernimmt. Minimum hierbei sind drei Personen: ein Kunde (Benutzervertreter & Auftraggeber), ein Lieferantenvertreter und ein Projektmanager (übernimmt die Rolle des Teammanagers und der Projektunterstützung). Sollte sich zeigen, dass lediglich ein Mitglied im Lenkungsausschuss identifiziert werden kann (Auftraggeber = Benutzervertreter = Lieferantenvertreter) so empfiehlt PRINCE2 zu prüfen ob es sich hierbei überhaupt um ein Projekt oder vielleicht doch nur einfach um eine Aufgabe in der Linie handelt.

Anpassen der Prozesse.

Entsprechend der Projektumgebung müssen auch die Prozesse angepasst werden. So könnte man z. B. bei einem qualifizierten umfangreichen Projektmandat die Prozesse Vorbereiten eines Projektes und Initiieren eines Projektes zusammenlegen.

Anpassungen für besonders kleine Projekte.

Sollte ein Projekt z. B. besonders geringe Risiko, geringe Kosten, eine geringe Bedeutung und kaum Gefährdung der Organisation bei einem Fehlschlag vorweisen und zudem nur an einem Standort und mit lediglich einem beteiligten Unternehmen stattfinden, so könnte man beispielsweise die folgenden Anpassungen vornehmen:

Techniken.

PRINCE2 verweist an etlichen Stellen im offiziellen Handbuch auf viele verschiedene mögliche anwendbare Techniken, die im Buch selbst allerdings nicht detailliert beschrieben werden, da sie allgemein bekannt sind oder an anderer Stelle bereits ausreichend dokumentiert sind. So wird zum Beispiel bei Schätztechniken jeweils in drei bis vier Sätzen auf die folgenden Techniken eingegangen: Top-down-Schätzung, Bottom-up-Schätzung, Top-down- und Bottom-up-Ansatz, Vergleichsbasiertes Schätzen, Parametrische Schätzung, Ein-Punkt-Schätzung, Drei-Punkt-Schätzung, Delphi-Methode.  Lediglich zwei Techniken werden in PRINCE2 detailliert beschrieben, da sie explizit PRINCE2-spezifisch sind:

Produktbasierte Planung.

Im Gegensatz zur rein aktivitätenbasierten Planung empfiehlt PRINCE2 zusätzlich die produktbasierte Planung der Planung von Aktivitäten voranzustellen. Diese Planung geschieht idealerweise unter Einbeziehung der hierfür relevanten Stakeholder von der Benutzer- und Lieferantenseite. Nach PRINCE2 beginnt somit das „Planen“ für alle drei Planungsebenen (Projektplan, Phasenplan, Teamplan) stets mit den folgenden 4 Aktivitäten:  Im Produktstrukturplan wird das Projektendprodukt (z. B. das Haus) in einzelne Produkte (z. B. Rohbau, Innenausbau, Keller, Zaun, Garten, Hofeinfahrt etc.) zerlegt und schematisch dargestellt. Dabei werden einfache und zusammengesetzte Produkte in Form eines Rechtecks, Produktgruppen (Produktcluster – z. B. Außenbereich (Zaun, Garten, Hofeinfahrt)) als Raute und externe Produkte (Produkte, die nicht im Rahmen des Projekts hergestellt, aber für ein Projektprodukt benötigt werden – z. B. geerbtes Grundstück) als Ellipse dargestellt.  Das Produktflussdiagramm stellt dagegen die zeitliche Abfolge der Produkterstellung dar und ist die Basis für die Aufteilung des Projekts in Phasen.  Eine Produktbeschreibung ist die Spezifikation des einzelnen zu erstellenden Produkts und enthält sämtliche Qualitätsaspekte wie z. B. Qualitätskriterien, Qualitätstoleranzen, Ersteller des Produktes, Prüfer, Abnahmeberechtigte und Prüfmethoden dieses Produkts.  Vorteile dieser Planungstechnik:  Im Anschluss an eine erfolgte produktbasierte Planung werden die weiteren Planungsaktivitäten ausgeführt: Risiken analysieren, Aktivitäten und Abhängigkeiten identifizieren, Schätzungen durchführen, Zeitplan aufstellen, Plan dokumentieren.

Die PRINCE2-Qualitätsprüfungstechnik.

Ziel der Qualitätsprüfungstechnik ist die Überprüfung eines Produktes auf zuvor definierte Qualitätskriterien, die Einbeziehung wichtiger interessierter Parteien in die Kontrolle der Produktqualität, die Bestätigung, dass das Produkt abnahmebereit ist und eingefroren / „gebaselined“ werden kann.  Die Qualitätsprüfungstechnik beinhaltet die folgenden drei Schritte:  Diese Technik verwendet eigene Rollen: Vorsitzender, Produktpräsentator, Prüfer, Prüfungsadministrator

Integration von PRINCE2 im Unternehmen.

Aufgrund der starken Einbindung eines PRINCE2 Projektes in die jeweilige Organisation, der hierbei notwendigen Anpassung der Methode an die Situation des Unternehmens und der in diesem Zusammenhang entstehenden Risiken und möglichen Akzeptanzproblemen, empfiehlt PRINCE2 die Einführung von PRINCE2 im Unternehmen als Projekt zu organisieren.  Vorschlag der hierbei zu berücksichtigenden Kernpunkte:

Ergänzende Methoden.

Das 2011 aufgelöste britische "Office of Government Commerce" (OGC) hatte neben PRINCE2 noch weitere Methoden entwickelt, die kompatibel mit PRINCE2 sind. Über darin definierte Schnittstellen kann PRINCE2 mit folgenden Methoden des OGC zusammenarbeiten:

Bewertung.

Stärken.

Der PRINCE2-Methode werden folgende Stärken zugeschrieben:

Schwächen.

Folgende Eigenschaften werden als Schwächen benannt:

Risiken bei der Implementierung und Anwendung.

Insbesondere die starke Verankerung im Unternehmen und die Notwendigkeit der Anpassung birgt einige Risiken bei der Implementierung und Anwendung von PRINCE2:

Personenzertifizierungen.

Für PRINCE2 gibt es drei Zertifizierungen für Personen. Die 'Agile Examination' wird ab Ende 2015 den klassischen Projektmanagementansatz mit einem agilen Ansatz kombinieren, wird zunächst allerdings nur in englischer Sprache verfügbar sein.

"Foundation Examination".

Die Foundation Examination (deutsch: Grundlagen-Prüfung) ist ein Wissenstest über die Inhalte der Themen und Prozesse der Projektmanagement-Methodologie. Die Prüfung dauert eine Stunde und besteht aus einem Multiple-Choice-Test mit 75 Fragen. Zum Bestehen muss man mindestens 35 Fragen richtig beantworten. 5 Fragen sind Testfragen, die als solche nicht zu erkennen sind und somit beantwortet werden müssen, sie werden aber nicht gewertet. Diese Testfragen werden nach Auswertung durch die OGC zur Erweiterung des offiziellen Fragenpools genutzt. Voraussetzungen für die Teilnahme an einem Foundation Examination gibt es keine.

"Practitioner Examination".

Kandidaten für die PRINCE2 Practitioner Examination (deutsch: Praktiker-Prüfung) müssen zuvor die Foundation Examination bestanden haben.  Die Fragen der 150-minütigen Prüfung basieren auf einem fiktiven Projekt, das in einem sogenannten Szenarioheft separat beschrieben wird. Der Prüfkandidat beginnt also zunächst damit, sich in die Details des Projektes einzulesen. Das Szenario wird bei einigen Fragen um weitere Informationen ergänzt, welche je nach Menge in einem separaten Dokument ausgegeben werden.  Die Fragen selbst sind in acht Kategorien unterteilt. Sechs Kategorien beschäftigen sich mit den sieben Themen, zwei mit Prozessen von PRINCE2. Zu jeder Kategorie werden mehrere, teilweise recht komplexe, Multiple-Choice-Fragen gestellt. Die Antworten werden in ein separates Antwortformular durch Schwärzung des entsprechenden Antwortfeldes mittels Bleistift eingetragen.  Erreichbar sind 10 Punkte pro Kategorie, insgesamt also 80 Punkte, von denen mindestens 55 % (entspricht 44 Punkten) erreicht werden müssen.  Jeder, der diese Prüfung bestanden hat, sollte in der Lage sein, innerhalb einer bestehenden PRINCE2-Umgebung die Methode anzuwenden.

"Re-Registration Examination".

Frühestens drei, spätestens fünf Jahre nach Bestehen der Practitioner-Prüfung muss zur Verlängerung des Status als Practitioner eine „Re-Registration“ in Form einer einstündigen Prüfung erfolgreich abgelegt werden. Diese Maßnahme soll einen stets aktuellen Wissensstand sicherstellen. Die Prüfung ist analog der Practitioner-Prüfung aufgebaut, jedoch auf 3 Kategorien reduziert. Um die Re-Registration-Prüfung zu bestehen, werden mindestens 17 von 30 möglichen Punkten, also 55 % benötigt.  Die Prüfung kann auch online und ohne vorheriges Training abgelegt werden, ist jedoch kostenpflichtig (Stand Juli 2011, ca. 180 EUR).

"Professional Examination".

Anfang 2012 hat die APMG eine weitere PRINCE2 Qualifikation auf dem Markt präsentiert: Die PRINCE2 Professional Zertifizierung. Im Rahmen eines Assessment-Centers werden die Fähigkeiten des Projektmanagers betrachtet. Dabei werden in einem praxisorientierten Szenario die Anwendung von PRINCE2 und die Projektmanagementfähigkeiten analysiert.  Im Unterschied zu PRINCE2 Foundation und Practitioner Ausbildungen wird für den PRINCE2 Professional kein Seminar in Form eines Trainings angeboten. Anstelle eines Trainings werden die Teilnehmer an einem 2,5 Tage andauernden Assessment-Center teilnehmen. In einem realistischen Projektszenario müssen die Teilnehmer in Gruppen und Einzelarbeiten ihre Fähigkeiten und Erfahrungen im Projektmanagement nach PRINCE2 präsentieren. Innerhalb dieser 2,5 Tage werden die Teilnehmer von mehreren Assessoren bei ihrer Arbeit beobachtet, um Nachweise für die Fähigkeiten und Erfahrungen zu erlangen. Die Teilnehmer werden dabei während der Gruppenarbeiten beobachtet, zu ihren Tätigkeiten befragt und in einem persönlichen Interview mit einem Assessor „auf den Zahn“ gefühlt.  Bewertet wird dabei gegen einen Kriterienkatalog, welcher 19 Kompetenzbereiche umfasst. Jedes Kriterium wird dabei zwischen Level 0 und Level 3 bewertet. Ein Teilnehmer erlangt die PRINCE2 Professional Zertifizierung, wenn sein Schnitt 1,6 im Minimum erreicht.  Interessenten müssen als Voraussetzung eine gültige PRINCE2 Practitioner Zertifizierung mitbringen.

Akkreditierte Anbieter von Schulungen.

Nur die "AXELOS Ltd." akkreditierte Organisationen dürfen Schulungen zur Vorbereitung auf die PRINCE2-Zertifizierung anbieten. Diese bieten offizielles Kursmaterial an und nehmen auch die Prüfungen ab. Die Prüfungen sind in vielen Sprachen erhältlich, unter anderem auch in Deutsch.

PRINCE2 () ist eine prozessorientierte und skalierbare Projektmanagementmethode. PRINCE2 bildet einen strukturierten Rahmen für Projekte und gibt den Mitgliedern des Projektmanagementteams anhand des Prozessmodells konkrete Handlungsempfehlungen für jede Projektphase. Die Entwicklung der Methode folgt dem Best-Practice-Gedanken. Eigentümer der Methode ist AXELOS, ein Joint Venture zwischen CAPITA (51 %) und Cabinet Office (49 %).


Die Ursprünge.

Die Ursprünge von NJ Transit liegen in den 1960er Jahren, als das Verkehrsministerium des Bundesstaates (NJDOT) begann, den hochdefizitären Nahverkehr der finanziell angeschlagenen US-Eisenbahngesellschaft Central of New Jersey (CoNJ) zu subventionieren. Kurze Zeit später wurden auch die Vorortverkehre (Commuter Trains) von Erie Lackawanna (EL), Pennsylvania-Reading Seashore Lines (PRSL) und Penn Central (PC) bezuschusst.  Viele der Vorortstrecken sind bis heute elektrifiziert. Die meisten enden im Bahnhof Hoboken Terminal (gegenüber Manhattan gelegen), die elektrischen Züge des Northeast Corridor, der New Jersey Küstenstrecke und der Essex- und Morris-Linie führen überwiegend direkt bis zur Penn Station in New York.  Zeitlich parallel wurde der zum Teil private Omnibusverkehr im Bundesstaat von der Commuter Operating Authority übernommen sowie die teilweise im Tunnel verlaufene Straßenbahn in Newark.  Mit der Gründung der US-Frachtbahngesellschaft Conrail 1976 wurde der Eisenbahnvorortverkehr der CoNJ, EL, PRSL und PC von dieser übernommen.

Auf dem Weg zur Eisenbahngesellschaft.

Alle Nahverkehrsaufgaben wurde ab 1979 von der neu gegründeten New Jersey Transit Corporation koordiniert. 1982 wurde schließlich die heutige NJ Transit Railroad als Tochter der Corporation gegründet. Dies erfolgte im Hinblick darauf, dass das im gleichen Jahr vom US-Kongress verabschiedete Gesetz "„Northeast Service Railroad Act“" der Conrail erlaubte, sich von allen Nahverkehrsdiensten zu trennen und diesen regionalen Verkehrsbehörden zu übertragen. Ab Jahresbeginn 1983 betrieb NJ Transit alle bisherigen Conrail-Regionalbahnlinien mit eigenem Personal selbst.  Dazu gehört auch der im US-Bundesstaat New York liegende Streckenteil der früheren EL, der formal von der Metro-North Railroad, einer Tochter des New Yorker Verkehrsbetriebs MTA, verwaltet, aber in deren Auftrag von NJ Transit mit Fahrzeugen der Metro North betrieben wird.  Erste Maßnahme der NJ Transit war 1984 die Umstellung der elektrischen Bahnen von 3000 Volt Gleichstrom auf 27.000 Volt Wechselstrom, ein Vorhaben, welches schon von Conrail begonnen wurde.  Erste neue Strecke von NJ Transit war die Übernahme der Strecke Atlantic City-Lindenwood von der Fernverkehrsgesellschaft Amtrak im Jahr 1989. Weitere Streckeneröffnungen gab es 1991 (New Jersey Coast Line), 1994 (Netcong – Hackettstown) und 1996 mit der Strecke aus Dover, die ebenfalls seit dem zur Penn Station führte.  Fast alle Strecken die NJ Transit befährt sind Eigentum dieser Gesellschaft. Ausnahmen sind der Nordostkorridor (Boston – New York –Philadelphia –Washington) und die Atlantic City Linie, die beide zu Amtrak gehören, die Strecken im Bundesstaat New York (zu Metro-North) ins Pascack Valley, und die Strecke nach Port Jervis (New York) die heute der Norfolk Southern-Güterbahn gehört.  In Trenton, der Hauptstadt des US-Bundesstaates New Jersey, kann zu den Nahverkehrszügen der SEPTA aus Philadelphia umgestiegen werden.  Eine erhebliche Verbesserung der Verkehrsverhältnisse im Pendlerverkehr New Yorks bedeutete 2001 die Eröffnung der neuen Frank-R-Lauterberg-Station in Secaucus, auf Fahrplänen, Netzplänen, Tickets und Beschilderung Secaucus Junction genannt. Damit kann zwischen den einzelnen Linien nach Hoboken und Manhattan freizügig umgestiegen werden.

Bahnlinien.

Aktuell betreibt NJ Transit die folgenden Eisenbahnlinien:

Neue Projekte.

Ein neues Projekt der NJ Transit ist die neue Stadtbahn Hudson-Bergen Light Rail in Hoboken und Bergen, die in Sichtweite Manhattans zum Teil direkt am Hudson River entlang fährt. Sie wurde 2000 eröffnet.  Außerdem wurde die Stadtbahn Newark um eine von der zentralen Penn Station ausgehende Strecke zum Bahnhof Newark Broad Street verlängert. Diese Verlängerung ging 2006 in Betrieb.  Zur Anbindung des Meadowlands Sports Complex wurde von NJ Transit eine ca. 3,2 km lange Stichstrecke von der Pascack Valley Line (zwischen den Bahnhöfen Secaucus Junction und Wood-Ridge) zum Bahnhof im Meadowlands Sports Complex gebaut. Diese Strecke ging am 20. Juli 2009 in Betrieb. Dafür wird von Hoboken aus ein Shuttle-Service eingerichtet, der an Spieltagen 3 1/2 Stunden vor Beginn des Spieles beginnt, und auf dem Weg von Hoboken zum Meadowlands Sports Complex einen Stop in Secaucus Junction einlegt. Dort werden dann auch die normalerweise im Grand Central Terminal endenden Züge der New Haven Line der MTA Metro-North Railroad hinverlängert. Metro-North bewirbt diese Züge unter dem Markennamen "Train to the Game".  Seit 2004 verkehren zwischen der Hauptstadt Trenton und Camden die Züge der zur New Jersey Transit gehörenden River Line.  Jüngstes Vorhaben war der Bau einer weiteren neuen zweigleisigen Tunnelröhre unter dem Hudson River zwischen Newark und Manhattan, um den Amtrak-Tunnel zu entlasten. Dieses Access to the Region's Core (kurz ARC) genannte Projekt wurde im Jahre 2010 durch New Jerseys Gouverneur Chris Christie beendet. Als Begründung führte er an, dass New Jersey alleine evtl. auftretende Mehrkosten des Projekts tragen müsse. Amtrak hat mit dem "Gateway Project" einen Vorschlag für ein Nachfolgeprojekt gemacht, um die Kapazitätsengpässe zwischen New York und Newark anzugehen. Dieses Projekt befindet sich noch in einem sehr frühen Stadium. Auch besteht noch kein Vorschlag wie das Projekt finanziert werden soll. Erste Kostenschätzungen gehen von einem Kostenrahmen von 15 bis 20 Mrd. US-Dollar aus.

Fahrzeugpark.

Für den Eisenbahnverkehr unterhält NJ Transit einen bunten und vielfältigen Fahrzeugpark. Auf den elektrifizierten Strecken kommen neben Triebwagenzügen auch lokbespannte Wendezüge zum Einsatz.  Die ersten von NJT eingesetzten Elektrolokomotiven waren PRR-Klasse GG1 auf der Küstenlinie nach Long Branch, E 60 PH und E44 von General Electric, welche mittlerweile alle ausrangiert sind. Heute sind die ALP-44 von ABB (heute Bombardier) und die aus der deutschen Intercity-Elektrolok DB-Baureihe 101 entwickelte ALP-46 in Gebrauch. Außerdem wurden von NJ Transit 26 neue Zweisystem-Loks der Baureihe ALP-45DP für den Einsatz auf elektrifizierten und nicht elektrifizierten Strecken bei Bombardier bestellt, um den Lokwechsel wie z. B. auf der North Jersey Coast Line (bis Long Branch elektrifiziert, Dieselbetrieb bis Bay Head) zu vermeiden.  Die Dieselzüge fahren überwiegend ebenfalls als Wendezüge und werden mit verschiedenen Ausführungen der F40PH (die Amtrak jahrelang verwendete) und unterschiedlichen Varianten der für Passagierdienste modifizierten Standard-Güterzugloks des Typs GP40 geführt.  Neuester Diesel-Typ bei NJ Transit ist die PL42AC von EMD und Alstom, die in ihrem Aufbau der alten F40PH von Amtrak ähnelt.  Auf der Nord-Ost-Korridor-Strecke New York–Trenton dominieren die Arrow-III-Triebwagen von Budd/General Electric, die ab 1978 beschafft wurden. Teilweise ist auch der Vorgängertyp Arrow noch im Einsatz. Die Arrow-Triebwagen sollen ab 2023 durch Doppelstocktriebzüge von Bombardier ersetzt werden.  Der Reisezug-Wagenpark besteht heute aus Fahrzeugen des Typs „Comet“ von Pullman-Standard, Bombardier und Alstom einschließlich passender Steuerwagen sowohl mit ausschließlichen Endtüren als auch zusätzlichen Mitteltüren der gleichen Bauart sowie Doppelstockwagen.  Auf der Strecke von Trenton nach Camden werden inzwischen Dieseltriebzüge des Typs GTW eingesetzt. Die Stadtbahnstrecken in Hoboken und Newark werden von sechsachsigen Niederflurstadtbahnwagen (ähnlich dem Kölner Typ K 4000) von Kinki Sharyo aus Japan befahren. Im Omnibussektor werden die in den USA üblichen Busse eingesetzt.

Zwischenfälle.

Am 29. September 2016 fuhr zur morgendlichen Hauptverkehrszeit ein aus Spring Valley kommender, aus einer Diesellokomotive und vier Comet V-Wagen bestehender Nahverkehrszug der "Pascack Valley Line" in Hoboken mit dem Steuerwagen voraus praktisch ungebremst in den Kopfbahnhof "Hoboken Terminal" ein, durchbrach den Prellbock und kam erst an einer Wand zum Stehen. Dabei stürzte ein Teil des Bahnhofsdaches ein. Eine Person starb, über 100 wurden verletzt.

New Jersey Transit (NJ Transit) ist die landeseigene Verkehrsgesellschaft des US-Bundesstaates New Jersey. Diese betreibt Eisenbahnen im Vorortverkehr, Stadtbahnen und Omnibuslinien im gesamten Staat, mit Schwerpunkten in den Großräumen New York und Philadelphia. NJ Transit betreibt ein Netz von 760 Kilometern Länge, überwiegend auf eigenen Gleisen, mit 163 Bahnhöfen. Werktäglich werden mehr als 900.000 Fahrgäste befördert.


Geographie.

Das County liegt etwas südöstlich des geografischen Zentrums von Nebraska und hat eine Fläche von 2526 Quadratkilometern, wovon 19 Quadratkilometer Wasserfläche sind. Es grenzt an folgende Countys:

Geschichte.

Das Buffalo County wurde 1855 aus ehemaligem Indianerland gebildet. Benannt wurde es nach den damals hier vorbeiziehenden Büffelherden.  17 Bauwerke und Stätten des Countys sind im National Register of Historic Places eingetragen (Stand 10. Februar 2018).

Demografische Daten.

Nach der Volkszählung im Jahr 2000 lebten im Buffalo County 42.259 Menschen. Davon wohnten 2.788 Personen in Sammelunterkünften, die anderen Einwohner lebten in 15.930 Haushalten und 10.227 Familien. Die Bevölkerungsdichte betrug 17 Einwohner pro Quadratkilometer. Ethnisch betrachtet setzte sich die Bevölkerung zusammen aus 95,18 Prozent Weißen, 0,55 Prozent Afroamerikanern, 0,33 Prozent amerikanischen Ureinwohnern, 0,68 Prozent Asiaten, 0,03 Prozent Bewohnern aus dem pazifischen Inselraum und 2,20 Prozent aus anderen ethnischen Gruppen. 1,03 Prozent stammten von zwei oder mehr Ethnien ab. 4,66 Prozent der Bevölkerung waren spanischer oder lateinamerikanischer Abstammung, die verschiedenen der genannten Gruppen angehörten.  Von den 15.930 Haushalten hatten 32,7 Prozent Kinder und Jugendliche unter 18 Jahre, die bei ihnen lebten. 52,9 Prozent waren verheiratete, zusammenlebende Paare, 8,3 Prozent waren allein erziehende Mütter, 35,8 Prozent waren keine Familien, 26,1 Prozent waren Singlehaushalte und in 9,6 Prozent lebten Menschen im Alter von 65 Jahren oder darüber. Die Durchschnittshaushaltsgröße lag bei 2,48 und die durchschnittliche Familiengröße bei 3,02 Personen.  Auf das gesamte County bezogen setzte sich die Bevölkerung zusammen aus 25,0 Prozent Einwohnern unter 18 Jahren, 17,8 Prozent zwischen 18 und 24 Jahren, 26,6 Prozent zwischen 25 und 44 Jahren, 19,0 Prozent zwischen 45 und 64 Jahren und 11,5 Prozent waren 65 Jahre alt oder darüber. Das Durchschnittsalter betrug 30 Jahre. Auf 100 weibliche kamen statistisch 96,0 männliche Personen. Auf 100 Frauen im Alter von 18 Jahren oder darüber kamen statistisch 92,4 Männer.  Das jährliche Durchschnittseinkommen eines Haushalts betrug 36.782 USD, das Durchschnittseinkommen der Familien betrug 46.247 USD. Männer hatten ein Durchschnittseinkommen von 30.182 USD, Frauen 21.977 USD. Das Prokopfeinkommen betrug 17.510 USD. 6,3 Prozent der Familien und 11,2 Prozent der Bevölkerung lebten unterhalb der Armutsgrenze. Davon waren 10,5 Prozent Kinder oder Jugendliche unter 18 Jahre und 8,5 Prozent waren Menschen über 65 Jahre.  Townships

Das Buffalo County ist ein County im US-Bundesstaat Nebraska. Der Verwaltungssitz (County Seat) ist Kearney, das nach dem Fort Kearny benannt wurde.


Entdeckung.

2002 TX wurde am 15. Oktober 2002 durch das NEAT-Programm entdeckt.  Nach seiner Entdeckung ließ sich 2002 TX auf Fotos vom 27. August 1954 identifizieren und so seine Umlaufbahn relativ genau berechnen. Seither wurde der Planetoid durch verschiedene Teleskope beobachtet. Im Januar 2018 lagen 374 Beobachtungen über einen Zeitraum von 63 Jahren bei 20 Oppositionen vor.

Eigenschaften.

Umlaufbahn.

2002 TX umkreist die Sonne auf einer elliptischen Umlaufbahn (Bahnexzentrizität = 0,123) zwischen 37,75 und 48,38 AE Abstand. Die Bahn ist 25,86° gegenüber der Ekliptik geneigt. Die Umlaufzeit beträgt 282,62 Jahre. Er wird sein Perihel Mitte 2059 erreichen. Zurzeit ist er etwa 42,5 AE von der Sonne entfernt.  Er ist Mitglied der Haumea-Familie und ein Stück von Haumeas ursprünglichem Eismantel. Alle bekannten Mitglieder der Haumea-Familie – inkl. 2002 TX und dem Haumea-Mond Hiʻiaka – haben zusammengenommen jedoch nur etwa 2 % von Haumeas Masse.

Größe.

Anlässlich einer Sternbedeckung am 9. Oktober 2009 konnte der Durchmesser von 2002 TX auf 286 ± 10 km bestimmt werden. Zuvor wurde er mit Schätzungen bis zu 640 km Durchmesser noch als Zwergplanetenkandidat betrachtet.

Rotation.

2002 TX rotiert in 8 Stunden und 7 Minuten einmal um seine Achse. Eine doppelt so lange Rotationsperiode kann jedoch – sollte der Planetoid unregelmäßig geformt sein – nicht gänzlich ausgeschlossen werden.

Oberfläche.

Das Objekt hat eine sehr hohe Albedo von 0,88, weswegen seine Größe anfänglich um ein Mehrfaches überschätzt wurde. Die helle Oberfläche besteht überwiegend aus Wassereis, worauf starke entsprechende Absorptionsbanden in seinem Spektrum hinweisen. Die mineralogische Analyse lässt auf einen nennenswerten Anteil größerer (HO)-Eispartikel schließen. Demgegenüber ist das Vorkommen von Tholinen außerordentlich gering, was auf eine kürzlich erfolgte weitere Kollision zurückgeführt wird.

(55636) 2002 TX ist ein transneptunisches Objekt, das im Oktober 2002 entdeckt wurde. Das Kuipergürtelobjekt ist als Cubewano klassifiziert und hat einen Durchmesser von 286 ± 10 Kilometern.


Geographie.

Das County liegt im mittleren Nordosten von Kentucky und hat eine Fläche von 735 Quadratkilometern, wovon zwölf Quadratkilometer Wasserfläche sind. Es grenzt im Uhrzeigersinn an folgende Countys: Fleming County, Rowan County, Menifee County, Montgomery County, Bourbon County und Nicholas County.

Geschichte.

Bath County wurde am 15. Januar 1811 aus Teilen des Montgomery County gebildet. Benannt wurde es nach den hier reichlich vorkommenden natürlichen Quellen. Ein Feuer zerstörte am 15. Januar 1811 das Gerichtsgebäude. Da die meisten Dokumente ausgelagert waren, blieben sie erhalten.  9 Bauwerke und Stätten des Countys sind im National Register of Historic Places eingetragen (Stand 6. September 2017).

Demografische Daten.

Nach den Angaben des United States Census 2000 lebten im Bath County 11.085 Menschen in 4.445 Haushalten und 3.195 Familien. Die Bevölkerungsdichte betrug 15 Einwohner pro Quadratkilometer. Ethnisch betrachtet setzte sich die Bevölkerung zusammen aus 96,87 Prozent Weißen, 1,85 Prozent Afroamerikanern, 0,21 Prozent amerikanischen Ureinwohnern, 0,02 Prozent Asiaten und 0,40 Prozent aus anderen ethnischen Gruppen; 0,66 Prozent stammten von zwei oder mehr Ethnien ab. 0,80 Prozent der Bevölkerung waren spanischer oder lateinamerikanischer Abstammung.  Von den 4.445 Haushalten hatten 32,3 Prozent Kinder und Jugendliche unter 18 Jahre, die bei ihnen lebten. 57,7 Prozent waren verheiratete, zusammenlebende Paare, 10,3 Prozent waren allein erziehende Mütter, 28,1 Prozent waren keine Familien, 25,3 Prozent waren Singlehaushalte und in 12,0 Prozent lebten Menschen im Alter von 65 Jahren oder darüber. Die Durchschnittshaushaltsgröße betrug 2,47 und die durchschnittliche Familiengröße lag bei 2,93 Personen.  Auf das gesamte County bezogen setzte sich die Bevölkerung zusammen aus 24,2 Prozent Einwohnern unter 18 Jahren, 8,6 Prozent zwischen 18 und 24 Jahren, 28,8 Prozent zwischen 25 und 44 Jahren, 23,8 Prozent zwischen 45 und 64 Jahren und 14,6 Prozent waren 65 Jahre alt oder darüber. Das Durchschnittsalter betrug 37 Jahre. Auf 100 weibliche Personen kamen 97,6 männliche Personen. Auf 100 Frauen im Alter von 18 Jahren alt oder darüber kamen statistisch 94,8 Männer.  Das jährliche Durchschnittseinkommen eines Haushalts betrug 26.018 USD, das Durchschnittseinkommen der Familien betrug 31.758 USD. Männer hatten ein Durchschnittseinkommen von 27.786 USD, Frauen 20.986 USD. Das Prokopfeinkommen betrug 15.326 USD. 16,4 Prozent der Familien und 21,9 Prozent der Bevölkerung lebten unterhalb der Armutsgrenze. Davon waren 29,6 Prozent Kinder oder Jugendliche unter 18 Jahre und 21,2 Prozent waren Menschen über 65 Jahre.

Bath County ist ein County im Bundesstaat Kentucky der Vereinigten Staaten. Der Verwaltungssitz (County Seat) ist Owingsville, das nach dem Landeigentümer "Thomas Dye Owings" benannt wurde, der das Land für die Stadt zu Verfügung gestellt hat. Das County gehört zu den Dry Countys, was bedeutet, dass der Verkauf von Alkohol eingeschränkt oder verboten ist.


Geographie.

Das County liegt im Süden von Kentucky, grenzt an den Bundesstaat Tennessee und hat eine Fläche von 860 Quadratkilometern, wovon drei Quadratkilometer Wasserfläche sind. Es grenzt im Uhrzeigersinn an folgende Countys: Barren County, Metcalfe County, Cumberland County und Allen County.

Geschichte.

Monroe County wurde am 19. Januar 1820 aus Teilen des Barren County und des Cumberland County gebildet. Benannt wurde es nach dem Präsidenten James Monroe.  Sechs Bauwerke des Countys sind im National Register of Historic Places eingetragen (Stand 19. Oktober 2017).

Demografische Daten.

Nach der Volkszählung im Jahr 2000 lebten im Monroe County 11.756 Menschen. Davon wohnten 131 Personen in Sammelunterkünften, die anderen Einwohner lebten in 4.741 Haushalten und 3.380 Familien. Die Bevölkerungsdichte betrug 14 Einwohner pro Quadratkilometer. Ethnisch betrachtet setzte sich die Bevölkerung zusammen aus 95,57 Prozent Weißen, 2,76 Prozent Afroamerikanern, 0,13 Prozent amerikanischen Ureinwohnern, 0,01 Prozent Asiaten, 0,03 Prozent Bewohnern aus dem pazifischen Inselraum und 0,93 Prozent aus anderen ethnischen Gruppen; 0,59 Prozent stammten von zwei oder mehr Ethnien ab. 1,45 Prozent der Bevölkerung waren spanischer oder lateinamerikanischer Abstammung.  Von den 4.741 Haushalten hatten 31,1 Prozent Kinder und Jugendliche unter 18 Jahre, die bei ihnen lebten. 57,4 Prozent waren verheiratete, zusammenlebende Paare, 10,4 Prozent waren allein erziehende Mütter, 28,7 Prozent waren keine Familien, 26,3 Prozent waren Singlehaushalte und in 12,6 Prozent lebten Menschen im Alter von 65 Jahren oder darüber. Die Durchschnittshaushaltsgröße betrug 2,45 und die durchschnittliche Familiengröße lag bei 2,94 Personen.  Auf das gesamte County bezogen setzte sich die Bevölkerung zusammen aus 23,9 Prozent Einwohnern unter 18 Jahren, 8,9 Prozent zwischen 18 und 24 Jahren, 27,7 Prozent zwischen 25 und 44 Jahren, 24,3 Prozent zwischen 45 und 64 Jahren und 15,3 Prozent waren 65 Jahre alt oder darüber. Das Durchschnittsalter betrug 38 Jahre. Auf 100 weibliche Personen kamen 94,2 männliche Personen. Auf 100 Frauen im Alter von 18 Jahren alt oder darüber kamen statistisch 91,0 Männer.  Das jährliche Durchschnittseinkommen eines Haushalts betrug 22.356 USD, das Durchschnittseinkommen der Familien betrug 27.112 USD. Männer hatten ein Durchschnittseinkommen von 21.820 USD, Frauen 17.783 USD. Das Prokopfeinkommen betrug 14.365 USD. 20,0 Prozent der Familien und 23,4 Prozent der Bevölkerung lebten unterhalb der Armutsgrenze. Davon waren 27,6 Prozent Kinder oder Jugendliche unter 18 Jahre und 30,3 Prozent waren Menschen über 65 Jahre.

Mercer County ist ein County im US-Bundesstaat Kentucky. Der Verwaltungssitz (County Seat) ist Harrodsburg, das nach "James Harrod", einem Mitbegründer der Stadt, benannt wurde. Das County gehört zu den Dry Countys, was bedeutet, dass der Verkauf von Alkohol eingeschränkt oder verboten ist.


Werdegang.

Seit 2000 startete die aus dem Stamm der Nandi stammende Läuferin bei Straßenläufen vorwiegend in Italien. 2000 wurde sie Dritte bei Roma – Ostia und 2001 Vierte beim Udine-Halbmarathon. 2003 wurde sie Vierte beim Prag-Halbmarathon und stellte beim Südtiroler Frühlings-Halbmarathon einen Streckenrekord auf.  In der darauffolgenden Saison wechselte sie auf die Marathonstrecke und siegte beim Stockholm-Marathon und beim Mailand-Marathon. Außerdem gewann sie den Halbmarathonbewerb des Nairobi-Marathons.  2005 wurde sie Dritte beim Turin-Marathon, Siebte bei den Leichtathletik-Weltmeisterschaften in Helsinki und Zweite beim Delhi-Halbmarathon.  2006 gewann sie nach dem Paris-Halbmarathon den Boston-Marathon. Bei den Straßenlauf-Weltmeisterschaften in Debrecen über 20 km holte sie Bronze in 1:03:47 h hinter Lornah Kiplagat und Constantina Tomescu, die beide unter der alten Weltrekordzeit blieben, und beim New-York-City-Marathon wurde sie Vierte.  2007 gewann sie nach einem fünften Platz beim RAK-Halbmarathon den Lissabon-Halbmarathon. Einem vierten Platz in Boston, einem dritten beim Great Manchester Run und einem siebten beim Marathon der Weltmeisterschaften in Ōsaka folgte der Sieg beim Obudu-Berglauf. Im Jahr darauf wurde sie Dritte in Boston, siegte beim Great Wales Run und beim Portugal-Halbmarathon. und wurde Vierte in New York City.  2013 lief sie als Dritte beim RAK-Halbmarathon in 1:06:27 h nicht nur persönliche Bestzeit, sondern die fünftschnellste Zeit einer Frau über diese Distanz. Im gleichen Jahr gewann sie zum zweiten Mal den Boston-Marathon, für den sie 2:26:25 h benötigte. Beim Chicago-Marathon konnte sie ihre persönliche Bestzeit von 2:22:04 h, aufgestellt im Jahr 2012 an gleicher Stelle, um über zwei Minuten auf 2:19:57 h verbessern und markierte damit Weltjahresbestzeit. 2014 wurde sie beim RAK-Halbmarathon in 1:08:49 h Fünfte. Ihr erster Platz beim Boston-Marathon 2014 wurde ihr wegen Dopings aberkannt.

Dopingsperre 2014.

Ende September 2014 wurde Jeptoo bei einer Dopingkontrolle positiv auf die illegale Einnahme von Epo getestet. Die damals 33-Jährige wurde dafür vom kenianischen Verband für zwei Jahre bis zum 29. Oktober 2016 gesperrt. In der ARD-Dokumentation "Geheimsache Doping: Im Schattenreich der Leichtathletik" (2015) berichtete sie vom mangelhaften Anti-Doping-Kampf in Kenia.  Im Oktober 2016 erwirkte der Leichtathletikweltverband IAAF vor dem Internationalen Sportgerichtshof CAS wegen erschwerender Umstände eine Verlängerung von Jeptoos Sperre auf vier Jahre bis zum 30. Oktober 2018. Die Siege beim Boston-Marathon und Chicago-Marathon 2014 wurden ihr aberkannt.

Rita Jeptoo Sitienei (* 15. Februar 1981 in Kapsabet) ist eine ehemalige kenianische Langstreckenläuferin, die sich auf den Marathon spezialisiert hatte.


Briefmarkenkunde.

Einzelne Schalterbögen müssen nicht immer durch Leerfelder getrennt sein. Wenn kein Bogenrand vorgesehen war wie zum Beispiel bei Bögen, aus denen Seiten für Markenheftchen hergestellt wurden, wurden diese Leerfelder weggelassen. Um die einzelnen Bögen bzw. Heftchenseiten besser voneinander unterscheiden zu können, wurden die Briefmarken an der Trennlinie um 180° zueinander gedreht gedruckt. Die zwei zusammenhängenden, zueinander kopfstehenden Briefmarken bezeichnet der Philatelist als Kehrdrucke. Bei manchen Ausgaben gibt es auch Kehrdrucke mit Zwischenstegen. Kehrdrucke wie auch Marken mit anhängenden Zwischenstegen sind von Interesse für spezialisierte Sammler. Vereinzelt werden sie auch durch irrtümlich kopfstehend eingesetzte Klischees verursacht.

Druckmedien.

Kombinierte Druckmedien (z. B. Zeitschriften), welche in Form einer "Wendezeitung" (auch "Kombiheft" genannt) zusammengeführt sind, werden auch als "Tête-bêche"-Publikation bezeichnet. Beide Zeitungen sind dabei mit einer Heftung verbunden und jede Zeitung für sich kann von außen nach innen gelesen werden. Man bezeichnet solche Ausgaben auch als, gebunden. Bekanntes Beispiel "dos-à-dos" gebundener Taschenbücher sind die vom amerikanischen Verlag Ace Books zwischen 1952 und 1973 publizierten "Ace Doubles", bei denen jeweils zwei Romane verschiedener Autoren – meist ein bekannterer zusammen mit einem weniger bekannten Autor – "dos-à-dos" zusammengebunden wurden. Diese Bindeform fand nicht ausschließlich, aber ganz überwiegend bei amerikanischen Science-Fiction-Reihen Verwendung. Neben den "Ace Doubles" sind die bei Tor Books erschienenen "Tor Doubles" zu nennen.

Elektronische Bauteile.

Werden elektronische Bauteile "tête-bêche" angeordnet, so ist damit eine antiparallele (gegensinnige) Anordnung von Bauteilen (z. B. Dioden, Transistoren etc.) gemeint.

Gemüse.

Wird Gemüse in mehr als einer Lage angeboten, so dürfen die Erzeugnisse Herz gegen Strunk ("tête-bêche") gelegt werden, sofern die Lagen oder Köpfe durch geeignetes Material geschützt oder getrennt sind.

Tête-bêche ( im Sinne von ‚entgegengesetzt‘, ‚antiparallel‘) ist die in der Philatelie international übliche Bezeichnung für den deutschen Begriff Kehrdruck. Er entstammt dem französischen Sprachgebrauch. Der Begriff wird auch in anderen Bereichen verwendet.


Leben.

Martha Baer.

Baer wurde aufgrund von Pseudohermaphroditismus, einer Form von Intersexualität, irrtümlich als Mädchen bestimmt und aufgezogen. Martha Baer war nach ihrer Ausbildung in Nationalökonomie, Soziologie und Pädagogik in Berlin und Hamburg als Sozialarbeiterin („Volkspflegerin“) tätig und engagierte sich als Frauenrechtlerin. Sie setzte sich ab Mai 1904 zwei Jahre als Abgesandte der Hamburger Loge des B'nai Brith in Galizien aktiv gegen dort praktizierten Frauenhandel und für Frauenbildung ein. In Lemberg lernte Martha Baer "Beile Halpern" kennen, die ihre Lebensgefährtin und später Karl Baers erste Ehefrau wurde.  Wahrscheinlich musste Baer ihre Tätigkeit in Galizien beenden, weil es ihr immer schwerer fiel, die Rolle glaubhaft weiter zu leben, wie der Fallbeschreibung Hirschfelds zu entnehmen ist. Anlässlich eines kurzen Krankenhausaufenthaltes in Berlin nach einem kleinen Unfall Baers stellte der behandelnde Arzt die Diagnose Pseudohermaphroditismus. Die Geschlechtskorrektur erfolgte im Dezember 1906, das Standesamt Arolsen korrigierte den Geburtseintrag am 8. Januar 1907. Im Verfahren von 1907 auf amtliche Feststellung der männlichen Geschlechtlichkeit trat als Gutachter der Berliner Arzt Georg Merzbach auf.

Karl M. Baer.

Im Oktober 1907 heirateten Karl Baer und Beile Halpern. Diese starb jedoch eineinhalb Jahre später im März 1909. Kurz darauf heiratete Baer in zweiter Ehe "Elza Max" (1887–1947). Von 1908 bis 1911 war Baer Versicherungsangestellter in Berlin. Ab 1911 war er Mitarbeiter der jüdischen Gemeinde in Berlin. Im Dezember 1920 wurde er Direktor der Berliner Sektion der Loge B'nai Brith. Bis zu deren gewaltsamer Schließung durch die Gestapo im April 1937 spielte Baer eine wichtige Rolle im Berliner jüdischen Kulturleben, das er stark beeinflusste. Zusammen mit seiner Frau emigrierte er mit Hilfe der Alija im Juli 1938 nach Palästina. Zwischen 1942 und 1950 arbeitete er dort als Buchhalter, bis er wegen fast völliger Erblindung seinen Beruf aufgeben musste. Über Baers weiteres Leben bis zu seinem Tod 1956 ist nichts mehr bekannt. Er ist unter dem Namen "Karl Meir Baer" auf dem Kirjat-Schaul-Friedhof von Tel Aviv begraben.

Buch und Film.

Über seine Kindheit und Jugend im weiblichen Geschlecht veröffentlichte Karl Baer 1907 unter dem Pseudonym "N. O. Body" das autobiografische Buch "Aus eines Mannes Mädchenjahren". 1919 wurde das Buch von Karl Grune unter dem Titel "Aus eines Mannes Mädchenjahren" verfilmt. Der Film gilt als verschollen.

Karl M. Baer, Pseudonym N. O. Body, (geboren am 20. Mai 1885 in Arolsen als Martha Baer; gestorben am 26. Juni 1956 in Bat Jam, Israel) war ein deutsch-israelischer Schriftsteller, Sozialarbeiter und Zionist. Das Initial in Baers Namen steht für seinen ursprünglichen Vornamen "Martha". Soweit offizielle Zwecke eine Erklärung des Initials verlangten, gab Baer aber stets den Vornamen "Max" an.


Karriere.

Gionta studierte auf dem Boston College und spielte dort auch Eishockey. Beim NHL Entry Draft 1998 wurde er in der dritten Runde als 82. von den New Jersey Devils aus der National Hockey League gezogen. Er blieb bis 2001 auf dem College und spielte 2000 sowie 2001 mit dem Team USA bei der Weltmeisterschaft.  Zur Saison 2001/02 holten die New Jersey Devils Gionta in ihr Team. Sie setzten ihn zuerst in ihrem Farmteam, den Albany River Rats, in der American Hockey League ein. Gionta absolvierte 33 Spiele in der NHL. In den beiden folgenden Jahren hatte er sich im Kader der Devils festgesetzt, zeichnete sich jedoch nicht als großer Scorer aus. Während des Lockouts in der NHL-Saison 2004/05 absolvierte er abermals 15 Spiele für die Albany River Rats in der AHL und wechselte anschließend in die Deutsche Eishockey Liga, um die Saison bei den Iserlohn Roosters zu beenden. Aufgrund der Schwangerschaft seiner Frau kehrte die Familie noch vor seiner Lizenzierung zurück nach Nordamerika.  Als die NHL den Spielbetrieb im Herbst 2005 wieder aufnahm, kam Gionta stark wie nie zuvor zurück. Er beendete die Saison 2005/06 als Topscorer der Devils und erzielte mit 48 Toren mehr als je ein Spieler im Dress der Devils in einer Saison erzielt hatte; im Februar 2006 spielte er mit dem Team USA bei den Olympischen Winterspielen in Turin. Nachdem sein Vertrag bei den New Jersey Devils zuvor nicht verlängert worden war, unterzeichnete Gionta am 1. Juli 2009 als Free Agent bei den Canadiens de Montréal. Im September 2010 wurde er zum Mannschaftskapitän der Canadiens ernannt. Im Anschluss an die Saison 2013/14 wurde sein Vertrag in Montréal nicht verlängert.  Im Juli 2014 unterschrieb er erneut als Free Agent einen Dreijahresvertrag bei den Buffalo Sabres. Dort führt er die Mannschaft – ebenso wie bereits in Montréal – als Kapitän an. Am Ende der Saison 2016/17 absolvierte Gionta sein 1000. Spiel in der NHL. Über diese Spielzeit hinaus erhielt er jedoch keinen weiterführenden Vertrag in Buffalo, sodass er sich ab Juli 2017 auf der Suche nach einem neuen Arbeitgeber befand. Er nutzte die Gelegenheit, um an den Olympischen Winterspielen 2018 im südkoreanischen Pyeongchang teilzunehmen, bevor er anschließend im Februar 2018 einen bis zum Saisonende gültigen Vertrag bei den Boston Bruins unterzeichnete. Dieser wurde in der Folge nicht verlängert, sodass er seine aktive Karriere im September 2018 für beendet erklärte und zugleich zu den Buffalo Sabres zurückkehrte, bei denen er eine Funktion im Management übernahm.  Im Jahre 2019 wurde Gionta mit der Aufnahme in die United States Hockey Hall of Fame geehrt.

Karrierestatistik.

International.

Vertrat die USA bei:

Familie.

Sein Bruder Stephen Gionta war ebenfalls professioneller Eishockeyspieler.

Brian Joseph Gionta (* 18. Januar 1979 in Rochester, New York) ist ein ehemaliger US-amerikanischer Eishockeyspieler. Der rechte Flügelstürmer absolvierte zwischen 2001 und 2018 insgesamt über 1100 Spiele in der National Hockey League, wobei er den Großteil dieser Zeit bei den New Jersey Devils verbrachte, mit denen er in den Playoffs 2003 den Stanley Cup gewann. Anschließend lief er für die Montréal Canadiens und die Buffalo Sabres auf, die er jeweils als Kapitän anführte, bevor er seine Laufbahn bei den Boston Bruins ausklingen ließ. Die Nationalmannschaft der USA vertrat er unter anderen bei den Olympischen Winterspielen 2006 und 2018. Seit 2019 ist er Mitglied der United States Hockey Hall of Fame.


Leben.

Als Sohn von Küfermeister und Essigfabrikant Christian Pflug und seiner Frau Antonia Rauh, beide aus Biberach, wurde Johann Baptist 1785 in Biberach geboren. Er besuchte die katholische Volksschule und Lateinklasse in Biberach, wurde 1797 Sängerknabe im Kloster Weingarten und erhielt dort eine fundierte Schulbildung. Nach Aufhebung des Klosters 1803 rieten die Patres zum Beruf des Kirchenmalers, doch wurde Pflug zu einem Bortenmacher in die Lehre gegeben. Johann Franz Schefold, Geheimer Rat und Regierungsdirektor in Buchau, förderte Pflugs Zeichentalent, erteilte ihm zusammen mit seinem Vater, dem Kirchenmaler Johannes Schefold, Unterricht und öffnete ihm seine Bibliothek und Galerie. Seit 1806 setzte Pflug sein Studium in den Galerien und an der Münchener Akademie fort und kopierte auf Anraten Christian von Mannlichs vorwiegend Gemälde von Rubens und die Niederländer des 17. Jh. Verkauft wurden diese Kopien beim Münchner Kunsthändler Dietz, der mit diesen Bildern ein schwunghaftes Geschäft machte.  Bei Bühnenmaler Angelo Quaglio nahm er Unterricht in Perspektive. Nach 3-jährigem Studium zwang ihn der Tiroler Volksaufstand 1809 zur Rückkehr nach Biberach. Aufgrund einer vorzüglich bestandenen Kunstprüfung in Stuttgart erhielt Pflug 1810 die neu geschaffene Stelle eines Zeichenlehrers am Biberacher Gymnasium, die er bis 1856 innehatte. Neben der Lehrtätigkeit betätigte er sich zunächst vorwiegend als Porträtist, wobei er realistische Detailtreue mit qualitätvoller Stoffmalerei in der Manier der Niederländer verband. Seit 1813 schilderte er als Maler und Zeichner seine ländliche und kleinstädtische Umgebung in einer großen Zahl von Genredarstellungen (darunter auch Militär- u. Räuberszenen sowie Trachten). Der "Heiratskonsens" (1815) wurde vom württembergischen König angekauft. 1825–1830 erschien in Stuttgart unter dem Titel "Ländliche Gebräuche in Württemberg" eine Folge von kolorierten Umrissradierungen. Als 1827 der Württembergische Kunstverein gegründet wurde, erhielt Pflug den Auftrag, zwei Gemälde einzusenden. Mit "Die Spieler" und "Hauswasch" (beide 1827) erwarb er sich große Anerkennung.  Das Werk Pflugs enthält nur wenige Landschaften, von seinem Fleiß als Zeichner zeugen die erhaltenen Skizzenbücher. – Pflug entdeckte und förderte junge Künstler, die später als "Biberacher Schule" bezeichnet wurden. Zu ihr gehören die Maler Franz Xaver Müller, Karl Martini, Karl Friedrich Göser, Eberhard Emminger, Franz Xaver Förg, Hermann Volz, Carl Martin Gramm Edler v. Ebersberg, Adalbert Gebel und Anton Braith.  Gemeinsam mit seinen erst 1874 veröffentlichten Lebenserinnerungen stellen seine Werke eine nahezu lückenlose Präsentation des damaligen Volkslebens dar und sind daher von größtem kulturhistorischem Gewicht.

Johann Baptist Pflug (* 13. Februar 1785 in Biberach an der Riß; † 30. Mai 1866 ebenda) war ein deutscher Genremaler.


Jugend und beruflicher Aufstieg.

Ernest Cassel wurde als Ernst Cassel in Köln geboren. Er war das jüngste von drei Kindern des Ehepaars Amalaia und Jacob Cassel. Sein Vater war ein in Köln niedergelassener jüdischer Bankier. Mit vierzehn Jahren begann Cassel eine Banklehre in der Bank von "J. L. Eltzbacher" in Köln, die sich auf die Finanzierung großer Industriekonzerne und von Auslandsgeschäften spezialisiert hatte. 1869 kam Cassel im Alter von knapp 17 Jahren nach England, wo er in einer Firma in Liverpool, die sich auf den Handel mit Getreide spezialisiert hatte, Anstellung fand. Dank seines feinen Geschäftssinns und seiner außerordentlichen Arbeitskraft, die es ihm ermöglichte täglich ein gewaltiges Pensum zu bewältigen, fand er bald darauf Beschäftigung bei der "Anglo-Egyptian Bank" in Paris.  Der Deutsch-Französische Krieg von 1870 und die durch ihn hervorgerufene antideutsche Stimmung in Paris nötigte den aus Preußen stammenden Cassel dazu, nach London zurückzukehren. Dort übernahm er eine Position als Buchhalter beim Bankhaus "Bischoffsheim & Goldschmidt". Der erst neunzehnjährige Ernst freundete sich schnell mit der Familie des Teilhabers Louis-Raphaël Bischoffsheim (1800–1873) an.  Cassels gute Beziehungen zur Familie Bischoffsheim, sowie seine rasche Auffassungsgabe, ein zäher Wille und ein instinktsicheres Urteil in finanziellen Angelegenheiten führten ihn mit nur zweiundzwanzig Jahren in die Führungsebene des angesehenen Bankhauses. Dort gelang es ihm, einige schon lange verloren geglaubte riskante Investitionen zu sichern, aber auch sein eigenes Gehalt binnen eines Jahres von 200 auf 5000 Pfund Sterling zuzüglich Provision zu steigern. Auch sein eigenes Geld vermochte er gewinnbringend anzulegen. Noch vor seinem 30. Lebensjahr verfügte Cassel über ein beträchtliches privates Vermögen in Höhe von über 150.000 Pfund Sterling.

Der arrivierte Geschäftsmann.

Der zunehmende Erfolg öffnete Cassel den Zugang zu den angesehensten Londoner Kreisen aus Adel, Politik und Hochfinanzen. 1878 heiratete er Annette Maxwell, aus der Ehe ging eine Tochter, Amalia Mary Maud (Maudie) Cassel hervor, die Sir Wilfred Ashley – den späteren 1. Baron of Temple – heiratete. Cassels Enkeltochter aus dieser Verbindung war Edwina Ashley, die als Gemahlin von Louis Mountbatten 1922 Mitglied der weiteren königlichen Familie wurde.  Annette Maxwell Cassel starb 1881 nach nur drei Jahren Ehe an Tuberkulose. Ihrem Wunsch auf dem Sterbebett folgend konvertierte Cassel, der sich selbst freilich immer als Jude fühlte, zum Katholizismus. Nach dem Tod seiner Mutter (1874) sowie seines Vaters und seines Bruders Max (1875) überließ Cassel seinen eigenen Erbteil der Schwester Wilhelmina und ihren Kindern Felix und Anna. Später holte er Wilhelmina Cassel und deren Kinder nach London und ließ sich von ihr den Haushalt führen. 1884 begann Cassel, eigene Geschäfte zu führen, operierte aber nach wie vor von seinen Räumen im Bankhaus der Bischoffheims in der Throgmorton Street aus. Ein eigenes Büro eröffnete er erst 1898. Er investierte in sibirische Goldminen und die Erzförderung in Schweden. Daneben hielt er Anteile an Stahlkonzernen und Eisenbahngesellschaften, finanzierte Bewässerungsprojekte in Ägypten und Staatsanleihen für Mexiko, China und Uruguay.  1889 gründete er zusammen mit Lord Willoughby de Broke ein eigenes Gestüt. Ab 1896 begann er, mit selbstgezüchteten Rassepferden an Pferderennen teilzunehmen. Bei einem dieser Rennen lernte er Edward, Prince of Wales – einen bekannten Pferdenarren und häufigen Besucher von Rennen – kennen, dem er zeit seines Lebens freundschaftlich verbunden blieb. Daneben unterhielt Cassel auch Beziehungen zu den liberalen Politikern und späteren Premierministern Herbert Henry Asquith und Winston Churchill, den er vor allem in seinen Anfangsjahren finanziell förderte.  1913 war Cassel Mitbegründer der GAG Immobilien Köln.  Zu Beginn des 20. Jahrhunderts vollzog er den Namenswechsel von Ernst Cassel zu Ernest Cassel. 1902 ernannte sein Freund Edward, nun mehr als Edward VII. zum König gekrönt, Cassel zu seinem privaten Finanzberater und Geheimkämmerer. Außerdem wurde er 1902 zum Privy Councillor.  Cassel, der sein ganzes Leben lang karitativ gewirkt hatte, spendete im Lauf der Jahre mehr als 2.000.000 Pfund Sterling. 1910 gründete er die King Edward VII Foundation zum freundschaftlichen Austausch von Briten und Deutschen untereinander. 1921, kurz vor seinem Tod, gründete er das Cassel Hospital für psychisch Geschädigte des Ersten Weltkrieges.  Bereits im Jahr 1900 stiftete Cassel der schwedischen Gemeinde Grängesberg ein Bürgerzentrum mit Konzertsaal, Bibliothek und Versammlungslokal, Badehaus, einem Park mit Sportplatz sowie eine Schulküche.  Als Cassel 1921 starb, wurde er auf dem Kensal Green Cemetery in London vor der anglikanischen Friedhofskapelle beigesetzt.  Cassel hinterließ ein Vermögen, das nach heutiger Währung etwa 270 Millionen Euro entsprechen würde. Den Großteil seines Vermögens bekam seine Enkeltochter Edwina Ashley: Zwei Millionen Pfund, seinen Landsitz in Hampshire und sein Londoner Stadthaus Brooke House. Zahlreiche Orden und Auszeichnungen zeugen von dem hohen gesellschaftlichen Rang, den Cassel zu seiner Zeit innehatte. Seine im schweizerischen Riederalp gelegene Villa Cassel wird heute von der Naturschutzorganisation Pro Natura als Zentrum genutzt.

Cassel als Kunstsammler.

Cassel zählt zu den bedeutendsten Kunstsammlern der Edwardianischen Epoche. Seine Sammlung in der Londoner Park Lane umfasste, neben Gemälden von van Dyck und Reynolds, insbesondere das sogenannte "Cassel Silver". Dabei handelt es sich um ein Besteckset, ein Erzeugnis der frühen englischen Silberschmiedekunst, dessen Einzelteile zwischen 1496 und 1799 entstanden. Es beinhaltet unter anderem Schokoladentassen und eine vergoldete und versilberte Wasserkanne. Da kein britisches Museum die finanziellen Mittel besaß, um alle Stücke des Cassel Silvers zu erwerben, formten acht Museen zusammen ein Interessenkonsortium, das das Set gemeinsam erwarb, um die Gegenstände auf mehrere Museen aufzuteilen. So finden sich elf seiner Teile heute im British Museum in London.

Sir Ernest Cassel, GCB, GCMG, GCVO, PC (* 3. März 1852 in Köln; † 21. September 1921 in London), aufgrund seines „schlossherrenhaften“ Reichtums und seiner guten Beziehungen zur königlichen Familie auch „Windsor-Cassel“ genannt, war ein britischer Bankier deutscher Abstammung.


Leben.

Higginbotham wuchs in Chicago, der drittgrößten Stadt der USA auf. Nach dem Besuch der Grund- und weiterführenden Schule ging sie 1982 von der Chicagoer Whitney M. Young Magnet High School ab. Danach studierte sie an der Southern Illinois University (SIUC) in Carbondale Elektrotechnik. Während der Sommermonate arbeitete sie bei IBM, um sich etwas Geld zu verdienen. Sie hatte auch vor, nach der Uni dort anzufangen. Aber als Higginbotham 1987 ihren Abschluss machte, stellte IBM keine neuen Mitarbeiter im Bereich Elektronik ein. Stattdessen schlug man ihr vor, für die Firma im Außendienst zu arbeiten und sie als Ingenieurin zu beschäftigen, sobald eine Stelle frei würde.  Sie war nicht sehr begeistert darüber, aber zu ihrem Glück kam es anders: Regelmäßig besuchten Vertreter der US-Raumfahrtbehörde IBM Chicago, um Techniker für sich zu suchen. Ausgerechnet in diesem Jahr kam niemand von der NASA vorbei. Stattdessen erhielt sie eines Tages einen Anruf von einem Mann. Er erklärte, er sei von der NASA und man suche Techniker für das Kennedy Space Center (KSC) in Florida. Sie sagte zu und trat nur zwei Wochen nach ihrem Bachelor-Examen ihren Dienst beim KSC an.  Zunächst arbeitete Higginbotham in der Electrical and Telecommunications Systems Division des KSC als Elektrikerin für Nutzlasten. Ein halbes Jahr später wurde ihr die Leitung der Experimentbetreuung für den Orbiter Columbia übertragen. Anschließend war sie bei allen Shuttle-Missionen dafür zuständig, dass die gesamte in der Nutzlastbucht untergebrachte technische Ausrüstung ausreichend mit Strom versorgt war und keine Kurzschlüsse verursachte. Ihr Arbeitseifer sprach sich herum. Und so trat eines Tages die Leitung des KSC an Higginbotham heran, um sie zu fragen, ob sie dem Direktor für den Betrieb der Raumfähren unterstützend zur Seite stehen wolle. Dieser beauftragte sie mit der Bildung einer Arbeitsgruppe zur Analyse der Abläufe an den Orbitern. Im nächsten Schritt entwickelte ihr Team eine Anzeige für das Besucherzentrum des KSC, das eine detaillierte grafische Darstellung ermöglichte, um zu erkennen, in welcher Phase der Fertigstellung sich jedes Shuttle befindet.  Higginbotham fing dann wieder an zu studieren und erhielt 1992 vom Florida Institute of Technology (FIT) in Melbourne einen Master in Betriebsführung. Danach wurde sie zur stellvertretenden Projektingenieurin für die Atlantis ernannt. Sie half mit, den Orbiter im Rahmen des Shuttle-Mir-Programms mit einem von Russland entwickelten Kopplungsstutzen auszurüsten. So konnte die Atlantis als erste Fähre im Sommer 1995 (STS-71) an die Raumstation Mir andocken.  Nach zwei Jahren wurde Higginbotham die gesamte technische Verantwortung für die Columbia übertragen. Als Leitende Ingenieurin hatte sie den dienstältesten Orbiter der NASA-Flotte auf seine Missionen vorzubereiten. Das reichte von der Ankunft in der Montagehalle (Orbiter Processing Facility) bis zum Start, wo sie im Kontrollzentrum saß. Daneben studierte sie weiter und schloss Mitte 1996 das FIT mit einem Master im Fach Raumfahrtsystemtechnik ab.

Astronautentätigkeit.

Higginbotham hatte nie vor, Astronautin zu werden. Einer ihrer Vorgesetzten trat an sie heran und sagte, sie hätte das Zeug dazu und solle sich bewerben. 1994 reichte sie ihre Unterlagen ein. Sie kam auch in die engere Wahl und wurde im Juni nach Texas ins Johnson Space Center (JSC) eingeladen, um Bewerbungsgespräche zu führen sowie medizinisch und psychologisch untersucht zu werden. Am Ende reichte es nicht – sie wurde abgelehnt. Sie war bestürzt und fühlte sich an ihrem Ego getroffen, sagt sie, wenn sie erklärt, warum sie sich im folgenden Jahr gleich erneut bewarb.  Higginbotham kam mit der 16. Astronautengruppe zur NASA, die mit einer Stärke von 35 Anwärtern die größte Gruppe seit den legendären „Thirty Five New Guys“ 1978 (NASA-Astronautengruppe 8) bildete. Higginbotham zählte zu den insgesamt 2.432 Bewerbern, die den formalen Auswahlkriterien entsprachen. Daraus gingen 123 Finalisten hervor, die zwischen Oktober 1995 und Februar 1996 das JSC in Houston für die einwöchigen Tests besuchten.  Mitte August 1996 begann Higginbotham zusammen mit den 43 anderen Bewerbern – 10 Piloten, 25 Missionsspezialisten und 9 internationale Anwärter – das zweijährige Basistraining. Es folgten Einsätze in der Nutzlastenabteilung des Astronautenbüros und im sogenannten Shuttle Avionics Integration Laboratory, wo neue Computerprogramme und Instrumente erprobt werden, bevor sie in den Shuttle integriert werden. Danach kam sie als Astronautin ans Kennedy Space Center zurück und betreute Bauteile für die Internationale Raumstation (ISS), bis sie mit dem Shuttle in eine Umlaufbahn gebracht wurden. Bevor sie ihre erste Nominierung für einen Raumflug erhielt, war sie CapCom und stand dann der Systems Crew Interfaces Section für die ISS vor.  Higginbotham wurde im August 2002 für ihre erste Mission aufgestellt und trainierte als Missionsspezialistin auf STS-117 unter der Leitung von Mark Polansky. Wegen des Columbia-Unglücks Anfang 2003 wurden alle weiteren Shuttle-Flüge ausgesetzt. Deshalb wurde auch der für Oktober 2003 geplante Einsatz von STS-117 verschoben. Im Februar 2005 nahm die NASA eine kleine Umstellung bei der Mannschaft vor und teilte Polansky und Higginbotham dem Flug STS-116 zu, der im Dezember 2006 durchgeführt wurde.  Nur einen Monat nachdem sie im Oktober 2007 für die Mission STS-126 ausgewählt wurde, verließ Higginbotham Ende November 2007 die NASA, um eine Position in der Wirtschaft anzunehmen.

Privates.

Higginbotham ist geschieden und kinderlos.

Joan Elizabeth Miller Higginbotham (* 3. August 1964 als Joan Elizabeth Higginbotham in Chicago, Illinois, USA) ist eine ehemalige amerikanische Astronautin.


Merkmale.

Der Bitterling ist eine kleine Fischart mit relativ hohem Rücken und halbunterständigem Maul. Den Körper schützen große Schuppen, die Poren der unvollständigen Seitenlinie sind nur auf den ersten 4 bis 7 Schuppen hinter dem Kopf erkennbar. Den größten Teil des Jahres ist der Rücken graugrün gefärbt, Seiten und Bauch sind silbrig. Über die Mitte der Seiten zieht sich ein opalisierender Streifen blaugrüner Farbe. In der Laichzeit intensivieren sich die Farben der Männchen – Kehle, Brust und vordere Bauchseite werden rötlich, Rücken und Hinterkörper schillern grün. An zwei Stellen über den Augen und dem Maul erscheinen Laichwarzen und hinter den Kiemendeckeln je ein blauer Fleck.

Fortpflanzungsverhalten.

Die Laichzeit findet je nach Wassertemperatur zwischen April und Juni statt. In dieser Zeit wächst den Weibchen hinter der Afteröffnung eine 5 bis 6 cm lange Legeröhre. Diese hilft dem Weibchen, die Eier (pro Weibchen insgesamt 40 bis 100 Stück mit bis zu 3 mm Durchmesser) in den Kiemenraum großer Süßwassermuscheln abzulegen, wobei jede Muschel nur ein bis zwei Eier erhält. Die intensiv gezeichneten Milchner zeigen ein ausgesprochenes Territorialverhalten gegenüber ihren Rivalen. Die Aggression zu Beginn der Territorienbildung jedoch nimmt ab, sobald der Rogner seine Eier abgelegt hat. Die Spermien der Männchen gelangen durch das Atemwasser in den Kiemenraum der Muscheln und befruchten dort die Eier. Bis die Larven schwimmen können, bleiben sie – vor Feinden weitgehend geschützt – in den Muscheln. Die Muscheln profitieren von den Fischen, in dem sich ihre Larven (Glochidien) an sie anheften und durch sie verbreitet werden.  Bitterlinge leben meist in Flussunterläufen, alten Flussarmen und einigen Seen, wo sie Buchten mit schlammigem Grund aufsuchen, in denen die Große Flussmuschel ("Unio tumidus") oder die Große Teichmuschel ("Anodonta cygnea") vorkommen. Die Männchen suchen sich im Frühjahr eine Muschel aus und vertreiben anfangs auch die Weibchen von ihr. Die Anwesenheit von Muscheln löst beim Männchen erst die Umfärbung zum „Hochzeitskleid“ und das Balzverhalten aus. Nähert sich dann ein geschlechtsreifes Weibchen, beginnen sie, es in einem komplizierten Ritual zu ihrer Muschel zu locken. Schließlich schiebt das Weibchen die Legeröhre in den Kiemenraum der Muschel und legt dort ihre Eier ab. Das Männchen lässt über der Einsaugöffnung des Weichtieres seine Samenflüssigkeit ("Milch") ab, die mit dem Wasser zum Rogen gelangt.  Die befruchteten Eier entwickeln sich im Innern der Muschel und die kleinen Bitterlinge verlassen sie nach zwei bis vier Wochen. Das Männchen lockt sogar gelegentlich mehrere Weibchen zu seiner Muschel. Dieselbe Muschel nutzen mitunter aber auch andere Bitterlingspaare, so dass man dann in ihr über 100 verschiedene Entwicklungsstadien der jungen Bitterlinge zählen kann. Die vier bis fünf Jahre alt werdenden Fische erlangen im zweiten Lebensjahr die Geschlechtsreife.

Gefährdung und Schutz.

Die Weltnaturschutzunion IUCN führt den Bitterling in der Roten Liste gefährdeter Arten insgesamt als nicht gefährdet ("Least Concern"). Es werden aber lokale Bedrohungen durch Wasserverschmutzung, Unkrautentfernung und den Besatz mit Raubfischen angeführt.  Aufgrund seiner speziellen Fortpflanzungsbiologie, also der Abhängigkeit vom gleichzeitigen Vorkommen bestimmter Muschelarten, ist der Bitterling in manchen Regionen Mitteleuropas eine bedrohte Fischart geworden. Durch Gewässerverschmutzung und -unterhaltungsmaßnahmen (Baggerarbeiten etc.) sind die Bestände dieser Muscheln vielerorts zurückgegangen oder sogar ausgerottet worden.  Rote Liste-Einstufungen in Europa  Gesetzlicher Schutzstatus in Europa  Vom Verband Deutscher Sportfischer (VDSF) und dem Österreichischen Kuratorium für Fischerei und Gewässerschutz (ÖKF) wurde der Bitterling zum "Fisch des Jahres 2008" gewählt. Der Wahl angeschlossen haben sich erstmals der Verband Deutscher Sporttaucher (VDST) und das Bundesamt für Naturschutz (BfN).

Der Bitterling ("Rhodeus amarus", Syn.: "Rhodeus sericeus amarus" Pallas, 1776) ist ein Karpfenfisch (Cyprinidae). Er ist in pflanzenreichen, flachen, langsam fließenden oder stehenden Gewässern mit sandigem oder schlammigen Grund zu finden. Die Bitterlinge sind bei der Fortpflanzung auf Muscheln angewiesen, die denselben Lebensraum bewohnen. Die 6 bis 9 cm großen Fische ernähren sich von Wirbellosen und Algen des Planktons. Ihr Verbreitungsgebiet liegt in Mitteleuropa nördlich der Alpen, nach Westen bis zum Rhonegebiet, nach Osten bis zum Kaspischen Meer. Sie fehlen jedoch in Skandinavien, Dänemark und einem Großteil Großbritanniens. Der Bitterling ist in Deutschland 1985 und 2008 sowie in Österreich 2008 zum "Fisch des Jahres" ernannt worden. Der Bitterling kommt auch im Teufelssee in Berlin-Grunewald vor.


Programminhalte.

Neben vielen vordefinierten Standardlösern für Strömungsmechanik inklusive Mehrphasenströmungen existieren weitere Löser, unter anderem für folgende physikalische Problemstellungen: Weitere Löser können in der OpenFOAM-eigenen Syntax hinzugefügt werden.  Turbulenz kann mittels RANS, Grobstruktur-Simulation oder direkter numerischer Simulation abgebildet werden.  Um Systeme von partiellen Differentialgleichungen lösen zu können, sind in OpenFOAM folgende Diskretisierungsschemen als C++-Programmbibliothek implementiert:  Das Vorbereiten einer Simulation (Preprocessing) erfolgt in OpenFOAM mithilfe beigelegter Tools auf der Kommandozeile ohne GUI. Es ist aber auch möglich, externe Programme zu benutzen und die erzeugten Netze anschließend in OpenFOAM zu importieren. Das Einstellen der Simulationsparameter erfolgt auch hier über die Kommandozeile.  Die grafische Aufbereitung der Simulationsergebnisse (Postprocessing) geschieht standardmäßig mithilfe der Software ParaView. Alternativ können die Ergebnisse in Formate einiger weit verbreiteter, kommerzieller Visualisierungsprogramme wie etwa Tecplot360 oder FieldView exportiert werden.  OpenFOAM wird in zunehmendem Maße an Universitäten in Lehrveranstaltungen verwendet.

Geschichte.

Die Entwicklung von FOAM ("Field Operation And Manipulation") wurde um 1989 von Henry Weller am Imperial College London in der Forschungsgruppe von Professor A.D. Gosman begonnen. Doktoranden wie Hrvoje Jasak aus der Forschungsgruppe nutzten und erweiterten FOAM im Rahmen ihrer Doktorarbeit. Weller, Jasak und weitere Mitglieder aus der Forschungsgruppe wie Greenshields und Janssens gründeten 2000 die Firma Nabla Ltd. um FOAM kommerziell anzubieten. 2004 wurde die Firma aufgelöst und die Entwickler Weller (OpenCFD Ltd.) und Jasak (Wikki Ltd.) arbeiteten fortan getrennt an dem nun unter der GNU General Public Licence stehenden "OpenFOAM" weiter.  Am 15. August 2011 wurde die Übernahme der Entwicklerfirma OpenCFD Ltd. durch SGI bekanntgegeben. Zu gleicher Zeit wurde in Delaware, USA das aktienlose Unternehmen bzw. eine Non-Profit-Organisation mit dem Namen OpenFOAM Foundation, mit den Direktoren Mark Barrenechea (CEO, SGI) und Henry Weller (Begründer von OpenFOAM), gegründet, mit dem Auftrag, die gegenwärtige und zukünftigen Versionen von OpenFOAM unter der GPL zu verbreiten. Etwas mehr als ein Jahr später, am 12. September 2012, wurde bekannt gegeben, dass die ESI Group die Firma OpenCFD Ltd., die OpenFOAM Foundation sowie sämtliche Markenrechte übernimmt. 2014 verließen Henry Weller und Chris Greenshields OpenCFD Ltd., um die nach UK verschobene OpenFOAM Foundation als Direktoren zu leiten und mit der Firma CFD Direct Schulungen und Softwareentwicklungen für OpenFOAM anzubieten.

OpenFOAM ("Open Source Field Operation and Manipulation") ist ein in C++ geschriebenes, numerisches, freies Simulationssoftwarepaket für kontinuumsmechanische Probleme. Das Hauptaugenmerk liegt auf dem Lösen von Strömungsproblemen (Numerische Strömungsmechanik (englisch) CFD).