Projet.

Un projet est une organisation temporaire créée dans le but de livrer un ou plusieurs produits d'affaires définis dans un cas/raison d'affaire (Business Case) approuvé. PRINCE2 définit la gestion de projet comme consistant à planifier, déléguer, monitorer, contrôler et motiver des activités afin de remplir des objectifs définis à l'intérieur de cibles de performance. PRINCE2 reconnaît les spécificités de projet suivantes : un projet est monté pour permettre une évolution de son organisation commanditaire, il est donc unique et doit être accompli dans une période de temps définie. Il fait appel à des compétences puisées dans un vivier large qui peut même s'étendre au-delà de l'organisation hôte. Il sous-tend des risques liés à son caractère exceptionnel. Un projet doit être maîtrisé pour réussir.

Programme.

La méthode PRINCE2 fait souvent référence à un programme comme entité commandant un projet. Un programme est un portefeuille de projets répondant à une stratégie donnée de l'organisation hôte.  La gestion d'un programme d'entreprise est assurée par des personnes dirigeantes de plusieurs projets afin qu'elles aient une vue globale des projets existants.

Méthode.

La méthode tient compte des facteurs changeants de l’environnement du projet susceptibles d’influencer son succès.  PRINCE2 identifie six variables typiques impliquées dans la gestion de projet : contraintes de temps, contraintes de coût, cible qualité, cadre, risques et enfin bénéfices.  Sur chacune de ces variables, lorsqu'un niveau est fixé pour un projet, les variables deviennent ses contraintes ou cibles de performance.  Ce niveau est la tolérance avec laquelle il doit être atteint.  Les contraintes ou cibles de performance sont fixées par le commanditaire du projet (programme, organisation hôte).  PRINCE2 identifie deux catégories de produit : les produits dits spécialisés qui correspondent à ce qui est attendu du projet et les produits de gestion, que la méthode élabore pour la conduite du projet et pour audit.  La méthode est constituée de trois familles d'éléments, nommées : principes, thèmes et processus.

Principes.

PRINCE2 s'enracine sur des fondamentaux de principes transcendants, inhérents à la gestion de projet dans sa généralité, dont il fait découler les articulations de son approche et qui sont au nombre de sept : Ces sept principes fondamentaux identifiés par PRINCE2 résonnent dans toutes les techniques de la méthode.

Thèmes.

Les thèmes décrivent les aspects de la gestion de projet qui doivent être abordés continuellement pour que le projet puisse être mené à bien. Ils sont au nombre de sept, comme les principes dont ils s'inspirent :

Cas d'affaire.

Le cas d'affaire est défini clairement dès le début du projet et reconsidéré tout au long de son déroulement : c'est une considération majeure de la gestion de projet selon la méthode PRINCE2, si elle vient à disparaître, le projet passe en phase de clôture. Ce thème incarne le premier principe de la justification permanente de la raison d'affaire du projet. Le document associé est très complet et comprend un résumé incluant les bénéfices et retour sur investissement attendus, la raison d'affaire proprement dite et son adéquation avec les stratégies du programme ou organisation hôte commissionnant le projet, les options alternatives, le détail des gains attendus ainsi que leurs effets de bord, le calendrier, les coûts, le retour sur investissement et enfin l'identification des risques. Le but essentiel de la raison d'affaire est de permettre au conseil (vid. inf.) de déterminer si le projet présente et conserve de l'intérêt, s'il est viable au sens où il peut être mené à terme et s'il peut produire les résultats attendus.

Organisation.

L'organisation du projet va assigner les rôles des différents acteurs pour la direction, la gestion, le contrôle, etc. du projet. Là encore, il s'agit d'aspects découlant directement du principe de définition des rôles et responsabilités et la méthode insiste sur les champs de responsabilité de chacun des membres de la structure de gestion nommée pour le projet et sur ce qui est attendu d'eux. PRINCE2 promeut quatre strates de gestion. La première est hiérarchiquement au-dessus du projet : il s'agit du commanditaire. Comme introduit plus haut, dans les organisations d'une certaine taille, les projets sont groupés dans des portefeuilles détenus par des programmes : pour cette raison la terminologie PRINCE2 pour cette strate est gestion de programme. À la strate immédiatement inférieure on trouve la plus haute structure hiérarchique du projet : le conseil. L'exécutif du Conseil, identifié par le programme, est la personne responsable du projet et représente ses intérêts supérieurs qui sont ceux du client. Sur recommandation ou non de la gestion de programme, l'exécutif s'entoure des personnes nécessaires pour représenter les intérêts clients/utilisateurs de même que ceux des fournisseurs qui vont réaliser le projet concrètement. Le représentant utilisateur doit s'assurer de la bonne prise en compte des requêtes client et veille à ce que les bénéfices attendus soient maximisés alors que le représentant fournisseur veille à ce que la solution technique choisie soit fiable et réalisable dans les cibles de performances. Il s'agit de la strate de direction. Le conseil nomme le gestionnaire de projet à la troisième strate. Le gestionnaire peut être épaulé par un soutien de projet, qui est une ressource administrative. C'est la strate de gestion proprement dite. À un niveau encore inférieur, on trouve la strate de réalisation, là où les produits du projet prennent effectivement corps. Sa complexité peut nécessiter le concours d'équipes de travailleurs spécialisés qui seront menées par des gestionnaires d'équipes, dépendant directement du Gestionnaire de Projet.

Qualité.

Le principe de focalisation de la méthode PRINCE2 sur les produits et résultats du projet commande le thème de l'assurance qualité, aspect prisé de PRINCE2. PRINCE2 reconnaît quatre aspects de la gestion qualité : le système qualité qui documente les principes et mécanismes qualité existant dans l'organisation hébergeant le projet, l'assurance qualité qui veille sur le système qualité - si ces deux composantes n'existent pas, PRINCE2 recommande qu'elles reviennent au conseil de projet dans le cadre de l'assurance projet - la planification qualité, qui décrit, à l'intérieur du projet, comment les standards seront atteints ainsi que la description des produits avec leurs critères d'acceptation et les responsabilités associées, et enfin le contrôle qualité qui recense les méthodes d'évaluation retenues. L'ensemble de ces activités qualité sous la responsabilité du conseil, définit la stratégie de gestion qualité. La méthode prescrit l'enregistrement des critères client/utilisateur dès le processus de démarrage du projet dans le "brief "de projet alors que l'approche pour assumer la qualité requise est consignée dans le document d'initialisation du projet, produit durant le processus éponyme. On doit y trouver l'explication de l'application du système d'assurance qualité et des standards associés, quelles responsabilités les endossent et enfin les mécanismes pour assurer la bonne conduite du projet. La description des produits incluant les produits intermédiaires, consignée dans le document du même nom, contient une douzaine d'entrées : un identifiant, le nom du produit, son importance, ses sous-parties, son origine, sa description physique, les compétences à réunir pour le fabriquer, les critères qualité auxquels il doit répondre ainsi que leur tolérance, les méthodes d'analyse qualité, les compétences à regrouper pour les accomplir et enfin les responsables de la revue qualité. À la remise d'un produit spécialisé, à la fin d'une séquence ou du projet complet, une revue qualité est organisée. Cette activité permet de rassembler des spécialistes indépendants pour évaluer si les produits livrés répondent aux exigences et critères d'acceptation. Quatre rôles sont définis : un président de session chargé de mener la revue, un assistant administratif, le démonstrateur du produit et enfin l'analyste. La session de revue a pour objectif de répondre à des questions qui n'ont pas pu être réglées durant la phase de préparation qui a normalement permis aux protagonistes d'analyser le produit. Finalement, trois types de décision peuvent être rendus : le produit est soit satisfaisant, soit nécessite quelques corrections, soit doit subir des modifications majeures avant une autre revue qualité.

Planification.

Le principe du contrôle étroit de la réalisation du projet par morcellement en étapes séquentielles demande un effort de planification qui est un autre thème identifié par PRINCE2 qui a une vision très complète sur la question : un plan de projet ne se limite pas à un calendrier mais renseigne sur ce qui doit être produit, comment (en incluant les ressources nécessaires), sur les techniques pour atteindre les standards qualité prescrits, ainsi que l'analyse de risque. Trois niveaux de planification sont distingués : la planification du projet dans son ensemble, qui est essentiellement la référence pour le suivi assuré par le conseil de projet, la planification des étapes qui est l'outil du gestionnaire de projet pour en assumer le déroulement et enfin la planification pour les équipes de travail attachées aux tâches à réaliser, ce dernier niveau étant optionnel pour PRINCE2. Le principe de la focalisation sur le produit impacte significativement l'élaboration de la planification du projet et des séquences : c'est en effet à partir de la description détaillée des produits, incluant leurs critères qualité, que les activités nécessaires à leur réalisation peuvent être identifiées et par voie de conséquence les efforts requis, le calendrier et les risques (surtout associés à des produits externes desquels le projet dépend mais sur lesquels il a peu de contrôle). C'est ce que PRINCE2 appelle la planification basée sur les produits. Le produit ultime du projet est décomposé en sous-produits et produits intermédiaires qui doivent être assumés au cours du projet. Ce diagramme hiérarchique est couplé à une carte de flux de produits permettant d'organiser dans le temps l'élaboration des produits intermédiaires en tenant compte de leur inter-dépendance. Les activités et tâches sont identifiées et organisées à partir de ce diagramme de flux et peuvent être structurées en un organigramme des tâches du projet.

Risque.

Les risques anticipés sont analysés durant le processus d'initialisation, sont consignés dans le registre des risques et sont reconsidérés tout au long du projet. La combinaison de la probabilité évaluée d'occurrence d'un risque et de son impact détermine son degré. PRINCE2 comprend une stratégie de gestion des risques qui commande l'élaboration de contre-mesures dès qu'un risque est identifié. La définition d'une stratégie de gestion du risque est un mécanisme systématique d'identification et d'évaluation d'un risque, et de planification et d'implantation d'une contre-mesure. La responsabilité des risques est répartie au sein du conseil : l'exécutif doit s'assurer que l'ensemble des risques touchant le projet sont identifiés, suivis et traités et que cela soit clairement documenté dans la raison d'affaire. Le représentant utilisateur considère l'impact opérationnel des risques sur le produit du projet alors que le représentant fournisseur est responsable des risques pouvant peser sur l'intégrité du cycle de livraison du produit.

Changement.

Le thème du changement, dans lequel apparaît aussi le principe de gestion par exception, identifie un événement quand il est anticipé que ses conséquences impacteront les objectifs ou produits du projet, sa planification ou son respect des contraintes de performance. Décidés ou subis, les événements sont distribués entre trois catégories par PRINCE2 : des requêtes formulées, un manquement ou un défaut d'un bien ou service attendu dans la planification du projet et une dernière catégorie de problèmes généraux. PRINCE2 reconnaît que les projets sont naturellement exposés à des événements et des besoins d'évolution qui doivent être identifiés, évalués et rester sous le contrôle de la strate de gestion adaptée : agréer un changement et commissionner le budget adéquat relèvent du Conseil, même si, dans certaines limites, le gestionnaire de projet a généralement quelque latitude. PRINCE2 stipule donc qu'une configuration de projet (une technique de contrôle des changements) doit être définie, donnant une ligne de référence pour la gestion du projet et l'élaboration de ses produits. La stratégie de configuration est décidée à l'étape d'Initiation et le système de configuration doit permettre de suivre l'évolution des produits afin de donner un instantané du projet à demande : c'est le statut des produits. Le système de configuration informe des procédures prescrites pour traiter les changements et la résolution des événements ainsi que sur les responsabilités respectives.

Progression.

Avec le thème de suivi de la progression de projet, PRINCE2 stipule et met en place les mécanismes permettant à chaque strate de gestion de monitorer la progression de la strate immédiatement inférieure avec pour but d'évaluer les réalisations déjà effectuées en référence aux cibles préalablement fixées, de prévoir la satisfaction des objectifs et, plus drastiquement, de décider si le projet conserve sa raison d'être. L'évaluation de la progression s'effectue à l'aide de deux types de contrôle : l'un périodiquement (rapports réguliers du gestionnaire au conseil, par exemple), le second à des points d'articulation spécifiques (rapports de fin de séquences).

Processus.

PRINCE2 distingue sept types de processus de gestion qui servent à segmenter la direction du projet. Un processus est un ensemble structuré d'activités conçues pour réaliser un objectif spécifique. Il prend un ou plusieurs éléments ou clefs définis en entrée - information, requête - et les transforme en éléments ou clefs de sortie - décision, approbation, information. Les activités s'exécutant à l'intérieur des processus s'appuient sur les thèmes présentés plus haut. L'ensemble des processus est organisé en un flot et structure le rôle de chacun des acteurs impliqués.  Les processus sont détaillés ci-dessous : chaque processus est désigné par une abréviation, les initiales en début de ligne correspondent aux initiales en anglais et en fin de ligne leur traduction en français.

(SU) Élaborer un projet (EP).

(SU) - Elaborer un projet (EP) est la première étape pour définir tous les prérequis lorsque le mandat pour un projet est émis par une organisation. Le mandat identifie l'exécutif du projet qui nomme par la suite le reste de la structure de gestion, à commencer par le gestionnaire de projet puis le conseil. Consultation des archives pour tirer parti de l'expérience accumulée, ébauche de la raison d'affaire, étoffement du mandat en un brief de projet et planification de l'étape d'initialisation sont les cinq autres des six activités de ce processus qui a donc comme entrée le mandat et comme sortie six produits : le journal qui va servir à consigner les observations futures, le journal du gestionnaire de projet, la structure de gestion, le brief (incluant la définition du projet et l'ébauche de la raison d'affaire), la documentation de l'approche et la planification de l'étape suivante qui est le processus d'initialisation. Le brief, l'approche et la planification de l'étape d'initialisation servent au conseil pour avorter ou au contraire sanctionner la marche vers l'initialisation. Les documents produits par ce processus servent d'entrée au processus d'initialisation qui suit, si approuvé par le conseil.

(DP) Diriger un projet (DP).

(DP) - Diriger un projet (DP) est un processus spécifique au conseil pour assurer la direction du projet sur toute sa durée de vie. Ses activités se divisent essentiellement en décisions et approbations d'un côté et en un mécanisme de communication informelle pour rester en prise avec le déroulement du projet de l'autre. Ce processus s'amorce dès que le conseil a pris naissance, au début du processus d'élaboration du projet et sa première décision et la sanction pour amorcer le processus d'initialisation du projet, qui est aussi une séquence, sur la base de la présentation du plan pour cette séquence, du brief et de l'approche.

(IP) Initialiser un projet (IP).

(IP) - Initialiser un projet (IP) est un processus clef, car c'est ici que la planification de l'ensemble du projet, la justification de sa raison d'affaire, l'évaluation des bénéfices attendus, l'approche qualité, etc. sont décidés. Au cours de ce processus, un important document est produit : le document d'initialisation du projet, qui est un composite des points précédents. Ce document sera en permanence consulté et réévalué à l'issue de chaque séquence et servira, "in fine", au conseil pour l'évaluation des réalisations et la conduite du projet. Formellement, initialiser un projet comprend huit activités : l'élaboration des quatre stratégies de gestion (qualité, risque, configuration et communication) et leur harmonisation avec celles pré-existantes dans l'environnement du projet (programme/organisation hôte), l'élaboration détaillée de la raison d'affaire et de la revue des bénéfices, la mise en place des processus de contrôle, le détail de la planification de l'ensemble du projet et la construction du document d'initialisation qui consolide tous les précédents. Le document d'initialisation est, avec le plan pour la séquence suivante, le produit de sortie de ce processus.

(CS) Contrôler une séquence (CS).

(CS) - Contrôler une séquence (CS) ou étape est, d'une certaine façon, au gestionnaire de projet ce que diriger un projet est au conseil. C'est au cours de ce processus que le gestionnaire de projet suit le déroulement du travail. Cela inclut notamment la préparation d'un lot de travaux, accepté par les équipes d'exécution, en suivre le bon déroulement au travers de canaux de communication comme les rapports d'avancement périodiques, puis évaluer la livraison en retour des produits. Le gestionnaire doit également mener un audit général et permanent du déroulement de la séquence, débusquer et suivre les évènements et risques et entreprendre les actions nécessaires pour éviter tout déraillement de la séquence et du projet. Il communique avec le conseil sur une base régulière pour le tenir au courant de l'évolution. Si besoin est, c'est-à-dire s'il devient évident que la séquence ne pourra être assurée à l'intérieur des tolérances sur les cibles de performance, le gestionnaire en informe le conseil par l'intermédiaire d'un rapport d'exception. Ce dernier décide de la suite du projet, incluant la redéfinition de la planification en un plan d'exception pour la séquence suivante et pour le reste du projet d'une façon générale après reconsidération de la raison d'affaire.

(MP) Gérer la livraison du produit (LP).

(MP) - Gérer la livraison du produit (LP) est le cœur de l'exécution du projet. Les exécutants, ou leur chef d'équipe si la taille le justifie, discutent et agréent les lots de travaux en provenance du gestionnaire de projet, l'informent de la progression et lui retournent les produits finis, qu'il agrée à son tour. Un lot de travaux est défini par la description des produits à réaliser (aussi appelés « livrables ») et les contraintes de performance, essentiellement les coût, durée et qualité. Les tests et contrôles qualité sont effectués avant la remise des produits au gestionnaire.

(SB) Gérer une limite de séquence (LS).

(SB) - Gérer une limite de séquence (LS) peut être vu comme un sous-processus de diriger un projet. Gérer une limite de séquence permet en effet au Conseil d'évaluer si une séquence/étape s'est bien déroulée en produisant les réalisations attendues selon les contraintes de performances ciblées. Cela se fait en consultant le rapport de fin de séquence transmis par le gestionnaire de projet accompagné d'une revue, conduite par ce dernier, de la raison d'affaire et du plan de réalisation des bénéfices. Au cours de ce processus, la séquence suivante est planifiée et avalisée par le conseil s'il évalue que le projet maintient sa raison d'affaire.

(CP) Clore le projet (CP).

(CP) - Clore le projet (CP). Ce processus s'enclenche à la fin de la dernière étape du plan. La clôture de projet évalue les produits au regard des cibles consignées dans le document d'initiation du projet et archive les expériences et observations vécues pour consultation future. C'est le gestionnaire de projet qui, à l'issue de ce processus, propose au conseil la clôture du projet en lui remettant le rapport de fin de projet, qui à son tour l'entérine sur la base de son évaluation. La planification pour la réalisation des bénéfices est également revue par le gestionnaire de projet avant d'être remise au conseil. Les produits sont remis aux clients/utilisateurs et les ressources sont libérées. Bien que cela soit étranger à la stricte gestion de projet, PRINCE2 recommande de documenter l'acceptation des produits par les clients à cette étape. PRINCE2 rend obligatoire le processus de clôture même en cas d'abandon anticipé. Le gestionnaire de projet doit alors faire l'inventaire de ce que le projet a déjà produit et indiquer clairement à quel point dans le déroulement la clôture a lieu. PRINCE2 distingue 4 activités : la préparation (planifiée ou avortée suivant le cas) de la clôture, la remise des produits finis, l'évaluation du projet et enfin la notification de la recommandation de clôture au conseil. Cette série d'activités se base sur les documentations du statut de produits, de l'initiation du projet, des trois registres qualité, événements et risques, et enfin du journal des observations. Elles produisent le rapport de fin de projet ainsi que le rapport des observations pour référence future.  On peut grouper ces processus en quatre grands ensembles :

Flux de processus.

Les processus promus par PRINCE2 pour organiser la gestion de projet s'organisent et se connectent en un flux qui pave le chemin pour l'ensemble des acteurs impliqués et qui peut être imagé par le scénario suivant :  Avant le projet, quelqu'un a une idée d'affaire et donne un mandat à une personne de la direction pour l'analyser dans un éventuel projet et qui en deviendra l'exécutif : c'est la commande du projet. Cette personne va élaborer ou démarrer le pré-projet dans le processus EP. Elle va nommer un chef de projet qui va effectuer la première pré-analyse pour déterminer si l'idée vaut la peine de mettre en place un projet. L'infrastructure de gestion est nommée durant ce processus et le conseil de projet est formé, qui assumera son rôle désormais dans le cadre du processus diriger un projet (DP). Il est recommandé que les membres du conseil, à savoir l'exécutif, représentants utilisateur et fournisseur, soient identifiés dans des strates supérieurs de gestion afin d'être en mesure de mobiliser facilement les ressources nécessaires. Le gestionnaire de projet va réaliser certaines activités et fournir des éléments de réponse au conseil, sous la forme d'un brief qui contient notamment une ébauche de la raison d'affaire, l'approche et la définition du projet ainsi que les critères d'acceptation du produit final de même qu'une requête pour démarrer l'initialisation du projet. Sur cette base, le conseil décidera souverainement de l'initialisation ou non du projet (IP) qui est le processus-séquence suivant. Dans l'hypothèse positive, le conseil devra valider le plan pour la séquence/processus d'initialisation présentée par le gestionnaire de projet. C'est aussi durant cette première évaluation que les journaux sont ouverts. Durant la séquence d'initialisation, la raison d'affaire est détaillée, les stratégies de communication, qualité, gestion de risque et configuration sont posées de même que le plan du projet, divisé en séquences dont les limites offrent un contrôle au conseil sur son déroulement. Le gestionnaire prépare également le plan pour la prochaine séquence et envoie une requête au conseil pour demander le démarrage du projet. Par la suite, les séquences se suivent, sont gérées par le gestionnaire de projet qui commande la réalisation des produits auprès des équipes techniques au travers de processus de livraison de produits (LP) et qui surveille l'éclosion et évolution de risques et problèmes. Il reporte régulièrement au conseil et déclenche la limite de séquence (LS) le moment venu. Il rédige alors un rapport dans lequel le statut des risques est détaillé qu'il adresse au conseil de même qu'une mise à jour de la raison d'affaire et d'une revue de la planification de réalisation des bénéfices à venir. Si le conseil est satisfait, il entérine le plan pour la prochaine séquence que le gestionnaire a également préparé. La dernière séquence correspond au processus de clôture qui voit la remise du rapport de fin de projet au conseil et la livraison des produits. Le rapport de fin de projet consolide également les observations qui pourront servir à transmettre l'expérience de gestion acquise à de futures initiatives. Dans le cas où, au cours d'une séquence, le gestionnaire de projet anticipe un dérapage (dérive des coûts, du calendrier, impossibilité de réaliser un produit selon les standards entendus), il produit un rapport d'exception pour le conseil qui contient une description de la situation, son impact et les options recommandées. Le conseil peut souhaiter alors la clôture prématurée, ce qui enclenche le processus correspondant durant lequel le gestionnaire a la charge de bonifier les réalisations déjà existantes. Sinon, il commande auprès du gestionnaire un plan de remplacement pour terminer la séquence mise en exception. Si le plan du projet est également retouché, le conseil doit chercher l'approbation de la structure hôte.

Détail des processus.

(SU) - Élaborer un projet - (EP).

Processus dans lequel le projet est défini. On examine s'il est utile. En pratique, c'est une phase courte et rigoureuse où le responsable du projet collabore intensivement avec le commanditaire. Le projet est commandé officiellement et le responsable détermine alors la composition et l'organisation du projet.  Ce processus consiste en six étapes :

(IP) - Initialiser le projet - (IP).

Processus obligatoire dans tout projet PRINCE2. Une réflexion qui permet d'établir de solides bases au projet avant d'agir. On y détermine les résultats escomptés, le planning, les tâches et les responsabilités de chacun. L'étape la plus importante de ce processus est le "document d'initialisation de projet" (PID/DIP).  Ce processus consiste en six étapes :

Détail des aspects techniques.

Trois techniques sont préconisées mais on peut cependant leur adjoindre d'autres techniques en vigueur dans l'entreprise

Technique Planification Basée sur le Produit.

Implique la production de :

Technique de Maîtrise des Changements.

Trois types : Proposition demandée pour un changement du référentiel d'un produit.  Quelque chose qui devrait être fourni par le projet mais qui n'est actuellement pas fourni (ou prévu qu'il ne soit pas fourni). Cela peut être un produit manquant ou qui ne réunit pas les spécifications.  Toute question que le gestionnaire de projet doit résoudre ou escalader.  Ces 3 types d’événements concernent uniquement un événement qui est survenu, non planifié et qui exige une action du gestionnaire.

Certification.

Il existe deux types de certification PRINCE2, reconnues dans le monde entier. Ces certificats peuvent se passer l'un après l'autre très rapidement, suivant les centres de formations agréés. Ces certificats et se définissent ainsi:

Examen PRINCE2 Fondamental.

Cet examen vérifie qu’un collaborateur dispose des connaissances nécessaires pour participer à un projet géré selon la méthode PRINCE2. La réussite de cet examen et ainsi l'obtention du certificat passe par la maîtrise des principes et de la terminologie de la méthode, et plus précisément :

Examen PRINCE2 Praticien.

Cet examen est la garantie d'une maîtrise parfaite de la méthode PRINCE2 pour gérer un projet. Le candidat doit avoir réussi, auparavant, l’examen Fondamental et doit être capable d’appliquer et d’adapter les principes de la méthode PRINCE2 pour anticiper les attentes et éviter ou prévoir les problèmes d’un projet donné. Plus particulièrement, le candidat doit :

Relation avec d'autres normes et référentiels.

Axelos a publié en 2015 un livre blanc comparant PRINCE2 avec la norme internationale ISO 21500 relative au management de projets adoptée en 2012, ainsi qu'avec le PMBOK que le PMI a aligné avec la nouvelle norme en 2013. Selon cette analyse PRINCE2 se positionnerait comme une méthode de management de projet, avec des rôles et responsabilités, des processus et des documents de management de projet clairement définis, alors que ISO 21500 et PMBOK seraient davantage des cadres de référence identifiant des processus (et dans le cas du PMBOK des techniques et outils), mais laissant toute latitude quant à la manière de les mettre en œuvre en pratique.  D'autres comparaisons accréditent la complémentarité de PRINCE2 et de PMBOK, dont l'une du PMI confirme le caractère de méthode prêt à l'emploi de PRINCE2, tout en rappelant que la méthode traite de principes, processus et pratiques mais sans aborder en profondeur l'éventail plus large de techniques et outils de gestion de projets proposé par le PMBOK.

PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments) est une méthode de gestion et de certification de projet structurée qui se focalise sur trois points : l'organisation, la gestion et le contrôle du projet. Elle est décrite comme une méthode générique et structurée pour appréhender, gérer et mener jusqu'à accomplissement de n'importe quel type de projet, quelle que soit sa taille. En 2010, l'adoption de PRINCE2 était considérée comme grandissante et soutenue par un bon accueil des professionnels de la gestion de projet.


Géographie.

La ville de San Javier est située dans la Vallée Centrale du Chili au centre géographique du Chili à environ 270 kilomètres au sud de la capitale Santiago e à 31 kilomètres au nord-ouest de Linares, le chef-lieu de la province et à 24 kilomètres au sud de Talca, le chef-lieu de la région. La ville se trouve près du confluent du fleuve Maule et de la rivière Loncomilla.  L'autoroute panaméricaine ("Ruta 5 Sur") traverse la commune de San Javier, touchant tangentiellement le côté oriental de la ville. La commune communique avec Colbún, les thermes de Quinamávida et de Panimávida et le barrage et lac artificiel de Colbún au moyen d'un autre bon chemin qui court à l'est, parallèlement au Maule.

Démographie.

La commune de San Javier a environ 44881 habitants en 2012. Soixante pour cent de la population communale est urbaine et 40 % est rurale. De 1992 à 2002, le taux de croissance de la population communale s'est chiffré à 6,2 %. La ville de San Javier compte environ 23 000 habitants (y compris le village de Bobadilla). La superficie de la commune est de 1 313 km2.

Agriculture.

La partie orientale du territoire communal se trouve dans la fertile Vallée centrale chilienne, mais la partie occidentale, la plus étendue de la commune, est située dans la "Cordillera de la Costa" et est plus accidentée, moyennement sèche (mais avec une bonne irrigation) et a un climat favorable. Pour cette raison ce secteur se prête bien aux exigences de la culture de la vigne aussi bien que la culture de céréale. Par conséquent, San Javier a eu un important essor économique lié à la production des vins de qualité. Concernant la topographie vinicole de Chile, San Javier se trouve dans la Vallée du Maule, sub-région de Loncomilla.

San Javier est une ville et une commune du Chili faisant partie de la province de Linares, elle-même rattachée à la région du Maule.


Gravures rupestres de la région de Djelfa

Petit éolien classique.

Généralement à « axe horizontal », les petites éoliennes "classiques" comprennent souvent deux à trois pales, pour une puissance électrique de 1 kW à 36 kW (en France). Elles sont fabriquées par des professionnels (Nheolis,AWP, Bergey, Eoltec), ou en autoconstruction (selon les modèles de Hugh Piggott par exemple).  En, a été ouvert à Narbonne (Aude) le "Site expérimental pour le petit éolien de Narbonne" (Sepen) pour obtenir des données fiables sur les performances de ces équipements. Cette installation permet de tester dans des conditions de vent fort et soutenu, les performances de quatre « petites » éoliennes de moins de 10 kilowatts.  Certains fabricants français proposent des éoliennes silencieuses par la forme de leurs pales. Le Sepen a classé une des éoliennes testées comme étant "inaudible". Selon la société "Vertéole" (crée en 2009 pour concevoir et fabriquer des petites éoliennes (à axe vertical ou non) pour les particuliers et collectivités, combinées à des modules photovoltaïques et à un stockage de l'électricité, les petites éoliennes sont en réalité difficiles à concevoir car devant fonctionner en régimes particulièrement turbulent et irrégulier au point qu'il ne resterait en 2017 (selon le PDG de l'entreprise en 2017 ne subsistent que cinq acteurs industriels sur ce secteur dans le monde).

Petit éolien urbain.

Les éoliennes spécialement développées pour l’environnement urbain sont à axe vertical ou horizontal, et de petite ou moyenne puissance, allant jusqu'à 20 kW.  En milieu urbain, le vent est plus faible et surtout plus turbulent qu'en terrain ouvert (variations rapides de vitesse et de direction du flux d'air). D'importantes turbulences se produisent à la hauteur des toits en raison des déviations de flux causées par les façades des bâtiments et des collisions de l'air chaud (face sud ensoleillée) et froid (face nord).  Les éoliennes à axe horizontal ont un moins bon rendement en zone de turbulence (l'axe devant en permanence changer dans ce cas, il est donc généralement nécessaire de les surélever par rapport au toit de plusieurs mètres. Elles sont également peu efficaces par vent très faible et ne sont donc pas adaptées à tous les environnements urbains.  Les éoliennes à axe vertical au contraire, sont moins soumises aux problèmes des turbulences et peuvent être efficaces à hauteur de toit (en fonction de l'environnement du bâtiment). Elles ont également l'avantage de partir par faible vent.

Contexte local contre contexte global.

Le potentiel et l'écobilan de cette technologie sont encore discutés. Ses promoteurs soulignent les avantages d'une production décentralisée d'électricité, directement localement disponible évitant les déperditions longues distances. Elle s’intègrent également parfaitement dans un environnement de smart grid.  Ses opposants pointent au contraire le fait que, sauf exception (en zone littorale concernée par des cycles quotidiens vent de terre / vent de mer, ou en zone de mistral par exemple en France), le vent urbain perturbé diminue les performances des éoliennes à axe horizontal,.  Selon l’ADEME (Agence de l'environnement et de la maîtrise de l'énergie) c’est « une filière encore à l’état de recherche-développement, une application économiquement viable pour les particuliers mais peu de références et de retour d'expériences et des contraintes techniques et économiques, et des incertitudes règlementaires. ».

Déploiements existants.

Des petites éoliennes ont donc été déployées en milieu urbain dans différentes villes d'Europe dans le cadre du projet Wineur financé par la Commission européenne dans le cadre d'Intelligent Energy Europe, dont les Pays-Bas (Groningen, Friesland, Drenthe, les contraintes réglementaires ont tendance à y ralentir le déploiement), France (Lyon, Grenoble et Lille), Royaume-Uni (avec une priorité dans l'équipement des écoles) ou en Asie.  L'éolien se développe également à l'échelle individuelle. Le petit éolien est généralement utilisé pour produire de l'électricité, qui sera consommée directement sur place. De nombreux problèmes sont apparus pour des éoliennes installées en zones bâties sans étude préalable sérieuse sur les vitesses de vent et les turbulences. L'Association française des professionnels du petit éolien (AFPPE) déconseille les installations sur les sites improductifs trop turbulents, en pignon ou en toiture.  En Chine (Weihai, Shenzhen par exemple) des petites éoliennes à axe horizontal couplé à des panneaux solaires sont placées sur les larges avenues ou sur les bords d'autoroutes en réutilisant le mobilier urbain des lampadaires. À Canton, la Tour de la Rivière des Perles a inclus quatre éoliennes à axes verticaux au moment de sa conception. Elles sont donc directement intégrées dans la façade du bâtiment, et celui-ci a une forme favorisant l'engouffrement du vent Sud→Nord dans des tunnels à effet venturi ou sont situées les éoliennes, permettant de bénéficier davantage des effets du vent.  Bénéficiant d'un environnement réglementaire plus souple, des industriels espagnols ont mis sur le marché, en 2010, des éoliennes individuelles capables d'assurer 50 % de la consommation électrique d'une habitation familiale. La chambre de commerce de Saint-Sébastien, au Pays basque, concourt activement à la promotion de ces nouveaux équipements.

Électrification rurale décentralisée (ERD).

Le petit éolien est intéressant pour l'électrification de site isolé, dans les pays développés ou dans le cadre de programmes d'électrification dans les pays en voie de développement. Il existe des programmes publics de financement de l’électrification de sites isolés (avec par exemple l'ONG blueenergy ou la société française Transénergie). Pour stabiliser la production, on les associe à un groupe électrogène et/ou des batteries (éventuellement avec une autre source renouvelable comme des panneaux photovoltaïques).

Auto-construction et Open source.

Depuis plus d'un siècle, de nombreux "amateurs" ont auto-construit des éoliennes à partir de matériaux du commerce, récupérés ou de kits commerciaux. Des modèles d'éoliennes faciles à réparer par des forgerons locaux ont aussi été diffusées lors de programmes de coopération décentralisée. Ces éoliennes ont généralement été dédiées au pompage de l'eau, mais des modèles récents avec un générateur de 15 à 25 kilogrammes (25 cm de diamètre) peuvent développer 3 kilowatts de puissance électrique).  Dans le domaine de la production d'énergie et des microcentrales énergétiques, le « "Faites le vous-même" » (« Do it yourself » ou "« DIY »" pour les anglophones) a été popularisé par divers magazines de bricolage, de vulgarisation ou plus spécialisés dans l'« énergie auto-produite », notamment par deux journaux américains : "« OtherPower » "et" « Home Power »"(plus de 150 numéros en 25 ans, notamment consacrés à l'éolien auto-construit), ainsi que par quelques sites Internet tels que "Instructables" (communauté de bricoleurs en ligne voulant découvrir, partager promouvoir d'idées et projets autoconstruits ou s'en inspirer), ou encore par quelques séries-TV comme « "Jericho" » ou « "La Machine à explorer le temps (film, 2002)" ».)  Ce secteur, considéré comme peu intéressant pour les grandes entreprises, est néanmoins soutenu par l'existence d'une demande locale et dispersée (dont pour l'auto-construction). Des démarches "Open source" ou écocitoyennes se sont mises en place pour y répondre, visant à permettre la construction d'« "éoliennes libres" » (Open-source hardware), avec par exemple DIY and Open "Source Wind Turbines" ou "Small Wind Turbine (howto)"  Les éoliennes autoconstruites sont généralement des modèles de taille modeste. Elles produisent pour la plupart 1 kW ou moins. Le plus souvent, elles sont perchées sur des tours ou mâts (fixes ou haubanés).  Quelques éoliennes un peu plus puissantes (e.g. the Jua Kali wind turbine, Hugh Piggot's wind turbine, ForceField Wind Turbine, Chispito Wind Generator, The Zoetrope Vertical-Axis Wind Turbine...) ont été toutefois construites par des indépendants, et certains modèles spéciaux ou expérimentaux ont intéressé un certain nombre de bricoleurs ou d'inventeurs (modèles d'éoliennes de type Savonius ou Panemone par exemple) Par rapport à son équivalent commercial, une éolienne autoconstruite tend à être moins chère.  Grâce à l'Internet, la communauté est maintenant plus facilement en mesure de diffuser, comparer, améliorer et obtenir des plans d'éoliennes à auto-construire. L'autoconstruction d'éoliennes est également active dans les pays en développement où elles sont particulièrement intéressantes loin des réseaux électriques ou pour le pompage de l'eau. Elles alimentent des maisons, des résidences et de petites entreprises. Des organisations telles que « Practical Action » ont conçu des éoliennes faciles à construire et réparer par les communautés locales de pays en développement. Elles fournissent les plans et guides de construction.  Depuis les années 2000, les éoliennes dites « Piggott », en référence à leur concepteur Hugh Piggott se démarquent du lot par leur simplicité de fabrication, leur fiabilité et leurs performances. On décompte aujourd'hui plus d'un milliers d'auto-constructeurs d'éoliennes Piggott à travers le monde, dont plus de 120 machines installées en France, recensées en 2010 par l'association Tripalium. Les plus anciennes éoliennes Piggott, en service sur la presqu'ile de Scoraig en Écosse, fonctionnent depuis plus de 20 ans.  Ces éoliennes peuvent donc être considérées comme du Matériel libre.

Le petit éolien, ou éolien individuel ou encore éolien domestique, désigne toutes les éoliennes d'une puissance nominale inférieure ou égale à (en Europe), à 36 kilowatts (en France), ou (aux États-Unis), raccordées au réseau électrique ou bien autonomes en site isolé. Il vise à répondre à de petits besoins électriques et alimenter des appareils électriques (pompes, éclairage, chauffage...) de manière durable, principalement en milieu rural ou sur des véhicules (voiliers, caravanes...), et est souvent accompagné d'un module solaire photovoltaïque et d'un parc de batteries. Ce type d'installation peut garantir l'autonomie énergétique par exemple d'un voilier (éclairage, instruments de bord...) ou d'une caravane.


Éléments de définition.

Il n'existe pas de définition consensuelle du diamètre en dessous duquel on parle de microcéphalie, mais toutes les définitions se fondent sur la mesure du périmètre crânien. Il existe des abaques donnant la « normalité » de ces données suivant le terme et le sexe du bébé. La microcéphalie est définie si la mesure est en dessous de trois déviations standards. Pour certains la limite basse est de plus de deux écarts-types en dessous de la moyenne pour l'âge et le sexe.  Les nourrissons atteints de microcéphalie naissent avec une tête de taille réduite, ou de taille normale, mais dont le crâne ne grandira pas normalement alors que la face continue à se développer à un rythme normal, formant un front fuyant, et un cuir chevelu distendu et souvent ridé. Au fur et à mesure de la croissance de l'enfant, la petitesse du crâne devient plus évidente, mais tout le corps est souvent aussi concerné par un retard de croissance. Selon les cas, les fonctions motrices sont plus ou moins affectées (jusqu'à une quadriplégie spastique parfois). De même pour l'acquisition de la parole, qui est plus ou moins retardée. Une hyperactivité et une déficience intellectuelle sont courantes, mais plus ou moins marquées selon les cas. Des convulsions peuvent survenir.

Causes possibles.

Elles sont nombreuses ; la consommation de boisson alcoolisée, de drogues ou une maladie (varicelle, rubéole, virus Zika...) lors de la grossesse peuvent affecter la construction du cerveau et être la cause d'une microcéphalie à la naissance.  Une mutation du gène ASPM cause une microcéphalie autosomale récessive. Certaines mutations du gène MCPH1, à l'état homozygote, provoquent une microcéphalie primaire. Ces gènes ont joué un rôle important dans l'évolution du cerveau humain. À noter que les mutations de la microcéphaline et la microcéphalie anormale fusiforme causent généralement une diminution du volume cérébral jusqu’à une taille comparable à celle des premiers hominidés.

Formes congénitale.

Cas isolés  Syndromes  Anomalie acquise  Autres causes

Cas post-nataux.

Origines génétiques  Syndromes  Formes acquises

Origine virale?

Le virus Zika ou un éventuel nouveau variant de ce virus ont été suspectés au Brésil d'entraîner une microcéphalie, mais en 2016, l'information reste à confirmer par manque d'études sur le sujet et parce que dans d'autres régions où l'épidémie règne, ou là où ce virus est endémique, il ne semble pas causer de microencéphalies. D'autres études mettent en cause un insecticide, le "pyriproxifène" utilisé au Brésil durant 18 mois dans la région où a été ensuite constaté le plus grand nombre de cas de microcéphalie. Pourtant lors de l'épidémie survenue en Polynésie française, 18 cas de malformations du système nerveux central ont été répertoriés entre et, sans que le pyriproxyfène n'ait été utilisé dans cette région. Début, on a montré au Brésil que le virus pouvait être retrouvé dans le liquide amniotique (chez deux femmes enceintes porteuses d'un fœtus microcéphale). Le, des chercheurs slovènes ont publié la découverte de copies d'ARN viral dans le tissu cérébral d'un fœtus porteur d'une microcéphalie majeure avec calcifications cérébrales. Ce fœtus avait été autopsié après une interruption médicale de grossesse. La femme porteuse du fœtus aurait été infectée par Zika quand elle était au Brésil (vers sa de gestation). Le virus semble donc pouvoir se développer dans le cerveau du fœtus. Il n'est pas impossible qu'un pesticide puisse faciliter l'activité néfaste du virus pour le cerveau, mais cela reste à confirmer.  En, des chercheurs américains ont montré que le virus Zika était capable de provoquer la mort ou de perturber la croissance des cellules souches à l'origine du cortex cérébral.

Références.

American Horror Story,Pepper.

La notion de microcéphalie désigne toutes les formes de croissance anormalement faible de la boîte crânienne et du cerveau. Elle se manifeste par des mesures crâniennes : périmètre et diamètre de la tête, inférieurs à la normale.


Histoire.

Swindon fut établie pendant l'invasion saxonne de la Grande-Bretagne. Le nom "Swindon" est peut-être originaire des mots saxons "swine" (cochon) et "dun" (colline).  Lors de la révolution industrielle, la taille de Swindon a rapidement augmenté grâce aux aménagements du "canal Wiltshire-Berkshire" et de la gare ferroviaire de Swindon qui fait partie de la "Great Western Railway".

Géographie.

La taille de Swindon est à peu près de.  Les villes les plus proches sont : Calne, Chippenham, Wootton Bassett, Cirencester, Cricklade, Highworth, Marlborough.  Centres d'intérêt : Avebury, Barbury Castle, Crofton Pumping Station, Silbury Hill, sehenge, Uffington White Horse.  Cette ville est à environ 130 km de Londres.

Climat.

Swindon a un climat avec des étés relativement frais (18 °C en moyenne), des hivers doux (6 °C en moyenne) avec des pluies fréquentes en toute saison et un temps changeant, mais avec des pluies plus faibles sur les côtes et quelques pointes de température au cœur de l'hiver ou de l'été.

Économie et tourisme.

Les plus grandes entreprises de Swindon sont les constructeurs automobiles Honda et BMW ; le fabricant de téléphones portables Motorola ; une entreprise de services financiers Nationwide Building Society et W H Smith qui a un centre de distribution à Swindon. L'usine Honda, qui emploie 3 500 personnes, doit fermer en 2021.  Le musée le plus important à Swindon est dédié à la "Great Western Railway", abrité dans l'ancien dépôt de la compagnie. Il y a aussi depuis 2003 un musée du Calcul ("Museum of computing") subventionné par plusieurs compagnies dont Intel.  Swindon possède une équipe de foot appelée Swindon Town qui joue dans la d'Angleterre, et les Swindon Wildcats, une équipe de hockey.  Swindon compte un rond-point à cinq voies (le manège enchanté, en anglais « "Magic Roundabout" ») : cinq petits ronds-points imbriqués à chaque sortie d'un grand giratoire au centre en sens inverse.

Swindon est une ville anglaise dans le Wiltshire, située entre Londres et Bristol. Elle est le chef-lieu de l'autorité unitaire de Swindon.


Biographie.

Issu d'une famille aisée connue déjà vers le milieu du, Alexandre Dmitrievitch Protopopov fut un grand propriétaire terrien du gouvernement de Simbirsk, il posséda des usines dont une manufacture de textiles.  Il étudia dans une école militaire et servit quelques années dans l'armée impériale de Russie.

Carrière politique.

Alexandre Dmitrievitch Protopopov fut un membre actif du zemstvo du gouvernement de Simbirsk. En 1907, il fut membre de la troisième et quatrième Douma, il y siégea comme octobriste.  En 1914, il fut élu vice-président de la Douma, il resta à ce poste jusqu'en 1916.  En septembre 1916, Nicolas le nomme ministre de l'Intérieur en remplacement d'Alexandre Khvostov démis de ses fonctions. Ses collègues de la Douma vécurent l'acceptation de cette fonction comme une trahison.  Avec Boris Stürmer, Protopopov assista aux pourparlers de paix avec l'Empire allemand et l'Autriche-Hongrie.  Souffrant de syphilis, il fut considéré comme un être instable, désordonné, et faible. Ses changements d'humeur le firent suspecter de démence. Mais, très liée à Raspoutine, la tsarine Alexandra Feodorovna voyait en lui un homme généreux. Nicolas II pensa le démettre de ses fonctions, mais la tsarine l'en dissuada.  Il soutint la politique du président du Conseil d'État Boris Stürmer et du prince Nicolas Dimitrievitch Galitzine. Il révéla avoir été l'un des organisateurs des troubles de février 1917.

Décès.

Après le, date de l'abdication de Nicolas II, le gouvernement provisoire d'Alexandre Kerensky ordonna l'arrestation d'Alexandre Dmitrievitch Protopopov. Il fut incarcéré à la forteresse Pierre-et-Paul à Saint-Pétersbourg. Après de longs mois de captivité, il fut exécuté le à Saint-Pétersbourg.

Alexandre Dmitrievitch Protopopov (en ), né le et décédé le à Saint-Pétersbourg, est un homme politique russe. Il fut membre du zemstvo de Simbirsk, vice-président de la Douma d'État de l'Empire russe de 1914 à 1916, et dernier ministre de l'Intérieur de l'Empire russe de 1916 à 1917.


Audi RS4 B5.

La volonté de Ferdinand Piëch d'élever la marque allemande Audi vers le haut de gamme et ainsi rejoindre les grandes marques du marché que sont Mercedes-Benz et BMW s'exprime dès les années 1980 avec l'Audi Coupé Quattro, célèbre automobile pour son innovation majeure dans le domaine : la transmission intégrale dénommée Quattro.  Quelques années plus tard, la marque allemande s'affaire à travailler désormais sur la motorisation de ses modèles de sport, afin de concurrencer les divisions "AMG" et "Motorsport" de respectivement Mercedes et BMW, et ainsi nait l'Audi RS2 développée en collaboration avec Porsche mue par un moteur 5 cylindres de. C'est donc naturellement que la nouvelle gamme Audi A4, produite à partir de 1994, s'équipe d'une version « très sportive ».  Durant l'été 2000, l'Audi RS4 est officiellement présentée, dans une version familiale dénommée Avant. Elle est développée notamment sur le châssis et les trains roulants (jambes porte-moyeu avant en aluminium) ainsi que les freins ventilés.

Design.

D'un point de vue esthétique, les modifications entre la version A4 classique et RS4 sont « moins ténues qu’il n’y paraît ». En effet, seuls les rétroviseurs extérieurs brossés aluminium, le bouclier avant élargi muni d’ouïes latérales afin de dissiper la chaleur des échangeurs air/air de l'air de suralimentation issu des turbocompresseurs, les ailes élargies de à l’avant et de à l’arrière afin d'accueillir les jantes en alliage de 18 pouces, la disparition des baguettes latérales de protection ainsi que la double sortie d'échappement permettent de les distinguer. Moins visibles mais néanmoins utiles, certaines modifications sont fonctionnelles tel que le déflecteur de toit qui assure la stabilité du véhicule à hautes vitesses.  L'intérieur bénéficie également d'un soin particulier, que la plupart qualifient de « sans-faute » en raison de la qualité des assemblages. Il s'agit d'une finition de luxe utilisant des matériaux de qualité tel que le carbone, installé notamment sur le tableau de bord, la console centrale et les contre-portes, et des plastiques moussés. Par ailleurs, les sièges baquet en cuir sont signés Recaro. Si la finition à l'avant est flatteuse, les places arrière ne le sont pas autant et la possibilité d'installer un troisième adulte à l'arrière est proscrite.

Habitabilité - Confort.

Les deux sièges baquets Recaro sont très agréables et assurent un excellent maintien profitable au confort des passagers avant. À l'inverse, la place aux jambes pour les passagers arrière est assez limitée malgré la bonne assise, et la troisième place sur la banquette est restreinte en raison du passage du tunnel central. Le coffre profite quant à lui de en position normale et jusqu'à lorsque les sièges arrière sont rabattus. Une tablette modulante type cache-bagages et une banquette rabattable laissent un fond de coffre plat. Sur certains modèles bien équipés, un filet de coffre est également intégré au dossier des sièges arrière.

Structure et châssis.

Étant donné que l'Audi RS4 est une déclinaison de l'A4, il est normal qu'elle reprenne la plupart des éléments de carrosserie et de la structure de cette dernière, dont la coque est en acier. Néanmoins, afin de diminuer le poids du véhicule, la RS4 adopte de nombreux éléments en aluminium, comme les rétroviseurs, les renforts derrière le bouclier avant et dans les portières. Le break Audi affiche ainsi "seulement". Le châssis de la RS4 est par ailleurs abaissé de par rapport à la version Avant de l'A4, permettant d'abaisser le centre de gravité et augmenter la stabilité en virage, mais à l'inverse, augmentant excessivement la fermeté et détériorant le confort.

Moteur - Performances.

Les techniciens de la division Quattro GmbH d'Audi et les motoristes de Cosworth se sont penchés sur cette RS4 de sorte qu'elle puisse rivaliser non seulement avec la BMW M3 mais également avec la Ferrari 360 Modena, cette dernière étant de puissance équivalente.  La RS4 est ainsi propulsée par la version évoluée du moteur V6 de de l'Audi S4, turbocompressé par rangée de cylindres, auquel sont adjoints deux arbres à cames en tête avec calage variable de la distribution. De surcroit, une gestion Motronic ME7 Bosch avec pilotage de la pression de suralimentation et une culasse coulée selon un procédé Cosworth peaufinent la mécanique.Cette préparation moteur délivre une puissance de de à et un couple de de à, une plage importante d'utilisation notamment permise par les deux turbocompresseurs (KKK K04 à ) reconnaissable à la forme en « Y » de l'admission d'air.  Néanmoins, la mécanique n'est pas totalement parfaite et certains équipements vieillissent mal. La boite manuelle à six rapports, seule boite disponible, est perfectible dans son maniement mais l'étagement est cependant réussi. Par ailleurs, les collecteurs des turbos étant dotés de tôles pouvant vibrer, ces dernières finissent à force par casser et venir endommager les turbos, si bien qu'elles provoquent une panne. Pour finir, il arrive que l’admission d’air en « Y » se fende par le dessous provoquant une prise d’air anormale. Cela a pour conséquence un dérèglement de la gestion électronique du moteur engendrant une perte de puissance.

Audi RS4 B7.

Alors que l'Audi RS4 de première génération, uniquement disponible en version Avant, s'est vendue à plus de exemplaires, Audi présente lors du Salon international de l'automobile de Genève de 2006, la nouvelle version de l'Audi RS4. Basée sur le châssis B7 de l'A4, elle est cette fois ci déclinée dans un premier temps en version berline.  Afin de se mettre à jour sur les exigences de plus en plus élevée en termes de sportivité, la nouvelle RS4 abandonne le V6 au profit d'un V8. Il s'agit d'ailleurs d'une prouesse d'avoir réussi à intégrer un moteur de cette taille dans une carrosserie au volume contenu. De nombreuses technologies sont par ailleurs issues de la compétition. La raison de cet abandon s'explique par la recherche de performances mais surtout pour le prestige et l'image du V8. Par ailleurs, la production de modèle de plus de ayant progressé régulièrement depuis 2000 ayant même atteint une augmentation de 25 % entre 2004 et 2005, l'Audi RS4 a toutes les raisons d'exister.

Design.

L'évolution esthétique majeure est, indéniablement, l'adoption de la calandre trapézoïdale dénommée "Single Frame", trait stylistique spécifique à la marque Audi. Elle est d'ailleurs progressivement adoptée par l'ensemble de la gamme. Les optiques de phares inaugurent également un nouveau dessin. Les entrées d'air, ainsi que la calandre, sont grillagées façon « nid d’abeille » et les sorties d'échappement ovales sont entourées par une grille alvéolée.  Même si les caractéristiques principales demeurent communes, la version RS4 B7 se distingue bien plus de l'A4 B7 que ne l'avait fait la RS4 B5 de l'A4 B5. La face avant possède des ouvertures élargies pour refroidir le V8 ainsi que des ouïes latérales identiques au dessin de celles de la précédente version. Deux ailerons sont installés pour la stabilité à hautes vitesses : un à l'avant et un deuxième à l'arrière, intégré à la malle.  Trait esthétique maintenu, les rétroviseurs sont brossés aluminium, de même que l'entourage des portes. L'intérieur se distingue de la berline classique A4 par ses baquets en cuir, un pédalier aluminium et notamment, par un volant aplati dans sa partie inférieure, une première chez Audi et bientôt adoptée par toutes les sportives Audi.

Structure et châssis.

De nombreuses innovations et modifications technologiques sur le châssis octroient un « comportement presque parfait » à la RS4. À l'avant, le guidage est réalisé par quatre bras transversaux avec axe de pivot variable alors que l’arrière s'équipe de bras trapézoïdaux « assurant l’essentiel lorsque la voiture encaisse de forts appuis en virage ».  La hauteur de caisse est diminuée de et les voies sont élargies de à l'avant et de à l'arrière, en comparaison à l'Audi A4. Hormis le fait que le centre de gravité soit abaissé, améliorant donc la stabilité, cette Audi RS4 profite d'une nouvelle génération "Torsen C" de transmission Quattro qui participe grandement au comportement. En effet, le couple est réparti dans une configuration 40/60, typé propulsion, mais peut varier selon les conditions entre 15/85 et 65/35.  Technologie issue de l'Audi RS6, l'Audi RS4 s'équipe d'un système DRC pour. Il s'agit d'un dispositif hydraulique, fonctionnant sans électronique pour une plus grande fiabilité, reliant, via une vanne centrale, les amortisseurs deux par deux selon la diagonale. Ce système permet ainsi de non seulement diminuer les mouvements de caisse mais également le roulis et le tangage.

Moteur - Performances.

L'utilisation d'un V8 permet à la nouvelle RS4 B7 de gagner portant ainsi la puissance totale à près de à, un régime tours certes élevé mais permettant d'atteindre une puissance au litre de. Un travail important a été réalisé puisque le V8 n'est pas suralimenté comme l'était le V6 de la RS4 B5. En effet, il s'agit d'un moteur FSI à injection directe déjà présent en compétition DTM sur des Audi TT ainsi que sur l'Audi R8 du Mans. Certes, cela a pour conséquence de diminuer le couple de, atteignant donc les à, en raison de l'alimentation atmosphérique. Néanmoins, 90 % du couple est disponible de à.  La nouvelle configuration moteur permet ainsi d'atteindre le 0 à en et le 0 à en. La vitesse maximale est quant à elle limitée électroniquement à, comme le veut le « code de bonne conduite » signé entre les trois grands constructeurs allemands. « Modèle de douceur et de précision », la boite de vitesses manuelle à 6 rapports courts participe grandement à ces performances.

Habitabilité - Confort.

L'Audi RS4 ne néglige pas le confort et s'équipe de nombreux équipements de série : 4 coussins gonflables de sécurité (« airbags »), dont le système en rideaux couvrant toute la surface vitrée latérale et le montant central en cas d’accident, les projecteurs au xénon, l'aide au stationnement avant et arrière, la climatisation automatique bizone, le système d'immobilisation et de localisation par satellite, le régulateur de vitesse, le réglage électrique des sièges, etc. La particularité de l'intérieur de l'Audi RS4 est de proposer, gratuitement, deux types d'ambiance : une confort, reprenant les éléments de l'S4 dont notamment les sièges baquets Recaro, ou bien une version sportive siglée « RS » comprenant de nombreux inserts de carbone ainsi que de nouveaux sièges baquets.  L'amortissement est, pour une sportive, ferme mais le confort est néanmoins maintenu même sur routes dégradées. Le système assure un freinage optimal en conservant par tout temps, les disques de frein secs. Le système agit de telle sorte que les garnitures s’appliquent à intervalles réguliers sur les disques afin de les sécher. L'opération se fait sans que le conducteur s'en aperçoive et assure un « meilleur mordant au freinage ». Les sièges avant, baquets, assurent un bon maintien, idéal pour éviter d'être secoué en conduite sportive. D'ailleurs, ils disposent d’une fonction permettant de gonfler les joues latérales, adaptant ainsi le maintien à la morphologie du conducteur. Les passagers arrière sont moins « choyés » étant donné que l'espace aux jambes est assez faible et la place du centre ne permet pas, comme sur la précédente génération, d'installer un adulte, en raison du tunnel central imposant.

Déclinaison Avant.

Audi présente depuis de nombreuses années des versions RS déclinées en version Avant, et l'Audi RS4 B7 n'y échappe pas. Étant donné qu'il s'agit d'un break, l'Avant pèse contre pour la berline, soit de plus. Néanmoins, les performances sont quasi identiques ; le break (tout comme le cabriolet) perd seulement un dixième en accélération, effectuant le 0 à en, et trois dixième sur le 0 à, effectué donc en.  Paradoxalement, l'Avant perd en capacité de coffre lorsque les sièges ne sont pas rabattus. En effet, la berline affiche une capacité mini de alors que le break n'en affiche que 442. Les dimensions ne sont pas les mêmes, excepté en longueur. L'Avant mesure en largeur, en hauteur et pour l'empattement.

Déclinaison Cabriolet.

La déclinaison de l'Audi RS4 en cabriolet est une première dans l'histoire de la marque allemande, étant donné qu'aucun autre modèle RS n'a été auparavant décliné en version cabriolet. Cette évolution est due à la volonté de créer une voiture passion.  Patrice Franke, le Directeur Général d’Audi France estime que l'Audi RS4 Cabriolet est « un véhicule image constituant une gageure car passer une telle puissance dans une décapotable forcément moins rigide qu’une berline traduit un bel exploit technique. Il s’adresse à des passionnés qui auront un fort ressenti, ne serait-ce qu’avec un bruit d’échappement en prise directe. Le même agrément qu’au guidon d’une moto de grosse cylindrée ».  La présence d'un système décapotable en toile s'ouvrant et se fermant en, à commande électrohydraulique, augmente le poids du cabriolet de par rapport à la berline, culminant à. Les dimensions ont également changé : de long, de large, de haut. L'empattement quant à lui mesure.

Audi RS4 Avant B8.

Quatre ans après l'absence de la RS4 B7, l'Audi RS4 B8 apparaît en 2012 sur la base de l'A4 B8 restylée (Avant). Contrairement à sa devancière, l'Audi RS4 B8 n'est disponible qu'en break (nommé Avant), elle fut présentée au Salon automobile de Genève 2012.

Design.

Le design reprend celui d'une A4 Avant de la génération, cependant la RS4 lui ajoute des traits sportifs.

Moteur - Performances.

Le moteur V8 4.2 de 450 chevaux (repris de la Audi RS5) offre de rapides accélérations : le 0 à en 4,7 secondes (comme la 911 type 997 Carrera S restylée), le 0 à en un peu plus de 15 secondes (mieux qu'une Corvette C6) et une vitesse de pointe de (bride électronique) et en option.

Audi RS4 B9.

Après les trois générations de l'Audi RS4 succédant à l'Audi RS2 (1992-1995), c'est au tour de l'A4 B9 de se décliner en version sportive RS4 qui utilise le châssis de l'A4 B9 Avant et un moteur Porsche 2.9 de 450 ch commun à la Panamera. Elle est présentée au Salon de Francfort 2017.

Phase 2.

En 2019, elle est restylée. Elle adopte les feux avants de l'A4 Avant ainsi que son intérieur.

Compétition.

Des Audi RS4 sont régulièrement engagées en compétition, notamment en VLN et aux 24 Heures du Nüburgring. En 2006, Christian Kohlhaas dispute les 24 Heures du Nüburgring à bord d'une Audi RS4 et termine au classement général. En 2011, il concourt de nouveau à bord d'une Audi RS4, exploitée cette fois par le Götz Motorsport. Après de nombreux problèmes, il se classe au du classement général.  Des Audi RS4 largement modifiées sont également engagées dans le championnat italien de voitures de tourisme, dénommé Superstars Series. Audi Sport Italie fait entrer en compétition la RS4 en 2006. Au total, quatre châssis seront fabriqués. L'Audi RS4 est remplacée en 2012 par l'Audi RS5, mais des écuries privées exploitent la RS4 jusqu'en 2013.

L'Audi RS4, dont les initiales "RS" pour en allemand signifient qu'il s'agit d'une version « ultrasportive », est la déclinaison la plus sportive de la gamme A4 du constructeur automobile allemand Audi. Construite par la division Quattro GmbH, division sport du groupe Audi AG, la RS4 se place comme la remplaçante de l'Audi RS2 des années 1990.


Histoire.

Les mathématiques élémentaires font partie des programmes scolaires depuis les plus anciennes civilisations, dont la Grèce antique, l'Empire romain et l'Égypte ancienne. Dans la plupart des cas, l'enseignement était réservé aux hommes, avec une position sociale suffisamment élevée. Dans la division de Platon des arts en trivium et quadrivium, le quadrivium incluait les domaines mathématiques l'arithmétique et la géométrie. Cette division se retrouva dans l'éducation classique développée dans l'Europe médiévale. L'enseignement des mathématiques s'appuyait principalement sur les Éléments d'Euclide.  Dans la Renaissance, le statut académique des mathématiques déclina car elles étaient généralement associées au commerce. Les mathématiques continuaient à être enseignées dans les universités européennes, mais étaient considérées comme une matière inférieure à la métaphysique, la philosophie, etc.  Au en Europe, les mathématiques sont enseignées plusieurs heures par jour dans les écoles militaires.  À partir de la seconde moitié du, les mathématiques deviennent la première matière de sélection des études secondaires et pour l'entrée de beaucoup d'établissements prestigieux des études supérieures. Ainsi, les mathématiques permettraient une sélection rapide et peu onéreuse. Dès les années 1990, ce rôle central est critiqué : selon ses détracteurs, il établirait un élitisme artificiel et une inadéquation avec certaines formations professionnelles, comme pour la médecine et le commerce. En 2012, le professeur américain de sciences politiques Andrew Hacker lui attribue même la plus grande part de responsabilité des échecs scolaires du secondaire et la perte de nombreux talents et potentiels professionnels aux États-Unis.

Objectifs.

Selon les époques, les lieux, et les cultures, l'éducation des mathématiques s'est vue fixer des objectifs différents, dont :  Les méthodes de l'enseignement des mathématiques changent suivant les objectifs à atteindre.

Normes.

Malgré tout, à toute époque, des normes d'enseignement des mathématiques ont été établies localement par des institutions ou des groupes d'enseignants, en fonction du niveau qu'il leur semblait approprié et réaliste d'attendre d'un élève.  Aujourd'hui, dans les sociétés occidentales, ces normes sont discutées à l'échelle régionale ou nationale. Ces normes peuvent faire l'objet d'une publication officielle :

Contrôle des connaissances.

Le contrôle des connaissances en mathématiques s'appuie essentiellement classiquement sur : À un niveau supérieur, les problèmes désignent un ensemble de questions sur une thématique, visant par exemple à la démonstration et l'illustration d'un résultat qu'un élève n'est pas censé connaitre d'avance.

L'enseignement en ligne.

Avec la démocratisation d'internet de plus en plus de sites web propose des cours et/ou des documents d'enseignement des mathématiques. Voici quelques exemples :

Instituteurs et professeurs de mathématiques.

Voici une liste de personnes ayant enseigné les mathématiques sans pour autant être connues pour ça :

L'enseignement des mathématiques vise à transmettre des compétences en mathématiques, le plus souvent en expliquant et en appliquant des méthodes scientifiques. Cet enseignement a fait l'objet de nombreux débats dans les sociétés modernes.


Biographie.

Sur cinquante ans de carrière maintenant, Bernadette Peters a débuté au music-hall, joué dans des films et téléfilms. Elle a aussi exercé dans des spectacles en concerts enregistrés et en direct. Elle est l’une des artistes les plus acclamées à Broadway en tant qu’interprète et a été primée par sept Tony awards (récompenses théâtrales américaines). Elle a aussi reçu deux prix “plus honorary award” et neuf prix de Drama Desk Awards, (récompenses majeures du théâtre avec les Tony Awards américains). Bernadette Peters reçoit ensuite quatre récompenses de Broadway Cast albums (chansons interprétées par les acteurs en public des comédies musicales aux théâtres de Broadway) sur lesquelles elle a joué et interprété et gagné quatre Grammy Awards (prix des meilleurs artistes et techniciens dans le domaine de la musique).  L'artiste est considérée par beaucoup comme l’interprète avant tout des œuvres du célèbre compositeur de musiques symphoniques pour comédies musicales Stephen Sondheim. Bernadette Peters est notamment connue pour ses rôles sur la scène au théâtre de Broadway dans les comédies musicales telles que "Mack and Mabel", "Sunday in the Park with George", "Song and Dance", "Into the Woods", "Annie Get Your Gun" et "Gypsy" tout comme tant d’autres albums enregistrés ainsi que lors de ses concerts solo.  Dans les années 2010, Bernadette Peters joue encore sur scène. Elle interprète des rôles dans des films et téléfilms qui lui ont valu trois nominations aux Emmy Awards et trois autres aux Golden Globe Awards plus un qu'elle a remporté.

Bernadette Peters (née Lazzara le à Ozone Park (Queens)) est une actrice américaine, chanteuse et auteure de livre pour enfants.


Jeunesse.

Il n’y a pas de consensus parmi les historiens au sujet de la ville de naissance de Jiménez. Certains penchent pour Grenade, d’autres pour Cordoue. On sait par contre que ses parents se marièrent à Cordoue et que son père y exerça la profession d’avocat. Ce n’est que plus tard que la famille déménagea à Grenade à la suite d’un procès qui la ruina. Comme son père, Gonzalo étudia à l’université de Salamanque pour obtenir sa licence en droit, ce qui fait que le titre de licencié (le Licencié Gonzalo Jiménez de Quesada) précède souvent son nom dans les documents d’époque. Une fois ses études terminées, il revint à Grenade (1533) pour pratiquer le droit à l’Audience royale de cette ville.

Lieutenant du gouverneur de la province de Santa Marta.

Jusqu’ici, on n’a trouvé aucun document permettant de comprendre la relation qui le liait à Pedro Fernandez de Lugo, le gouverneur des iles de La Palma et de Tenerife dans l’archipel des Canaries, avant que celui-ci en fasse son second le en le nommant lieutenant gouverneur chargé d’administrer la justice de la province de Santa Marta. Province que la Couronne espagnole avait concédée à Lugo en, tout en lui donnant l’autorisation de conquérir, pacifier et coloniser les terres qui n’avait pas déjà été conquises, pacifiées et colonisées entre le cap de la Vela (la frontière est de la province de Santa Marta avec la province de Venezuela) et le Rio Magdalena (qui la séparait de la province de Carthagène), jusqu’aux rives de la mer du Sud (Océan Pacifique).  La flotte transportant les 1200 hommes recrutés par Lugo appareilla de Santa Cruz de Tenerife le et arriva à Santa Marta dans les premiers jours de. La colonie n’étant pas en mesure d’abriter et de nourrir une si grande quantité d’hommes, le nouveau gouverneur dut immédiatement se tourner vers les villages indigènes de la Sierra Nevada voisine afin d’exiger qu’ils lui fournissent des vivres et de l’or. L’entente qu’il avait avec les créanciers qui avaient financé son expédition stipulait en effet qu’il devait les rembourser dans les quarante jours après son arrivée. Ces expéditions n’eurent cependant pas le succès escompté et Pedro Fernandez dut revenir panser ses plaies à Santa Marta, où s’ajoutant aux pertes subies lors des combats contre les indigènes, le manque de nourriture et les maladies décimèrent sa troupe.  À cette difficile situation s’ajoutait des nouvelles selon lesquelles une expédition sous les ordres de Nicolas Federman, un allemand agissant sous les ordres des Welser, (des banquiers qui avaient obtenu le droit d’exploiter le territoire de la province de Venezuela en échange des prêts qu’ils avaient accordés à Charles Quint pour appuyer sa candidature à la tête du Saint Empire Germanique) était en préparation afin d’aller explorer les territoires situés à l’intérieur des terres et pouvant ainsi empiéter sur le territoire de la province de Santa Marta.  Cela explique la rapidité avec laquelle Fernandez de Lugo organisa alors une grande expédition qui devait regrouper la presque totalité de ce qui restait de son armée en lui donnant comme mission de remonter le Rio Magdalena (le fleuve qui servait de frontière entre la province de Santa Marta et la province de Cartagena et qui se jetait dans l’océan à une centaine de kilomètres à l’ouest de Santa Marta) dans l’espoir qu’il mène au Pérou. Étant lui-même trop malade pour entreprendre une telle aventure, il choisit son homme de confiance, le Licencié Gonzalo Jiménez de Quesada, pour la commander. Bien qu’à cette époque Pizarro et ses hommes s’étaient déjà emparés de la plus grande partie des terres et des richesses Incas, celles-ci continuaient de faire rêver tous ceux qui traversaient l’Atlantique.

L’expédition du Rio Magdalena.

Les instructions que le gouverneur Pedro Fernandez de Lugo donna à Gonzalo Jiménez établissaient en détail comment il devait répartir les richesses obtenues des autochtones qu’il allait rencontrer sur son chemin et comment il devait traiter ces derniers. Il n’était cependant aucunement question d’établir une colonie, ce qui pourtant fut le résultat de l’expédition.  Profitant des expériences passées de capitaines qui avaient déjà commandé des expéditions d’exploration sous l’administration de Garcia de Lerma (1529-1532), le gouverneur précédent, Lugo et Jiménez séparèrent l’expédition en deux parties. L’une, sous les ordres de Jiménez, était composée de 600 hommes, dont 50 cavaliers. Elle devait contourner par voie de terre le delta du Magdalena, réputé impénétrable, et se rendre jusqu’au déjà connu village indigène de Tamalameque en longeant les contreforts de la Sierra Nevada (controverse) et en descendant le Rio Cesar, un affluent du Magdalena. L’autre partie, sous les ordres du capitaine Diego de Urbina et composée de six petits navires (brigantins) transportant 200 hommes et des provisions, devait entrer dans le fleuve et le remonter afin de rejoindre l’armée de terre à Tamalameque.  Partie de Santa Marta le, l’armée commandée par Jiménez parcourut six cents kilomètres avant d’arriver à Tamalameque en juillet, perdant une centaine d’hommes en cours de route. Comme les brigantins n’étaient pas au rendez-vous, Jiménez décida de continuer plus loin jusqu’à Sompallon où, finalement, la flotte vint les rejoindre.  Les navires, qui étaient partis de Santa Marta une dizaine de jours après le départ de l’armée de terre, subirent une tempête au moment d'entrer dans l’embouchure du fleuve et furent dispersés. L’un coula, un autre s’échoua sur la côte, deux rejoignirent Cartagena et seulement deux réussirent à pénétrer dans le fleuve et se mirent à l’abri dans le village de Malambo, où, sans nouvelles des autres embarcations, ils attendirent qu’ils viennent les rejoindre. Le capitaine Urbina et la plus grande partie des hommes qui s’étaient réfugiés à Cartagena abandonnèrent le projet et s’embarquèrent sur une caravelle qui se dirigeait vers l’isthme de Panama afin de rejoindre le Pérou par cette voie. Seulement une poignée d’hommes revinrent à Santa Marta pour avertir le gouverneur Lugo du désastre. Celui-ci se mit aussitôt au travail pour équiper trois navires qui rejoignirent les deux navires qui les attendaient à Malambo, tous les cinq dorénavant sous les ordres d’un nouveau capitaine général, Hernando Gallegos.  Une fois réunies à Sompallon, la flotte et l’armée de terre reprirent la route ensemble dans un territoire totalement inconnu. Les blessés et les malades prirent place à bord des navires pendant que leurs camarades qui marchaient en suivant le fleuve devaient se frayer un chemin dans la jungle et les marécages qui couvraient des rives inhabitées et sans chemins tracés. De Sompallon au village de La Tora (actuelle Barrancabermeja), où ils s’arrêtèrent en octobre après avoir parcouru deux cents kilomètres en deux mois. Une centaine d’hommes succombèrent d’épuisement et de malnutrition pendant ce trajet surtout parce que la majorité d’entre eux manquaient d’expérience américaine.

La Tora - Barrancabermeja.

À La Tora, deux cents hommes de plus trépassèrent au cours des trois mois que l'expédition y passa, selon toute probabilité toujours à cause d’une mauvaise alimentation puisqu’aucun combat avec des indigènes n’est rapporté par les chroniqueurs.  Pendant cet arrêt, Jimenez envoya des missions d’exploration en amont du fleuve qui découvrirent des sentiers qui montaient vers des montagnes situées à l’est. En suivant ces sentiers sur une centaine de kilomètres, les éclaireurs découvrirent des villages bien pourvus en maïs et tubercules ainsi que des dépôts de pains de sel et de fines mantes de coton richement décorées manifestement destinées au commerce. Le Licencié n’était pas sans avoir remarqué que la nature du sel trouvé dans les villages rencontrés au fur et à mesure de leur remontée du fleuve avait changée. Le sel granuleux récolté sur la côte avait fait place à un sel très fin en forme de pain acquis au cours d’échanges commerciaux.  Ajoutées au fait que continuer de remonter le fleuve s’annonçait extrêmement difficile que ce qu’ils avaient déjà vécu précédemment, ces informations permirent à Jiménez de prendre une décision capitale : l’expédition allait changer de direction et au lieu de chercher un chemin pour atteindre le Pérou elle allait bifurquer vers l’est à la rencontre du peuple qui produisait ce sel et ces mantes.  Ayant déjà perdu plus de la moitié de ses hommes alors qu’un autre quart était trop malades pour aller plus loin, Gonzalo Jiménez sélectionna une troupe d’environ cent soixante-dix hommes, dont une trentaine de cavaliers, pour l’accompagner en direction de la cordillère. Les autres, une centaine de malades ainsi que les équipages des navires devaient rester à La Tora et attendre pendant au moins six mois le retour de l’expédition.  Peu après le départ de Jiménez, les hommes des brigantins entrèrent en conflit avec les indigènes de la région et le capitaine Gallegos prit la décision de retourner immédiatement à Santa Marta après des combats qui firent beaucoup de victimes parmi ses gens.

L’Altiplano cundiboyacense.

Pendant que Gallegos et ses navires descendaient rapidement le fleuve et entraient dans la rade de Santa Marta où les attendait la nouvelle de la mort de Pedro Fernandez de Lugo, survenue le, Jimenez et son armée gravissaient les pentes de la Cordillère Orientale. Au début de, ils accédèrent à l’Altiplano cundiboyacense et s’exclamèrent de joie devant les vastes étendues de plaines cultivées qui s’étendaient devant leurs yeux, parsemées ici et là de fumées qui révélaient la présence de nombreux villages.  Les Muiscas peuplaient cet immense plateau d’environ 45 000 kilomètres carrés, situé à une moyenne de 2600 mètres au-dessus du niveau de la mer, depuis le VIe siècle avant Jésus-Christ. Sur ces terres fertiles bénéficiant d’un climat tempéré, une société agricole de plus d’un million d’âmes s’était développée.  Une fois dans la savane, Jimenez et ses hommes écrasèrent facilement les tentatives du Zipa de Bogota, Tisquesusa de les expulser de son territoire et ils profitèrent des rivalités entre ses sujets pour affaiblir son pouvoir. Peu belliqueux, les Muiscas, qui ne se servaient pas d’arcs et de flèches, pouvaient difficilement se défendre contre les chevaux et les armes de métal des envahisseurs en n’utilisant que des massues de bois et des lances.  Les Espagnols explorèrent d’abord la région au sud de Bogota, mais comme ils n’y trouvèrent pas les richesses escomptées ils remontèrent vers le nord où, prenant par surprise Quemuenchatocha, le Zaque de Tunja, ils réussirent à s’emparer d’un fabuleux trésor d’or et d’émeraudes en. Ils eurent moins de chance à Sogamoso et n’y trouvant pas d’or, ils y détruisirent le Temple du Soleil. Après s’être heurté à une forte résistance à Duitama, Jiménez revint dans la région de Bogota où Tisquesusa continua de les attaquer jusqu’à sa mort dans une escarmouche à la fin de l’année. Son neveu, Sagipa, lui succéda, se soumit aux Espagnols et s’allia avec eux pour aller combattre les Panches, un peuple voisin. C’est au retour de cette excursion le qu’eut lieu la répartition du butin entre les membres de l’expédition et que la ville de Santa Fe de Bogota fut fondée le. Les relations entre Sagipa et les Espagnols se détériorèrent par la suite. Après avoir été arrêté et emprisonné, il fut torturé et en mourut sans révéler où était caché le trésor de Tisquesusa.  Les résultats économiques étaient relativement bons, mais d’aucune manière comparables à ceux du Pérou. Les hommes de Jiménez se partagèrent, une fois le quinto royal soustrait ainsi que les frais de l’expédition, 148 000 pesos d’or fin et 1455 émeraudes, alors que le butin partagé à Cajamarca par les hommes de Pizarro se montait à 1 300 000 pesos d’or, sans parler de l’argent.  Quesada voulait se rendre en Espagne pour rendre compte de sa découverte, mais il retardait son départ en espérant trouver d’autres trésors. À la fin de l’année 1538, il envoya son frère, Hernán Pérez de Quesada, en mission d’exploration à l’ouest du fleuve Magdalena. Au cours de ce voyage ce dernier apprit qu’une autre expédition, celle de Sebastián de Belalcázar, parti de Quito en Équateur en quête du pays de l’Eldorado, se dirigeait vers Santa Fe Bogota. En, l’expédition de Nicolás de Federmán fit son entrée sur le territoire muisca en provenance du Venezuela peu avant l’arrivée de l’expédition de Belalcázar. Les deux expéditions se composaient chacune d’environ deux cents hommes.  Les deux nouveaux arrivés prétendaient que le territoire muisca était dans les limites de leur administration respective, mais ils s’accordèrent pour en laisser la possession à Jiménez en attendant que la Couronne prenne une décision, à savoir si le territoire nouvellement découvert allait appartenir à Santa Marta, au Venezuela, à Popayan (le siège de l’administration de Belalcázar), ou, comme le souhaitait Jiménez, allait former une administration totalement nouvelle dont il serait le gouverneur.  En, les chefs des trois expéditions quittèrent Bogota pour se rendre à Cartagena en empruntant le Magdalena et, de là, en Espagne afin que chacun puisse défendre sa cause devant la Couronne. Avant de partir, Jiménez distribua des terres (encomiendas) parmi les hommes de son expédition et confia la nouvelle colonie, qu’il nomma Nouveau Royaume de Grenade, à son frère Hernán Pérez de Quesada en lui donnant comme mission de continuer d’explorer le territoire et de soumettre ses habitants. La presque totalité des hommes de Jimenez et de Federman et la moitié des hommes de Belalcázar, formant une force de 400 hommes, s’établirent dans la nouvelle colonie sous les ordres Hernan Pérez. De 1539 jusqu’à la moitié de l’année 1540, toujours à la recherche de butin, ils soumirent les Muiscas à une violence sans limites.  À peine arrivé à Cartagène au cours de la seconde moitié de juin, Jiménez dû faire face à un procès intenté parHernando Gallego, le capitaine général de la flotte de brigantins qui avait accompagné l'expédition jusqu'à La Tora. Gallego réclamait sa part du butin que selon lui le gouverneur Pedro Fernandez de Lugo lui avait promis. Jiménez se défendit en affirmant qu'il n'avait jamais été avisé d'une telle entente. Le juge en résidence Juan de Santa Cruz, qui était à ce moment-là à Cartagène pour juger Pedro de Heredia, convint le qu'il était plus urgent que Jiménez se rende en Espagne pour rendre compte de ses découvertes et conquêtes devant la Cour plutôt que d'entreprendre un long procès avec Gallego. La dispute avec ce dernier pouvant se continuer là-bas devant le Conseil des Indes.

Jiménez de Quesada en Espagne (1539-1551).

Le climat politique n’était pas favorable aux conquistadors quand Jiménez et ses compagnons de voyage arrivèrent en Espagne, car les récits des cruautés infligés aux Indiens commençaient à se répandre et à émouvoir jusqu’à l’empereur Charles Quint. Gonzalo Jiménez dut faire face à plusieurs procès au cours des années qui suivirent son arrivée.  Tout d’abord, comme il ne se présenta pas immédiatement à Séville pour remettre le quinto royal qu’il transportait, soit 11 000 pesos d’or, mais se rendit plutôt dans sa famille à Grenade, il fut accusé d’avoir caché une partie de l’or récolté lors de sa conquête du territoire muisca.  Alonso Luis Fernandez de Lugo, l’héritier du décédé gouverneur de Santa Marta, Pedro Fernandez de Lugo, le poursuivit en justice pour lui réclamer la part qui devait revenir à son père.  Il fut aussi accusé d’avoir maltraité et abusé des indigènes de même que de l’assassinat de Sagipa, le cacique de Bogota.  Les autorités de Séville se saisirent de ses biens et Jiménez dut fuir au Portugal pour ne pas être emprisonné. Cependant, comme il était un habile plaideur, il réussit à se libérer de toutes les charges intentées contre lui vers la fin de 1546. Il consacra les années suivantes à réclamer des titres et une pension pour les services qu’il avait rendus à la Couronne en découvrant et conquérant les Muiscas. Finalement, il revint à Santa Fe de Bogota en avec le titre de régisseur de la ville et de Mariscal (maréchal) de la province du Nouveau Royaume de Grenade, le recouvrement des encomiendas qu’on lui avait enlevées et une pension de 2000 ducats annuels.  Le désir de la Couronne de restreindre le pouvoir de Francisco Pizarro au Pérou fut favorable à Sebastián de Belalcázar qui obtint en 1540 le titre de gouverneur et Adelantado de la province de Popayan. Par ailleurs, la Couronne repoussa les revendications du Venezuela au sujet du Royaume de la Nouvelle Grenade. D’autre part, la question de savoir à quelle administration allait appartenir la nouvelle colonie resta litigieuse pendant plusieurs années jusqu’à l’installation à Santa Fe de Bogota d’une Audience royale en 1550.  Au cours de ces années d’incertitudes, le frère de Gonzalo Jiménez de Quesada, Hernan Perez de Quesada, fut emprisonné par le gouverneur de Santa Marta, Alonso Luis Fernandez de Lugo, sous le prétexte d’avoir maltraité les indigènes et envoyé en Espagne avec un autre de ses frères Francisco Jiménez de Quesada. En cours de route, la foudre tomba sur leur navire et ils furent tous les deux tués.

L’Eldorado.

De 1551 à 1569, Gonzalo Jiménez se dédia à sa profession d’avocat tout en administrant ses encomendias, sauf qu’il s’endettait sans cesse et qu’il vivait pauvrement. Toutes ses tentatives pour obtenir une position lucrative dans l’administration de la colonie échouèrent. C’est dans l’espoir de remédier à ce problème qu’il se lança en 1569, déjà âgé de soixante ans, dans l’organisation d’une autre grande expédition, cette fois à la recherche du mythique Eldorado qu’il croyait trouver dans les Llanos, un territoire situé à l’est de l’actuelle Colombie.  Trois cents vieux conquistadors, tout aussi obnubilés que lui par la même quête, se joignirent à lui, accompagnés par mille cinq cents porteurs indigènes et mille chevaux, en plus de nombreux esclaves noirs et servantes indiennes.  L’expédition partit en 1570 et pendant deux années et demie d’explorations elle ne découvrit rien à l’exception de quelques dizaines de tribus d’Indiens chasseurs cueilleurs. Une partie des participants abandonnèrent en cours de route et lorsque finalement, Jiménez prit la décision de revenir de cet enfer à la fin de l’année 1572, seulement soixante-quatre hommes et quatre Indiens l’accompagnaient.  Cette désastreuse fin de carrière fit en sorte que certains auteurs ont émis l’hypothèse que Cervantes l’aurait pris comme modèle pour son Don Quichotte, dont en particulier German Arciniegas, un journaliste et homme politique colombien dont l'ouvrage, Le chevalier de l'Eldorado, est par ailleurs contesté.

Les dernières années.

De retour au Nouveau Royaume de Grenade, ses derniers biens furent saisis par les autorités. Le, il présenta une demande d’aide pour cause d’indigence en s’appuyant sur ses états de service. On lui accorda la moitié d’une pension, l’autre moitié devant servir à payer ses dettes.  En, on lui donna comme mission d’aller pacifier une tribu rebelle. Sa mission accomplie, il se retira à Mariquita où il mourut le à l’âge de soixante-dix ans, possiblement de la lèpre.  Ses restes furent transférés à Santa Fe en 1597.

Gonzalo Jiménez de Quesada (né à Grenade ou à Cordoue en 1509, décédé à Mariquita, en Colombie, le ) était un explorateur et conquistador espagnol. Il commanda l’expédition qui découvrit et soumit (1537-1539) les Muiscas (aussi appelés Chibchas) un peuple qui vivait sur l’altiplano cundiboyacense, un plateau situé à 2600 mètres d’altitude au cœur de l’actuelle Colombie. Il y fonda (1538) la ville de Santa Fe de Bogota qui devint la capitale du Royaume de Nouvelle-Grenade, avant de devenir la capitale de l’actuelle Colombie.