필자가 20년 전에 CM 용역을 수주하기 위해 CM 영업을 하고 있었다. 그때 서울 강남 테헤란로에 있던 발주자와 기본도면을 가지고 CM을 설명하던 중 발주자한테 들었던 첫 마디였다. 황당했다. 어떻게 내외장 자재와 각종 기계설비가 개략적으로도 정해지지 않은 상태에서 다짜고짜로 평당 단가부터 후려치는 발주자의 모습을 보니, 우리나라 CM의 앞날이 캄캄해 보였다. 그러나 본인은 개산 견적을 설명하고, VE(Value Engineering, 가치공학)도 설명하고, PM(Project Management, 프로젝트 관리)도 설명했다. 본인이 발주자에게 설명한 결과는 발주자가 PM에 대해서는 무좀약 PM에 대한 단어만 떠올리고, CM에 대해서는 CM Song(Commercial Song, 광고 음악)을 떠올리는 발주자의 모습을 보는 것뿐이었다. 그리고 발주자는 “이 친구가 뭔 PM, CM, VE 등 영어 약자를 쓰면서 사기를 치려고 하는가?” 생각하는 듯했다. 그래서 수주를 못했다. 필자는 당시 우리나라 유수의 시공회사에 십수 년 동안 다니다가 해외공사를 마치고 CM을 하겠다고 국내로 들어와 인생의 항로를 변경한 상태였다. 개인 인생 항로도 CM도 앞날이 캄캄했다. 2002년 월드컵 개최를 앞두고 정부는 분주했다. 경기장 건립 경험도 없는 상태에서 상암지구를 비롯한 전국 월드컵경기장 건설을 추진해야 했다. 이러는 과정에 월드컵 경기장 건설을 위한 절대 공기가 전체적으로 부족한 상황… 서울시를 비롯한 각 지자체에서는 당황하기 시작했다. 해결방법이 필요했다. 그 속을 비집고 CM학계와 CM업계에서 서울시에 CM을 적용해야만 해결할 수 있다고 설득했다. CM학계와 CM업계는 월드컵 경기장만 감리 대신 CM으로 발주되면 우리나라의 CM은 출발할 수 있다고 확신했다. 성공했다. 그러나 발주자의 CM에 대한 이해는 부족했다. 예산회계법도 변경되지 않았다. CM 업체는 감리용역비로 CM 용역을 수행해야 했다. 그래서 CM 업체는 손해를 감수해야만 했다. CM 업체도 정작 월드컵 경기장 건립을 위한 CM 용역을 수행하려고 하니, CM에 대한 이해와 경험이 풍부하고 기술력이 높은 인력이 필요했다. 그래서 학계가 나섰다. CM 인력을 양성하기 시작했다. 그러면서 기술사회도 CM 교육을 시작했다. 2000년 2월에는 한국건설관리학회도 설립등기도 마쳤다. 인천 신공항 1단계 건설은 1996년부터 여객터미널 신축공사로 시작됐다. 인천 신공항 1단계 공사를 진행하는 와중에 CM이 건설업계에서 도입되기 시작했다. 그래서 인천국제공항공사는 미국 벡텔사에 CM 용역을 발주했다. 그리고 시공사에도 CM을 적용하도록 했다. CM이란 발주자 측에서 CM 단을 고용해서 설계사나 시공사를 관리해야 한다. 그런데 인천 신공항공사 측은 시공사에 CM을 적용하라고 했다. 시공사는 혼란을 겪다가 시공사 자체 시공업무를 감독하는 것으로 업무를 진행하다가 2000년 12월에 공사가 마무리됐다. 경부고속철도는 미국 벡텔사에게 PM 용역을 발주하고, 미국 파슨스, 터너사 등에게는 CM 용역을 발주했다. 이것을 계기로 우리나라 CM 업계는 해외 유수 업체가 관리하는 PM 업무와 CM 업무를 하는 것을 체험하는 계기가 됐다. 대형 프로젝트 및 초대형 프로그램들의 관리 핵심은 클레임이다. 클레임을 제외한 공사에 대한 것은 계약하는 순간 이미 발주자와 수주자의 승패는 정해진다. 발주자는 입찰안내서 작성 시 많은 시간을 투입하고 아주 수준 높은 건설관리자들을 활용한다. 입찰안내서가 미비하면 계약 후 EPC 사나 시공사가 입찰안내서의 허점을 파고들어 발주자에게 클레임을 제기하여 이익금을 챙겨가기 때문이다. 지구상 어느 건설 프로젝트도 계획대로 진행되는 것이 없다. 그래서 입찰 시와 프로젝트 진행 시 상황이 바뀌면 그것을 빌미로 공기를 연장하거나 추가공사비를 청구해서 이익을 챙긴다. 그것이 EPC사나 시공사의 실력이다. 우리는 그동안 학교나 건설기술교육원에서 건설관리, CM 업무절차, 공정관리, 품질관리, 안전관리, 원가관리, 클레임을 가르치고 디자인이나 BIM이나 구조공학은 가르쳤다. 그러나 정작 발주자를 위해 일을 하는 CM 업무를 하는 자에게는 시공사가 클레임을 제기할 경우 그에 대응하는 전략적 공문을 어떻게 작성하는지는 구체적으로 가르치지 않았다. 반대로 EPC나 시공을 하는 자에게는 발주처의 귀책사유로 인해 공사가 지연된 것에 대해 어떻게 해서 법정에서 승소할 수 있는 공문을 공사 진행 중에 작성하는 방법 및 전략을 수립하는 것을 가르치지 못했다. 아니 가르칠 수 있는 사람도 아주 적다. 그 동안 CM 전문인력을 6,000여 명 이상 양성도 했다. 2014년 5월에는 설계, 감리, CM이 통합되었다. 2015년에는 우리나라 기업의 CM/PM 시장 점유율은 2%로 CM/PM 용역을 맡는 13개 국가 중 7위를 차지했다. 2016년 용역형 건설사업관리 실적은 총 4,190억 원을 기록 , 20년 역사에 비하면 보잘 것 없는 현실이다. 아무튼 지난 20년 동안 한국CM은 우여곡절을 겪으며 여기까지 왔다. 아직도 적정한 용역비 문제, 건설사업관리자의 자격문제, 자질향상 문제 등이 많다. 설계, 감리, CM을 통합하긴 했지만, 아직 현실적으로는 용어만 통일됐지 과거 감리와 별다른 것이 없다는 지적이 팽배하다. 이제부터라도 관산학연언 공동의 관심과 의지가 필요하다. 그래야만 또 다른 제2의 도약 20년 미래 청사진이 펼쳐질 것이다.