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  在不同脈絡的使用下,全球在地化的意義組成也有差異:  沃爾瑪與家樂福,在近些年相繼退出日本、韓國市場,究其原因,就是不懂得「入境隨俗」。一些分析師認為,沃爾瑪不夠了解韓國消費者的行為。「貨架即倉庫」是這類大型折扣店的顯著特徵,但是韓國消費者仍希望擁有在百貨公司購物的感覺。  而家樂福在日本失敗的原因,是因為未根據當地的商業文化與消費習慣做調整。雖然遠離市區的家樂福門市擁有價格低廉的優勢,但是目標消費者講究食材的新鮮度,購買大量商品放在家裡慢慢吃並不符她們的需求。  除了零售業,因特網業者也犯了同樣的錯。多年來eBay堅持以百分之百移植全球平臺,做為擴充套件海外市場的策略;然而這樣的方式在亞洲市場幾乎行不通,本地化的彈性顯然不足。雖說「網路無國界」,但仍須考量消費者的使用習慣,而不是隻進行語言的轉換。以上例子證明了全球品牌如果沒有加入在地化的精神,絕對難以得到當地人的支援。在全球化已成趨勢之後,許多人對品牌的四處擴充已逐漸產生反感,開始拒絕成為全球品牌的殖民地。

  「全球在地化」(glocalization)的觀念應運而生,意指「全球性的在地化」(global localization),強調全球化必須與在地化緊密結合。  全球在地化策略就像天平的兩端,一端是全球化,一端是在地化,企業必須明確區隔全球化與在地化的意義,並且在全球市場的架構下,找出一個最適切的點切入,發展出適應本土市場的策略。  很多企業並不瞭解全球化的意義,當某項商品在某個市場上銷售長紅,便認為在別的市場一定也會成功;他們更天真地認為,只要使用當地語言架設好網站,再佐以同樣的廣告與促銷活動,消費者就會蜂擁而來。但事實絕非如此。  全球在地化主張企業必須因應各地的特殊文化。原則上,帶著愈多文化意義與感情,或欲強調個性化的商品,需要愈多的在地化,才能使消費者接受。

  

  許多企業經理人忘了,「文化差異」才是國與國之間的最大障礙。例如豐田汽車(Toyota)在波多黎各推出Fiera車款時踢到鐵板,原來該字在當地意指「又醜又老的女人」。又如1980年代由日本研發出的能量飲料「寶礦力水得」,堪稱亞洲文化圈的國民飲品之一。然而,它在被引入西方市場時,卻引起一陣不小的騷動,因為其英文名稱Pocari Sweat中的Sweat,在英文意指「汗」,使得這一瓶又一瓶白濁色的「汗」,一推出便嚇跑了許多以英文為母語的消費者。

  MTV臺當年進軍印度市場時,主打的音樂以西方的饒舌音樂、熱門音樂、搖滾樂為主,但是營運一段時間後終於發現,還是必須兼顧印度人最常聽的班格拉舞曲(bhangra)。  即使是世界知名企業如麥當勞(McDonald's)與肯德基(Kentucky Fried Chicken),也必須在不同市場研發迎合當地口味的餐點。

  很多企業並不瞭解欲購併的品牌之核心精神,以致在購併之後,因為操作手法違背該品牌原本的形象,反而損害了品牌價值。全球化已成趨勢,但是世界各地的風俗、消費習慣與味蕾,永遠不可能統一。企業在進行全球市場擴張之際,也須因應地方的特殊文化,進行在地化。如果不能抓住消費者的消費心理與習慣,即使口袋再深、資本再雄厚,仍難以在市場上佔有一席之地。
全球在地化(英語:Glocalisation / Glocalization)。是全球化(globalization)與在地化(localization)兩字的結合。全球在地化意指個人、團體、公司、組織、單位與社群同時擁有「思考全球化,行動在地化」的意願與能力。這個詞被使用來展示人類連結不同尺度規模(從地方到全球)的能力,並幫助人們征服中尺度(meso-scale)、有界限的「小盒子」(little-box)的思考。