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  精益原則來源於日本的製造業,該詞最早由約翰·克拉富西克於1988年在文章中提到"精益生產系統的勝利",根據他在麻省理工斯隆商學院的理論經典作品。克拉富西克曾經是豐田新聯合汽車製造公司的質量工程師,這是一家豐田在加利福尼亞的合資企業,後來,克拉富西克才來到麻省理工斯隆商學院進行MBA學習。克拉富西克的研究進一步引出了麻省理工的 國際汽車專案 (IMVP),該專案讓吉姆·沃馬科、丹尼爾·瓊斯和丹尼爾·羅斯等人寫了世界上的一本暢銷書"《改變世界的機器》" A complete historical account of the IMVP and how the term "lean" was coined is given by Holweg (2007).  對於很多人來說,精益生產的內容就是各種幫助鑑定和消除浪費的“工具”。當浪費減少了,質量就會提升,生產時間和成本也會降低。這些工具中最重要的有SMED、價值流圖、5S法、"看板" (拉動系統)和"防錯法" (錯誤校驗法)等等。

  豐田思想的確立,讓豐田佐吉在20世紀之交創立了精益生產法。例如,在織布機的紡織工廠中,當線頭斷掉的時候,就產生了需要自動化的萌芽。豐田對於JIT系統的探索,起源於1934年,當時豐田從紡織企業轉型,生產了第一輛汽車。豐田喜一郎作為豐田汽車集團的創始人,領導了引擎鑄造工作,並發現了生產中的許多問題。他認為應該停止修復錯誤投入的大量時間,改善生產流程。1936年,豐田從日本政府贏得了第一個卡車訂單,生產流程又遇到了新的問題,他逐漸發展了"改善法",提高了產量。  二戰後,日本經濟的發展低迷,主要精力集中於大規模生產,在經濟發展初期,主要問題是如何通過經濟規模降低成本。當大野耐一參觀了美國的超市後,他意識到,工時制度不應該受到銷售額和生產目標的束縛。根據豐田當時的經濟狀況,應該避免生產過剩,因此出現了拉動生產的概念(有別於根據目標績效的“推動生產”),拉動生產的主要目的是重視生產時長。  豐田的大野耐一讓這些方法付諸生產,他根據當時現有的內部生產理論,傳播他自身的理論,從而產生了今天的豐田生產系統 (TPS)。主要就是TPS本身,而不包括很多企業方法,讓精益生產得以發展。 諾曼·波迪克在《福特的前世今生》中是這樣寫的:“1980年,我剛剛接觸到準時制生產(JIT)和豐田生產系統的概念,然後,我有機會目睹了豐田的現狀,參觀了四個最大的生產訂單之一,在那裡我認識了大野耐一先生,他是系統的創立者。當我們狂轟亂炸式地提問是什麼引發他創立了該系統時,他只是笑笑,說他都是從亨利·福特的書中學到的。" TPS系統的規模、嚴格和持續學習法,讓它成為了精益生產法的核心。

  減少浪費看上去是一個簡單、明確的主題,當實際市場中,很多“浪費”實際上發現的難度很大。這往往大大削減了達到目標的能力。精益生產的目的就是減少浪費,豐田把浪費分為三類:"浪費(muda)"、"不平衡(muri)"和"不均勻(mura)";在很多精益生產操作中,往往僅包括第一類,僅包含降低相應的利潤。 新鄉重夫對這種思想進行了解釋,他觀察到,例如,擰螺釘的工序中,僅僅在最後一步才將螺釘擰緊,在前面的工序中只需移動螺釘即可,於是這個工序就可減少擰緊螺釘的時間。在進一步細分的情況下,就建立了價值附加值這個概念,將沒有價值附加值的浪費和有價值附加值的工作進行了區分。沒有價值附加值的工作一律視為浪費,從而進行流程改進,一個關鍵內容是衡量、消除這些浪費、確定浪費的影響範圍、明確改進的結果,因此不斷向著目標前進。  "工作流" (或稱工作中的流暢程度) 也是根據JIT生產系統建立起來的。通過減少了工作中的變數,通過一系列技術,從而對工作實施中,推動因素、理論、目標和優先性進行規劃。JIT系統的目標是,降低所有隱藏的庫存,僅讓有價值附加值的工作順暢流動,從而解決庫存的問題。  "不平衡(Muri)"指管理者強加給工人和裝置的一切無理工作要求。由於組織管理不強,而產生了該類問題,例如過度負重、將生產工具亂搬亂放、危險工作、甚至超過或低於同伴的工作速度,都會帶來這類浪費。是屬於超過人體或機器自然承受力的因素。這就要求提高工作者的工作效率、不要採取捷徑、或者擅自修改決策條件。不合理的工作往往會引起很多其他問題。  將這三種浪費行為歸納為 TPS系統,或者精益生產系統。首先,"不平衡(muri)"主要指流程的準備和計劃中,通過設計可以避免的工作浪費。其次,"不均勻(mura)"主要指在工作設計實施的過程中,消除工時、操作等級等方面的波動和參差,例如質量和數量。"浪費(Muda)"主要指發現流程是否到位,是否操作得當,是通過產量來進行衡量的。管理者的角色就是檢查浪費,在過程中,消滅深層次的引起浪費的因素,同時,聯絡“不平衡”和“不均勻”系統,發現的浪費必須迴歸到“不平衡”,也就是專案的計劃、設計過程。  這些浪費互相影響的一個典型案例就是,在公司報告中,一般都需要報告各種數字,利用需求來計劃生產,這就增加了"浪費",當計劃的數字比實際低時,生產就會壓縮額外產量,導致日程和標準改變,這進一步導致了多種形式的浪費,從而引起停工期、發生錯誤或者產品迴流、等待等等浪費。因此就需要消除關於等待、更正和執行的浪費(muda)。  豐田的七項浪費("muda")指:  沃馬科在2003年定義了第八種浪費,即不滿足客戶需求的生產產品和服務,很多其他錯誤也被歸於"人類智慧的浪費",這些錯誤原本不屬於七項浪費中,但是在實際操作中很有用。《新老所有浪費專案列表》請參見比切諾和何偉閣作品 (2009)

  以下是精益生產專案的一個簡單例子:

  持續改進的思想主要是為了達到企業的目標。“持續改進”這個名字是指,不斷增加產品、流程和服務的質量,目的是減少浪費、提高工廠的功能、提高客戶服務、以及產品效能。(須崎, 1987).

  總體裝置有效性 (OEE) 是一套在精益生產中使用的評測方法。

  一直以來,對精益生產的一種批評,主要來自於基層工人,他們認為精益生產過多注重管理工具、管理方法,但不注重精益生產中的文化和哲學。對基層工人的這種關注,應該在實施精益生產中進行注意。
精益生產(英語:Lean Manufacturing,或英語:lean production),又譯為精實生產、精益企業、精益生產法,簡稱為精益(英語:lean)或精實,一種系統性的生產方法,其目標在於減少生產過程中的無益浪費(,Muda),為終端消費者創造經濟價值。在消費者消費產品或服務的過程中,"價值"應該定義為消費者願意為其買單的行為或流程。