Can you summarize the following document?
        
  及時制度(JIT)的想法很簡單:庫存是資源浪費。JIT庫存系統認為,庫存帶來了隱含的成本,因此高效率的企業應該不存在庫存。公司需要採取一系列新的管理辦法,進行變革。需要採取統計學、工業工程學、生產管理和行為科學中的管理辦法。及時庫存邏輯闡述了庫存的內涵以及與管理的關係。  庫存會帶來成本以及浪費,而不是增加或儲存價值,這與傳統會計學不同。這不是說,及時系統不需要對生產好的商品進行儲存。而是鼓勵企業逐步消除庫存,以便削減生產流程中的成本。其次,在管理中逐漸適應“零庫存”的狀態。庫存會帶來很多附加成本,例如需要建立新的倉庫、需要更新裝置、減少流程的可變性、缺乏工人和裝置靈活性、以及影響產量等。  簡單來說,及時制度主要的核心是“讓正確的物資,在正確的時間,流動到正確的地方,數量是剛剛好的數量。”

  在及時制度的誕生初期,很多產品的日常運輸還是用自行車,當生產規模加大時,就需要汽車和卡車. 庫蘇馬諾在1994提出了此係統在交通阻塞和石化燃料的使用下會產生及有可能產生的弊端. 而這些弊端這違反了及時制度制訂的三條減少浪費的原則:

  及時系統提出,庫存讓價格變化性大,因為庫存讓企業需要提前根據產量,採購原材料,原材料的價格又會有波動,因此提高了價格變化性。如果原材料價格提高,庫存成本也提高。

  及時制度提出,進口零件的質量一般穩定,如果不穩定的話,企業就會增加成本。企業一般會與固定的供應商合作,降低原材料的質量波動和價格。

  卡馬克 (1989) 提出,相對穩定的需求的重要性是,幫助保證效率、資本利用率。卡馬克提出,如果需求不穩定,及時系統就會帶來很高的資本成本。

  美國1992年的鐵路工人罷工引起了通用電氣公司裁掉了7.5萬名員工,因為公司的產品供應不出去。

  1) 設計產品流動流程  2) 全面質量控制 3) 穩定生產時間  4) 看板拉動系統  5) 與供應商合作  6) 進一步降低其他部門的庫存  7) 改善產品設計

  驚人的效果就是,工廠的反應時間縮減到了一天以內。一到兩天以內的發貨,大大提高了客戶滿意度,減少了運輸時間,提高了經濟效應。另外,工廠的運輸車輛明顯增加,但是明顯減少了產品在零售店內的儲存,讓企業的投資回報增加。  工人在選擇零件的過程中選擇減少,不再需要從很多種零件中挑選,而是每種零件只有唯一的固定搭配,降低了發生質量問題的可能性,於是產品質量有了動態提升。最後,豐田重新設計了每個零件的誤差度,同時把所有零件進行嚴格的統計學控制,以便進行整體質量管理。豐田需要測試每一個零件,保證質量和發貨,公司也逐漸減少供應商。  在看板的運用中,公司一般是設立一個“拉動停產”開關,每個工人一旦發現自己的環節出現問題,都需要馬上拉動這個開關,讓整條生產線停產。因此,當產品線出現質量問題的時候,整條產品線都需要停產。“零庫存”意味著,在進行半成品的加工中,生產線不需要整條停產。在流程整改的初期,實際上,生產線停產的機會增加,當時很多人預計豐田會最終放棄改良,但是隨著前幾個月過去,停產率已經降到幾天才停產一次,六個月後,停產情況基本已經完全不會發生。  這個結果,讓全世界開始關注豐田的生產線,現在世界很多生產企業都在複製這種成功模式,但是結果不一而足,因為很多企業沒有完全理解豐田的生產哲學。

  

  供應商管理庫存 (VMI) 的原理與及時制度的原理類似,但是,管理庫存的人不是生產者,而是零售商,不管是生產者管理零售商的庫存,還是零售商管理生產者的庫存,最終的管理角色都歸於零售商。  這種商業模式的一個優勢就是,零售商可以對生產環節獲得經驗,讓他們更好地預測需求量,和所需的庫存。庫存計劃和控制,可以用簡單的應用程式控制,讓零售商的庫存資料,隨時反饋到生產線上。

  顧客管理庫存 (CMI)系統,不同於零售商管理庫存,是讓顧客有決定庫存的權力。這和及時制度的概念類似,大客戶可以預測需求量,從而隨時讓生產線和零售商瞭解,從而管理庫存。

  及時制度最早在英國應用,Perkins公司向福特公司供應F3汽車引擎的時候,從1957到1964年間開始運用及時制度。
即時化生產技術(英語:Just in time,縮寫為JIT),又稱即時生產,是一種生產管理的方法學,源自於豐田生產方式。通過減少生產過程中的庫存和相關的順帶成本,改善商業投資回報的管理戰略。