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  危機管理包括

  在危機管理流程中,需要確定危機的種類,不同的危機需要使用不同的危機管理策略。在潛在危機很大的時候,危機無法分解處理。 Lerbinger將危機劃分為以下種類:

  管理層採取的可能危害組織和股東的行為。 Lerbinger定義了三種行為型別:

  管理者迎合短期的經濟盈利,而忽視了更廣泛的社會價值和股東利益。這種不平衡的價值觀根植於傳統的商業中,只注重股東的利益,而往往忽視其他股東,如客戶、員工和社群的利益。

  管理層隱瞞或誤導資訊。

  有些危機的爆發不是由於歪曲的價值觀和欺騙,而是蓄意的非法和無道德行為。

  由於員工或前員工在工作地點引起的暴力。

  美國弗吉尼亞大學達頓商學院組織心理學家Erika Hayes James提出兩種主要的組織危機。他把組織危機定義為“任何一旦公佈於眾會引來負面反應,並潛在威脅企業財務利益、聲譽、生存和企業業務的情感情況。”

  

  成功地處理危機需要了解如何處理危機。Gonzalez-Herrero和Pratt提出了危機管理的不同階段,每場危機至少有三個階段。

  沒有企業希望危機導致其生產停止,特別是帶來大量媒體報道。公眾的審視會發現更多財務、政治、法律和政府影響上的問題。危機管理計劃涉及提供最佳的應對措施。

  提前進行緊急預案是危機管理的一個重要部分,是保障組織採取正確措施的第一步。危機管理團隊可以彩排可能發生的危機,以及不同的情況出現。計劃應明確唯一指定的面對公眾的發言人機制,例如公司統一發言人或者是專案的執行人。在危機爆發的頭幾個小時是至關重要的,所以必須有效率的工作,彩排可規定每個應答流程的時間和時效性。當進行公司外部和內部披露的時候,資訊應該準確、有說服力。提供不準確的、經過修改的資訊,有可能讓公司躺著中槍,惡化形勢。危機計劃應該包含資訊披露指導,讓決策者不僅僅考慮短期結果,而且考慮長期的決策結果。

  危機無疑會導致企業業務的中斷,業務繼續計劃可以最小程度上減少損失,首先,公司應確定保證企業運營的重要功能、流程,每個重要部門必須有自己獨立的危機處理計劃,以免導致全面失敗。危機計劃需要經過反覆演練,保證其有效性,需要所有涉及人員都對情況保持敏感,盡最大可能處理危機,這才能讓危機發生時所有團隊成員更快、更有效地處理。

  結構-功能理論提出,資訊披露網路的精細性和企業披露資訊的層面。結構-功能理論把企業的資訊流分為“網路”和“連結”。資訊在組織內的流動稱為網路。

  埃弗雷特·羅格斯的資訊擴散理論說,創新是在一段時間內,通過一定的渠道進行溝通和擴散的。創新擴散發生在一個個人將新想法講給其他人或幾個人聽的時候,作為最基本的方式,這個過程包括(1)有一個創新想法 (2)一個個體有使用或感知創新的經驗 (3)另一個個體或其他單位還沒有創新的知識 (4)一個溝通渠道將兩個個體連結。

  James將危機發生後,企業重組過程中的領導力分為五個方面:

  社交媒體加速了危機傳播的速度,社交網路如推特等的病毒式傳播,讓企業相關者可以比傳統媒體更快地釋出資訊,讓危機管理更加困難。但是可以通過正確的訓練、正確的政策加以彌補,以及採取正確的社交媒體監控工作,來發現可能爆發的危機。社交網路也讓危機處理團隊可以隨時接觸、公佈資訊,瞭解危機如何影響股東的情緒,以及其他相關社會內容。

  

  在1982年秋天,有人將65毫克氰化物加入商店的泰諾感冒藥膠囊中,導致七人死亡。強生立即召回、銷燬了3100萬顆膠囊,總價值1億美元,當時的CEO詹姆斯出現在電視廣告和新聞釋出會中,說明了公司採取的行動。公司立刻採取了防拆包裝,泰諾的銷量立刻恢復到危機前的水平。

  美國食品製造商奧德瓦拉公司的蘋果汁被認為導致了大腸桿菌感染,公司喪失了三分之一市場份額。在1996年10月,大腸桿菌在美國華盛頓州爆發,溯源到一種沒有經過巴氏滅菌法的蘋果汁,來自於奧德瓦拉公司。報告了49個案例,包括兒童死亡。24小時內,奧德瓦拉向FDA和華盛頓健康署申報,建立了每天新聞披露機制,每天定時播出召回最新情況,表達同情、抱歉,並且對所有受害者承擔責任,詳述大腸桿菌的併發症,並向消費者解釋如何處理感染商品。奧德瓦拉通過諮詢公司的幫忙,建立了加熱工序,在不損害食品味道的情況下,恢復了食品安全性。所有這些資訊公佈都是通過電視和報紙媒體。

  芭比娃娃製造商美泰公司在2007年夏天有28款產品面臨召回,公司用盡了所有新聞釋出手段,從消費者和零售商獲得了高分。儘管形勢攸關,他們都感謝公司的答覆。美泰公司在聯邦官員發出了召回通知後,立刻組成16人的公關小組,給40家最大的媒體打電話,通知他們注意收召回的最新情況郵件,邀請媒體參加電視會議,並且邀請了約20名記者進行採訪。在當週結束時,美泰共答覆了約300次美國境內媒體詢問。

  百事集團在1993年遇到危機,在其百事可樂中發現了注射器。百事要求所有店面在調查前不要下架產品,從而逮捕一人,百事立即發出第一條新聞播報,展示了生產流程,說明工廠汙染不可能發生。第二條新聞播報顯示了被逮捕的人,第三條新聞顯示了一家便利店的監控錄影。公司同時和FDA公開合作,公司的話語應答機制完全透明,每一個百事員工都可以提供更多細節。這讓整場危機中所有資訊透明,在危機解決後,公司採取了一系列特殊的營銷機制,例如優惠券等,彌補了進一步損失。

  一項危機管理中最前沿的研究是危機如何影響企業的股價,這個研究系統性研究在危機發生後股價的變動,研究了股價恢復甚至超越了危機前的公司("恢復者"),和股價沒有恢復的公司("未恢復者")。危機對股東價值的量化研究顯示,恢復者提升了原有基礎上5%的股價,所有危機轉化為機遇後,甚至是一種積極的影響,未恢復者在發生危機的5到50天內沒有收到太大影響,但是在一年後導致股價下跌近15。

  美國早就開始了公共領域的危機管理研究,不管是學校槍擊事件,健康事件或恐怖襲擊事件,都試圖讓公共心理儘快恢復。沒有社會是對危機免疫的,在現實中,正確的危機管理策略、政策和實踐都需要經過多次演練進行發展。

  有很多職業機構提供相關的危機管理的應對、文書撰寫、媒體聯絡、危機轉化方面的研究和實踐。  1. Turnaround Management Society (歐洲主要機構,服務全球) 2. Institute for Turnaround (英國機構) 3. Turnaround Management Association (服務全球) 4. Institut für die Standardisierung von Unternehmenssanierungen (德國機構)
危機管理(Crisis management)是一種組織或企業對待危害組織、股東和公共大眾行為的重要事件的流程。工業和環境災難危機管理研究始於1980年代。 一般來說,危機有三種定義:對於組織的威脅、突發事件、需要短時間決策的重要事件 Venette另有一說"危機是讓原有系統無法持續運營的流程"。因此,第四種定義為需要變化的流程。如果沒有變化,則事件會演化為失敗或事故。