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  企業或組織中的過程,常常劃分為以下三種基本型別:  在企業或組織運營、管理的領域,上述過程,都經常被籠統地稱為業務過程,但20世紀90年代初期以來,“業務過程”(英語:business process;常用“業務流程”)被賦予了更為明確、並得到廣泛採納的含義,典型的解釋是:業務過程開始於客戶需求,終止於客戶需求的滿足,為客戶創造價值。設計良好的業務過程,具有更高的效力(增加客戶價值)和效益(降低企業成本)。這種新業務過程理念的形成,伴隨著對傳統企業組織理念與模式的一次徹底反思。在新的業務過程理念基礎上,進一步形成了“以過程為中心”的理念,以此打破傳統組織常見的部門隔閡,“職能筒倉”(functional silo)、僵化遲鈍等弊端。

  20世紀90年代早期,美國企業為尋回它們在上一個十年間丟掉的競爭力,廣泛開展了稱為“再造工程”(英語:Reengineering)的企業改造活動,這一趨勢蔓後來延到了全世界。和一般意義上的企業重組、改造相比,“再造工程”有一系列特定的內涵,它圍繞著一個基本的焦點,即業務過程。因此,“業務過程再造”(英語:Business Process Reengineering,BPR)自然成為這場影響廣泛而深遠的運動的標誌性概念。在這個背景下,人們對“業務過程”這個一般性的片語賦予了更明確的含義,使它演變成為一個特定的概念。下面介紹並簡單討論了業務過程的主要定義。  Davenport (1993) 對業務過程的定義為:  “一系列結構化的、可度量的活動,設計它的目標是為特定客戶或市場產生規定的輸出。” "a structured, measured set of activities designed to produce a specific output for a particular customer or market."  針對這一定義,他進一步指出:“上述界定強烈地暗示一個組織中應如何運作,與聚焦於產品形成鮮明對比。這樣的過程是跨越時空的、規定的作業活動序列,具有起點和終點,並清楚地定義了輸入和輸出:行動的結構。......採用這種過程途徑,意味著採納客戶的觀點。‘過程’就是組織內為其客戶產生價值所必須的活動構成。”  這一定義包含了過程之所以為過程的基本特徵。這些特徵取決於對過程的業務邏輯(工作如何做),而非採用產品的視角(做什麼)。按照Davenport的過程定義,我們可以得出,一個過程必須具有界定清晰的邊界、輸入和輸出,由小的部分——活動組成,它們在時空中是有序的,還必須有一個過程結果的接收者——客戶,同時在過程中發生的轉換必須為客戶增加價值。  Hammer與Champy(1993)的定義可以看作Davenport定義的子集,他們的過程定義為:  “一種活動的集合,具有一種或多種輸入和確定的輸出,這些輸出對客戶產生價值。” "a collection of activities that takes one or more kinds of input and creates an output that is of value to the customer."  我們可以留意,Hammer與Champy有更強的面向轉換的觀點,對結構化部分——過程邊界和時空上的活動順序強調較少。  Rummler與Brache(1995)使用的定義,清晰地圍繞著組織的外部客戶這個焦點。它們敘述道:  “業務過程是為產生產品或服務而設計的一系列步驟。多數的過程(......)跨越職能,貫穿組織機構圖上矩形之間的空白。一些過程的結果是由組織外的客戶所接受的產品或服務,稱為主要過程;另一些過程的產出不為外部客戶所見,但是有效管理所必須的,稱為支援過程。” "a business process is a series of steps designed to produce a product or service. Most processes (...) are cross-functional, spanning the ‘white space’ between the boxes on the organization chart. Some processes result in a product or service that is received by an organization's external customer. We call these primary processes. Other processes produce products that are invisible to the external customer but essential to the effective management of the business. We call these support processes." 以上定義區分了兩種型別的過程:主要的和支援的過程,區分的依據是過程有直接參與客戶價值的創造還是僅與組織內部活動有關。由此可見,Rummler與Brache的定義承接了Porter的價值鏈(value chain)模型,這個模型同樣建立在主要和次要活動的區分之上。按照Rummler與Brache的意見,成功的基於過程的組織有一項典型特徵,即在面向客戶的主要過程上的主要價值流中,次要活動的分離。穿越組織機構圖上的空白這一特徵,意味著這些過程牢牢地嵌入在某些組織結構形式中,過程可以跨越職能,其範圍可以覆蓋多個業務單位。  最後考察一下Johansson等(1999)的過程定義。他們將過程定義為  “互相連線的活動集合,它們將輸入轉換為輸出。理想情況下,在過程中發生的轉換將為輸入增加價值,並形成對接受者更有效用的輸出,無論接受者處於上游還下游。” "a set of linked activities that take an input and transform it to create an output. Ideally, the transformation that occurs in the process should add value to the input and create an output that is more useful and effective to the recipient either upstream or downstream."  這個定義同樣強調了活動之間的連線性,以及在過程中所發生的轉換。Johansson等還將價值鏈的上游部分也包括在可能的過程輸出接收者內。  綜合以上四種定義,我們可以對業務過程列出以下特徵:  此外,過程擁有者(process owner),即負責過程的表現和持續改進的人,也是考慮的前提之一。

  1776年,亞當·斯密在《國富論》中提出了著名的勞動分工論(Division of labor),這成為產業革命以來管理學理論與實踐的重要基礎。由此以後,工作分工、職能劃分與界定、職業化與專業化,一直都是管理理論與實踐的主線或核心。在這一基礎上形成的企業組織機構,具有典型的金子塔結構。雖然在20世紀以來,多種多樣的管理學說形成了所謂管理理論叢林,人們也提出過多種組織原則,例如所謂矩陣型組織、網路型組織、組織扁平化等,都沒有動搖這一理念的根基。公認標誌性的改變在1990年代初期,也就是“再造工程”(參見前面的敘述)的出現。再造工程的倡導者們明確地對亞當·斯密的勞動分工論做出了反思,並提出了以過程為中心這一新的組織原則。再造工程的實踐和思想在短短几年傳遍全世界,被一些學者稱為“第二次管理革命”,在革命的狂熱漸趨平靜之後,我們可以看到,“業務過程”這一概念被明確地界定和廣泛地接受,以業務過程為中心已經取代了“職能分工”,成為管理的首要原則,而圍繞著過程所建立的組織,具有更高的敏捷性、效率和效益,同時也自然地呈現出扁平化、網路化的特徵。業務過程這個概念,是1990年代以後,管理理論與實踐中最重要的核心概念。

  過程與流程這兩個詞無疑是有區別的,無論在傳統的管理學領域,還是資訊科技及應用領域都可以看到這一區別的實際存在。以目前的情況來看,“業務過程”的意義更一般化,學術討論中使用較多;“業務流程”的意義更具體,更傾向於指稱具體的活動與任務的流,使用上更大眾化。
在現代管理學或組織的經營管理領域,業務過程不是一個普通片語,它被賦予了更確定的含義,專指為特定的物件(客戶)創造價值的過程;具體地說,就是達成這一目標的一系列相互關聯、有組織的活動或任務。這一特定含義的確立,源自20世紀90年代從美國興起的業務過程再造(BPR)。從近年的趨勢看,在表達上述意義的場合,“業務流程”得到了更多的使用。二者都可被用來對應於英語文獻中的英語:business process(es),但在中文中,它們的含義仍是有區別的。“業務過程”的意義更一般化,學術討論中使用較多;“業務流程”的意義更具體,更傾向於指稱具體的活動與任務的流,使用上更大眾化。