Questo studio, reso possibile soprattutto grazie ai dati informatizzati delle attività svolte dagli uffici in esame e alle altre fonti di dati reperite per la costruzione degli indicatori, ha permesso di formulare un'ipotesi attuativa del nuovo modello organizzativo territoriale del DIPS, individuando le misure necessarie alla sua realizzazione e consentendo di valutare l'organizzazione, prima e dopo il suo riassetto.I risultati ottenuti attraverso l'approfondita analisi dei nuovi ambiti territoriali degli uffici hanno consentito di stimare la distribuzione delle risorse umane sul nuovo assetto, sulla base del bisogno espresso dal contesto, andando nel contempo a riprodurre, attraverso gli indicatori di produttività utilizzati, un volume di produzione di riferimento (benchmark) per le nuove articolazioni organizzative.Come emerso dai risultati del riesame, questa stima si è rivelata sostanzialmente coerente con le effettive necessità degli uffici, al netto delle differenze riconducibili alle già citate variabili, come mancate assegnazioni e cessazioni di personale in corso d'anno. Le procedure di assunzione avviate alla fine del 2018 hanno consentito di procede all'allocazione delle risorse mancanti.In termini di produttività si è riscontrato come il riassetto organizzativo abbia avuto effetti diversi sugli uffici. In particolare gli uffici di sanità pubblica hanno generalmente subito un sensibile calo di prestazioni. Questo calo ha riguardato in special modo due dei tre uffici. La differenza di rendimento può essere spiegata richiamando i seguenti diversi fattori. L'ufficio di Bergamo, che ha sostanzialmente mantenuto costante il suo livello di produzione, ha meglio interpretato l'integrazione organizzativa, facilitato sia dal contenuto numero di operatori afferenti all'unica sede operativa acquisita (Zogno), sia da una gestione organizzativa più "accentrata" delle risorse, con la presenza di un unico coordinatore di ufficio.Al contrario Bergamo Est e Bergamo Ovest, caratterizzati da una maggiore complessità organizzativa, rispettivamente con quattro e tre sedi operative di riferimento, hanno risentito della nuova impostazione, con un maggiore sforzo necessario a creare il giusto collegamento per la gestione delle varie sedi, sia nell'ambito della funzione di coordinamento integrata, costituita nei due uffici, sia nell'ambito delle funzioni dei rispettivi responsabili di ufficio e di Settore. A ciò si aggiungono i già richiamati fattori che hanno evidentemente contribuito ad aumentare i tempi di esecuzione degli output, rappresentati dalla presenza del doppio operatore e dall'estensione territoriale, quest'ultimo in particolar modo per l'ufficio di Bergamo Est. A tal proposito è opportuno notare come nel caso dell'ufficio di Bergamo tali fattori non abbiano inciso, se non minimamente, nella produzione complessiva; segno anche di una migliore gestione delle risorse. In ogni caso, il dato complessivo conferma la necessita di una revisione dei tempi medi di riferimento, soprattutto in relazione alla presenza del doppio operatore [79] .Per quanto riguarda gli uffici PSAL, la situazione in termini di produttività è del tutto divergente. Come emerso dai dati, infatti, si è verificato un generale aumento di produzione, sulle cui ragioni si è già discusso in precedenza. Tale differenza di risultato, considerato che il processo di cambiamento ha parimenti coinvolto gli uffici PSAL quanto quelli di sanità pubblica, è verosimilmente dovuta a un migliore approccio nella gestione del processo riorganizzativo, facilitato anche da un'impostazione gerarchica e funzionale degli uffici rimasta sostanzialmente invariata. A ciò si aggiunge la già prevista, a differenza degli uffici di sanità pubblica, esecuzione dei controlli ispettivi in coppia, oltre a una probabile precedente sovrastima dei tempi medi di riferimento.Complessivamente, si può affermare che gli uffici, pur con qualche fisiologica difficoltà iniziale, hanno ben recepito la nuova impostazione organizzativa, mantenendo un buon livello di produttività che ha permesso di raggiungere i principali obiettivi aziendali prefissati.L'analisi sulla riorganizzazione del servizio di pronta disponibilità ha permesso di comprendere, con analoga metodologia, il nuovo quadro di riferimento, rilevando a livello dei Settori una situazione tutto sommato congrua, e mettendo alla luce la necessità, invece, di un'azione di riequilibrio a livello dei sottoambiti territoriali.La previsione del doppio operatore anche per gli interventi in GIP può rappresentare un'utile misura a garanzia di una migliore qualità del servizio svolto, in mancanza di una guardia di tipo specialistico.A tal proposito va detto che nonostante la previsione di tale misura porti a ritenere [79] L'UOC Igiene e Sanità Pubblica, Salute-Ambiente, già rispetto alla programmazione anno 2018, ha avviato un percorso di revisione dei tempi medi di riferimento per le attività di competenza.superflua l'operazione di riequilibrio a livello dei sottoambiti, si è creduto comunque opportuno ridefinire l'area di riferimento di ogni operatore in turno, in modo da ottenere una distribuzione del territorio il più possibile equa in relazione ai casi per cui l'operatore sia chiamato a intervenire da solo.Come era ipotizzabile, i risultati del questionario hanno evidenziato un basso apprezzamento per il nuovo modello organizzativo, dovuto soprattutto alla nuova ampiezza degli ambiti territoriali degli uffici. Il dato è emerso maggiormente tra gli operatori afferenti agli uffici dei Settori di Bergamo Est e Bergamo Ovest, i cui ambiti presentano un'area, oltreché vasta, caratterizzata da una più ampia concentrazione demografica, di attività economiche e di strutture target. Tali fattori hanno evidentemente pesato nel giudizio espresso dagli operatori.La scelta di allineare gli ambiti delle strutture territoriali del DIPS a quelle dei distretti ha, in effetti, fin da subito rappresentato un elemento di possibile criticità, data dalle rilevanti differenze di contesto tra le tre aree che andavano a formarsi, a cui si è trovata risoluzione attraverso la previsione di un'allocazione mirata delle risorse umane, improntata al bisogno effettivo del territorio.In particolare, il riequilibrio di risorse umane che ha riguardato il personale nel profilo di tecnico della prevenzione, quale contingente più cospicuo in forza agli uffici, ha permesso di sopperire a tali differenze, allocando le risorse ove risultava maggiore bisogno.