Por Mariano Valdez Eguiarte* y Antonio Casanueva Fernández** Uno de los mandatos primordiales que un consejo de administración debe asumir es la continuidad de la empresa. A raíz de la coyuntura provocada por la crisis sanitaria, muchas compañías deben sujetarse a una redefinición temporal de este precepto, que de igual manera apunta al futuro, pero bajo consideraciones distintas. El nombre del juego ahora es: supervivencia.	En condiciones convencionales, uno de los indicadores más usados por los consejos de administración para enfocar la atención de los equipos directivos y para evaluar la salud financiera de una organización es el EBITDA, que significa beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones, es decir, el resultado de la operación de una empresa.	El EBITDA es un indicador que pretende acercarse al flujo de efectivo, mismo que se obtiene a partir del estado de pérdidas y ganancias de la empresa. Mientras más alto es el EBITDA, mayor eficacia operativa. Pero el EBITDA no es Flujo de Efectivo ni refleja el flujo de caja, ya que no incluye variaciones en el capital de trabajo o en las inversiones en activo fijo. La consideración del EBITDA como flujo, además de errónea, puede resultar peligrosa.	El EBITDA (y su variante EBITDAC4T) serviría para justificar que no se hayan alcanzado resultados, pero no para ayudar a la empresa a resurgir de la coyuntura. Para ello, el foco de atención del consejo y del C-Suite en general, deberá ser el comportamiento de la caja, es decir, el flujo de efectivo. Para lograr la supervivencia se requiere flujo de efectivo y las empresas tienen que proyectar lo imprevisible.	La fórmula del modo supervivencia es: caja actual + estimación de cobranza real + la venta de activos no estratégicos (no indispensables para alcanzar el objeto social de la compañía a valores realizables) + la estructuración de sale & lease back de muebles y/o inmuebles estratégicos + el ejercicio de las líneas de crédito vigentes (disponer de ellas y tener el cash disponible) + la opción de abandonar líneas de negocio no rentables en el futuro, para liberar capital de trabajo (en cuentas por cobrar e inventario de materias primas y/o productos terminados). Es también el momento de rematar los inventarios de baja rotación, + aportaciones de los accionistas y nuevas líneas de crédito a costo razonable, - (menos) todos los recursos indispensables para salir de la crisis (en este apartado, incluir ajustes al gasto operativo, negociaciones con acreedores bancarios y no bancarios, postergación de pago de obligaciones fiscales e, incluso, reducciones de sueldos y salarios, entre otros).	
Empresas en modo supervivencia