El camino de la eficiencia en el sector público, no es ese. Lo dice la teoría sobre función pública y la propia Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico, OCDE. Todos quisiéramos que existiese una causalidad entre ED y CP en el sector público, pero lamentablemente por razones multivariadas, no funciona así en ninguna parte del mundo. El siguiente recuento temático es oportuno en momentos en se habla de transformar el Estado costarricense, algo que apoyo categóricamente, pero no perdiendo el tiempo con este tema.	(perfomance) el conjunto de características o capacidades de comportamiento o rendimiento de una persona, equipo u organización. Es la forma en que estos realizan sus tareas o actividades y con ello alcanzan los objetivos institucionales y promueven excelentes resultados. Puede expresarse regularmente la ED mediante una medida métrica, indicador frente a un índice en relación con las metas, objetivos, resultados esperados, requisitos o expectativas previamente definidas. Los principales objetivos están destinados a mejorar aspectos como calidad, velocidad, confiabilidad, flexibilidad, cantidad. (Chiavenato I. 2017. Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las organizaciones. México: McGraw-Hill 10ª  Edición).	Es consenso también que la ED es una apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Es un concepto dinámico porque las organizaciones siempre evalúan a los empleados, formal o informalmente, con cierta continuidad. De acuerdo con el tipo de problemas identificados, la ED sirve para desarrollar una política de recursos humanos acorde con las necesidades de la organización.	Ahora bien, a partir del año 2009 desarrollamos en la Dirección General de Servicio Civil (DGSC) un esfuerzo de investigación interna y una consulta internacional para reconvertir la ED que aplicábamos en el Régimen de Servicio Civil, al menos para el Título I del Estatuto de Servicio Civil –los empleados administrativos-. Lo docente vendría después. Tocamos la puerta en el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo (CLAD), el Ministerio para las Administraciones Públicas (MAP) de España, la Organización Internacional del Trabajo (OIT), universidades chilenas y la misma Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE).	lugar, éxito sería conseguir que los impactos perseguidos con las políticas se alcancen. Por ejemplo, sería éxito para la Dirección General de Tránsito que se redujera el número de accidentes de tráfico. Sería éxito para el Ministerio de Medio Ambiente reducir la contaminación ambiental. O sería éxito para el Ministerio de Sanidad que ciertas enfermedades fueran erradicadas y que la salud media de la población mejorara.	, como una variable del supuesto anterior, sería éxito alcanzar los objetivos de la organización, objetivos que no sólo son externos sino también internos. Por ejemplo, alcanzar nuevas competencias o incrementar los salarios un 3 por 100 serían objetivos internos que indicarían éxito al gestor. Por supuesto, ir alcanzando los objetivos estratégicos externos definidos en un plan también lo sería, como, por ejemplo, construir diez nuevas escuelas o reducir el fracaso escolar en un área geográfica en un 10 por 100.	, se ha considerado tradicionalmente como éxito para una organización el grado de adquisición de recursos presupuestarios, así, alcanzar un crecimiento del 5 por 100 en el presupuesto global a gestionar, ha sido considerado por los gestores afectados como un éxito. Para ello, es preciso gastarse todo lo que ha sido otorgado a la organización en el ejercicio anterior, comportamiento que	, Para empezar; supone que el impacto de las políticas es fácilmente determinable, cuando no es así. Habría que ver qué parte del éxito de la Dirección General de Tránsito es imputable a esta organización y que parte imputable a las Administraciones que construyen y mantienen las carreteras, etc. En la Administración actual la mayoría de los resultados y responsabilidades son compartidos por unidades y hasta gobiernos diferentes sin saber a cuál corresponde qué parte.	, pensar que por obtener mucho presupuesto una organización tiene éxito es, a menudo, erróneo. En este supuesto se presume que existe una clara conexión entre recursos y resultados, circunstancia que no está ni mucho menos demostrada con carácter universal, máxime cuando los mayores recursos obtenidos por una organización suelen conseguirse a costa de otras que, con ese dinero, podrían generar beneficios sociales superiores, pero que, por razones de agenda política o de menor influencia en el Gobierno y Parlamento, obtienen menores presupuestos. La lucha por el presupuesto es política y no siempre hace justicia al buen rendimiento.	parte del error de presuponer que un buen clima laboral y unos procesos que fluyen sin conflicto van siempre conectados a buenos resultados, cuando no siempre es así. Se puede tener un buen clima y ser bastante ineficiente. Francisco Longo nos espeta en el rostro lo siguiente: “En el caso particular de Costa Rica es notoria su deficiencia en el aspecto de capacidad integradora, dado que si bien procura concertar acuerdos conducentes a mantener la paz social, lo cual está bien, sin embargo esto no puede ser a cualquier precio y Costa Rica ha suscrito acuerdos con diferentes sectores sociales de los trabajadores, ajenos a la retribución y eficiencia que estos generen, y a cualquier precio en detrimento de su capacidad económica y financiera.”	también tiene como error la creencia en que siempre existe conexión entre satisfacción de los usuarios y conducta de la organización. Para empezar, hay beneficiarios de políticas públicas que no son clientes, políticas en las que el éxito es no tener clientes y organizaciones con clientes cautivos; así, los programas de prevención de riesgos en el trabajo, de medicina preventiva o las políticas de seguridad pública. En estos supuestos, la medida del éxito no puede estar en la satisfacción de los clientes directos, sino en no tener clientes.	Siempre siguiendo a Villoria y Del Pino, vemos que para todas estas respuestas es preciso decir que en la Administración muchas veces hay éxito también en la manera de hacer las cosas —con honestidad— y hay éxitos que se pueden conseguir por el monopolio de autoridad que la Administración posee, con relativa independencia de la eficacia alcanzada en la gestión. Por ejemplo, se puede conseguir sanear un presupuesto mediante una subida de las tasas y precios públicos, con todo lo que ello implica. En este contexto:	Al menos en nuestro entorno es una quimera y una pérdida de tiempo. Siguiendo a Villoria y del Pino, qué posibilidades tenemos, entonces, de medir la eficacia en este entorno. La respuesta es tratar de buscar el referente más adecuado racionalmente frente al cual medir criterios de éxito. Para ello hay seis preguntas a responder, lo cual es sumamente difícil, o bien llevaría equis cantidad de años:	Estos autores nos recuerdan también que múltiples factores complican la efectiva implantación de los sistemas de compensación, que se basa en la calidad del trabajo o de los rendimientos. Por ejemplo, cuando las metas o la cantidad son difíciles de identificar, y cuando las contribuciones individuales son muy difíciles de distinguir; en todas estas situaciones, los planes encaran severos obstáculos. Además, algunas estructuras y organizaciones culturales no hacen posible la compensación que se basa en la cantidad de trabajo y en los rendimientos.	Por ejemplo, las organizaciones que se enorgullecen de la cooperación y el trabajo en equipo, a veces encuentran las normas competitivas individualistas que yacen bajo muchos planes de pago por calidad de trabajo o por los rendimientos, como normas contrarias a los valores de su cultura. También, otros factores exteriores como la presencia de un sindicato, limitaciones legales o determinadas fuerzas políticas pueden hacer difícil la implantación exitosa de estos planes.	En un estudio entre los empleados federales de EUA, el 54 por ciento respondió que era muy improbable que si ellos trabajaran mejor recibirían mejor pago. En un sondeo entre funcionarios federales, solamente 27 por ciento indicó que el presente sistema de administración de trabajo, que une el pago al trabajo realizado, ha mejorado en grande o hasta cierto punto la efectividad de la organización; mientras 35 por ciento opinó que ha impedido en gran medida o en alguna medida la efectividad de la organización.	Siguiendo a Klingner y Nalbandian, nos comentan que “a pesar de la política dominante de pago por el mérito en el sector privado, hay poca confianza en que alguien haya podido imaginar cómo hacerla trabajar con eficacia”. En el nivel federal de los EUA, donde el pago por el trabajo ha sido investigado con extensión, se ha encontrado que no hay suficiente dinero para establecer una motivación efectiva; que las evaluaciones de desempeño han inflacionado; y que los empleados desconfían de que los premios e incentivos monetarios se distribuyan en forma equitativa.	Gabris y Mitchell sumarán la experiencia del pago, por la eficacia del trabajo y de los resultados, al escribir: “tanto queremos pensar que los incentivos extrínsecos podrán, dentro de ciertas condiciones, motivar a los empleados que nos negamos aceptar la evidencia sugestiva de que esta teoría no trabaja bien en sentido general y aplicado. La teoría puede ser elegante desde el interior y lógica, pero no práctica.”	En cuanto a los incrementos salariales debidos al aumento en el costo de la vida (o ajustes por el mercado), se conceden a los empleados para mantener la equidad exterior en las remuneraciones ante el reto del mercado de trabajo, pero no aportan nada más. Es claro que es importante mantener el poder adquisitivo.	Los sistemas de personal que son distintos a los del servicio civil no tienen estos problemas, ya que se evitan con estrategias diferentes. Los sistemas políticos y los de contratación exterior utilizan un modelo de mercado: los sueldos se fijan basándose en el valor y calificaciones del personal y ley de oferta y demanda.	En algunos países de la OCDE los salarios empiezan a reflejar, en primer lugar, las técnicas factoriales de valoración de puestos y a partir de aquellas, en segundo lugar, los estudios de mercado de trabajo comparativos con sector privado y otros subsistemas públicos de cada sociedad donde opere, en condición de salario global.