Religiosamente, uno de los empresarios de moda en el país deja lo que esté haciendo al mediodía y corre a almorzar con su madre y su padre septuagenarios. Esto siempre y cuando Christian Daes esté en Colombia, pues suele pasar cuatro días de la semana en Barranquilla, la ciudad a la que está atado por su afectos, y tres en Estados Unidos, el principal mercado para los productos de Tecnoglass, el emporio que dirige, que este año facturará más de 800 mil millones de pesos y que con seguridad superará un billón 100 mil millones de pesos en el 2016, a juzgar por los negocios que ya tiene planteados.	Y no solo se trata de un crecimiento en ventas, pues el ebitda (ganancias antes de impuestos y otras deducciones) de Tecnoglass es de 18 por ciento, una cifra envidiable para cualquier negocio legal. Daes dice que uno secreto para lograr tal resultado es tener una compañía con unos costos fijos muy bajos, no obstante que ha incorporado varias primas y bonificaciones al salario de sus más de 5.000 trabajadores.	En un recorrido por la planta, en pleno día laboral, no se observa ni una corbata. Hasta el personal directivo, con Christian Daes a la cabeza, viste bluyín y casi todos camiseta blanca de cuello. En esta ocasión él lleva un pantalón de dril gris y una camiseta tipo polo, café.	Todas las divisiones en la sede administrativa son hechas en puro vidrio, los escritorios son de  aluminio, las luces las produce una filial y la señalización de las calles internas del complejo empresarial las hace otra dependencia. Igual ocurre con la valla electrónica que pasa mensajes luminosos, ubicada en la portería y con la señalización de ‘Pare’ hecha en el piso.	Las paredes de la sede administrativa están adornadas por fotos estampadas en el vidrio, de tope a tope, las cuales muestran rascacielos en Estados Unidos, centros comerciales en Bogotá, edificios en La Paz (Bolivia), el aeropuerto El Dorado de Bogotá o cualquiera de los proyectos cuyo denominador común es tener los vidrios que salen de Tecnoglass, la perfilería de aluminio extruída en Alutions, o ventanas de ESWindows, o todas las anteriores al tiempo. Estas tres firmas son las principales de la holding.	Los despachos de los presidentes en las grandes compañías suelen aventajar por mucho en  lujos y extensión los de los subalternos. Pero el de Daes difícilmente se distingue del resto de quienes laboran en la sede, a no ser por el altar dedicado a la Virgen, que es imposible de esquivar para cualquier persona que lo visita, al lado de la foto en blanco y negro donde está Daes junto al presidente Julio César Turbay, en un acto de condecoración de don Pepe, padre del barranquillero, por su espíritu emprendedor.	Además, Daes cumple al pie de la letra la norma que tienen para evitar congestiones en el ascensor: que los hombres siempre usen las escaleras si su recorrido para subir o bajar es de  menos tres pisos o menos. Por eso, cada que ingresa o sale hace parada y se santigua frente a otra imagen de María colgada en uno de los descansos del ascenso hacia el tercer piso, donde queda su oficina.	En el complejo industrial de 260.000 metros cuadrados que tiene como eje la Vía Circunvalar de Barranquilla, muy cerca del aeropuerto Ernesto Cortissoz y a 22 kilómetros del puerto marítimo, no faltan las imágenes religiosas, tampoco hay ni un centímetro desperdiciado. Esa especie de hacinamiento parece el costo de la prosperidad, pues solo en el año 2015 la compañía ha crecido un 58 por ciento en su facturación (de acuerdo con su último informe público, a junio) y eso la ha llevado a tener que optimizar toda su capacidad.	“Ha sido un año fabuloso y el 2016 pinta aún mejor”, dice Daes refiriéndose a los beneficios que le ha traído un coctel virtuoso para él, conformado por la devaluación del peso frente al dólar, la baja en los precios internacionales de las materias primas que usa y la conquista de mercados en  Estados Unidos. “Cada que me levanto yo bailo”, le dice a alguien a través de su celular, con esa voz que se puede confundir fácilmente con la del periodista Juan Gossain, si no está al frente.	Ya hemos dado pasos tan importantes como dejar de ser una compañía local para convertirnos en una empresa global. Estas son acciones que se transan directamente en el mercado estadounidense y cada vez a los títulos les reconocen más el mérito de que vamos subiendo. Pensamos que en los próximos quince años el conglomerado tiene que estar teniendo dos billones de dólares en ventas anuales. Vamos en el camino correcto y  nos hemos ido consolidando.	Por lo menos, ya compramos la tierra en Galapa. Pero nos gusta ir conquistando las cosas paso   a paso. Cuando nos metimos en el aluminio, hasta que no supimos bien cómo era ese negocio, no entramos en otro negocio. Ahora lo que queremos es estar seguros de que sabemos fabricar bien el vidrio ‘soft coat’ para dar el espacio a fabricar el vidrio algún día. No sabemos si va a ser dentro de seis meses, un año o dos.	Vamos a ser usuarios del río Magdalena y traeremos desde Santander la arena río abajo en barcazas que parquearán al frente para transportarlas en camión por distancias ya mucho más cortas, lo cual abarata mucho el flete. Teniendo el gas natural disponible y, lo más importante, el mercado y el ebitda adecuado, todo se puede dar. Muchas compañías que son competencia nuestra tienen la mitad del ebitda, lo cual significa que nosotros en un tiempo más vamos a ser mucho más competitivos aun que  en los tiempos buenos.	Es que sí se puede, pero muchas veces no creemos en Colombia. Si tú vienes a ver por qué Colombia no puede ser la China de los Estados Unidos, por qué no le puede proveer de iPhones, hacerle la manufactura de los zapatos Nike u otras cosas, es porque acá los empresarios no se han propuesto a crear las industrias para poderle dar al mercado americano lo que quiere y necesita, sino que aquí queremos montar una fábrica de bocadillos para que los gringos consuman bocadillos, cuando no lo van a hacer.	Nuestra fábrica de ventanas la diseñamos para el mercado americano desde el día número uno y cuando el producto que tú tienes es el que quieren comprar, y lo puedes dar a mejor precio, con mejor calidad, estás hecho. A pesar de que en Colombia la energía eléctrica y el gas son más caros que en EE. UU., somos muy competitivos en ese mercado.	Si a mí me dicen que para llegar al billón de dólares en ventas en cinco años tengo que mudar la fábrica, prefiero seguir vendiendo lo que vendo hoy pero haciéndolo en Barranquilla, quemerece tener más industria, más trabajo, que los inversionistas le devolvamos todo lo que nos ha dado, como una manera de seguir haciendo patria.	Si tú fabricas chitos te toca hacerlos cerca del mercado para donde estos van, porque si no sería demasiado costoso llevarlos. En el caso nuestro, que el producto es fabricado a la medida, no hace ningún sentido montar plantas en ninguna otra parte sino acá. Hemos explorado montar en otros lugares empresas satélites más pequeñas que sirvan de soporte pero nunca reemplazar a Barranquilla.	Hemos ido adquiriendo unas empresas estratégicamente localizadas para seguir creciendo en nuestro mercado, lo que pasa es que crecer a más del 20 o 30% es supremamente difícil y costoso, y no queremos arriesgar lo que no estamos dispuestos a perder. Por eso vamos paso a paso, sólidamente avanzando en el camino correcto, hacia la conquista del mercado norteamericano y suramericano.	Hay varias cosas pasando al mismo tiempo. Primero, la devaluación que nos hace más competitivos. Segundo, la gran aceptación de nuestro producto en Estados Unidos y el crecimiento de ese mercado que está en su mejor momento en la historia. Y tres, que las materias primas, como el aluminio, han bajado en 25 % su precio internacional, lo cual nos aumenta la rentabilidad. Todo eso se nos está configurando en una ‘tormenta’ perfecta de rentabilidad y buenas ventas.	Nosotros comenzamos con un primo y este después nos vendió su parte. No sabíamos nada de esto, comenzamos haciendo calentadores solares e hicimos la transición a ventanas. Desde ese tiempo vimos que había futuro en eso y comenzamos a invertir e invertir. Ahí es que uno se da cuenta por qué los japoneses dicen que después de 20 años es que las compañías se vuelven buenas haciendo lo que hacen, porque uno ya tiene el conocimiento, la experiencia, los buenos y los malos momentos para darse cuenta y tomar buenas decisiones que te guíen a poderlo hacer mejor.	Y creo que nos ha ido bien, en parte por dos cosas fundamentales: primero, la orientación que le dimos siempre a nuestro negocio, de tener una fábrica que pudiera cumplir con lo que el mercado quería, y segundo y más importante, que nunca hemos retirado un peso, siempre todas las utilidades se han reinvertido.	La empresa tenía que dar ese paso, entrar en el mercado de valores, para buscar mejores horizontes. Ahora tenemos mayor credibilidad cuando vamos a vender. Seguimos siendo una empresa familiar, pero pública, porque antes cuando íbamos a vender 20 millones de dólares en vidrio para un edificio preguntaban quiénes éramos y quién le podía reclamar si algo salía mal. Hoy que estamos en la bolsa, esas preocupaciones se le pasaron a la gente: ya saben que la empresa es confiable, que su contabilidad es confiable, que estamos en el camino correcto y que hacemos las cosas bien.	Cuando yo tenía la edad de mi hijo Sebastián (5 años) quería ser industrial, porque siempre  me ha apasionado eso, y cuando empecé a hacer de casualidad lo de las ventanas, en el año 84 a 85, tenía 21 a 22 años, me di cuenta que por ahí podía ser. Viajamos a una feria en Alemania, compramos la máquina para mejorar la fábrica de ventanas y fuimos metiéndole tecnología. Cuando ya éramos fuertes en ventanas compramos la templadora y la impresora de vidrio y empezamos a templar vidrio en Barranquilla. La gente me decía que no me metiera con eso, que había unos grandes que eran imposibles de acabar, y la historia ha demostrado que cuando uno se propone, que apunta hacia un solo sitio, que no se distrae, que hace las cosas bien, todo puede salir bien.	De lo que yo me siento más orgulloso es que los barranquilleros y los colombianos somos los mejores empleados, líderes e ingenieros del mundo. Lo que pasa es que no nos creemos el cuento. Y segundo, que aquí podemos hacer cosas con más calidad que en cualquier lugar del mundo. Lo que pasa es que ha faltado inversión y liderazgo que jalone la economía. Los inversionistas y los empresarios se le han ido corriendo al negocio y todos quieren es construir centros comerciales, o tener tiendas y almacenes y se les olvidó la industria. Por eso nos conviene la devaluación, porque nos obliga a producir en el país. Nosotros tenemos que ser la despensa del mundo, no volvernos unos importadores de EE. UU. y China. Tenemos que exportarle al mundo.	Hemos tomado muchas decisiones importantes, una de ellas fue en el año 95, cuando el mercado colombiano de la construcción se murió y no teníamos a quien venderle en el país y decidimos ir a EE. UU. Ese fue el detonante, porque nos dimos cuenta de que el mercado americano era muy grande, que había muchas oportunidades y que debíamos montar una industria dedicada a venderle a los Estados Unidos. Eso fue exactamente lo que hicimos en los años siguientes y nunca nos hemos movido de allí.	A los seis años yo iba a la fábrica  de Industrias Yidi S.A., la que hacía las cremalleras para los pantalones, y ellos tenían una industria que era tecnificada. En el año 70 ellos eran muy grandes, contaban con aire acondicionado y una puerta automática. Yo llegaba allá y decía: “Algún día quiero tener esto, porque me parecía sorprendente ver cómo de los metales sacaban los pedacitos que pegaban en la tela y eso se volvía una cremallera y como estampaban el metal.	Lo que pasó fue que pararon de invertir y se vino la crisis con el contrabando, la parada de la inversión, y murió la compañía. Ahí demuestra esa carrera y esta responsabilidad que tenemos con los 5.140 personas que empleamos solo en Tecnoglass y en Energía Solar (ESWindows), lo cual significa que es una responsabilidad con Barranquilla demasiado grande y que si, Dios no lo quiera, pasa algo, serían 5.140 familias sin trabajo al día siguiente.	Es que nosotros, mi familia, somos muy resilientes. El mercado y las cosas tratan de atacarnos por distintos puntos y nosotros siempre salimos adelante. Estamos hechos para la adversidad y siempre la hemos manejado. En 1998 una de las compañías estuvo en capítulo de ley 550 (insolvencia), lo cual significa que ha habido problemas, situaciones complicadas, pero nunca hemos dejado de trabajar un día, nunca un domingo he dejado de ir a trabajar, ni un sábado.	Somos una compañía que vende aluminio solo o vidrio solo, e integramos eso en las ventanas que hacemos. Somos una compañía de bajo costo; si tú ves, en la empresa no hay mucho protocolo y no hay nadie perdiendo el tiempo, ni gastos suntuosos. Podemos sobrevivir sin problemas y sabemos que en algún momento esto se va a poner malo, pero se va a poner menos malo para nosotros que para el resto. Ahí es donde de pronto los podemos comprar.	Tenemos muchas otras cosas: una compañía de construcción, A Construir, que este año va a facturar 120 mil millones de pesos; Alutrafic que hace todas las luces leed; toda la concesión de semáforos de Barranquilla la manejamos nosotros, tenemos las cámaras de fotomultas en varios departamentos, una mina de piedra en Cundinamarca de donde le vendemos agregado a Cemex, hemos ido invirtiendo y creciendo. Nosotros no tenemos ni lujos, ni casas ni apartamentos suntuosos ni avión, lo que nos ganamos lo ponemos a trabajar.	Cuando uno no mide los triunfos en dinero sino en éxitos comerciales e industriales, no tiene límite. ¿Qué hace falta por hacer? Yo quisiera hacer de todo, y no por plata, tener empresas, es rico ver por ejemplo que entras a la oficina y que sepas que las divisiones de esta las haces tú, los closets… tenemos una empresa que hace fotos aéreas, otra que hace publicidad, y así sucesivamente.