La cultura de una organización, entendida en términos simples como su forma de hacer las cosas, es uno de sus rasgos más distintivos y, cuando está alineada con su estrategia, es una de las variables de mayor impacto para explicar su éxito. El interés por este asunto abarca ahora la cultura de sus juntas directivas. Spencer Stuart, firma experta en temas de gobierno corporativo, definió en una publicación reciente la cultura de la junta directiva como el conjunto de reglas no escritas que influencian la interacción y decisiones de sus miembros. Entre dichas reglas se encuentran elementos inherentes a sus integrantes, derivados de sus valores y experiencia, y modelos de trabajo aceptados por la junta, como su agenda y sus prácticas para discutir y decidir.	¿Cuáles son rasgos deseables en la cultura de una junta directiva? Las juntas definen el tipo de cultura que necesitan desde variables como la cultura de los accionistas, la estrategia y la cultura de la organización, el tipo de gerente general o presidente que acompañan, la coyuntura que enfrentan y, en general, según sus necesidades para operar de manera efectiva y cumplir apropiadamente su papel. La cultura ideal es específica a cada junta directiva, pero existen rasgos generales deseables en ella. Jeffrey Sonnenfeld, reconocido profesor de la escuela de negocios de Yale, publicó hace años un artículo que se convertiría en clásico en el ámbito del gobierno corporativo, y en el cual menciona cinco rasgos a desarrollar en la forma de trabajar de las juntas para lograr su efectividad y excelencia: un ambiente de confianza y franqueza en las conversaciones, apertura al disenso constructivo como señal de interés y compromiso, disposición a considerar todos los escenarios posibles en los procesos de toma de decisiones, un alto sentido de responsabilidad individual por parte de sus miembros, y receptividad frente a la evaluación de su desempeño conjunto y de cada integrante.	Las juntas directivas suelen reconocer la necesidad de hacer ajustes en su cultura, por ejemplo, cuando su desempeño no es el esperado, ante el ingreso de nuevos miembros, frente a un cambio de estrategia o para responder a una crisis, dada la llegada de un nuevo gerente general o presidente, o al implementar un relevo generacional en una empresa familiar. Los cambios en la cultura de las juntas, sin embargo, tienden a ser lentos dado que su interacción suele ser intermitente. Spencer Stuart, recomienda plantearse las siguientes preguntas al interior de las juntas frente a la intención de migrar desde su cultura actual hacia una cultura deseada: ¿tenemos a las personas correctas en la junta directiva?, ¿estamos estructurando nuestra agenda y discusiones de forma alineada con la cultura deseada?, ¿el presidente de la junta y el gerente dan ejemplo y promueven la cultura objetivo?, ¿somos conscientes, como miembros a nivel individual, de la manera en la que aportamos a la evolución de la cultura?	En la junta directiva, como en las organizaciones, la cultura está altamente relacionada con su desempeño, y tenerla definida es importante, entre otros, para la selección y evaluación de sus miembros. En un escenario de juntas directivas cada vez más participativas y diversas, operando bajo mayor presión por resultados, desarrollar intencionalmente su cultura es una interesante oportunidad para dinamizar su generación de valor en las organizaciones.