Las conversaciones estratégicas son de particular interés en un momento como este, luego de vivir un primer semestre en el cual abundaron las fuentes de incertidumbre y volatilidad en el entorno de los negocios. Una pregunta aparecerá para algunas empresas: ¿estamos frente a una crisis de nuestra industria o nos encontramos observando señales de un cambio estructural en esta? Al hablar de estrategia, esta distinción es fundamental.	Los cambios estructurales, por su parte, tienen otras características. Estos pueden surgir del efecto de las denominadas ‘megatendencias’, por ejemplo, el envejecimiento poblacional, la globalización y el cambio climático, todas poco impredecibles. Así mismo, estos cambios suelen derivar de asuntos regulatorios, económicos, políticos, culturales o sociales. También aparecen por modificaciones en lo que Michael Porter denomina ‘la estructura de la industria’, a la cual se aproxima desde analizar cinco fuerzas: el poder que en ella tienen los clientes, el poder de los proveedores, el nivel de rivalidad competitiva entre los actores de la industria, la amenaza de nuevos entrantes y la amenaza de productos sustitutos. Los cambios en el balance entre esas cinco fuerzas determinan un ajuste en la estructura de la industria. Los cambios estructurales suelen evidenciarse de manera progresiva, sus síntomas son más crónicos que agudos y por eso no motivan generalmente decisiones de choque, causan estragos en las industrias de forma paulatina y selectiva, habitualmente primero en las empresas más débiles o menos preparadas, pero una vez se instalan, el nivel de incertidumbre que generan se reduce. En el proceso de cambio estructural es posible que se den episodios de crisis, por causas coyunturales amplificadas por la misma mutación de fondo, y de allí que se genere confusión en la lectura de estos dos fenómenos por parte de los empresarios.	El cambio estructural en una industria demanda un ajuste en la estrategia de la empresa y, por lo tanto, un nuevo modelo de ejecución para materializarla. Las crisis, en cambio, requieren persistencia estratégica con ajustes temporales en el modelo de ejecución para enfrentarlas. Confundir crisis y cambio estructural genera riesgos, tanto el de mantener una estrategia obsoleta para una realidad que ya no existe y no va a regresar, como el de ajustar prematuramente el direccionamiento estratégico para navegar lo que de verdad es una coyuntura de corto plazo, lo que multiplica la incertidumbre y desconfianza en una organización.	El dilema entre la paranoia del cambio y la negación de la realidad está implícito en las conversaciones estratégicas en momentos de incertidumbre. En ellos, los elementos coyunturales y estructurales se mezclan, se enmascaran, se potencian y mitigan. Cuidar la pertinencia de la estrategia implica hacer un esfuerzo sereno y metódico en procura de discernir entre lo temporal y lo duradero, entre la crisis y el cambio estructural.