Existen casos exitosos en los dos modelos, aunque en el segundo el riesgo de desalineación se amplifica por la falta de una estrategia declarada a ejecutar. Tal riesgo puede materializarse en un fenómeno curioso, el de la organización “multi-estrategia”, en cuyo interior conviven diversos planteamientos estratégicos, formulado cada uno de manera aislada por unidades de negocios o áreas funcionales, algunos incluso con una misión y visión propias.	¿Cuántas estrategias debe tener una empresa? Una sola, la cual, eso sí, se desarrolla en distintos niveles. El primer nivel es la estrategia corporativa, la cual hace las veces de sombrilla filosófica y define para la organización la misión o propósito, la visión o aspiración, el ámbito de negocios en los cuales participar y crecer para lograr su aspiración, los pilares estratégicos o énfasis de gestión escogidos para buscar la excelencia y ponerlos al servicio de la competitividad de los negocios, la cultura o forma de hacer las cosas, y los valores o creencias profundas que sustentan dicha cultura.	El segundo nivel es la estrategia competitiva, que define para cada negocio escogido en el nivel anterior su forma de competir, y se expresa en una propuesta de valor estructurada para precisar claramente la manera de relacionarse con los clientes y diferenciarse, apalancada en los pilares estratégicos identificados en la estrategia corporativa.	Se llama estrategia porque en efecto cada área funcional hace escogencias. Si bien hay asuntos que por su naturaleza un área debe atender para cumplir con la ley y con los mínimos necesarios en cualquier empresa, hay otros en los que tiene flexibilidad para enfocarse buscando generar valor desde mejorar la competitividad de los negocios, la eficiencia de sus propios procesos, y la fortaleza de sus capacidades.	La estrategia en cada nivel es una parte de un mismo cuerpo estratégico, no son estrategias separadas. Todas están alineadas y se retroalimentan mutuamente. La mejor forma de corregir el defecto de la “multi-estrategia” es abordar un ejercicio de formulación que abarque los niveles descritos y comunicar con generosidad el resultado de este, en toda la organización, para establecer un lenguaje común y una visión compartida.