El 60% del Producto Interno Bruto (PIB) de América Latina y el Caribe proviene de las empresas familiares, según un estudio de McKinsey. Según la firma EY, el 80% de las compañías del mundo son de origen familiar. De estas, no se suman únicamente las pymes que proliferan y sucumben en el día a día de los mercados globales. Por su importante relevancia, la modernización de las juntas directivas de empresas familiares es un tema apremiante. Siendo estas una de las mayores fuentes de generación de valor y empleo a nivel global, los órganos directivos de estos grupos tienen la necesidad de revisar de manera constante su objetivo, pues el contexto económico, político, tecnológico y regulatorio está cambiando de manera cada vez más acelerada, imponiendo nuevos retos en términos de capacidades y formas de abordaje. Es crucial que las juntas entiendan cuál es su objetivo, pues es el objetivo que están persiguiendo el que debe determinar su composición.ModernizaciónSegún la Encuesta de Gobierno Corporativo en América Latina elaborado por la Superintendencia de Sociedades de Colombia, apenas el 8,3% de las Juntas Directivas en la región cuentan con miembros independientes.En las empresas familiares es común ver que la composición de sus juntas directivas es predominantemente por miembros de familia y la que determina el objetivo de la compañía. No es extraño, entonces, entender por qué los grupos familiares dejan de ser innovadores y tienen una altísima tasa de mortandad (apenas el 30% de los grupos familiares llegan a la tercera generación). Los grandes emprendedores de la región suelen darle poca relevancia a la necesidad de integrar a otro tipo de miembros a los órganos directivos, además de su propia representación patrimonial.Según Andrés Maldonado, socio director de Virtus Partner, firma especializada en consultoría de dueños de empresas familiares, no hay una receta única que funcione para todos, pues cada uno tiene sus particularidades. Sin embargo, sí existen algunos principios rectores, según las mejores prácticas de gobierno, que se deben buscar cuando se piensa en la composición de las Juntas Directivas en empresas familiares.Por un lado, debe haber balance entre los miembros de la Junta, dependiendo del nivel del talento familiar: si hay poco talento debería haber una mayoría de independientes, pero puede ocurrir lo contrario cuando existen buenas capacidades y experiencia entre los miembros de la familia. Por otro lado, debe haber diversidad entre los miembros de Junta: como diversidad de género, edad, experiencia, educación y nacionalidad, para nombrar algunos, todo ello para evitar el pensamiento uniforme de grupo y garantizar un buen nivel de debate.Señala que las juntas deben propender por la complementariedad de sus miembros: es decir, que existan perfiles que sumen más al colectivo vs propender por mantener una contribución individual y distintas formas de abordar los desafíos para evidenciar factores racionales como factores emocionales.Maldonado afirma que es fundamental tener cuatro tipos de miembros en las juntas directivas: por un lado, es esencial que los dueños estén sentados en la mesa, pues son los que definen el norte de los negocios a nivel patrimonial, en su calidad de ser los únicos actores permanentes en el sistema; también es clave que hayan miembros sucesorales, quienes tienen un rol de aprendizaje que ayuda a asegurar la sostenibilidad del sistema; adicionalmente, también es un diferencial importante contar con miembros independientes, pues aportan una mirada externa al negocio, trayendo capacidades clave al sistema y una conexión con lo que está pasando afuera; por último, los ejecutivos son miembros clave pues son el puente con lo que está pasando en la organización.