“Bienvenida a tu nueva compañía NEW CO. En esta compañía encontrarás un ambiente de puertas abiertas, premiamos el pensamiento divergente y nos gusta la diversidad. De tu perfil, nos encantó que has hecho cosas diferentes. Esperamos que nos ayudes a ver los problemas desde otro eje, a romper paradigmas y a buscar soluciones disruptivas…”.	Esa fue la bienvenida que le dieron a Andrea, una joven de 33 años que llegaba a una nueva compañía con muchas expectativas de aportar. El destino: una empresa con más de 50 años en el mercado. Desde su nuevo rol de gerente de una marca muy importante del mercado, toda la organización estaba pendiente de ella. Dado que en esa empresa normalmente esos cargos eran ocupados por hombres de alta trayectoria, el reto era, además de ganar participación y rentabilidad,	Durante la primera reunión importante, en la que se debía analizar una renovación de imagen, Andrea propuso varios diseños nuevos. Su jefe le preguntó si los había desarrollado con el proveedor de siempre. Ella respondió que le había pedido diseños, pero que los entregados eran “más de lo mismo” y dado que querían ser disruptivos, pidió propuestas a nuevas agencias. Andrea, como buena	El jefe, sin oír muchos argumentos, se enfureció por el cambio de proveedor. Le dijo que eso no estaba en el proceso de la compañía y que el proveedor tradicional llevaba más de 10 años con la cuenta. Por ende, no se podía realizar el cambio. Cerró la conversación y dejó a Andrea muy pensativa.	Tres semanas después, Andrea tenía que sustentar el lanzamiento de un nuevo producto. Preparó bien el caso y presentó la propuesta a la dirección de operaciones. En la propuesta quedaba una duda: comprar la máquina alemana o la italiana. Las especificaciones eran muy similares y la diferencia en precio era de cuatro mil dólares.	Andrea le explicó que el producto nuevo vendería 100.000 dólares al mes y que el atraso representaría cerca de 300.000 dólares menos en las ventas de esos tres meses. El director de operaciones se enfadó mucho y le recordó que el abastecimiento era responsabilidad de él y, por ende, la decisión no se tomaría en ese momento.	Al poco tiempo, Andrea se sentó con ventas y después de un trabajo muy riguroso, evidenció una oportunidad de incrementar el precio de la referencia más vendida. Llegó a esta conclusión después de ver los precios del mercado y de un piloto que realizó en una ciudad pequeña, con el que vio que al subir el precio, el volumen no caía. El gerente de ventas se molestó al ver la propuesta, le preguntó si quería quebrar a la compañía y le recriminó haber hecho un piloto. Le recordó que esa no era la forma en que tradicionalmente se realizaban los incrementos de precio y prohibió cualquier acción.	Ella explicó que teniendo en cuenta que el margen del producto era tan bajo, si subían $100 en el precio, podían “darse el lujo de perder” el 50% del volumen. Con todo y eso, ganaban más dinero. El gerente le recordó a Andrea que a los vendedores les pagaban por unidades vendidas y que, si hacía eso, ganarían menos y se frustrarían. Andrea no tuvo oportunidad de preguntar por qué no cambiaban la forma de pago a los vendedores.	En el caso de Andrea, comprar cualquiera de las dos máquinas era mejor que no comprar ninguna. Las organizaciones no deben castigar los errores; deben aprender de ellos y aprender a cometer más errores en pequeña escala, solo así encontrarán las mejores soluciones y descubrirán lo más valioso: colaboradores confiados, que pueden proponer ideas “locas” para reinventar el futuro.