Los factores a considerar en una conversación integral sobre la estrategia competitiva de un negocio son diversos. En primer lugar, es relevante abordar elementos del entorno, como las tendencias de la industria en la cual participa y las variables más importantes a vigilar en el corto plazo en temas económicos y legales, entre otros que puedan alterar los supuestos básicos para competir. Observar la industria incluye revisar su tasa de crecimiento reciente y su perspectiva, y entender las variables que explican su dinámica esperada en el horizonte próximo. En este ejercicio de reflexión estratégica, es indispensable conversar sobre la evolución reciente de los competidores a enfrentar, entendiendo su nivel y foco de crecimiento, sus inversiones destacadas, las alianzas que lograron o que tienen en desarrollo, sus clientes claves y aquellos nuevos de relevancia, modificaciones en su portafolio de productos, y en general los cambios recientes en su propuesta de valor a sus mercados objetivo. Todos estos elementos permiten identificar sus intenciones competitivas de corto plazo. De hecho, hacer un ejercicio de referenciación con líderes de la industria debe ser una tarea permanente.	Desde ese contexto general de la industria y de los competidores, es importante conversar sobre los clientes que constituyen el mercado en términos de su evolución y crecimiento, de eventuales migraciones en sus necesidades y preferencias, y de la pertinencia tanto de la segmentación con la cual los observamos como de los canales a través de los cuales se les atiende. Los cambios en la estructura de un mercado determinan ajustes en la forma de abordarlo para conseguir conservarlo, modificando, por ejemplo, la segmentación para alinear las propuestas de valor. Tales cambios suceden paulatinamente, y es vital identificarlos para actuar en forma proactiva.	Todos estos insumos, que mezclan lo externo con lo interno, son los que permiten, de una parte, ensamblar con mayor fundamento una propuesta de valor sólida, alineada con aquello realmente importante para los clientes y afín con las capacidades y activos estratégicos de la organización, y de otra, enfocar esfuerzos y recursos en el corto plazo para mejorar en inductores tangibles de diferenciación y competitividad. Diferenciarse es un propósito que numerosas organizaciones alcanzan simplemente buscando la excelencia en algunos elementos de su propuesta de valor, los cuales convierten en sus rasgos característicos.	Conversaciones estructuradas no garantizan el éxito competitivo ni esa pretendida objetividad estratégica que no existe, pero ayudan a orientar la gestión y mitigan algunos riesgos que siempre están implícitos en cualquier forma de competir. Toda estrategia nos mostrará en el camino errores en su concepción derivados algunos de falta de información o análisis, o de sesgos propios de cada organización. La estrategia, finalmente, no es más que una hipótesis informada y bien intencionada que procuramos probar cuando la ponemos en práctica y que requiere de seguimiento y ajuste permanente.