Este equipo desarrolla y comunica una visión clara del cambio, y gestiona la remoción de los obstáculos que lo impidan. Las victorias tempranas son críticas para darle credibilidad al proceso e ir elevando la ambición de los objetivos de transformación, y el resultado exitoso sucede cuando, además de la modificación objetivo, la organización incorpora esa capacidad de cambiar a su cultura para habilitar su evolución futura.	Desde la perspectiva de las personas, Tessa Bassford y Bill Shaninger, consultores de la firma McKinsey, consideran que existen cuatro condiciones para que los miembros de una organización cambien de mentalidad y comportamientos: el ejemplo de los líderes, el entendimiento claro de lo que se les pide que modifiquen y que aquello les haga sentido, proveerlos de capacidades y herramientas para enfrentar la transformación, y hacer ajustes en la estructura y los procesos como mecanismos formales de refuerzo del cambio.	La resistencia se alimenta de la falta de comunicación explícita respecto al cambio esperado, así como de sus bondades para la organización y sus integrantes. El cambio impuesto, sin justificación aparente, es otro de sus detonantes naturales. La falta de ejemplo por parte de los líderes de la organización, tanto en sus actuaciones como en sus declaraciones respecto al cambio, es otro inductor de resistencia.	Esta actitud de algunos líderes, a su vez, justifica y legitima el miedo colectivo derivado de la incertidumbre respecto al nivel de incomodidad que será necesario tolerar durante la transición y a los resultados posibles del cambio. La percepción de desorden y anarquía en algunos momentos de una transformación también estimulan la resistencia, en tanto validan la coloquial frase “mejor malo conocido que bueno por conocer”.