Del mismo modo que se convence a cualquier empresario de invertir en un nuevo negocio o mercado. Se trata de convertir los desafíos de la digitalización en oportunidades de negocio. La dificultad estriba en que los comportamientos digitales de los consumidores generan dinámicas de negocio diferentes en un territorio, el digital, que tiene reglas de juego a veces desconocidas para los empresarios y directivos de compañías convencionales. Defendemos que el cambio necesario no es tecnológico sino de marco mental, cultural. Hay empresarios y directivos que niegan esto.	Creo que es un error integrar lo digital en los procesos empresariales. El punto de partida es cambiar, transformar e incluso reinventar los procesos empresariales para integrarlos en lo digital. La empresa tiene que abrirse y dejarse influir e impactar por ‘lo digital’. No se puede domesticar con un plan de sistemas de tecnología ‘modernito’, pero que siga las lógicas de hacer más eficientes nuestros procesos empresariales actuales. La revolución digital tiene una base científico-tecnológica, pero lo esencial es social: son los comportamientos, es la velocidad con la que los ciudadanos adoptamos esas disrupciones lo que define cómo se comportan los mercados.	En conversaciones con directivos de grandes compañías convencionales me dicen: “Josep, mis clientes prefieren modelos de negocio y de relación convencionales y solo una pequeña parte de mis clientes quieren modelos disruptivos”. ¿Cómo voy a transformarme o invertir en modelos disruptivos si, mejorando mis modelos actuales capturo valor, mejoro márgenes y soy sostenible? Estoy bien y ganando plata y los nuevos players que aparecen tienen poco peso en el mercado y les cuesta monetizar. Crecen rápido en clientes, pero pierden plata.	Mi reflexión es, ¿quién tiene a los clientes del futuro? ¿Tú o los nuevos players? ¿Quién está aprendiendo más rápido a gestionar y monetizar los usos de futuro? Puedes tener un magnífico presente y un mal futuro si dejas en manos de los nuevos players sectoriales tus clientes más atrevidos, así que te conviene aprender a gestionar con una mano los modelos de negocio convencionales y con la otra los modelos de negocio disruptivos, generando organizaciones ambidiestras dónde la explotación del negocio convencional alimente la exploración de nuevos negocios fomentando una retroalimentación permanente de conocimientos. Pensar que cuando se consoliden los nuevos comportamientos ya reaccionarás, es dejar en manos de la fortuna el futuro de tu empresa.	Mi opinión es que somos más inteligentes cuando actuamos en red. En un momento como el actual, donde generamos más información y conocimiento que en cualquier otro momento de la historia de la humanidad, la competencia clave no es el conocimiento individual que hayas acumulado en un momento de tu vida, sino la capacidad de estar insertado en flujos de información y conocimiento (redes y ecosistemas) que constantemente están actualizando tus saberes, generando una espiral positiva de aprendizaje.	Yo siempre digo que con la transformación no alcanza, empatamos el partido, pero no lo ganamos. Necesita transformarse quién ve que las reglas de juego en su negocio han cambiado y su modelo actual no es competitivo con relación a quienes han modificado e impuesto unas nuevas reglas de juego; y hay que hacerlo rápido para mantenerse vivo, debemos generar nuevas empresas y nuevos liderazgos capaces de reescribir el modelo económico y empresarial de un país. La transformación es supervivencia, la disrupción es liderazgo.	Sinceramente, por qué nos encanta Colombia. Hemos encontrado una buena acogida, el país tiene gran potencial (creo que más del que a veces los propios colombianos creen), hay buen talento, tenemos buenos socios locales y trabajamos muy bien con las empresas colombianas. Las empresas colombianas han confiado en nosotros y nosotros confiamos en Colombia.