Randall Rothenberg, CEO de la Interactive Advertising Bureau (IAB) con sede en Nueva York, estuvo en Colombia durante el evento IAB Day con el fin de dar a conocer su perspectiva sobre cómo se está transformando la cadena de valor a partir de lo que él denomina la direct brand economy o la economía de las marcas directas, que no es otra cosa que la interacción entre consumidores y marcas o la eliminación de algunos intermediarios, como medios de comunicación y canales de distribución, en esa relación.	Todo el crecimiento en la mayoría de las industrias se está desvaneciendo debido a una multiplicidad de disruptores pequeños. Llamamos a las marcas antiguas marcas indirectas, y a las nuevas, marcas directas. Las indirectas crearon valor a través de su propia cadena, lo que significa que para convertirse en una empresa sostenible, las grandes marcas tuvieron que poseer o controlar todas las funciones de la misma. Esta es la vieja economía, la Economía de Marca Indirecta.	Nuestra investigación muestra que ha sido reemplazada por una Economía de Marca Directa. En esta, las marcas crean valor no a través de su propia cadena de suministro, sino a través de una cadena subcontratada. Antes, las marcas no tenían relaciones directas con los consumidores. Los clientes de las marcas de consumo eran minoristas. Hoy, la relación directa con el consumidor es el activo principal de la empresa y si tienen esas relaciones a escala, a través de datos de primera mano, entonces tienen la capacidad de tomar esas relaciones y ajustar sus procesos de negocios de acuerdo con las necesidades conocidas de sus consumidores finales.	El caso más famoso en los Estados Unidos es probablemente Warby Parker. Casi que inventó el concepto de Economía de Marca Directa, debido a que hicieron algo que nadie creía posible, que es vender anteojos recetados en línea y desafiar al monopolio global de Luxottica. Otros que son muy conocidos, algunos de ellos internacionales, son Casper, la compañía de colchones. Hay más de estas empresas, que se llaman compañías dead-in-a-box (“empresas de papel”), que también hacen algo que parecía imposible, que es vender colchones en línea y entregarlos por correo.	En la industria cosmética, probablemente la marca retadora más conocida es Glossier y han sido muy exitosas en desafiar a Revlon y L’Oréal. También hay algunas marcas de moda muy famosas que están apareciendo en los últimos años. Algunas de ellas son marcas de prueba de moda como Rent the Runway, o Net-a-Porter o Stich Fix. Hemos hecho una investigación con Dun & Brandstreet y hemos encontrado al menos tres mil compañías en los Estados Unidos que toman el perfil de marca directa, que utilizan el mismo (“conjunto de estrategias”) en diferentes categorías.	Pues sí y no. Individualmente cada una de estas empresas son pequeñas. Son tan pequeñas que las grandes marcas actuales no las han notado. Ahora, hay tantas de estas compañías en funcionamiento, que toman una participación de mercado importante de las marcas actuales más grandes. La más famosa es Gillette, que perdió 16 puntos de cuota de mercado en seis años, todo ello debido a las marcas disruptoras. Las dos más famosas son Dollar Shave Club y Harry’s, pero no son los únicos.	Retomando el caso de los colchones, hay más de cien compañías de este tipo que están operando y todas las grandes marcas actuales en esta categoría se han visto obligadas a consolidarse de otra manera. Debido a esto, Sealy, Tempur-Pedic y Posture-Pedic se fusionaron y el mayor minorista de colchones en los Estados Unidos, Mattress Firm, se declaró en bancarrota debido a esta presión de docenas y docenas de marcas retadoras que aplican el concepto (directo al consumidor).	El primer problema que enfrentan es que sus sistemas, procesos y estructuras, y en particular sus accionistas, están orientados a las operaciones de grandes empresas en crecimiento. Entonces, los cambios que deben hacer son adaptarse a un portafolio más grande de marcas más pequeñas. Entre otras cosas, algunos de los gigantes actuales más avanzados están adquiriendo marcas directas no solo para tener acceso a sus negocios sino también a sus capacidades.	Por ejemplo, Unilever compró Dollar Shave Club y dijo que no se trataba simplemente de entrar en el negocio de aseo masculino, sino de adquirir esas capacidades y difundirlas en toda la organización. P&G compró una compañía de desodorantes para hombre, una marca disruptiva llamada Native, con el mismo objetivo: obtener las capacidades; pero también pensaban que sería necesario que Procter siguiera siendo competitivo en esta la categoría, a medida que se enfrentaban a estas marcas disruptoras cada vez más segmentadas. Se está viendo que las grandes marcas también están invirtiendo mucho en incubadoras y asociaciones estratégicas con las nuevas marcas para que puedan tener acceso a la inversión. Esa es una tendencia muy privilegiada.	Algunos aspectos son permanentes porque implican cambios continuos en la forma en que funciona la economía y también en la disponibilidad de tecnología. Estamos en un entorno cambiante en el que no se necesitan inversiones de capital externo para iniciar una empresa. Eso no va a volver a un momento en el que solo un puñado de grandes empresas pueden dominar. Entonces, una cosa que podemos decir con certeza es que estamos en un estado de interrupción permanente porque las barreras de entrada han caído en casi todas las categorías.