Por muchos años las organizaciones consideraban a los ‘freelancers’, a los independientes y a los trabajadores de tiempo parcial como una fuerza laboral alternativa a la nómina de tiempo completo. Hoy, este primer segmento ha crecido considerablemente, llevando a las organizaciones a considerar estratégicamente estas modalidades de trabajo en sus planes de crecimiento. En este frente, dice D’Agostino, la tarea de los departamentos de recursos humanos es gestionar este tipo de colaboradores.	Si así sucediera, a medida que estas tecnologías se incorporan, los trabajos cambiarían. Según la experta, como las máquinas van a hacer el trabajo rutinario y operativo, los humanos vamos a hacer súper trabajos, actividades más exigentes y de integración entre distintas disciplinas. Tendremos que tomar decisiones con muchas variables y gestionar temas éticos complejos.	Para ser eficaces en el Siglo XXI, el líder del futuro tiene que ser diferente. El 81% de los ejecutivos creen que deben manejar mayor incertidumbre y el 65% restante considera que deben tener la capacidad de influenciar y otro 50% cree que deben estar en capacidad de cumplir sus funciones a la distancias. Según el estudio, los líderes deben adoptar el nuevo enfoque haciendo uso de nuevas competencias críticas, que incluyen: “liderazgo a través del cambio, manejo de la ambigüedad”, “transparencia”, “colaboración” y la “comprensión de tecnologías cognitivas basadas en inteligencia artificial”.	Hoy la formación está más integrada al trabajo, es más personal, y migra hacia modelos de aprendizaje que son de por vida y centrados en el humano. La reinvención efectiva en estos aspectos requiere una cultura laboral que apoye la educación continua, así como incentivos que motiven a aprovechar oportunidades de tener más conocimiento.	Las organizaciones están explorando una gama de beneficios para motivar a su gente, pero no han logrado del todo su propósito. En ese sentido, el estudio muestra en esta oportunidad que únicamente el 33% de los participantes en Colombia, dice que su sistema de compensación y beneficios está alineado con los objetivos organizacionales. Alejandra D’Agostino anota que el ‘home office’ y la flexibilidad de horarios resultan atractivos para los colaboradores. Se confirma en este componente del estudio que el salario no es prioridad en la estructura de las compensaciones de los colaboradores de hoy.	Pero la mayoría de las organizaciones no han actualizado el diseño de sus cargos, ni su modelo de compensación para adaptarse a esta tendencia. Es tiempo de actualizar las prácticas de Talento para que las organizaciones se mantengan vigentes. Alejandra D’Agostino subraya el interés de crecer por proyectos cada vez más retadores y menos por ascensos verticales.	En la última década de evolución económica a nivel global, el reclutamiento se ha vuelto más complicado que nunca. A medida que el mercado laboral sigue siendo competitivo y las competencias requeridas experimentan cambios rápidos, es el momento para que las organizaciones piensen cómo pueden acceder al talento de manera diferente: movilizando recursos internos, buscando personas en la fuerza laboral alternativa, o beneficiándose estratégicamente de la tecnología para aumentar las fuentes de reclutamiento y aumentar la efectividad en la adquisición de talento.	Dentro de las capacidades de aquellas organizaciones que se consideran líderes, la movilidad interna ha de ser una progresión natural de carrera. Para el 77% dice que es importante, pero el 50% sostiene que es más fácil cambiarse de empleo y lograr un avance en su organización, así exista la vacante. Es decir, las oportunidades deben darse a todo nivel. De igual manera, en este escenario las tecnologías deben facilitar los procesos para simplificar estos movimientos a través de funciones, proyectos o geografías.