Por lo tanto, sorprende que en la última década se haya rezagado. Un dólar invertido en Berkshire hace 10 años vale US$2,4; el mismo dólar en un fondo indexado al S&P500 vale US$3,2. Aún más sorprendente es lo que Buffett dice acerca de todo esto. Se le preguntó cuál sería la mejor inversión, ¿en Berkshire o en el S&P? “Creo que el resultado sería igual”.	“No puedo comprar el tiempo o amor, pero sí casi cualquier otra cosa con dinero. ¿Y por qué salto todos los días de la cama y me emociono a los 88 años? Porque amo lo que hago y la gente con la que lo hago, vamos al béisbol juntos. Ellos intentan mejorar mi vida, y yo las suyas”.	La personalidad de Buffett se refleja en su oficina, que ocupa un solo piso en una ordinaria torre en Omaha que lleva el nombre de otra compañía. Los 25 miembros del personal se visten de forma casual. Cada escritorio está cubierto con fotos familiares, tarjetas de felicitación y chucherías. Sobre la puerta dice:	Un elemento clave de esto es un cuidadoso manejo de las expectativas. Después de un difícil 1999, en el que se hundieron las acciones de Berkshire por el auge de la tecnología, Buffett no predijo que el péndulo regresaría pronto a las inversiones sensatas. En cambio, dijo que esperaba que el crecimiento de Berkshire superaría al del S&P en la próxima década. “	Sin embargo, Berkshire invierte ahora utilizando una fórmula muy diferente. Una: comprar compañías enteras cuando se pueden obtener a precios justos. Dos: administrar el efectivo que ganan las compañías, sacándolo de las que no crecen e invirtiendo en aquéllas que sí, todas bajo el paraguas de Berkshire, y así evitar impuestos.	Buffett cree que tiene un negocio que comparte la característica clave de las compañías que le gusta comprar: no se necesita ser un genio para dirigirlo: “Siempre le digo a la gente: si tienes más de 130 puntos del cociente intelectual, vende el resto porque no lo vas a necesitar en este negocio”.	“Es dificilísimo hacer tratos en un mundo donde hay más de US$1 billón en fondos, además del espíritu animal de los líderes corporativos”, dice. “Si alguien más tiene rendimientos en base a pedir prestado el 75% de un trato, y Berkshire lo hace en base a todo el capital, vamos a perder”.	Para lidiar con esto, hace años Buffett buscó ayuda en lJorge Paulo Lemann, fundador del grupo de capital privado 3G. Berkshire y 3G se unieron para comprar Heinz en 2013, y lo fusionaron con Kraft dos años después. La asociación tuvo excelentes beneficios por un tiempo haciendo cosas ajenas al enfoque habitual de Buffett: pedir prestado grandes cantidades y despedir a miles de empleados.	Pero conforme 3G reducía los costos para aumentar sus ganancias y se enfocaba en una malograda puja de US$143.000 millones por Unilever, los socios no anticiparon un cambio en el mercado, un alejamiento de los alimentos envasados como los de Kraft y en favor de opciones más ‘sanas’ y marcas artesanales.	Si el problema para Berkshire es demasiado dinero, una respuesta sería deshacerse de ello. Las empresas hacen esto todo el tiempo: pagan dividendos o venden unidades de negocio. ¿Por qué no reducirse para que Berkshire pueda volver a producir rendimientos impresionantes? Buffett coincide en que le iría mucho mejor con menos. “Creo que si tuviéramos un millón de dólares, no tendríamos problemas para ganar el 50% al año”.	Quienes piensan que Berkshire aún puede vencer al mercado alegan que todo lo que necesita es la inevitable llegada de la próxima crisis. En 2008 y 2009, Buffett realizó una serie de acuerdos lucrativos para darles capital a instituciones como Goldman Sachs, que le vendió a Berkshire US$5.000 millones en acciones preferentes. Buffett confía en que llegará el momento en que las buenas compañías necesitarán capital y tendrán que comprarlo de Berkshire.	Las paredes de la oficina de Berkshire están cubiertas con recuerdos de esta verdad: una portada de un periódico del gran colapso de 1929; y otra que anunciaba la llegada de Buffett como presidente de Salomon Brothers, después de que la banca de inversión cayera en crisis en 1991. Sin embargo, después de la última crisis, el rendimiento superior de Berkshire fue real, pero no excepcional. Medido desde el pico anterior a la crisis en 2007, Berkshire superó al mercado. Medido desde el punto inferior en 2009, no.	¿Acaso parte de la razón por la que Goldman pagó tanto por el dinero de Berkshire fue que llevaba la marca de un hombre que personificaba la sabiduría y la honestidad? ¿Podrá su sucesor pedir tanto? De la misma manera, ¿estarán los dueños de negocios dispuestos a venderle a un conglomerado que ya no está encabezado por la estrella del capitalismo?	De la misma manera, ¿los inversionistas o reguladores se preocuparán cuando la compañía ya no esté dirigida por él? Buffett repite su opinión fundamental: a los reguladores e inversionistas les gusta Berkshire porque cumple las reglas, está sobrecapitalizado y garantiza que sus subsidiarias, desde los seguros hasta la generación de energía, también lo estén. La pregunta sobre la sucesión no se puede resolver hasta que llegue. Buffett lo reconoce y señala que sus sucesores tendrán que “probar que el sistema funciona”.	Lo que es notable acerca de hacerle preguntas sobre la sucesión, y sobre si la empresa podría seguir prosperando, es lo impasible que se muestra. Lo que realmente le importa es que Berkshire se ha convertido en una comunidad de personas con ideas afines. Y es fácil ver por qué a Buffett le gusta la idea. La lealtad de los accionistas es la base de todo lo que hace.	Él sólo puede ser el prestamista o el asegurador porque ha podido conservar gran parte del capital de sus inversionistas. Eso se debe en parte a que Buffett ha limitado la influencia de las instituciones de Wall Street, que podrían inquietarse y buscar un dividendo o una disolución. Él quiere individuos leales en lugar de operadores volubles del mercado.	Aun así, en un momento en que se cree que el capitalismo está en crisis, Berkshire puede ofrecer un modelo diferente. No porque invierta en el bien común - Buffett cree que los objetivos sociales son para los gobiernos y no para las compañías - sino porque evita el evangelio del “rendimiento total” en favor de la idea de comunidad.