El sentimiento es aún más profundo cuando el nombre del fundador está en la puerta, y cuando él está mirando desde afuera. La diseñadora Diane von Furstenberg me contó el año pasado cómo sufrió viendo como su marca se diluyó durante las décadas de 1980 y 1990 después de haber vendido su compañía de modas.	Steve Morgan, el fundador de Redrow, organizó una vuelta en 2009, ocho años después de abandonar la constructora de viviendas del Reino Unido para perseguir otros intereses. Su regreso, como el de Dunkerton, fue opuesto por la junta directiva de entonces. La compañía “era mi bebé y no te puedes quedar al margen y cuando ves que tu bebé está teniendo problemas”.	Esto lo lista como uno de los numerosos y exitosos ‘triunfadores del regreso’, que abarcan desde Steve Jobs en Apple hasta Michael Dell, el empresario informático epónimo. Una teoría, publicada en 2014 y basada en ejemplos como estos, señala dos condiciones esenciales para el regreso: el desempeño de la compañía debe estar deteriorándose y la planificación debe haber salido mal.	Un fundador - especialmente si está en la junta directiva, tiene vínculos y posee una gran parte de las acciones - se convierte, entonces, en la obvia solución. Sin embargo, con la misma frecuencia, los fundadores pueden representar un enorme inconveniente para las juntas directivas que están intentando iniciar una nueva era o cambiar de estrategia.	Es cierto que su firma tenedora es la mayor accionista del grupo y que él es el presidente ejecutivo. Pero sus recientes ataques contra Essilor están motivados más por el inextinguible deseo empresarial y por el instinto controlador del fundador. Como lo expresó un inversionista, él “no apostaría en contra del éxito de un huérfano quien se convirtió un multimillonario por su propio esfuerzo”, como del Vecchio.	Los emprendedores tecnológicos, como Jack Ma, Mark Zuckerberg y, los fundadores de Lyft, han utilizado novedosas estructuras de acciones para garantizar el control en el futuro. Estos no serían las personas que son si no pensaran que siempre tienen más que ofrecer. “Por definición, son idiosincrásicos”, dice Ryan Krause, de la Escuela de Negocios Neeley y coautor del artículo ‘Eso es precisamente de lo que se trata’.	Morgan salió de Redrow en 2000. La semana pasada dijo que si “hubiera sabido lo que sé ahora, nunca me hubiera ido”. Ese es el dilema. Es difícil convencer a los fundadores que se les acabó el tiempo como convencer a los padres de que dejen de preocuparse por sus hijos adultos.