Esta es la segunda gran operación que hace el grupo peruano en Colombia este año, pues en el primer trimestre anunció la compra de la comisionista Ultraserfinco, con la que busca crecer en el negocio de gestión patrimonial y banca de inversión en el mercado nacional. Sobre este y otros temas, el directivo habló con Portafolio.	El mundo de las microfinanzas es una de las líneas de negocio más relevantes para nosotros. En el Perú tenemos operaciones muy grandes a través de un vehículo que se llama Mibanco, que tiene 3.500 millones de dólares de activos y 300 oficinas; también tenemos operaciones de microfinanzas en Bolivia, e incluso en Colombia tenemos una pequeña empresa llamada Encumbra, con 15 oficinas y una cartera relativamente pequeña.	Queríamos ver cómo se adecúa nuestro modelo de negocio, porque el segmento es parecido pero cada país tiene sus peculiaridades, y ya nos sentimos con suficiente confianza para dar el siguiente paso y ganar escala. A raíz de eso, empezamos las conversaciones con Bancompartir y el viernes firmamos la compra de la empresa. Esto es un primer paso para seguir creciendo en el mundo de microfinanzas, y en Colombia en particular.	Adquirimos el 74,49% de Bancompartir a las cajas de compensación, y el resto está en manos de un fondo danés que había entrado hace relativamente poco y que decidió quedarse unos años más. Aún no podemos revelar el precio de la transacción, pero el paso siguiente es lograr la aprobación de la Superintendencia Financiera. Luego vendrá la fusión con nuestra entidad microfinanciera para que quede una sola compañía bajo la marca Bancompartir. Así, Credicorp en Colombia queda con comisionista de bolsa (que originalmente era Correval), fiduciaria, y ahora con banco.	No tenemos una respuesta clara en el mundo rural, creemos que aún hay mucho por trabajar en el mundo urbano o en la periferia urbana. El modelo de inclusión hoy en microfinanzas es intensivo en personas y eso es costoso, pero creemos que la tecnología va a permitir hacer operaciones más pequeñas de una manera rentable, y llegar a segmentos más bajos.	Cuando vimos que el modelo era exportable, decidimos hacer un ejercicio de tratar de poner en blanco y negro cuáles son los elementos claves. Hay varios importantes, y uno es el tema relacionado a la contratación y vimos que la mejor práctica es emplear gente con prácticamente cero experiencia y hacer un proceso de entrenamiento interno muy largo y relativamente costoso, pero por nuestra experiencia aprendimos que es mejor no contratar personas que trabajan en otras empresas.	La cultura comercial tiene que estar muy entrelazada con la cultura crediticia, porque el modelo de negocio de microfinanzas es diferente. En la banca comercial hay segregación de funciones: hay unos ejecutivos comerciales, unos de riesgo, y si el crédito es malo pasan a otros de cobranza. En el mundo de micro finanzas una persona hace las tres cosas, va a visitar los clientes, por la tarde aprueban los créditos con otros ejecutivos y ellos mismos salen y cobran, la relación comercial y la perspectiva crediticia tienen que ir sumamente entrelazadas.	Hemos definido que los países claves en los cuales queremos tener presencia son Perú, Colombia, Chile, Bolivia y permanentemente estamos evaluando Ecuador. Son los lugares donde nos sentimos cómodos, por la cercanía y porque creemos que el sistema financiero tiene espacio para crecer. Pero es claro que la presencia de Credicorp no necesariamente se va a dar a través del gran banco universal, esos espacios están copados por los grandes grupos. La estrategia está más orientada a buscar qué otros espacios podrían haber para que podamos generar volumen, escala y presencia en este mercado.	Se trata más de ver cuáles son las necesidades y la manera óptima en que se debe invertir el patrimonio y de acompañamiento; Ultraserfinco tenía ese modelo y queremos que Credicorp Capital Colombia vaya transformando su gestión hacia ese tipo de relación con sus clientes, mezclada también con tecnología. Ultraserfinco genera muchas sinergias y otra de ellas es la diversificación geográfica.	Somos una empresa que tiene capacidad de generar excedentes y acceso a capital, por tanto esa no es la limitación; lo que queremos hacer es llevar a que todos nuestros negocios en Colombia crezcan a su potencial de una manera sana, sensata y prudente, sin tener preocupación de si hay o no capital.	Por otro lado, en términos de inversiones, donde yo veo que se puede hacer mucho es en el tema de tecnología. Por un lado tenemos la suerte que Bancompartir acaba de hacer una inversión relevante, cambiando su core bancario y está actualizado, pero ahora hay que digitalizarlo y llevar a los aparatos móviles todas estas operaciones y mejorar siempre la experiencia del cliente.	Aspiramos a que las operaciones que tenga Credicorp en Colombia representen por lo menos el 10% de las utilidades de Credicorp, si no más, mientras que hoy día es aproximadamente el 3%. Por las circunstancias del mercado, probablemente vamos a ser jugadores de nicho, no de banca universal y sí queremos ser los mejores en los nichos que operemos, en microfinanzas e igual en banca de inversión.	Vemos que se está trabajando con una gestión muy buena, con equipos profesionales muy sólidos, pero efectivamente hay cargas heredadas: la situación que está viviendo Venezuela es algo muy relevante para esta economía, tanto por el lado de inversión como por el lado humano, y eso son dificultades que distraen el tema. Y el frente fiscal es una camisa de fuerza, pero dadas esas limitaciones, creo que Colombia está haciendo lo que tenía que hacer. Todos nuestros países tienen retos y estamos avanzando en ellos, pero todas nuestras apuestas son de mediano plazo.	Tenemos que dejar de ser países que nos va bien si está alto el precio del cobre, o del petróleo o del carbón, o de la pesquería, tenemos que ser dueños de nuestro propio destino y generar las condiciones para que nuestras economías locales crezcan, poner a más gente en la clase más media y dejar de ser una región que esté a la deriva de lo que está pasando en el mundo.	Hay una tarea pendiente inmensa por la pérdida de velocidad y el retroceso que ha significado en nuestros países la corrupción. Los grandes planes de infraestructura que había en Colombia y Perú, sobre todo que son los países que tenían las infraestructuras más atrasadas, han bajado de velocidad dramáticamente o han parado por completo, y eso es un lastre para el crecimiento económico y por otro lado.	Al consultarle sobre cómo la volatilidad internacional les ha afectado la tarea de gestionar inversiones en la región, el CEO de Credicorp señaló que “este negocio tiene dos flujos: uno es posicionarse para captar las inversiones que vengan de afuera hacia la región y, por otro lado, ayudar a las empresas de la región a ir a otros mercados”. En cuanto al primer tema, señala que lo que aún falta es que la integración regional ha sido muy lenta. “No ha habido iniciativas que se traduzcan en que nuestros mercados estén genuinamente integrados. Por ejemplo, los fondos de pensiones son relativamente grandes, sin embargo se regula individualmente cuánto invierte localmente y cuánto fuera. Debería ser que se le dé tratamiento local a cualquiera de los tres países para que los capitales fluyan, y muchas de esas cosas, que yo creo que son iniciativas no tan complejas, no se han dado. El tratamiento tributario sigue siendo desigual”. Sin embargo, confía que este proceso llegue a feliz término “porque no es originado por iniciativas políticas, sino que recoge algo que está sucediendo en la cancha, y es que los empresarios de los tres países ya cruzaron las fronteras”. Con esto, hace referencia a que sí se ha logrado una integración importante en las operaciones de las empresas, pues hay un número importante de multilatinas en la región.