Hace un par de meses escribí en mi cuenta de twitter - @liderazgomr - un trino que tuvo muchísimos ‘likes’, ‘retweets’ y comentarios: “Error grande cometen muchas empresas al convertir a un buen profesional en un mal jefe. Una cosa es el conocimiento técnico y otra la habilidad para liderar a un equipo”.	Sí: Debe personalmente encargarse de la selección, compensación, capacitación, retroalimentación y desarrollo de los miembros de su equipo. Esa no es una tarea del Departamento de Talento Humano, que lo que debe ser es un asesor y un facilitador de los jefes en esas funciones, no el responsable de la gente.	No: No debe suponer que por el solo hecho de tener el título formal de jefe, lo sea. Liderar a un equipo requiere preparación, constante estudio y reflexión continua. Es la principal tarea de un jefe y por lo tanto es a la que más tiempo, más inteligencia y más cuidado debe dedicarle. Porque se trata de seres humanos –no de materias primas, herramientas tecnológicas o recursos financieros. Y en últimas el éxito de las organizaciones depende siempre de la calidad de su gente– los jefes y los miembros de su equipo.	Sí: estimular la creatividad y la capacidad de innovar de los miembros de su equipo mediante buen entrenamiento (mis autores preferidos en la materia son Edward de Bono y Roger Von Oech). Pero no solo con formación teórica sino apoyando la aplicación práctica de las mejores ideas, sin temor a fracasar (si un experimento no funciona pero se aprende de él, no es un fracaso sino una valiosa lección).	Sí: Se aseguran de cumplir con la regla de oro en la compensación de cada uno de los integrantes de su equipo: que su remuneración –salario, bonificaciones y beneficios– sea competitiva (al compararse con responsabilidades similares en el mercado laboral) y equitativa (al compararse con otras responsabilidades dentro de la organización).	No: permitir un ambiente laboral contaminado por la desconfianza, el miedo y el egoísmo que perjudican mucho el desempeño y la satisfacción personal. Un nocivo ambiente de zozobra, tensión y falta de cooperación, en el que cada uno de los miembros del equipo piensa y actúa exclusivamente en función de su propio beneficio.	Sí: Compartir todo lo que sabe –todo lo estudiado y lo experimentado– para así ser un buen maestro, un entrenador, un aliado y una guía de su gente. Y escuchar a todos los miembros de su equipo con atención y respeto, porque no solo les debe enseñar sino que además puede y debe aprender de ellos.	No: Rodearse de gente que le dice sí a todo lo que plantea, que no cuestiona –con respeto y buenos argumento– sus ideas, gente que se limita a obedecer las órdenes que les dan. O ignorar, descalificar o subestimar las propuestas que surjan de los miembros de su equipo por temor (absurdo) a que acogerlas se interprete como debilidad suya.	Las múltiples reacciones a mis sugerencias me confirmaron que tenemos un problema serio en las organizaciones privadas y públicas de Colombia : hay mucha insatisfacción con el papel que desempeñan sus jefes. Tal vez lo más grave es su falta de respeto, su trato discriminatorio y su presión excesiva “matoneo” , lo llamó uno de los comentaristas.	Otras quejas recibidas - con mayor frecuencia –fueron su inhabilidad para inspirar y motivar; su desinterés en escuchar a sus subalternos, su inseguridad, su exceso de control– “respirarle en la nuca a su gente”, el no reconocer los logros de los miembros del equipo, y lo poco que enseñan con su ejemplo o transmitiendo sus conocimientos y experiencias.