Tiene 50 años y 30 de ellos de experiencia en el sector turístico. Es licenciado en Administración Hotelera con distintas especializaciones en ‘food service’ y gestión de empresas. Empezó su carrera como ‘bellboy’ y fue escalando por distintas áreas operativas y corporativas de la empresa en distintos países. Actualmente, lidera la Región Sur de Sudamérica, como Vicepresidente de Operaciones de Marriott Internacional. Está casado, tiene dos hijos y se considera un aficionado al rugby y al heavy metal.	Ricardo Caló (50) es una de los principales estrategas de Marriott Internacional en la región. Sus inicios como ‘bellboy’ y su crecimiento en distintas áreas de la industria hotelera y turística (operativa y corporativa) le hacen conocer a detalle las estructuras de la corporación. Desde el hotel Marriott Santa Cruz de la Sierra conversó con Dinero.	Es un balance positivo. Entrar a un mercado y un país en el que no teníamos presencia fue un desafío importante. Trabajamos en fijar al cliente corporativo en los días de semana y trabajando los fines de semana para que los locales puedan experimentar lo que ofrecemos. Estamos en un proceso de crecimiento y contentos con los resultados. El hotel está en el top ten de los Marriott a escala global en el tema de servicios, según encuestas independientes realizadas a los huéspedes, y eso es producto de un equipo de trabajadores que son locales.	Estamos en una etapa complicada por distintos factores. Desde el tema económico, como la guerra comercial entre EEUU y China, hasta el político, estamos en tiempos de elecciones en la región. Quienes invierten están a la espera para tener un mejor panorama futuro y lo estamos notando, pero nuestros resultados están creciendo con respecto al año anterior.	Tenemos al menos 100 segmentos distintos, pero los dividimos en tres grandes áreas: el viajero individual (que llega por negocios o por descanso), grupos o delegaciones y tripulaciones de líneas aéreas que hacen escalas en la ciudad. Nuestro fuerte es el viajero individual. En el caso de los grupos, que estos no se dan de un minuto a otro, no tenemos la certeza de cuándo vienen, pero tenemos que estar listos.	Dentro del viajero individual, el 50% de nuestro negocio es corporativo. Luego están quienes llegan por viaje de placer en momentos en los que tenemos menos actividad; por ejemplo, en feriados largos, el corporativo ‘desaparece’. Entonces, nos enfocamos en otras oportunidades y otro tipo de turismo que también puede ser local.	En Latinoamérica tenemos 160 hoteles en construcción. Esto se concentra más en el Caribe y México. El resto lo estamos analizando, pero la coyuntura económica nos hace ser más cautos. Tenemos proyectos en Argentina y Chile. El crecimiento está en diferentes marcas y productos y buscamos distintas combinaciones para hacerlas más eficientes. También están las conversiones y ahí hay otra oportunidad, donde logramos un acuerdo de administración y adecuamos el producto a la marca. Hasta ahora tenemos cuatro conversiones.	En Santa Cruz tenemos dos hoteles en construcción, uno es el Sheraton y otro es el Four Points que están en proceso de terminación de obra y serán nuevas opciones -todavía no hay fecha de inicio de operación-. También creemos que La Paz y Cochabamba deberían tener otros productos. Nosotros no crecemos con dinero propio, buscamos inversores locales y nos encargamos de la operación o la franquicia. Entran en juego distintos factores. Sin embargo, existe interés de nuestra parte y el inversor local.	Para el turismo, Bolivia ha sido tendencia mundial y eso se muestra si comparamos la cantidad de viajeros que llegaron con el tiempo. No me llama la atención que aparezcan otras marcas y le den prestigio a la parte turística local. Todo depende de que haya acompañamiento con infraestructura y conectividad, ya vimos el impacto que generó tener un hub en países como Perú o Panamá.