Finalmente, usted también ya sabe que los principios de Fisher y Ury se reducen a que las negociaciones pueden ser muy racionales, que debemos separar a las personalidades de los temas a negociar, que nos debemos concentrar en la sustancia que son los “intereses” y no en la forma, que son las “posiciones”, que debemos establecer estándares objetivos para evaluar las alternativas de la solución negociada y que, por lo tanto, al final, todas las partes podemos salir ganando.	Pero para esto, es importante prepararnos muy bien realizando un análisis de costo/beneficio que nos permita conocer cuál es “la mejor alternativa a un acuerdo negociado” (Maan), tanto para nosotros como para la contraparte, ya que esto nos permite saber si hay espacio para un acuerdo y como “anclar”, nuestras posiciones iniciales.	Sin embargo, el desarrollo de la sicología, y especialmente el trabajo desarrollado por Dani Kahneman, en su libro “Pensar rápido, pensar despacio”, y el de su colega Amos Tversky, nos han llevado a reconocer que, después de todo, no somos tan racionales, como creemos y que por el contrario, somos bastante egoístas. Asi es como somos y no como deberíamos ser.	Para ir mas allá del esquema convencional de Fisher y Ury, y abordar el tema de la irracionalidad y la enorme dificultad que se puede, desafortunadamente, presentar en cierto tipo de negociaciones, le recomiendo leer “Never split the difference: negotiating as if your life depended on it”, de Chris Voss un exnegociador para el rescate de secuestrados, y que después de conocer muy bien las técnicas desarrolladas por la Universidad de Harvard y por el FBI, ha desarrollado sus propias técnicas y estrategias; y el libro de Robert Mnookin, también director del programa de negociación de Harvard, titulado “Negociando con el diablo: cuándo negociar o cuándo pelear”.	Asimismo, nos dice que la mejor forma de mover a tus aliados o a la contraparte a la “racionalidad”, es saber “plantear el problema”. Recordemos la respuesta que recibe el seminarista cuando le pregunta a su confesor si puede fumar cuando está orando y la respuesta es un rotundo “no”, y el animado “sí” que recibe al preguntarle si puede rezar mientras fuma.	También nos dice que, para movernos a la racionalidad, debemos saber “escuchar”, para promover la empatía y forzar a que la contraparte también nos escuche. Es la famosa teoría del “espejo”. Pero también nos dice que escuchar no es algo pasivo, sino que es algo sumamente activo y que requiere, aunque usted no lo crea, de un enorme esfuerzo de parte del que escucha.	Finalmente nos dice que no debemos abusar del “maan”, desarrollado por Fisher, ni hacer del mismo, el centro de nuestra negociación, ya terminaremos obteniendo solo el “maan”. Es decir, que terminaremos convirtiendo nuestro “maan” en nuestra meta. Segun Voss, debemos establecer dos parámetros, “lo más deseable”, que es nuestra meta, y “lo que no es aceptable”. Sin embargo, también nos dice que, cuando tenemos metas ambiciosas, pero realistas, obtenemos mejores resultados, que cuando solo deseamos lo ideal.	La respuesta no es mecánica y mucho menos sencilla, ya que en estos casos el camino se encuentra plagado de “trampas”, de las cuales debemos estar conscientes y saber enfrentar. Según el profesor Mnookin, existen trampas que “intuitivamente” nos llevan a rechazar o aceptar el diálogo, antes de haber realizado un “análisis” de los costos y beneficios de tomar este tipo de decisión. Algunas de las trampas más comunes son el llamado a la batalla versus el llamado a la paz; el tribalismo (nosotros contra ellos) versus el universalismo (todos tenemos algo de culpa); el juego de suma cero versus el ganar-ganar; el pelearse o escapar versus el apaciguamiento; el moralismo y la presunción de rectitud versus la rehabilitación y redención; la satanización versus la racionalización contextual y la tendencia a perdonar. Y en este caso solo debemos recordar que la intuición para que tenga algún valor, debe estar basada en la experiencia y estar relacionada a nuestro círculo de competencia. ¿Y cómo debemos enfrentarnos a estas “trampas” y no ser víctima de ellas? Primero, reconociéndolas y segundo, recurriendo a la opinión o consejo de personas calificadas y no tan comprometidas emocionalmente.	Recordemos que Churchill no negoció, aunque lo consideró muy seriamente y Mandela sí lo hizo, y ahora, la historia, a ambos les da la razón. ¿Será simplemente por los resultados? pero, por otro lado, recordemos a Nassim Taleb que nos dice que, la “racionalidad” está en función de la “sobrevivencia”, ya que si no sobrevivimos, de nada nos sirve haber sido “racionales”.	Y al preguntarse Mnookin si se debe “negociar con el diablo”, es decir, en situaciones muy difíciles y trascendentales, nos responde que, “no siempre, pero más frecuentemente de lo que uno pensaría”. Además nos dice que en estos casos es recomendable tener como uno de los consejeros a “Mister Spock”, el ser más racional que ha existido en la galaxia.	Primero, compare analítica y sistemáticamente los costos y beneficios, de dialogar o no dialogar, pero sin eliminar totalmente la “intuición” relevante. Pregúntese, ¿quiénes son las partes y cuáles son sus intereses?, ¿cuáles son las alternativas a negociar de cada lado?, ¿cuáles son los costos de negociar de cada lado?, ¿hay la posibilidad de algunos acuerdos negociados que puedan atender mejor los intereses de ambos lados que sus mejores alternativas lejos de la mesa de negociación?, ¿si se logra un acuerdo, qué garantía hay de hacerlo cumplir?	Segundo, busque consejo y asesoría de otros al evaluar las alternativas, no realice este análisis solo. Someta su razonamiento al riguroso cuestionamiento de gente que usted respeta. Recuerdo a Ray Dalio que nos dice que la genialidad está en saber cuándo no debemos tomar la decisión nosotros solos; y que las decisiones no se deben tomar ni democrática ni dictatorialmente, sino recurriendo a personas con el conocimiento y la experiencia debida.	Tercero, asuma que hay que favorecer la negociación, pero también admita que eso puede ser discutible. Esto pone la carga de la prueba en los que rechazan el diálogo, reduce el riesgo de caer en la total intuición o de acomodar el análisis a las conclusiones previamente elaboradas en base a dicha intuición. Según Mnookin, en caso de empate, lo recomendable es dialogar.	Y cuarto, cuando está decidiendo a nombre de otros, no permita que sus propias intuiciones morales invaliden una evaluación analítica y pragmática. Según Mnookin, cuando decides en tu propio nombre y solo tú sufrirás las consecuencias de tu decisión personal, decidir en base a tus principios y en contra del análisis racional puede ser una virtud, un acto de sabiduría y de valentía. Pero cuando solo estás representando a otros, debes guiarte por el análisis racional.