Estimado lector, siempre que visito a mis nietos en San José, Costa Rica, mi querido amigo, el doctor José Nicolás Marín, me invita al desayuno que todos los sábados sostiene en un restaurante de Escazú, con un grupo reducido de amigos.  Las preguntas de rigor son, “muchachos, cómo ven Costa Rica y, desde fuera, cómo ven Nicaragua” y, “Noel, cómo ves tu país”.  Pero esta vez, luego que cambiamos impresiones, uno de los miembros “permanentes”, un abogado de prestigio en Costa Rica, me dijo, “doctor Ramírez, su visión es muy analítica y pragmática, pero es muy difícil aceptar que eso vaya a ocurrir”.  Sin embargo, nunca he percibido que ese distinguido grupo de amigos analice los temas que discuten con “mentalidad de búnker” y, en esta última oportunidad, me retiré convencido que esta vez yo había sido el verdadero “abogado del diablo”.  Pero, no les molesto lo que les dije, ya que no me echaron “bola negra”, sino que más bien me extendieron una invitación permanente.  Esta cualidad, de tener una mente abierta, es muy valiosa en todo grupo de personas que pretende tomar buenas decisiones y, como consecuencia, ser exitoso en sus negocios.	Le hago esta introducción, ya que como usted sabe, una de las causas más comunes de los fracasos en las negociaciones es el “sentarse a negociar con mentalidad de búnker”, basándose en supuestos y deseos personales que consideramos como verdades absolutas y con expectativas que no son realistas, y sin tomar en cuenta un verdadero diagnóstico de las fortalezas y debilidades relativas de las partes involucradas en el conflicto que deseamos superar por medio de la negociación.	Este principio también es aplicable, no solo a los procesos de negociación, sino al proceso de la toma de decisiones en general; y uno de los ejemplos clásicos en este sentido y que se utiliza a nivel académico ha sido el proceso que llevó a decidir la invasión de Bahía de Cochinos y que llevó al presidente Kennedy a asumir el fracaso y aprender de aquella experiencia, mejorando su proceso de toma decisiones cuando tuvo que enfrentar la “crisis de los misiles”.	Segun Phil Rosenzweig, a quien usted ya conoce, cuando usted va tomar una decisión importante, lo primero que debe preguntarse es, si usted puede influir en el resultado o no puede influir en el mismo; ya que es muy peligroso creer que tiene alguna influencia en dicho resultado, cuando en realidad no la tiene.  Ello depende de la naturaleza del tema y de los recursos con los que usted cuenta.  Lo segundo es saber si su objetivo es simplemente “hacer las cosas bien” o “hacerlas mejor” que la competencia o la contraparte, en cuyo caso es necesario conocer la estrategia y los recursos con que cuenta esa contraparte. Y lo tercero, saber si la diferencia en los rendimientos o beneficios entre “ganar o no ganar” son muy grandes o son marginales, ya que en el primer caso, “ganar” es fundamental.	Por otro lado, según Rosenzweig, últimamente el “exceso de confianza” se ha utilizado como explicación de todo fracaso en la toma de decisiones y por lo tanto, como causal ha perdido valor.  Pero también nos dice que, un nivel “saludable” de confianza y “agresividad” es conveniente y hasta necesario cuando podemos influir en los resultados, cuando tenemos que “hacerlo mejor”, porque nos enfrentamos a nuestra competencia o a la contraparte y, especialmente, cuando la diferencia entre “ganar” o “no ganar” es enorme. Pero en caso contrario, por ejemplo, si no tenemos influencia en los resultados, los mismos pueden llegar a ser desastrosos.	Pero también nos dice que, como regla general, cuando por experiencia tenemos más control efectivo sobre los resultados de la negociación o sobre los resultados en un enfrentamiento con nuestra competencia, tendemos a subestimar el control que realmente poseemos sobre la situación dada y actuamos prudentemente. Sin embargo, y por el contrario, cuando por ignorancia o inexperiencia menos control efectivo poseemos, más sobreestimaremos el control que realmente tenemos y ello, normalmente tiende a ser muy grave para nuestros propios intereses.	Veamos un ejemplo: en Nicaragua uno de los “intereses” fundamentales de la mayoría del pueblo nicaragüense es que en el futuro, las elecciones sean libres y transparentes y los votos se “cuenten” correctamente.  Sin embargo, una de las “posiciones” que se escuchan es que las mismas deben adelantarse e incluso, algunos sectores expresan sus posiciones en el sentido que Ortega no debería ser candidato en las próximas elecciones.	, y especialmente lo planteado por Phil, y que ha seguido de cerca las negociaciones que se han estado desarrollando en el país, ¿cómo cree que “se resolverá” esta situación y cómo cree que “se debería resolver”?  Recuerde que existe una gran diferencia entre el ser y deber ser y por favor, al realizar este ejercicio hágase acompañar de un buen “abogado del diablo”, para que no realice este análisis con “mentalidad de búnker”.  Y nunca olvide que al tomar una decisión, siempre debe comparar el beneficio marginal incremental que obtendrá, con el costo marginal incremental en el que tendrá que incurrir para obtener ese beneficio adicional.	Para introducirlo en el análisis que le estoy asignado, le plantearé solo tres preguntas, recordando que hace unos días se suscribió un acuerdo entre las partes visibles, que establece un plazo máximo de 90 días para excarcelar a todos los prisioneros políticos y partiendo del supuesto que en las próximas elecciones se contarán los votos correctamente.