Una de las discusiones clave del momento es cómo conseguir que las empresas piensen y ejecuten más rápido. Aunque pueda parecer un reto de lo más tradicional, la verdad es que a medida que algunos competidores aceleran el ritmo de introducción de propuestas nuevas, el que no sigue el ritmo corre el riesgo de quedarse obsoleto en plazos mucho más cortos que antes. Estos competidores suelen ser las grandes tecnológicas, de USA o China fundamentalmente, y startups con fondos casi ilimitados.	El crecimiento de los fondos de Capital Riesgo de un 200% en los últimos 4 años ayuda a las pequeñas con una mayor disponibilidad de financiación y menor prisa por mostrar resultados a corto o salir a bolsa. Esta dinámica convierte a los grandes en más ávidos por crecer rápidamente, para sacar distancia, y a los más pequeños en más pacientes para crecer y acertar con lo que hacen. Ambos tipos de empresa son iguales en una cosa: utilizan metodologías de trabajo y colaboración que les hacen más rápidos. Desing Thinking, Agile y Lean Startup nacen en este ámbito y acompañan a las empresas al crecer.	. Uno de los problemas más graves está en el modelo mental de los líderes, que identifican que su visión del mundo sigue siendo vigente – les ha llevado hasta ahí – y que carecen de mecanismos efectivos para traer ideas nuevas potentes a la empresa. Menos gurús y más grupos de innovación y una estrategia para aprender de forma continua puede ser una buena receta para este mal. Las estructuras con muchos niveles jerárquicos ayudan a este mal: los jefes están acostumbrados a que todo pase por ellos y no quieren renunciar.	Y al mismo tiempo esto les hace estar demasiado ocupados para pararse a reflexionar sobre lo que no saben y cómo aprenderlo. Una estrategia personal sobre cómo seguir aprendiendo al tiempo que se ejecuta es cada vez más importante. Una lista de fuentes, conferencias, asesores, empresarios de otras industrias con los que hablar es crítico.	En el caso de que llegue una idea buena, conseguir ejecutarla en una empresa tradicional es un calvario. Si es un caso especial apoyado por el jefe puede funcionar, pero lo normal son meses y meses perdidos en presentaciones, comités o presupuestos. Crear procesos efectivos para tener un “fast track” de ideas con las que ponerse al día, y mover la parte más moderna de la empresa alrededor de la experimentación – con muchas reglas, pero mucho más rápida y relajada que antes- suelen funcionar.	Tener expertos internos en metodología y fiarse de los jefes de producto de verdad (sin presentaciones semanales ni montañas de informes) te da vidas extra. Si utilizas las vidas extra para promover experimentos que combinen más y menos riesgo, como si fuese una cartera de inversión, consigues probar cosas con impacto a más y menos plazo. La palabra clave aquí es protección: cómo conseguir que los equipos que hacen cosas nuevas estén suficientemente protegidos de la cuenta de resultados actual, y suficientemente cercanos a la ejecución como para no perder de vista a los clientes.	Si no lo haces bien, tus clientes contentos cada vez serán menos y mas despistados. Si montas proceso para hacer seguimiento de lo que está pasando, y tus equipos son suficientemente rápidos y con autonomía para probar cosas nuevas, tendrás en tu lista de “cosas que ya se hacer” la mayoría de lo que los más retrasados en la industria llaman disrupciones, y el juego será cómo escalarlo a tiempo y no cómo sobrevivir y cambiar todo lo que haces sin tiempo ni dinero suficiente.	La verdad es que en este juego de la velocidad todo el mundo tiene acceso a las reglas, pero es un poco como si fuera una receta de alta cocina: tienes los ingredientes, te compras los nuevos “cacharros” y aprendes a usarlos, pero para conseguir un buen sabor tienes que ser muy exquisito con los pasos y haber probado todo antes muy bien, que sea parte de lo que sabes hacer. Así que si queremos crear empresas más ágiles, va a tocar cambiar el “esto funciona seguro” por “vamos a hacer un experimento, y si funciona, escalamos”. ¿Cuántos se apuntan?