Frecuentemente, algunas empresas promueven incentivos buscando lograr un “cero accidentes”, los cuales se convierten más bien en precursores netos de estos. Se promociona un sentido de perfección que es solamente un reflejo del desconocimiento de cómo funcionan los sistemas complejos, los cuales, dentro de las interacciones que se ejecutan al interno de una empresa, hacen virtualmente imposible la consecución de estos ingenuamente denominados “objetivos”.	Las organizaciones cuya dirección promueve incentivos basados en la no ocurrencia de accidentes, de una manera directa también, estará indicando claramente que no quiere ver accidentes reportados, por lo cual, efectivamente, eso será lo que se logrará, en detrimento del aprendizaje de las verdaderas causas por las que los accidentes ocurren.	Otros incentivos son más peligrosos: las horas extras que son concedidas como esquemas de recompensa y cuyo encuadre sutil supone más bien la “normalización” del sobretiempo, tendrá efectos contraproducentes que dispararán más bien los fenómenos de causación de accidentes por fatiga, por desgaste, por falta de concentración, entre otros factores asociados.	Los incentivos abiertamente monetarios o sus equivalentes, nunca han evitado los accidentes, porque nadie -pero nadie- piensa en estos incentivos como un verdadero disuasivo cuando está en el sitio operacional al efectuar una tarea de riesgo, sino en los atractivos reales que implica realizar apresuradamente una tarea: terminar rápido para ir a otra faena, cumplir con la ventana de tiempo asignada, no invertir más de lo programado, recortar gastos continuamente -con frecuencia imprescindibles-, evitar reprimendas, no lucir como lerdo, torpe o incompetente, entre otros.	Es decir, el enfoque de “más rápido, más barato y con menos personal”, es un verdadero mantra operacional que son las verdaderas razones profundas -el esquema técnico-gerencial imperante-, por las que el personal ejecuta las actividades, y que cuando estas tensionan recurrentemente los límites operacionales, es que la posibilidad de falla toma cuerpo y se expresa como un accidente grave o catastrófico.	Es por eso por lo que los incentivos para promocionar la cultura preventiva deben analizarse detenidamente, cuidando de no incurrir en este tipo de efectos regresivos, que más bien disfrazan las fallas o anomalías culturales que existan en determinada empresa, sobre las cuales la alta dirección deberá intervenir y modificar positivamente.	Los incentivos hay que identificarlos con la certeza de que usted no puede ignorar el elefante en la sala de su casa. Es decir, existen en toda empresa, aunque la propia gerencia general quiera negarlos. Entonces, su identificación correcta permitirá a los tomadores de decisiones incidir sobre ellos para modificarlos, reenfocarlos, o bien, eliminar aquellos que hayan demostrado -por medio de las investigaciones de accidentes respectivas- ser contraproducentes.	Se ha demostrado por medio de numerosas investigaciones -que no es dable enumerar aquí- que el mejor desempeño de una organización que quiera mejorar su cultura preventiva surge cuando se liberaliza el reporte de los accidentes, eliminando más bien cualquier tipo de etiquetas negativas sobre aquellos que los reportan, tales como la torpeza o como evidencia de menor capacidad o inteligencia.	Una dirección prudente siempre deberá cuestionarse críticamente su papel en el modelamiento de las conductas organizacionales, puesto que es un hecho comprobado que estas moldean las formas de actuación de todo el personal debajo de ellos, por lo cual es imprescindible identificar cuáles son aquellos precursores de conductas inconvenientes, no vaya a ser que los incentivos que se asumen como preventivos, sean más bien, incentivos perversos.