Estimado lector, según Jeff Bezos, “los líderes y altos ejecutivos son contratados para tomar diariamente un pequeño número de decisiones de alta calidad. No deben concentrarse en el presente. Deben vivir en el futuro”. Por lo tanto, el líder o el alto ejecutivo no está en esa posición para “vivir ocupado”, ni para concentrarse en la “coyuntura”. Y peor aun cuando ella no es lo fundamental.	Lo primero que nos recuerdan es que cuando tomamos ese tipo de decisiones no estamos solos y que otros reaccionarán a nuestras decisiones, tomando sus propias decisiones. Por lo tanto, antes de entrar a jugar, debemos preguntarnos si vale la pena entrar a jugar o si debemos esperar una mejor oportunidad u olvidarnos del tema totalmente.	Asimismo nos dicen que no debemos ser “predecibles”. No debemos atacar siempre de la misma forma, aunque sea al punto más débil del adversario, ni debemos siempre defendernos de la misma manera, aunque sea recurriendo a nuestras mayores fortalezas. Por ejemplo, un jugador de póker que nunca “chamarrea” o “blofea” o siempre lo hace, nunca ganará el premio mayor.  De igual forma y paradójicamente, un “analista” que siempre está en lo correcto en sus pronósticos es tan valioso como uno que siempre está equivocado. Y estos últimos son los más baratos y más abundantes. Sin embargo, no ser predecible, no significa simplemente “rotar sistemáticamente” tu estrategia, ya que, en este caso, estarás siendo totalmente predecible. Si siempre atacás a tu adversario de la misma forma, aunque sea en su punto más débil, algún día te sorprenderá y si te defiendes siempre de la misma forma, aunque sea recurriendo a tus mayores fortalezas, también algún día te sorprenderá.	Nos recomiendan tener mucho cuidado con el orgullo y la irracionalidad y con el triunfo o dominio de la esperanza o la expectativa sobre la experiencia y la realidad. Y nos recuerdan que las interacciones con la contraparte pueden ser sucesivas o simultáneas. En el primer caso nos recomiendan visualizar el resultado final deseado y, conociendo al adversario, “desandar” el proceso de toma de decisiones, sabiendo cómo reaccionará nuestra contraparte a cada una de nuestras decisiones. Y en el segundo caso nos recomiendan utilizar las técnicas aplicables al “dilema del prisionero”, donde lo fundamental es fomentar la cooperación, detectar y evitar el engaño y saber cuándo se da y quién lo ejecuta.	En el caso del “dilema del prisionero” nos recomiendan no seguir ciegamente la regla del “ojo por ojo” o el “tit-for-tat” y ser flexibles; especialmente cuando se puedan presentar errores de percepción, a menos que, como regla general, la contraparte no coopere o nos engañe. Y en este caso nos recomiendan dejar claramente establecido cuál será el costo de ese tipo de comportamiento. Los premios y castigos aplicados sin explicación previa de cuando se darían, no tienen eficacia alguna. Sin embargo, incluso en estos casos, nos recomiendan que la sanción o el costo por no cooperar o engañarnos sea el mínimo requerido para alcanzar nuestro objetivo. En general, los premios y castigos para ser creíbles deben ser proporcionales.  Hacer lo contrario es uno de los errores más comunes de los negociadores inexpertos.	Nos dicen que la incapacidad recíproca de hacer promesas creíbles nos llevan a los peores escenarios y que, si bien es cierto que la reputación ayuda a superar este inconveniente, como en el caso de un mafioso que siempre mata a quien lo engaña, la mejor solución se presenta cuando las partes realmente valoran los beneficios de una relación de largo plazo. Asimismo, nos dicen que, si bien es cierto, al limitar irreversiblemente tus opciones, “quemando todos tus puentes”, aumentas tu credibilidad, al no dejarle salida al adversario, no permitiéndole retirarse o salvar cara hará muchísimo más costoso el alcanzar tu objetivo.