Estimado lector, cuando vamos a negociar podemos encontrarnos con varias situaciones. La primera y más común es la formada por únicamente dos partes y un solo interés, la cual, aunque es la primera que se nos viene a la mente, no es la más frecuente, ni la más sencilla de enfrentar.  La segunda situación consiste en una negociación en la que existen solo dos partes, lo cual no es muy común, pero existen intereses diferentes, lo cual es muy frecuente y facilita enormemente el resultado exitoso de la misma, si no nos limitamos a defender posiciones y nos preocupamos por identificar los intereses de cada una de las partes y a satisfacer esos intereses de una forma creativa y cooperativa. La tercera situación consiste en una negociación, en la cual existen varias partes o una de las dos partes es una alianza o coalición y un solo interés. Y la cuarta situación que consiste en una negociación, similar a la anterior, pero donde existen intereses diferentes.	Como regla general, cuando solo existen dos partes en la negociación y el interés es el mismo, lo fundamental es conocer tu mejor alternativa a un acuerdo negociado, es decir, tu “MAAN” y el de tu contraparte y, después de haber hecho todo lo posible para fortalecer tu posición y debilitar la de la otra parte, decidir si aceptarás el acuerdo o no lo aceptarás.  El ejemplo típico es el de una negociación donde la misma está centrada únicamente en el precio, pero incluso en estos casos, si uno es creativo, puede encontrar la forma en que ambas partes queden satisfechas; como por ejemplo al mantener el precio, pero siendo flexible en la modalidad de pago.	En realidad, es muy difícil encontrarnos con negociaciones donde ambas partes deseen exactamente lo mismo. Salvo cuando, como la semana pasada, mi nieto Noel solo deseaba jugar, precisamente, con el juguete que tomaba su hermano Luciano.  En ese caso extraordinario, solo la autoridad de la madre pudo imponer un acuerdo que las partes tuvieron que acatar, aunque ninguna de ellas quedó exactamente feliz.  No quiero pensar que hubiera pasado si la madre no hubiera intervenido con los recursos suficientes para imponer un acuerdo, al menos aceptable para mis dos nietos.  Al final, posiblemente ambos hubieran destruido todos los juguetes y ambos hubieran salido perdiendo y yo también, ¡ya que hubiera tenido que reponérselos!	Sin embargo, esta situación no solo se presenta entre mis nietos de 4 y 2 años, sino también entre adultos, novatos en temas de negociación y que se dejan controlar por sus emociones cuando se sientan a negociar.  Recordemos el famoso ejemplo de las dos amas de casa que después de pelearse por un buen rato por la única naranja que quedaba en el supermercado, se acercó una abuelita y le preguntó a cada una, para qué quería la naranja y una solo deseaba la cáscara para hacer una torta y la otra solo deseaba el resto para preparar un jugo.	Por otro lado, y también en términos generales, cuando cada parte tiene varios intereses a la hora de negociar, el primer paso debería ser “priorizar” sus propios intereses y, por medio de preguntas inteligentes, tratar de descubrir, no solo los intereses de su contraparte, sino su orden de prioridades, ya que ello facilitaría enormemente la negociación.  Recordemos y nunca olvidemos que cuando todo es prioritario, nada lo es.	Por ejemplo, cuando alguien mantiene secuestrado en un apartamento a varios miembros de una familia, si ese mismo día uno le preguntara al resto de la familia, a los vecinos del edificio, a los vecinos de los edificios vecinos y a las autoridades encargadas resolver el secuestro qué es lo que desean; posiblemente, en términos generales, todos deseen lo mismo, que liberen sanos y salvos a los rehenes, que castiguen a los secuestradores, que la paz y la tranquilidad vuelva a la zona y que se tomen las medidas necesarias para evitar que ello vuelva a ocurrir.	Pero si la situación se empantanara y después de varios días, semanas o meses, los vecinos del edificio no ven que la calma y normalidad vuelve a sus vida  y las autoridades le explicaran a los familiares que la única forma de rescatar a los secuestrados, sin ceder ante las demandas de los secuestradores, es poner en serio peligro la vida de sus familiares, posiblemente los objetivos, originalmente mencionados como un “bolsón”, empiecen a ser priorizados en la mente de cada uno de estos grupos de intereses diferentes y las prioridades de cada uno de estos grupos empiecen a ser diferentes.  Por ejemplo, estoy seguro que los intereses prioritarios de los propietarios no serán los mismos que los de un simple inquilino, aunque ambos vivan en el edificio donde se ha perpetrado el secuestro.  Este proceso es normal y muy valioso para facilitar la negociación.	Finalmente, cuando existen más de dos partes, visibles o invisibles o una de las partes fuera una alianza, si las partes tienen varios objetivos, además de priorizarlos, deben establecer un proceso claro para la toma de decisiones, ya que, de lo contrario, se caerá en una parálisis frente a la necesidad de buscar un consenso permanente o la legitimidad de los representantes de la alianza será debilitada o, al final, habrá un serio problema con el cumplimiento de los acuerdos alcanzados. Todo ello podría echar a perder la posibilidad de encontrar un acuerdo negociado.	Una de las formas de evitar estos problemas sería, de previo y dentro de la alianza, clasificar los temas a ser negociados en tres grandes categorías: primera, aquellos temas sobre los cuales los representantes de la alianza pueden decidir libremente y luego solo informar de la decisión al resto de sus miembros; segunda, aquellos temas sobre los cuales los representantes deben consultar a sus aliados y representados, antes de tomar una decisión y aclarar si la consulta es vinculante o solo es para obtener más insumos y tercera, aquellos temas sobre los cuales los representantes no pueden decidir antes de negociar y llegar a un acuerdo con sus aliados y representados.Estas negociaciones dentro de las negociaciones, dependiendo de los verdaderos intereses prioritarios de los miembros de la alianza, pueden llegar a ser muy complicadas, incluso, más que la negociación principal.	Ahora, cuando la representación de los “representantes” es clara, legítima y formal, no habrá mayor problema con este esquema de delegación; pero, cuando la “representatividad” de los representantes no está muy claramente definida, la situación es todavía más complicada y de ello hablaremos en otra oportunidad. Por el momento le recomiendo releer “las emociones en la negociación”, del profesor Roger Fisher.