Estimado lector, le comentamos que, conversando con don Douglas Carcache, subdirector de El Nuevo Diario, y basándonos en la solicitud de muchos que, como usted, son asiduos lectores de esta columna, estamos considerando publicar un nuevo libro, que contenga todos los artículos que hemos venido compartiendo con usted, por más de cien semanas. ¿Qué le parece la idea? Creemos que podría llegar a ser un buen “libro de cabecera”.Pasando a otro tema, le contamos que recientemente volvimos a leer el libro de William Thorndike, “The outsiders, Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success”, publicado por la HBR Press, con su versión en castellano, publicado por la Editorial Norma. Se lo recomendamos. Una copia fue parte de nuestro regalo de Navidad para nuestro hijo Noel Ernesto.Y ahora, déjenos contarle por qué vale la pena leer este libro y obsequiárselo a sus hijos, si ellos se están desenvolviendo en el mundo gerencial.Según Thorndike, las funciones clave del presidente, CEO, director ejecutivo, o gerente general de una empresa son, fundamentalmente, la administración de los recursos humanos y financieros y la forma correcta para saber si su actuación es realmente sobresaliente, es compararlo con sus colegas de la misma industria y determinar si es mejor que ellos. Comparar su ejecutoria de un periodo a otro no es suficiente, ya que la misma puede haber mejorado, pero no tanto como la de sus colegas; o la mejoría simplemente se debió a una mejoría en el entorno económico, sobre el cual, el CEO no tuvo impacto alguno. Y recordemos que lo que deseamos es crecimiento en el valor de la empresa y no simplemente en el tamaño de la misma.Los casos que analiza Thorndike se caracterizan por focalizarse en la función de la asignación de capital y la contratación del recurso humano al más alto nivel de la estructura empresarial. Esto es indelegable. Todo lo demás lo podemos delegar. Sin embargo, muchas veces el problema consiste en que la persona que es promovida a CEO lo ha sido porque ha sobresalido en mercadeo o en producción, y no tiene la capacidad necesaria para tomar las decisiones correctas en el campo de la asignación de capital, que es la función primordial del CEO, si es que lo que se desea es aumentar el valor de la empresa y, por lo tanto, el valor de la inversión de los accionistas.¿Y en qué consiste tomar decisiones en este campo? Pues consiste, por el lado del uso de los recursos, en reinvertir utilidades, en realizar fusiones y adquisiciones, en recomprar acciones, en reducir la deuda o en distribuir dividendos. Y por el lado de las fuentes, consiste en mejorar el flujo de caja, no las utilidades contables, en incrementar la deuda o en emitir nuevas acciones. Y todo con el objetivo de mejorar el rendimiento de la inversión y, por lo tanto, el valor de la empresa. Sin embargo, nunca olvidemos el riesgo de caer en lo que Buffett ha llamado el “imperativo institucional”, que consiste en hacer simplemente lo que hacen lo demás, de no pensar por uno mismo y en creer, erróneamente, que más tamaño, necesariamente, significa más valor. O como lo define Charlie Munger, el socio eterno de Buffett, “caer en los costos innecesarios que causa la prosperidad”. Como dice Thorndike, “la meta no es tener el tren más largo, sino el más rápido y el que use menos combustible”.En la asignación de capital, el CEO debe cumplir con el test de Warren Buffett, en el sentido que cada dólar de utilidad retenida y reinvertido, debe producirle al accionista más de un dólar en valor y esto es fundamental, ya que como dice Albert Einstein, “la fuerza más poderosa del universo es el interés compuesto”. Este test es similar a la “Q” de mi querido y recordado profesor Jim Tobin, que nos dice que vale la pena invertir cuando el valor del activo en el que invertiremos es superior a su costo de reposición. ¿Lo recuerda? Buffett también nos dice que, “si estás en un bote que hace agua crónicamente, en lugar de ponerle parches, cámbiate de bote” y nos recuerda que nuestras nuevas inversiones deben estar dentro de nuestro “círculo de competencia, deben gozar de un margen de seguridad y deben ser a largo plazo”. También nos dice que deben ser escogidas con mucha paciencia, aunque caigamos en un periodo de inactividad que bordee la pereza. Según Munger, “no estamos desesperados por hacer adquisiciones a toda costa, sino que esperamos a que se presente algo muy bueno”. A Buffett y a Munger les gusta “escoger los mejores negocios y gerentes, evitando su rotación y la de los accionistas” y por eso se dice que el estilo gerencial de estos personajes es “contratar bien y administrar poco, concentrándose en la asignación de los recursos”.Para resumir estas reflexiones sobre la responsabilidad del CEO en el campo de la asignación de capital, Thorndike nos brinda la siguiente “lista” de criterios a seguir:Primero, el director ejecutivo, y no el departamento de finanzas y presupuesto, debe liderar la asignación de capital.Segundo, siempre se debe comenzar por determinar un rendimiento mínimo aceptable.Tercero, calcule los rendimientos de todas las alternativas y tenga mucho cuidado con las llamadas inversiones “estratégicas”, que normalmente son menos rentables y más riesgosas. Muchas veces, la mejor forma de crear valor es evitando esas inversiones “estratégicas”.Cuarto, las adquisiciones deben ser, por lo menos, más rentables que las recompras de acciones, que significan readquirirnos nosotros mismos.Quinto, siempre se debe considerar el rendimiento después de los impuestos sobre la renta.Sexto, retenga utilidades solo si el rendimiento es superior al mínimo requerido.Séptimo, en caso contrario, distribuya dividendos, tomando en cuenta el aspecto impositivo y tratando que sea una política sostenible.Octavo, si los precios de sus activos están demasiado elevados, considere vender y haga lo mismo si considera que el rendimiento de su inversión, de forma estructural, ha caído a niveles inferiores al mínimo requerido.Y nosotros quisiéramos agregar que debe tener mucho cuidado con cualquier exceso de liquidez que “caiga de la noche a la mañana”, ya que los mayores errores estarán “a la vuelta de la esquina”. Antes de vender (al mejor comprador, para obtener el mejor precio) sepa dónde invertirá el valor de lo vendido. Quien se saca la lotería, normalmente, a los 24 meses, ya no tiene un solo centavo. Por lo tanto, lo que se necesita es una cultura focalizada en la rentabilidad y que esté por encima del ego de la dirección superior, es decir, que se necesita un CEO con mentalidad de propietario y que su ventaja competitiva, más que su intelecto, sea su temperamento. nramirezs50@hotmail.com