Estimado lector. Buscando en la biblioteca unos buenos libros para leer en Semana Santa, me volví a encontrar con el de Eleen Shapiro, quien se graduó con honores en la Harvard Business School y luego trabajó para Mckinsey & CO., antes de fundar su propia empresa consultora. El título de la obra es “How Corporate Truths Become Competitive Traps” y fue publicado por Wiley, ya hace algún tiempo, en 1991, pero no por ello deja de tener gran vigencia.Le cuento que Warren Bennis, a quien usted ya conoce, dice que el libro es terrífico y fácil de leer y que no se decepcionará. Y para motivarlo a leer este libro, compartiré con usted la esencia de su mensaje.Según Shapiro, la causa principal de muchos de los problemas que hoy enfrentan las empresas, proviene de verdades corporativas que se transforman en verdaderas trampas competitivas. Es decir, “verdades” que son incorrectas porque están basadas en supuestos implícitos, incuestionables e invisibles, pero que, desafortunadamente, son incorrectos.Y las causas, sus síntomas y soluciones, son las siguientes:Primera, que creemos que nos basamos en los hechos. Refiriéndose a este punto, Malcon Forbes nos dice que, “cualquiera que asegure que los empresarios y gerentes actúan basándose en los hechos y no en la ficción, nunca ha leído una proyección realizada 5 años atrás”. Y uno de los síntomas más comunes es el debate interminable en relación a los hechos y que impide que se tome y ejecute decisión alguna; y otro es cuando se dedica más tiempo a analizar y discutir el deterioro en la ejecutoria, que a actuar para resolver el problema. Y una de las formas para superar esta trampa es honestamente identificar a los perdedores si cambiamos esta cultura y enfrentamos la situación.Segunda, que creemos que conocemos los hechos. En este caso, uno de los síntomas más comunes consiste en recibir todo el tiempo información que es totalmente consistente con lo que usted esperaba; o cuando la información recibida “no calza” con lo esperado, pero ella es considerada “una excepción” y no debemos preocuparnos por analizarla. Y una de las formas de superar esta trampa es recurrir a un “abogado del diablo” para que cuestione el consenso alcanzado o analizar en mayor detalle información que se sale de lo “normal”, para ver qué está realmente ocurriendo.Tercera, que creemos que tenemos todos los hechos que necesitamos. En este caso, uno de los síntomas más comunes consiste en que muy pocas personas dentro de la organización, si es que las hay, se atreven a proponer soluciones alternativas, o casi todas las decisiones se toman por consenso y sin el menor debate o cuestionamiento. Y una de las formas de superar esta trampa es identificar la definición organizacional de lealtad y trabajo en equipo, o solicitar anónimamente qué hacer con relación a temas sensitivos, especialmente si las últimas personas que se atrevieron a hablar con franqueza, ya no trabajan para la institución.Cuarta, que creemos saber cómo tener éxito en nuestro negocio. En este caso uno de los síntomas consiste en que la estrategia empresarial está basada en lo que ha funcionado en el pasado, a pesar de que la industria ha cambiado, o está basada en lo que se hizo en el pasado, aunque no haya funcionado. Napoleón Bonaparte, antes de iniciar la batalla de Waterloo, dijo: “Wellington es un mal general, los ingleses son malos soldados; nosotros resolveremos esta situación antes del almuerzo”. Y una de las formas de superar esta trampa es dejando de sustituir la formulación de la estrategia y el análisis permanente de sus supuestos, por simples “proyecciones”.Quinta, que creemos saber claramente cuál es nuestro producto. En este caso uno de los síntomas consiste en tener dentro de la compañía solo personas que creen saber lo que el cliente debe demandar y por qué, o que consideran al consumidor “irracional” por preferir el producto de la competencia. Y una de las formas de superar esta trampa consiste en suponer y mejor reconocer que las decisiones “irracionales” de los consumidores le están enviando un mensaje muy importante.Sexta, que creemos saber cómo ganar dinero. En este caso, uno de los síntomas consiste en, “inexplicablemente”, perder márgenes o cuotas de mercado, o creer que la política de precios de la competencia es “irracional” y por lo tanto, debe estar perdiendo dinero. Y una de las formas de superar este error es evitando decisiones basadas en el supuesto de que el cliente percibe como “basura” a los productos baratos y como “caros” a los que tienen un alto precio.Séptima, que creemos saber lo que quiere nuestra gente, nuestro recurso humano. En este caso uno de los síntomas consiste en ir perdiendo a tu mejor gente, o creer que tu gente solo desea más dinero por el trabajo que realiza. Y una de las formas de superar esta trampa es empezando a pensar en la posibilidad que además del dinero, su gente desea respeto y un trabajo interesante donde se pueda desarrollar profesionalmente. Analice periódicamente su “mercado laboral interno” y con frecuencia hágalo “anónimamente”.Octava, que creemos que nuestra gente sabe lo que siempre tiene que hacer. En este caso, uno de los síntomas de la trampa consiste en suponer que lo que se debe hacer es “obvio”, como dicen mis nietas, o que basta con tomar las grandes decisiones, ya que lo demás se ejecutará correctamente, o en notar que la competencia siempre opera con ventaja en relación con nosotros y que nosotros solo realizamos “lo mínimo”. Veamos un ejemplo de lo que puede ocurrir en estos casos: “El vendedor nunca me miró a los ojos, además de hacerme esperar mucho tiempo. Me hizo sentir como si yo no existía. Hice la compra, pero nunca volví”. Y una de las formas de superarla consiste en reconocer el poder y la importancia del resto de cientos de decisiones que tu gente tiene que realizar cada día. La clave del éxito es el buen uso de la “discrecionalidad” en las cientos de pequeñas decisiones que se toman cada día.¿Padece usted de alguna “trampa”? Si así es, ¡supérela!nramirezs50@hotmail.com