Por primera vez en varias décadas, un senador estadounidense será el próximo presidente de su país, ya que los tres candidatos que quedan – Hillary Clinton, Barack Obama y John McCain – son miembros del senado. Si bien los legisladores tienen muchas capacidades de liderazgo, su habilidad para administrar generalmente no se ha demostrado. Los senadores manejan una plantilla de aproximadamente 100 personas y un personal de campaña de varios cientos. Pero, ¿pueden administrar un poder ejecutivo donde trabajan millones?	La teoría administrativa contemporánea tiende a distinguir entre liderazgo y administración y hace más hincapié en los líderes. Se describe a los administradores como aquéllos que simplemente siguen procedimientos y buscan estabilidad, mientras que los líderes toleran el riesgo y crean cambios. Las organizaciones los necesitan a ambos, pero los líderes son más importantes. Como dice un experto, una coalición con buenos administradores pero malos líderes no tendrá éxito. Los buenos líderes construyen equipos que combinan estas funciones y se aseguran de contratar subordinados que puedan compensar las deficiencias administrativas del líder.	Recientemente ha habido un interés renovado en los líderes como administradores. Después de todo, la visión sin aplicación no es efectiva. Los líderes requieren suficientes habilidades administrativas para garantizar que existan sistemas que suministren la información necesaria para tomar buenas decisiones y realizar una aplicación efectiva. Un líder eficaz administra y da forma al contexto de las decisiones creando y manteniendo sistemas bien diseñados.	La capacidad de organización es la aptitud para administrar las estructuras, flujos de información y sistemas de recompensas de una organización o un grupo. Los líderes administran directamente a aquéllos que les rinden informes y administran indirectamente estableciendo y manteniendo sistemas para sus instituciones. Esto incluye fomentar el liderazgo en niveles inferiores de las organizaciones.	Los buenos líderes deben administrar el círculo cercano de asesores para asegurar que haya un flujo adecuado de información e influencia. Deben evitar la “trampa del emperador” que sólo pone atención cuando le hablan de la belleza de su traje nuevo. Irónicamente, George W. Bush, el primer presidente con una maestría en administración de empresas, fue más débil en este aspecto que su padre, quien supo administrar un grupo de asesores capaces. Stephen Hadley, el segundo asesor de seguridad nacional de Bush, al hablar del primer período del presidente dijo “nos doy una calificación de ‘85’ en desarrollo de políticas y de ‘60’ en su ejecución”.	Los expertos argumentan que los sistemas bien diseñados son como la dirección de escena en una obra de teatro. Se alienta a los actores a que entren y salgan en el momento adecuado sin que haya que decírselo. Pero la dirección de escena no es suficiente. Las personas siempre tratan de ajustar los sistemas a sus propósitos propios, y los buenos líderes desempeñan un papel de importancia crítica para mantener su integridad. Si los líderes no supervisan sus sistemas para asegurarse de que produzcan flujos de información completa y veraz, es probable que los subordinados más poderosos los distorsionen. Por ejemplo, el asesor de seguridad nacional de George H. W. Bush, Brent Scowcroft, se aseguraba de que los secretarios poderosos del gabinete tuvieran pleno acceso al presidente.	Con Bush hijo participaban muchas de las mismas personalidades fuertes, pero el sistema formal del Consejo de Seguridad Nacional se distorsionó y truncó el flujo de información. El coordinador de asesores del Secretario de Estado Colin Powell describía la situación como furtiva y camuflada por la ineficiencia del proceso de toma de decisiones. O, en palabras del General Wayne Downing, que trabajó en la Casa Blanca, “a lo largo de los años, el sistema de cooperación entre distintos órganos se ha vuelto tan letárgico y disfuncional que inhibe la capacidad de aplicar a los problemas el gran poder del gobierno de Estados Unidos. Esta incapacidad para sincronizarnos se ve en nuestras operaciones en Iraq y Afganistán, en toda nuestra política exterior y en nuestra respuesta ante Katrina”.	Las capacidades de organización que requiere un líder como administrador no deben confundirse con la eficiencia o efectividad de una organización bien administrada. Tampoco deben restringirse a organizaciones burocráticas jerárquicas. Los líderes de movimientos sociales también necesitan administrar los flujos de información hacia dentro y hacia fuera. En este sentido amplio, organización y administración se refieren a la capacidad de los líderes para garantizar un flujo correcto de información hacia dentro y hacia fuera para tomar y aplicar decisiones. La efectividad es más importante que la eficiencia.	Por ejemplo, Franklin Roosevelt dirigía una organización ineficiente con jurisdicciones y responsabilidades que se duplicaban. Era costosa de muchas formas, pero le aseguraba flujos múltiples de información que competían entre sí. Roosevelt nunca pensó que el personal tuviera el monopolio de los juicios o la información y se dice que buscaba consejos de quien pudiera: miembros del gabinete, parlamentarios, periodistas, grupos de interés, ciudadanos y amigos.	Dwight Eisenhower dirigía una presidencia organizada eficientemente, que algunos de sus contemporáneos consideraban que carecía de liderazgo, pero los historiadores descubrieron después su mano oculta tras la mayoría de las decisiones importantes. Ronald Reagan delegaba mucho, lo cual funcionó mientras tuvo un equipo capaz, pero se convirtió en un desastre cuando llegaron Donald Regan, John Poindexter y Oliver North. Si bien Reagan tenía habilidades excelentes de visión, comunicación e inteligencia emocional, carecía de las capacidades del liderazgo como administración. Los líderes exitosos combinan estas capacidades de forma que las malas noticias les lleguen sin filtros para poder actuar con rapidez.	Volviendo a los tres senadores que buscan la presidencia, John McCain tiene experiencia militar, pero como aviador, no como comandante. Hillary Clinton tiene la experiencia de estar cerca del proceso de toma de decisiones en la Casa Blanca, pero no como quien las toma. Barack Obama tiene experiencia de vivir en el extranjero y como organizador comunitario en Chicago, pero no en el poder ejecutivo. Como legisladores electos, todos han demostrado capacidades de “poder blando” para atraer electores, pero todavía no se sabe si también serán administradores-líderes.