Estimado lector, como dice John Keynes: “en el largo plazo, todos estamos muertos”.  Pero la verdad es que para mantenernos competitivos en un mercado tan cambiante, tenemos que atender el presente y el futuro, es decir, el corto y el largo plazo. Y creemos que una de las mejores formas de plantearnos este reto fundamental, es hacerlo como lo hacen los profesores Gary Hamel y C.K. Prahalad en su libro “Competing for the future: breakthrough strategies for seizing control of your industry and creating markets for tomorrow”, publicado por la H.B.S. Press.  ¡Se lo recomendamos para estas vacaciones!  El libro nos brinda un proceso para determinar qué debemos hacer hoy, para seguir siendo competitivos en el futuro.  Además, como nos decía Derek Abell en su libro “Managing with dual strategies”, “la excelencia en el presente no es garantía de la excelencia en el futuro” y si no lo cree, lea el famoso libro de Tom Peters “In search of excelence” y se dará cuenta que los mejores ejemplos que el autor incluyo en su libro, ¡pocos años después de publicado, ya habían desaparecido!Según el profesor Abell, la clave está en el alineamiento o “fit” entre las necesidades del consumidor y los factores clave de éxito en la industria, por un lado, que determinan las bases para competir, y las capacidades y recursos de la empresa por el otro.  Sin embargo, también nos dice que, muchas veces, es más importante analizar el segmento en el deseamos competir, más que la industria en general y que no tenemos que hacerlo todo a la perfección, solo aquello que es clave para el consumidor, para competir, para diferenciarnos.  Y nos recuerda que para posicionarnos y diferenciarnos, las satisfacciones del consumidor no vinculadas a las características físicas del producto pueden ser las mas importantes, es decir, el servicio, la información, o la seguridad en la entrega. Abell también nos dice que, normalmente no nos preocupamos mucho por los cambios por venir, sino por los ya ocurridos y que no hemos previsto, o por los que están ocurriendo en la actualidad.  La paradoja consiste en que si nos hubiéramos preocupado mas por los cambios por venir, hoy nos estaríamos preocupando menos por los cambios que están ocurriendo. Así, las deficiencias que identifiquemos las podemos subsanar desarrollándolas internamente con nuevas inversiones, o las podemos adquirir por medio de alianzas o fusiones y adquisiciones.  Sin embargo, según Abell, lo fundamental es que dentro de la organización exista alguien, con la pasión necesaria, para llevar a cabo esta tarea.  Recordemos que cuando todos cantan la misma canción, aunque no sea de forma perfecta, existen más posibilidades de ganar la competencia. Y para profundizar en este tema le recomendamos leer la obra de Larry Bossidy y Ram Charan, quien hace ya mucho tiempo estuvo entre nosotros y visitó a nuestras “marchantas” en el mercado de Masaya y quedó impresionado con el conocimiento gerencial que ellas, sin haber ido a Yale o a Harvard, poseían.  El libro se titula, “Execution: the discipline of getting things done”.  Como decía Hegel, “nada importante se logra, si no hay pasión”.  Sin embargo, según Abell y como ya lo dijimos, normalmente la gerencia corporativa se preocupa del futuro y las gerencias funcionales se preocupan del presente y esta práctica es muy peligrosa para la sobrevivencia de la empresa.  Por lo tanto, lo recomendable es que toda la organización esté involucrada en la gerencia por resultados, es decir el corto plazo, y la gerencia para el cambio, es decir el largo plazo, el futuro.Por lo tanto, para ser competitivos hoy y mañana debemos asegurarnos, de forma continua, el alineamiento o “fit” entre los factores clave o estratégicos de la industria y los recursos y capacidades de la empresa.  Dados nuestros recursos y capacidades hoy, ¿Cuáles nos brindan ventajas competitivas hoy y mañana?Para realizar este ejercicio, que debe ser permanente, ya que las circunstancias pueden cambiar rápidamente, le recomendamos leer el libro de George Day y David Reibstein, “Wharton on dynamic competitive strategy” y especialmente el artículo de Schoemaker y Amit, “The competitive dynamics of capabilities: developing strategic assets for multiple futures”.Schoemaker y Amit, empiezan por decirnos que un “factor estratégico de la industria”, no se puede adquirir de un suplidor de la noche a la mañana, ya que si se puede, no es estratégico y muchas veces es causado por imperfecciones del mercado como monopolios, oligopolios o regulaciones.  Y nos dicen que un “activo estratégico de la empresa” es difícil de adquirir o imitar, es escaso y difícil de sustituir; toma tiempo desarrollarlo, cuando es posible hacerlo, y es especifico al desarrollo y cultura de la empresa.  Para ser estratégico, el activo debe generar beneficios para toda la empresa y no solo para el individuo (la estrella o el experto).  Sin embargo, nunca olvidemos que un activo estratégico hoy, puede no serlo mañana.Entonces para anticipar el futuro, Schoemaker y Amit nos recomiendan seguir los siguientes pasos:Primero, crear escenarios futuros y en cada uno de ellos, identificar los factores estratégicos de la industria.  Entender cuáles fueron los factores clave del éxito en el pasado y como cambiarían estos factores en los escenarios futuros, debido a cambios tecnológicos, en las regulaciones o en la situación económica nacional, sin olvidar que, muchas veces, es más importante analizar el segmento que la industria en general.Y realizado este análisis, ¿en qué habilidades o activos estratégicos debemos invertir?  debemos identificar los nuevos activos estratégicos que necesitamos en cada escenario; luego debemos analizar cuál de ellos es más valioso para el consumidor; luego, sin importar qué tan importante sea para el consumidor, debemos determinar si vale la pena realizar esa inversión; qué tan difícil es para nosotros desarrollar esa nueva habilidad y qué tan fácil es para la competencia imitarla; luego debemos realizar una evaluación comparativa de los nuevos activos estratégicos requeridos, prefiriendo realizar las inversiones en aquellos que, para nosotros, son rápidos y baratos de adquirir y que, para la competencia, son lentos y caros de imitar, ya que en este caso nos conviene actuar ofensivamente y en caso contrario tendríamos que actuar por razones defensivas.  En conclusión, debemos invertir en activos estratégicos que sean atractivos para la empresa y valiosos para el consumidor; pero si el activo es atractivo para nosotros y la competencia, entonces, preparémonos para la “guerra”. nramirezs50@hotmail.com