القيادة هي معرفة خواص الناس والبناء عليها
د. محمد الخالدي
 وَمَن يَجعَلِ الضِرغامَ بازًا لِصَيدِهِ
تَصَيَّدَهُ الضِرغامُ فيما تَصَيَّدا 
وَوَضْعُ النَّدى في مَوضِعِ السَّيفِ بِالعُلَى 
مُضِرٌّ كَوَضعِ السَّيفِ في مَوضِعِ النَّدى 
«أبو الطيب المتنبي»
يقول ماركوس بوكنغهام، الباحث لدى مؤسسة غالوب، إن هناك من الأساليب المتعددة للإدارة ما يعادل عدد المديرين والقادة. ولكن ما يميز القادة العظام عن غيرهم هو شيء واحد فقط، وهو اكتشافهم لخاصية كل موظف لديهم والاستفادة من ذلك. وقد شبه متواضعي الأداء من القادة بأنهم مثل من يلعب الداما، بينما شبه القادة المتميزين بمحترفي لعبة الشطرنج. والفرق هنا واضح، حيث يتعامل النوع الأول مع موظفيهم وكأنهم نسخ مكررة، كحجر الداما. صحيح أن هناك حاجة للتخطيط وتنسيق حركتها، ولكنها تتحرك بنفس الطريقة ونفس الاتجاه. كما يمكن وضع أيٍ منها مكان الآخر. بينما يتعامل النوع الثاني من القادة مع موظفيه كأحجار الشطرنج، حيث كل قطعة لها طريقتها الخاصة بالحركة، وأن اللاعب لا يستطيع أن يحرك أي قطعة ما لم يعرف طريقة حركتها. ولن يستطيع كسب اللعبة ما لم يفكر مليّا بكيفية تحريك القطع. القادة العظام لديهم قدرات خاصة بمعرفة شخصيات موظفيهم وحتى غريبي الأطوار منهم، ويتعلمون أفضل السبل لدمجها في خطة منسقة للهجوم. يقول رجل الأعمال المشهور بيل غيتس، ومؤسس شركة مايكروسوفت: "أوكلُ المهام الصعبة لشخص كسول، لأنه سوف يجد وسيلة سهلة لإنجازها."
ولكن كيف يستفيد القائد من معرفة ما يميز كل واحد من موظفيه؟ ربما أن أول فائدة هي أن تحديد قدرات كل شخص وما يميزه عن غيره، يوفر الكثير من الوقت. فبدلا من صرف الوقت لتعليمه ما لا يجيد، فإنك تزجه فيما يجيد. كما أن الاستفادة من هذا التباين يجعل كل شخص أكثر قبولا للمساءلة وتحمل المسؤولية. ويساعد استثمار التباين بين الناس على خلق شعور بالعمل الجماعي وبناء الفِرَق، لأنها تصنع الحاجة للتعاون البيني والتكامل في العمل. وأخيرا، فإن استغلال التباين بين الناس، يخلق درجة صحية من الاضطراب. فقد يتغير التسلسل الهرمي القائم بتبديل مواقع الناس. وقد تتغير ببعض الافتراضات حول من يحق له عمل هذا أو ذاك. وقد تتغير بعض المفاهيم والاعتقاد حول من يملك الخبرة الحقيقية. هذا الاضطراب سوف يساعد المنظمة أن تصبح أكثر فضولا، وذكاء، وحيوية، وقدرة على تخطي الصعاب نحو المستقبل.
من الأخطاء الشائعة في القيادة، هو أن يركز القائد التقليدي في تطوير الموظفين على التعرف على نقاط الضعف لديهم، ويسعى لوضع خطة للتغلب عليها. ولكن ما الذي سيحصل نتيجة هذا التركيز على نقاط الضعف؟ في الغالب، سيكون لدينا مجموعة من الموظفين متوسطي الأداء، يسعون ليحصلوا على أداء جيد ومتساو لإنجاز نفس المهام. وذلك سيحد من قدراتهم الطبيعية ويجعل مواهبهم الفريدة تذبل، في الوقت الذي يتم فيه التركيز على رفع مستوى ضعفهم ليكون متساويا مع البقية.
مثال على ذلك، قد يلاحظ القائد أن أحد موظفيه تنقصه الجرأة والروح القتالية خلال الاجتماعات. وعلى ذلك، قد يرى وضْع خطة تدريبية لمساعدة الموظف على امتلاك الروح الاقتحامية للتواصل وفرض شخصيته خلال الاجتماعات. وقد يغفل هذا القائد، أن الأسلوب الطبيعي لهذا الموظف للتأثير على الموظفين هو من خلال التواصل والعلاقات، والتي تؤدي إلى نفس النتيجة، ولكن بأسلوب مختلف.
أفضل القادة لا يحاول تغيير نمط الآخرين. وهم يدركون أن موظفيهم يختلفون في قدراتهم الذهنية والجسدية وميولهم وكيف يواجهون المشاكل والتحديات، وكيف يتعاملون مع الآخرين، وكيف يتأقلمون مع وتيرة التغيير في بيئة العمل، وكيف يتصرفون مع الإجراءات التي تحددها المنظمة. إن أفضل القادة هم الذين يتعرفون على خصائص كل فرد من موظفيهم. ويحتضنون ويستفيدون من النمط الفريد لكل شخص ضمن فريق العمل.
من الأهمية بمكان معرفة نقاط القوة عند الموظفين والاستفادة منها. وقد أثبتت الأبحاث في مجال نظرية التعلم الاجتماعي وعلم النفس المعرفي أن الثقة بالنفس، وهو ما يعني أن تكون على علم يقين بنقاط القوة في الآخرين، هو أكبر مؤشر على قدرة الشخص على وضع أهداف عالية، والوقوف في مواجهة العقبات، وتحقيق النجاح في نهاية المطاف. وعلى النقيض، فإن الإفراط في التركيز على نقاط الضعف لم يكن مؤشرا لأي من هذه النتائج، بل إنه يعيق تحقيقها في بعض الحالات.
لذلك، فإن الأشخاص الذين تقودهم هم مثل الآلات المختلفة الأغراض للنجار. فالمطرقة لها اختصاص، والمنشار له اختصاص، والإزميل له اختصاص. ومعرفة أين وكيف ومتى يُستخدَم كل منها هو سر النجاح. وربما كان تحريك الحصان في لعبة الشطرنج بدلا من الفيل مميتا في موضع معين ومنقذا في موضع آخر. وصدق سيد الشعر والحكمة أبو الطيب المتنبي، فمن يتخذ الليث صقرا له للصيد، قد يصبح أحد فرائسه. كما أن الشجاعة والجود رغم أنهما خصلتان محمودتان، فإن هذا لا يكون على الإطلاق، إذ إن لكل منهما موضعا يحسن استخدامها فيه. 