همه جای ایران سرای من است مدیریت دانش پیوند عمیقی با سرمایه انسانی سازمان دارد چرا که دانش ضمنی سازمان در ذهن این سرمایه ارزشمند است و به همین دلیل یکی از اهداف کلیدی و جدی مدیریت دانش، کاهش اثرات سوء خروج این سرمایه از سازمان است. با خروج سرمایه انسانی از سازمان، دانش ارزشمند سازمان که طی سال‌های زیادی توسط این افراد عمدتا با سعی و خطا و صرف هزینه بدست آمده است، به راحتی از سازمان خارج می‌شود و سازمان‌ها باید به اختراع مجدد چرخ بپردازند! در همین راستا اکثر سازمان‌ها سعی می‌کنند از این معضل تا حد ممکن جلوگیری کنند و مانع خروج افراد از سازمان شوند. ولی در این بین هستند کسانی هم که رویکردی متعالی در برخورد با خروج سرمایه انسانی از سازمان دارند. در این زمینه می‌خواهم خاطره‌ای را از جعفر اخوان نقل کنم. جعفر اخوان در سال "شرکت بازرگانی جیپ" را ت سیس و به وارد کردن جیپ ویلیز و لوازم یدکی از امریکا پرداخت. ایشان در سال کارخانه جیپ را با نام"شرکت سهامی جیب" تاسیس کردند و اولین ماشین در کشور ما مونتاژ شد. در زمینه برخورد با خروج سرمایه انسانی از سازمان، ایشان خاطره جالبی دارند: "در آن سال‌ها نیروی تحصیل کرده‌اندک بود و کارگران با فعالیت صنعتی آشنایی کمتری داشتند و تولید صنعتی خودرو در بازار ایران جسارت می‌خواست. شرکت در سال‌های اولیه فاقد سیستم نوین بود هنوز فرم انبار، کالا و حقوق طراحی نشده بود و کارخانه کمی بزرگتر از کارگاه بود. بعدها اتاق رنگ و ساخت صندلی در کارخانه راه‌اندازی شد و پس از مدتی سیستم کارخانه به گونه‌ای تنظیم شد که ماشین به موقع مونتاژ و تحویل مشتری می‌شد. چند تعمیرگاه مرکزی مثل خیابان شریعتی قبل از ایستگاه یخچال برای جنرال سرویس راه‌اندازی گردید که رییس تعمیرگاه یکی از ارامنه به نام آقای آبکار بود. بعضی کارگران غیرماهر هنگامی که سختگیری در آموزش و نظم کارخانه را می‌دیدند به سایر کارخانه‌های خودروسازی مثل ایران ناسیونال می‌رفتند. مدیران فنی از این وضعیت اظهار ناراحتی کردند که آقای اخوان به آنها می‌گفت آنجا کجاست؟ مال ایران است گروه دیگری را بیاورید و آموزش بدهید! " آقای مهندس نگذارید بروند! در همین زمینه خاطرم هست چند سال پیش که در حال در یکی از پالایشگاه‌های بزرگ و دولتی کشور بودیم، در جلسه‌ای که در خدمت معاون منابع انسانی این سازمان حضور داشتیم، ایشان خاطره‌ای را تعریف کردند که نقل می‌کنم: "ایشان گفتند چند سال پیش تعداد نفر از نیروهای کارآزموده و ماهر ما تصمیم گرفتند که به شرکت مجاور ما که حدود متر با ما فاصله داشت، کوچ کنند! مدیر کارگزینی ما از این بابت بسیار ناراحت بود و مثل اسپند روی آتیش، یک بار آمد پیش من و‌گفت آقای مهندس لطفا کاری کنید که این‌ها نروند! من هم با لبخند بهش جواب دادم که این عزیزان کجا می‌خوان برن؟ و ایشان هم گفت شرکت مجاور ما و من هم به ایشان گفتم که شرکت مجاور ما برای کجاست؟ ایشان گفت برای این استان بعد ادامه دادم که این استان برای کجاست و ایشان گفت خوب برای ایران! در نهایت هم بهش گفتم که خیلی نگران نباش. این نیروها و تخصص آنها جای دوری نمیره! " بدیهی است که خروج سرمایه انسانی از سازمان مورد پسند هیچ مدیری نیست ولی اگر از زاویه دیگری به این موضوع نظر بندازیم شاید نظرمان اندکی تغییر کرد. سرمایه‌های انسانی سازمان‌ها هر کدام دارای ویژگی‌ها و پتانسیل‌های خاص خود هستند که هر سازمانی باید با هوشمندی هرچه تمام از این پتانسیل های بالقوه استفاده بکند. گاهی سازمان‌ها در این امر موفق عمل می‌کنند و نیروهای انسانی آنها از سم ت‌های پایین به سم ت‌های بالای سازمان ارتقاء پیدا می‌کنند و یا در همان جایگاهی که کارا و اثربخش هستند، حقوق و مزایا و دریافتی آنها به میزان مدیران افزایش پیدا می‌کند. در این بین هستند سازمان‌هایی که به دلایل مختلف مدیریتی امکان این شکوفایی را برای نیروهای انسانی خود مهیا نمی‌کنند و پتانسیل‌های بالقوه‌نیروهای انسانی باعث می‌شود که آنها اصطلاح"سرشان به سقف بخورد" و به این فکر بیفتند که به جایی برود که بتوانند از داشته‌های خود به نحو احسن استفاده بکنند. البته موارد دیگری هم در خروج نیروی انسانی از سازمان دخیل هستند، مانند رفتار نامناسب مدیران بالادستی، تبعیض‌هایی که بین نیروی انسانی قایل می‌شوند و بسیاری از موارد دیگر. فارغ از اینکه دلیل خروج سرمایه انسانی از سازمان چیست، زمانی که سازمان‌ها با این موضوع مواجه می‌شوند، برخورد مدیران متفاوت است. برخی از آنان گمان می‌کنند که این افراد به آنها خیانت کرده‌اند و قدر زحماتی که سازمان برای آنها کشیده است را ندانسته‌اند! اما برخی دیگر از مدیران با رویکردی متفاوت و متعالی‌تر به این موضوع می نگرند. نمونه آن هم همان معاون منابع انسانی آن سازمان دولتی که به بدون غرور و تکبر پذیرفته بود که سازمان ما نتوانسته است از پتانسیل‌های این نفر بهره کافی را ببرد و آنان را قانع کند که در سازمان بمانند و ما نمی‌خواهیم که مانع رشد و توسعه این افراد شویم. بنابراین بدون اینکه از آن نفر ناراحت باشد و یا خشمگین با لبخند می‌گفت آنجا هم برای ایران است و بگذار بروند تا به آن سازمان کمک بکنند و همچنین از داشته‌های خودشان به نحو احسن استفاده کنند. نکته مهم این است که سازمان‌ها باید بتوانند سرمایه انسانی خود را حفظ کنند و از هیچ تلاشی در این زمینه دریغ نکنند، ولی زمانی که به هر دلیلی موفق به این کار نشدند، رویکردها متفاوت است و به اعتقاد بنده رویکرد متعالی در برخورد با خروج سرمایه انسانی از سازمان، همان است که بگوییم: "آنجا کجاست؟ مال ایران است! " برای مطالعه مطالب تخصصی مدیریت دانش را دنبال کنید. صفحه در لینکدین کتاب سرگذشت پنجاه کنشگر اقتصادی ایران فریدون شیرین کام و ایمان فرجام نیا در دهه و شمسی، اتومبیل مناسب برای جاده‌های کوهستانی و راه‌های ناهموار کویری و روستاهای ایران، خودروهای دو دیفرانسیل مثل جیب بود. در سال اولین محصول به عنوان جیپ شهباز و چندی بعد وانت سیمرغ بازار داخلی عرضه شد این دو محصول مدت سال در سبد تولیدات شرکت جای داشت و تا سال تنها محصول کارخانه محسوب می‌شدند. در سال ، جعفر اخوان جنرال موتورز آمریکا را به سرمایه‌گذاری مشترک دعوت نمود و پس از آن نام"شرکت سهامی جیب" به"شرکت جنرال موتورز ایران" تغییر یافت که خودروهای سواری آریا و شاهین و وانت آهو از محصولات خاطره‌انگیز آن بودند. این شرکت بعد از انقلاب، دچار ناملایمات سیاسی و مشمول بند الف از قانون توسعه و حفاظت از صنایع مصوبه شورای انقلاب شد. در آبان نام شرکت از"شرکت سهامی جیب"، به"شرکت خودروسازی ایران" و در دی ماه همان سال به"پارس خودرو" تغییر یافت.