جک‌ولش یکی از مدیران برجسته‌ی قرن اخیر است. نام او یکی از شناخته‌شده‌ترین نام‌ها درمیان مردم دنیاست. جک ولش یکی از مدیران سابق شرکت جنرال‌الکتریک است، او دربین سال‌های تا زمان بازنشستگی خود در سال ، مدیریت شرکت جنرال‌الکتریک را برعهده داشت. ولش مردی منصف، صادق و رک است که هر چیزی را که به نظرش خوب و مفید است، بدون توجه به عواقب آن به زبان می‌آورد و به آن عمل می‌کند. او همیشه سعی می‌کند رفتاری صادقانه با همه داشته باشد و دیگران را نیز به داشتن صداقت در کار تشویق کند. حتما بخوانید: مهم‌ترین چیزی که درمورد جک ولش وجود دارد این است که او همیشه برنده است. او همیشه آغازگر روش یا ایده‌ای بوده است و معتقد است که هرجا این اتفاق نیفتاده است موفقیتی نیز حاصل نشده است. همین روحیه‌ی رقابتی موجب می‌شود تا همیشه اول باشد. وی به عنوان مدیرعامل کمپانی جنرال‌الکتریک کارهای زیادی برای این شرکت انجام داد. او توانست از سال تا سال ، ارزش بازار را از به میلیاد دلار، درآمد را از / به میلیارد دلار، درآمد خالص را از / به / میلیارد دلار و تعداد کارکنان را از نفر به هزار نفر افزایش دهد. ولش معتقد است که برنده بودن و پیروز شدن از مسیولیت‌های اجتماعی هر شرکت است. درواقع برنده بودن کمپانی موجب تسری انرژی مثبت به جامعه می‌شود و رضایت کارمندان از محیط کاری نیز بالا می‌رود. علاقه‌ی زیاد ولش به برنده‌شدن و پیروزی، زمینه‌ی نگارش کتابی درمورد اصول موفقیت را برای وی فراهم آورد. ولش درابتدای ورود خود به شرکت جنرال‌الکتریک، هزاران نفر از کارمندان این شرکت را اخراج کرد، به‌طوری که به او لقب بمب هیدروژنی دادند. ممکن است که شما با این تاکتیک مخالف باشید، اما نمی‌توانید موفقیت‌های بزرگ شرکت جنرال‌الکتریک را در سال‌های مدیریت جک‌ولش نادیده بگیرید. مدیریت ولش موفقیت‌های زیادی را برای شرکت جنرال‌الکتریک رقم زد به‌طوری که نشریه‌ی فورچون ( Fortune ) به او لقب مدیر قرن را داد. روزنامه‌ی فاینشنال‌تایمز نیز شرکت جنرال‌الکتریک را به عنوان یکی از سودآورترین و موفق‌ترین شرکت‌ها معرفی کرد، گزارش نشریه‌ی فورچون در سال‌های و نشان می‌دهد که این شرکت همواره بالاترین میزان سوددهی را داشته است. درادامه، نکاتی را که باعث تبدیل شرکت جنرال‌الکتریک به یکی از بهترین و موفق‌ترین شرکت‌ها در جهان شد، مرور می‌کنیم. ولش همواره بر نداشتن مرز در ساختار سازمانی و تلاش برای یافتن بهترین ایده‌ها ت کید می‌کند. او معتقد است که اگر تمامی کارمندان سازمان هر روز به‌دنبال یافتن بهترین ایده‌ها و نظرات باشند و این تفکر نه درحد شعار بلکه به‌صورت کاملا واقعی در سازمان نمود پیدا کند، می‌توانید در هر روز و هر ساعت منتظر بروز خلاقیت و نوآوری در رفتار و تفکر کارکنان باشید. شما می‌خواهید که مردم ایده بگیرند، ایده‌هایشان را با دیگران به اشتراک بگذارند و به آنها بال و پر بدهند، این همه‌ی چیزی است که شما به‌دنبال آن هستید. شما به‌دنبال فرهنگی هستید که مشتاق آنید و اهمیتی ندارد که از کجا سرچشمه می‌گیرد. ایده‌ها وجود دارند و می‌توان افرادی را که آنها را پیدا و جذب می‌کنند، قهرمان نامید. افرادی که ایده‌ها را از نوآوران می‌گیرند و شکل جدیدی به آنها می‌دهند، همان کسانی هستند که به‌دنبال آن هستید. در مصاحبه‌ی زیر بیشتر در این مورد صحبت شده است: نگران نباشید، داشتن فکری باز و بدون مرز به این معنی است که ما بهترین ایده‌ها را از هر جایی و هر کسی، از دانشگاه گرفته تا اداره یا حتی از کشوری دیگر، کشف و شروع به تجربه کردن آنها می‌کنیم. این موضوع باعث می‌شود تا شیوه‌ی تفکر ما تغییر کند و آگاهی و دانش ما نسبت به دنیای پیرامون‌مان توسعه یابد. این شیوه‌ی تفکر عقل سازمانی را افزایش می‌دهد و بنابراین بسیار ت ثیرگذار و مثبت است. برای اینکه بتوانید در زمینه‌ی نوآوری و خلاقیت شرکت برتر باشید، نباید مرتب با رفتارهای خلاقانه‌ی کارکنان خود که ممکن است مخاطراتی را هم برای شرکت به همراه داشته باشد، مقابله نکنید. ولش معتقد است: "اگر شما رهبر گروهی هستید و کسی را می‌شناسید که اهل خطر کردن است، او را به عنوان الگو معرفی کنید. او را به‌خاطر ریسک کردن به قهرمان تبدیل کنید. " ولش تجربه‌ی خود را از فروش یک لامپ الکتریکی به قیمت . دلار در کمپانی جنرال‌الکتریک و در اوایل دهه‌ی بیان می‌کند. درست است که این فروش اصلا قابل‌توجه نبود، ولی ولش معتقد است که این محصول جلوتر از زمان خود به بازار عرضه شده است. حدود سال طول کشید تا ارزش واقعی این محصول مشخص شود و همین محصول زمینه‌ساز موفقیت این کمپانی گردید. البته کمپانی جنرال‌الکتریک به کل تیم خود که حدود تا نفر بود، علاوه‌بر پاداش نقدی، یک دستگاه تلویزیون و سفری یک هفته‌ای به دیزنی‌لند هدیه کرد. با این کار کمپانی جنراال‌الکتریک نشان داد که اهمیت زیادی برای ریسک‌پذیری و نوآوری کارکنان قایل است. چه زمانی رییس یک کارخانه یا شرکت باید مسیولیت شکست کارمند را برعهده بگیرد؟ پاسخ روشن است: همیشه و هر روز. مگر اینکه کارمند قانونی را نقض کند، چیزی را بدزدد یا کاری اشتباه و خلاف اصول شرکت انجام دهد. در بقیه‌ی موارد این شما هستید که به عنوان رییس کارخانه باید مسیولیت شکست کارمند را به عهده بگیرید. هر زمان متوجه شدید که فردی به‌دنبال خلاقیت و نوآوری است، تنهایش نگذارید و در کنارش باشید. نمی‌توان فرد خلاق را تنها گذاشت و باز هم انتظار موفقیت داشت. باید در کنارش باشید و تشویقش کنید. اگر افراد خلاق و ریسک‌پذیر شرکت و کارخانه‌ی خود را نادیده بگیرید، موفقیتی نیز عاید شرکت شما و سازمان‌تان نمی‌شود. اگر به‌دنبال تربیت افراد خلاق و ریسک‌پذیر هستید، پاداش را فراموش نکنید. داشتن مهارت اصلی‌ترین بخش در این بازی است و توجه به ارزش‌ها نیز زمینه‌ی پیشرفت شما را فراهم می‌کند. رفتار بد، شما را از دایره‌ی کار خارج می‌کند. ولش معتقد است که ارزش‌های واقعی همان رفتار ماست که اصول فعالیت یک شرکت را تعیین می‌کند. ولش معتقد است که ممکن است کارکنان سازمان عملکرد و کارایی خوبی نداشته باشند. به عبارت دیگر ولش معتقد است که ممکن است در هر سازمانی تنها درصد از افراد عملکرد فوق‌العاده‌ای داشته باشند و معمولا درصد درحد متوسط هستند که با کار و تلاش می‌توانند خود را به سطح کارمندان خاص و ستاره برسانند و تنها درصد ممکن است که کارایی مناسب را نداشته‌باشند که بهتر است برای بهبود کارایی سازمان اخراج شوند. براساس همین دیدگاه شما باید با آغوش باز پذیرای آن درصد از کارمند خاص و خلاق خود باشید، رفتار میانه‌ای با آن درصد در پیش بگیرید و به‌گونه‌ای با آن درصد رفتار کنید که هم به نفع آنها باشد و هم به نفع شما. وی توصیه می‌کند که با آن درصد مانند ستاره‌ها رفتار کنید. اجازه بدهید تا حس کنند که شما آنها را دوست دارید، بغل‌شان کنید، حقوق خوبی به آنها بدهید، پاداش معنوی و مادی را نیز در حمایت از آنها فراموش نکنید. از هیچ کاری که باعث ایجاد انگیزه و بالا رفتن رضایت کاری می‌شود، دریغ نکنید. به گروه دوم یا همان درصدی‌ها کارهایی را که باید برای رسیدن به سطح کارمندان خاص و خلاق انجام دهند، یادآوری کنید. اما به گروه سوم یا درصدی‌ها بگویید که چرا باید به سمت جلو حرکت کنند. این کار را در یک سال یا بیشتر انجام دهید. نقاط ضعف آنها را یادآور شوید و بگویید که جز درصدی‌ها هستند. آنها را اخراج نکنید، بلکه بهتر است به آنها بگویید که چند ماه فرصت دارند تا با کمک شما خود را به جایگاه مناسب شغلی و حرفه‌ای برسانند. ولش می‌گوید که این روش بسیار بهتر از مهربانی کردن بی‌مورد است. گاهی به کارمندان گفته نمی‌شود که سازمان از عملکرد کاری آنها راضی نیست و ناگهان حکم اخراج آنها را صادر می‌کنند. پس الکی مهربانی نکنید، بلکه بهتر است رفتاری صادقانه‌با کارمندان خود داشته باشید. روش‌هایی درمورد نحوه‌ی رفتار با گروه درصدی وظیفه‌ی شما به عنوان رییس سازمان این است که مراقب کارکنان خلاق خود باشید و همیشه آنها را از لحاظ مالی ت مین کنید، فرصت‌های مناسبی را برای پیشرفت در اختیار آنها بگذارید و هرگز اجازه ندهید که کارمند خلاق شما به خود بگوید: "وای من همه‌ی این کارها را انجام داده‌ام اما هیچ فرقی با یک فرد عادی در سازمان نداشته‌ام" این احساس واقعا مخرب است. کارمند نمونه باید بداند که شما همیشه در کنارش خواهید بود و برای پیشرفت و موفقیت او از هیچ کمکی دریغ نخواهید کرد. و نحوه‌ی رفتار با گروه درصدی‌ها بهتر است آموزش‌های‌لازم را به این گروه بدهید، به آنها فرصت دهید تا رشد کنند و کمک کنید تا در مسیر تبدیل شدن به کارمند نمونه حرکت کنند. و اما درصدی‌ها به آنها بگویید که اینجا مکان مناسبی برای آنها نیست، بهتر است که برای کار به سازمان یا شرکت دیگری بروند. کمی فرصت بدهید و بگویید که چند ماه وقت دارند و قرار نیست که همین امروز از کار اخراج شوند. بگویید از اضافه‌کار و پاداش خبری نیست و تنها فرصت دارند تا جایی را برای کار پیدا کنند و خودشان استعفا دهند. این همه‌ی محبتی است که شما می‌توانید در حق این گروه بکنید. برای موفقیت در کار باید تیمی از افراد موفق تشکیل دهید، ولی لازم نیست که در این راه رفتار خشنی با کارمندان خود داشته باشید و باید بدانید که قرار نیست همه‌ی این اتفاقات یک شبه رخ بدهد. باید به کارمندان خود کمک کنید تا در مسیر پیشرفت حرکت کنند و سپس آنها را آزاد بگذارید تا در همان مسیر به حرکت خود ادامه دهند. نباید اجازه دهید که بدون هدف کار کنند. رفتار دوستانه‌ای با آنها داشته باشید، آنها را به نهار دعوت کنید، آن‌وقت خواهید دید که کار چگونه پیشرفت می‌کند. خروجی کار خیلی مهم است. مراقب باشید تا محیط کار درگیر رفتارهای نامناسب کارمندان نشود. ولش می‌گوید: "افراد خلاق و مستعد را شناسایی کنید و حس خوب بودن و مفید بودن را به آنها منتقل کنید معطل نکنید. " در حالت کلی شما از آنها انتظار دارید تا تمام توان خود را برای پیشرفت و بهبود کارایی سازمان به کار گیرند. کارمندان موفق همیشه بالاترین هدف را انتخاب می‌کنند و هیچگاه در مسیر رسیدن به آن خسته نمی‌شوند. ولش معتقد است که چهار نوع مدیر وجود دارد. هر یک از این انواع مدیریت حول محور ارزش‌ها و تعهدات در گردش هستند که این تعهدات ممکن است مالی یا از هر نوع دیگری باشند: اولین گروه به تعهدات خود عمل می‌کنند و ارزش‌ها را با دیگران نیز به اشتراک می‌گذارند. آنها نگهبانان خوبی هستند. گروه دوم مدیرانی هستند که به تعهدات خود عمل نمی‌کنند و ارزش‌ها را نیز با دیگران به اشتراک نمی‌گذارند. گروه سوم مدیرانی هستند که معمولا تعهداتی را که داده‌اند از یاد می‌برند اما ارزش‌های خود را به اشتراک می‌گذارند. کار با این افراد بسیار سخت است. شما معمولا می‌توانید به آنها در سازمان یا بخشی دیگر، فرصتی دوباره‌بدهید. چهارمین گروه به تعهدات خود عمل می‌کنند ولی ارزش‌های خود را به اشتراک نمی‌گذارند. این گروه انتظار دارند که بدون کمک‌رسانی به دیگران، کارها توسط کارمندان انجام شوند. ولش معتقد است که این دسته از مدیران بسیار مغرور، خودکامه و ظالم هستند. این مدیران علی‌رغم عملکرد قابل توجیه‌شان باید از کار کنار گذاشته شوند. براساس دیدگاه ولش، یک رهبر ایده‌آل باید این ویژگی‌ها را داشته باشد: شفافیت، سادگی، اعتماد، مشتری‌مداری و همچنین قابلیت برقراری ارتباط موثر با هییت‌مدیره. پاسخگویی، تعهد و داشتن قاطعیت در رسیدن به هدف موجب ایجاد یکپارچگی و نظم در سازمان می‌شود. داشتن اعتماد‌به‌نفس باعث توانمندی فرد می‌شود و اجازه می‌دهد تا فرد آزادانه فکر کند. همچنین تعهد کاری از الزامات توانمندسازی سازمان است و به کارکنان فرصت می‌دهد تا ایده‌های جدید را از هر جایی دریافت کنند. علی‌رغم بوروکراسی نفرت‌انگیز و همه‌ی چیزهای مزخرفی که ممکن است در راه رسیدن به هدف وجود داشته باشند، یک هدف ایده‌آل و آرمانی برای خود انتخاب کنید. توانایی و پتانسیل توسعه‌ی مغزهای جهانی و ساخت تیم‌های متنوع و موفق جهانی را در خود ایجاد کنید. تحمل تغییرات اساسی را در خود ایجاد کنید، درمقابل تغییرات ناگهانی دستپاچه و وحشت‌زده نشوید. تغییرات را به چشم فرصت ببینید نه تهدید. انرژی فوق‌العاده‌ای داشته باشید و در این راه دیگران را هم تشویق و حمایت کنید. سرعت را به عنوان یک مزیت رقابتی درک کنید و کل موانع سازمانی را که ممکن است مانند سرعت‌گیری بر سر راه پیشرفت شما عمل کنند، ببینید و از سر راه بردارید. براساس نظریه‌ی ولش، اگر بخش منابع انسانی سازمان عملکرد درستی داشته باشد و در مسیر درستی نیز از آن استفاده شود، ت ثیر بسیار زیادی بر میزان موفقیت و پیشرفت سازمان دارد. ولش می‌گوید: "منابع انسانی نیروی محرکه‌ای قوی است که باعث برنده‌شدن یک تیم کاری می‌شود. " نباید فراموش کرد که تیمی برنده می‌شود که بهترین و قوی‌ترین بازیکنان را داشته باشد، پس برای اینکه بخش منابع انسانی را در سازمان تقویت کنید باید بهترین بازیکنان را برای این کار انتخاب کنید. این بخشی از کار مدیران است، وظیفه‌ی آنها این است که در جلسات حضور پیدا کنند و به همه‌ی زوایای معاملات توجه ویژه‌ای نشان دهند. وظیفه‌ی این تیم منابع انسانی خوش‌گذرانی و تفریح نیست، بلکه نقش توسعه‌دهنده را در شرکت برعهده دارند، آنها توسعه‌دهنده‌های امروز و رهبران فردا هستند. اگر سازمانی دارید که بخش منابع انسانی آن مدام در حال تغییر قوانین و مقررات شرکت است، باید بدانید که راه را اشتباه رفته‌اید. دوست دارم مقایسه‌ای انجام دهم تا بهتر موضوع را درک کنید، اگر شما رهبری یک تیم ورزشی را برعهده داشته باشید، فرقی نمی‌کند که تیم نیویورک یانکیز باشد یا بوستون رد ساکس، ترجیح می‌دهید که با سرپرست بازیکنان صحبت کنید یا حسابدار تیم؟ چه کسی نقش مهم‌تری در بستن یک تیم خوب و فرستادن آن به زمین بازی دارد؟ مطمینا این فرد حسابدار تیم نیست. همین مسیله درمورد تیم کاری نیز صدق می‌کند. پس تیم منابع انسانی سازمان را از بهترین افراد انتخاب کنید، افرادی با مهارت‌های چندگانه، مثل داشتن توانایی در تولید و فروش محصولات و مردمی بودن. فراموش نکنید که مدیر بخش منابع انسانی باید هم به لحاظ معنوی و هم مادی از منافع سازمان حمایت کند. حمایت معنوی یعنی حفظ اسرار شرکت و حمایت مادی به معنای حرکت در مسیر مستقیم و درست است. فردی را انتخاب کنید که از دیدن پیشرفت دیگران خوشحال شود و اینگونه خود را در مسیر رشد قرار دهید. ولش معتقد است که همه چیز کسب‌وکار به مردم وابسته است. این شعار نیست و واقعیت محض است. افرادی که فقط شعار می‌دهند هرگز نمی‌توانند به موفقیت برسند. ولش می‌گوید: "هرکس معتقد باشد که بخش مالی در سازمان مهم‌تر از بخش منابع انسانی است، مطمینا در کار با چالش‌های جدی روبه‌رو خواهد شد. " ولش همواره بخش منابع انسانی هر سازمان را با خصوصیات فردی بازیکنان یک تیم ورزشی مقایسه می‌کند و بر این باور است که نقش بخش مالی مشابه نقش حسابدار تیم ورزشی است. این بخش نقش کم‌تری در پیشرفت تیم کاری دارد. چرا شما در محیط کسب‌وکار وقت‌تان را با یک مدیر مالی احمق تلف می‌کنید؟ همه می‌خواهند تا با مدیر مالی کار کنند. او معمولا یک آدم چشم سبز خسته‌کننده و کسالت‌آور است که هر چیزی را که بگویید محاسبه می‌کند. اگر از افراد فعال در بخش منابع انسانی به‌درستی استفاده شود، زمینه‌ی رشد و موفقیت تیم را فراهم می‌کند. ولی در بسیاری از مواقع اهمیت کم‌تری به آن داده می‌شود و این اشتباه بزرگی است. ولش می‌گوید: "اگر شما مدیر هستید ولی کارمندان سازمانی که در آن کار می‌کنید، نمی‌دانند در کجا ایستاده‌اند و چه وظیفه و نقشی در سازمان دارند، باید اعتراف کرد که مدیر لایقی نیستید. " به عقیده‌ی ولش مدیر موفق باید رابطه‌ی خوبی با کارمندانش برقرار کند و به آنها فرصت دهد تا خود را پیدا کنند و از عملکرد خود در سازمان آگاه باشند. یکی از مواردی که یک مدیر باید انجام دهد این است که به کارمندان، اطلاعاتی کافی از عملکردشان بدهد تا آنها بدانند که دقیقا کجای کار هستند. کارمندان باید بدانند که آیا کار خود را خوب انجام می‌دهند؟ یا آیا لازم است که در کار پیشرفت کنند؟ ولش می‌گوید شیوه‌ی مدیریتی من به این شکل است که هر چهار سال یک‌بار، کارنامه‌ی کاری افراد را می‌دهم و در یک طرف برگه انتظارات خودم را از کارمندان می‌نویسم و در طرف دیگر نکاتی را درمورد عملکرد کارمندان و کارهایی که باید برای پیشرفت در کارشان انجام دهند یادداشت می‌کنم و اگر در یک بازه‌ی ماهه به این توصیه‌ها عمل نکردند، عذر آنها را می‌خواهم. اینکه فرد بداند نظر مدیر درمورد عملکرد کاری وی چگونه است، حق هر کارمندی است و شما به عنوان مدیر باید فرصت پیشرفت کاری را در اختیار آنها بگذارید و به آنها بگویید که درصورت رسیدن به موفقیت‌های بیشتر چگونه از آنها قدردانی خواهد شد. همه‌ی ما گزارش عملکرد سالانه داریم. برای بسیاری از افراد تنها دو دسته‌بندی برای هر معیار وجود دارد. برآورده‌سازی انتظارات و بخش‌هایی که نیاز به بهبود دارند. این دو دسته‌بندی بسیار سطحی هستند و بازخوردهای فراوانی به شما نمی‌دهند. اگر شما در هر زمینه نیاز‌های شرکت را برآورده می‌کنید، حق دارید که از کار خود رضایت داشته باشید چرا که می‌دانید در کارتان به حدی خوب بوده‌اید که اخراج نشوید. اما اگر نیاز به پیشرفت یا ارتقا‌ء شغلی دارید، یک بررسی عملکرد معمولی کمکی به شما نخواهد کرد. جک ولش هر سه ماه گزارشی از نحوه‌ی عملکرد کارمندان ارایه می‌دهد. در این گزارش جزییات عملکرد کاری کارمندان در سه ماه گذشته نوشته شده‌است و توضیحاتی نیز درمورد بهبود عملکرد و بالابردن کیفیت کاری داده شده‌است. این روش مناسبی برای کارمند و کارفرماست. در این شیوه کارفرما می‌تواند اهداف کاری را به‌صورت شفاف برای کارمندان توضیح دهد و کارمندان نیز از نحوه‌ی عملکرد خود و میزان رضایت کارفرما در سه ماه گذشته مطلع می‌شوند و می‌فهمند که برای پیشرفت باید چه کارهایی را انجام بدهند. اگر کارمندان پیشرفت نکنند، کارفرمایان و مدیران سازمان می‌فهمند که با چه کارمندانی طرف هستند و چه انتظاراتی باید از افراد داشته باشند. چه زمانی برای عمل به اصول موفقیت مناسب است و یک مدیر موفق چگونه است شاید هزاران بار با این چالش مواجه شده باشید. اینکه خودتان باشید. هیچ کاری و هیچ مکانی در دنیا ارزش این را ندارد که خودتان را نادیده بگیرید. اینکه شما که هستید اهمیت زیادی دارد و اعتماد‌به‌نفس شما نقطه‌ی قوت شما محسوب می‌شود (فرقی نمی‌کند که این اعتماد‌به‌نفس را از ابتدا داشته‌اید یا با تجربه کسب کرده‌اید. از نظر من چهار عامل اصلی برای موفقیت وجود دارد که در یک الف بزرگ پیچیده می‌شوند: اولین عامل انرژی است. در دنیای امروز که همه‌چیز سریع اتفاق می‌افتد، همه‌ی ما باید جوری حرکت کنیم که انگار خانه‌مان در حال سوختن است. دومین عامل افراد باانرژی است. اگر نمی‌توانید به افرادی که با شما کار می‌کنند انرژی بدهید، حداقل انرژی آنها را نگیرید. اگر نمی‌توانید در آنها ایجاد انگیزه کنید، اگر نمی‌توانید به آنها امیدواری یا فرصت موفقیت بدهید، انرژی آنها را نگیرید. یکی از کارهای شما به عنوان مدیر، دادن انرژی مثبت است تا فرد بتواند با انگیزه و اعتماد‌به‌نفس در مسیر موفقیت گام بردارد. سومین مورد قاطعیت است. با قاطعیت بپذیرید یا رد کنید، تردید نداشته باشید. مدیرانی که در کار خود قاطعیت ندارند و به کارمند خود می‌گویند که کاری را ظرف یکی دو هفته‌ی آینده انجام بده و بعد دوباره درمورد آن فکر خواهیم کرد، نمی‌توانند عملکرد قابل‌قبولی داشته باشند. چهارمین مورد مربوط به مرحله‌ی اجرا و تحویل دادن است. و وقتی می‌گویم الف بزرگ منظورم اشتیاق است. یعنی بیش از هر شخص دیگری به فکر باشید، یعنی به کاری که انجام می‌دهید مشتاق باشید. اصلا مهم نیست که شما یک نقاش هستید، یا نویسنده یا یک تاجر. مهم این است که این اشتیاق شماست که باعث انجام این کارها شده است. این همه‌ی آن چیزی است که در شما وجود دارد و شما تلاش می‌کنید تا اتفاق بیفتد. مردم - هنگامی که به‌دنبال یک شغل خوب هستید، بدون شک ترجیح می‌دهید که با افرادی کار کنید که شما را دوست دارند. افرادی که به همان چیزهایی می‌خندند که شما می‌خندید، همانگونه فکر می‌کنند که شما فکر می‌کنید و درواقع احساس مشترکی با هم دارید. اگر شما مهارت اجتماعی کافی ندارید، بهتر است با افرادی از جنس خود کار کنید. خود را گیج نکنید. البته هرگز خصوصیات فردی را در انتخاب کار برای یک فرد دخالت ندهید. فرصت - همیشه شرکتی را برای کار انتخاب کنید که افرادی باهوش‌تر از شما در آن محیط مشغول به کار باشند. جایی که فرصت یادگیری و امکان رشد داشته باشید. شرکتی را انتخاب نکنید که باهوش‌ترین فرد آن هستید. انتخاب چنین محیطی برای کار هیچ سودی برای شما ندارد. گزینه‌ها - اگر اطلاعاتی درمورد محل جدید کار خود ندارید و نمی‌دانید که برای شما مناسب است یا خیر، بهتر است سازمانی را برای کار انتخاب کنید که شناخته شده باشد، چون حتی اگر این سازمان جای مناسبی برای شما نباشد اما مشهور بودن آن می‌تواند سابقه‌ی کاری خوبی را برای‌تان رقم بزند. داشتن سابقه‌ی کاری در یک شرکت مشهور و شناخته‌شده موجب می‌شود تا در یافتن شغل جدید، فرصت‌های کاری بهتری در اختیارتان قرار گیرد. مالکیت - مسیولیت کار خود را بپذیرید و هیچگاه شخص دیگری را به‌خاطر شغلی که انتخاب کرده‌اید، سرزنش نکنید. محیط کاری - اگر فکر می‌کنید که فضای کار باعث می‌شود تا فرد بداخلاق و کم‌حوصله شود، به‌خاطر یا دلار کمتر یا بیشتر خود را مجبور به ادامه‌ی این کار کسالت‌آور نکنید. کاری را انتخاب کنید که هر روز با شوق آن را شروع کنید، کاری که به شما انگیزه بدهد. صرفا پیدا کردن یک کار نباید به معنی پذیرش تمامی شرایط آن باشد. نگویید که پول خوب است اما من کار کردن را دوست ندارم. اگر قبل از پیدا کردن یک شغل خوب مقداری پس‌انداز داشته باشید، این موضوع باعث می‌شود تا مجبور به پذیرش هر کاری نشوید. برگرفته از: خود را بشناسید و موفقیت را به عادت همیشگی‌تان تبدیل کنید.