در جلسه ای یکی از مدیران پیام رسان Line خاطره جالبی تعریف می کرد. داستان از این قرار بود که دولت کره جنوبی درخواست در اختیار قراردادن اطلاعات محرمانه کاربران این پیام رسان به دولت را کرده بود و با جواب رد مدیران این مجموعه مواجه شده بود. در مقابل، شرکت لاین تصمیم می گیرد که ضمن رسانه ای کردن موضوع، ماجرا را برای کاربران تعریف کرده و تصویر خود را در ذهن مخاطب خود بالاتر ببرد. اما پس از انتشار خبر، این پیام رسان دچار ریزش سنگینی می شود. پس از بررسی دلایل ریزش تحلیل اصلی این بود که واکنش مخاطبان به این پیام این بوده که حتی از نگهداری اطلاعاتشان در سرورهای لاین نیز نگران شده اند و این خبر آن ها را آگاه کرده. به همین سادگی یک بحران برای استارتاپ ایجاد می شود. از آن جایی که یک سمت کسب و کار و شاید اصلی ترین جزء آن مشتری است، تصویرسازی در ذهن مخاطبان اهمیت زیادی دارد. تمامی کسب و کارها در مراحل رشدشان با اتفاقات زیادی روبرو می شوند و هر کدام از آن ها تصویر جدیدی را بر روی تصویرهای قبلی در ذهن مشتریان انباشت می کند. در همین راستا PR کمک بسیار زیادی به شکل گیری و یا اصلاح این تصویر دارد. اگر استارتاپی با عموم مخاطبین جامعه در تماس است PR نیاز ضروری آن کسب و کار نیز می باشد. این ارتباط لزوما به معنای فروش کالا یا محصول به مشتریان نیست بلکه همین که عموم جامعه در مورد آن کسب و کار می شوند عملا این نیاز را شکل داده است. در همین یکی دو سال اخیر، کسب و کارهای بزرگی از کشورمان همچون ابر آروان، دیجی کالا، تپسی و. دچار بحران هایی شده اند که برند بعضی از آن ها دچار آسیب شد و بعضی با استفاده از دانش رسانه، ارتباطات و تجربه کافی این بحران ها را به یک فرصت جدید تبدیل کردند. سوالی که می توان در فضای استارتاپی طرح کرد این است که بحران PR استارتاپ ها چه تفاوتی با کسب و کارهای بالغ دارد؟ مهم ترین چیزی که به ذهن می رسد این است که بحران های PR به کسب و کارهای بالغ آسیب می زند اما شاید موجب نابودی آن ها نشود ولی در مورد استارتاپ ها احتمال این که این لطمه به حدی باشد که استارتاپ دیگر نتواند به حیات خود ادامه دهد خیلی بیشتر است. باید بپذیریم که کسب و کار هیچ وقت بدون خطا و ایمن نیست. همیشه حتی با لحاظ بهترین تکنیک های مدیریت ریسک، اتفاق های پیش بینی نشده ای می افتد که برای کسب و کار بحران ساز است و در نتیجه از بحران PR گریزی نیست. در همین راستا تنها می توان به شکلی برنامه ریزی و مدیریت بحران کرد که اثر بحران بر کسب و کار کمینه شود. اگر این حقیقت ساده را بپذیریم و با هوشمندی به استقبال اتفاقاتی که از آنها ناگزیر هستیم برویم احتمالا بهتر درک خواهیم کرد که اتفاقا برند استارتاپ ها همیشه نه در فضای آرامش بلکه در سختی ها و در طول بحران ها ساخته می شود و به عبارتی بحران بخشی از مراحل رشد هر استارتاپی است. به عنوان مثال، یکی از تمرین هایی که آقای دکتر مشایخی در درس تحلیل سیستم دانشگاه صنعتی شریف داشتند، مدل سازی آتش سوزی در جنگل های آمریکا بود. در نگاه اول، کنترل آتش سوزی های کوچک ممکن است موفقیت بزرگی به نظر برسد، اما با مدل های ارایه شده مشخص می شد که همین آتش سوزی های کوچک باعث سوختن برگهای خشک شده در جنگل شده و در صورت مهار آن، در بازه های زمانی طولانی تر آتش سوزی های بزرگتری رخ خواهد داد. چه بسا اتفاقات کوچکی که استارتاپ را برای مواجهه با مشکلات بزرگ آموزش دهد. بعید می دانم کسی از مشتریان یک کسب و کار نوپا انتظار داشته باشد که خدمت یا محصولش کامل و بدون نقص باشد و این حقیقت که کسب و کار در شروع راه مشکلات زیادی تا حد زیادی برای همگان پذیرفته است. اما انتظار اصلی این است که در زمان بروز مشکلات، شاهد رفتاری در چارچوب انسانی از سمت مدیران کسب و کار باشند. به عبارتی شاید بحران در آن چه که اتفاق افتاده نباشد و نحوه رفتار آن مجموعه پس از وقوع حادثه است که میزان شدت بحران را مشخص می کند. نتایجی چون اختلال در عملیات کسب و کار، ریزش مشتریان و واکنش های منفی از سمت مخاطبان جامعه جزء اثرات کوتاه مدت بحران PR برای شرکت است که البته می تواند کوتاه مدت و گذرا باشد. در صورت مشاهده واکنش قابل قبول از سمت شرکت، مخاطبان به کسب و کار بازگشته و عملا کسب و کار یک مرحله به بلوغ خود نزدیک تر شده است. ضمن این که در بعضی از شرایط، زمان در حل مساله می تواند کمک بسیاری کند. بعضی از بحران ها نیازمند پاسخ سریع هستند و بعضی دیگر نیازمند سکوت، تا حدی که دوره زمانی آن بگذرد و آرامش به کسب و کار باز گردد. اولین نکته در مواجهه با بحران های PR ، تایید آن و صداقت و شفافیت است. شرکت Facebook در سال دچار بحران انتشار اطلاعات محرمانه در آستانه انتخابات ریاست جمهوری آمریکا شد و شرکت Uber در سال دچار بحران آزار جنسی در چند نفر از پرسنل این شرکت. اگر چه هر دو شرکت تلاش کردند موضوع را تایید کنند اما شکل ناقص آن کمک زیادی به حل مساله نکرد. فیس بوک در بیانه اش اعلام کرد که این اتفاق افتاده اما به این نکته که تحت نظارت مدیریت شرکت این مشکل بروز کرده اشاره ای نکرد و اوبر تنها اعلام کرد که از این به بعد به مسیر جدیدی خواهند رفت. نتیجه آن که هزینه این بحران ها برای هر کدام بیشتر از آنی بود که تصور می شد. اما در مقابل، شرکت Snapchat که دچار بحران لو رفتن ایمیلهای شخصی رییس هیات مدیره شده بود و در ایمیلهای وی با مدیرعامل اسرار زیادی از اطلاعات مالی، استراتژی ها و محصولات شرکت لو رفته بود با یک اقدام ویژه مدیرعامل از بحران رهایی یافت. مدیرعامل این شرکت، به سرعت نامه ای به کارکنان نوشت و در آن نامه ضمن تصدیق اتفاق و عذرخواهی از حق داشتن رازهای شرکتی برای مدیران شرکت دفاع کرد و دلایل آن را توضیح داد. صمیمیت موجود در نامه باعث شد رسانه ها گردش جالبی داشته باشند و به جای بررسی مطالب ایمیل ها، به محتوای نامه بپردازند. قبل از بحران بایستی تا حد زیادی مسایل کسب و کاری ارزیابی شده و مخاطرات مختلف با احتمالات آن ها مشخص شود. اگر چه نمی توان همه اتفاقات را پیش بینی کرد اما بسیاری از آن ها از طریق تکنیک های مدیریت ریسک قابل قابل شناسایی هستند. پس از آن بایستی برای مدیریت هر چه بهتر، اقدام به برنامه ریزی کرد. استراتژی های شرکت، تعیین ترکیب تیم های پاسخگویی و کانال های تعامل با مخاطبین را می توان در طرح ارتباطات بحران ( Crisis Communication Plan ) یکپارچه کرد که نیاز ضروری هر کسب و کاریست. آن چه در بسیاری از بحران ها مشاهده می شود، نبود استراتژی مشخص و سردرگمی مدیران و نتیجتا چندصدایی است. در این گونه اتفاقات معمولا هر کدام از مدیران بنا بر تشخیص خودشان تحلیلی را به مخاطبان ارایه می دهند که باعث سردرگمی بیشتر آن ها می شود و عمق مساله را بیشتر می کند. به عنوان یک اصل در حوادث می توان گفت که بسیار مهم است که مخاطب از کسب و کار صدای واحدی بشنود. در تدوین استراتژی باید به این موارد دقت کنیم: - چه میزان شفافیت و صمیمیت لازم است - در کدام بخش ها باید شفافیت داشته باشیم - ترکیب تیم پاسخگو شامل چه نقش هایی است - کانال های ارتباطی ما با مخاطبینمان کدام است اما در زمان بحران، با در نظر گرفتن استراتژی کلی، استراتژی خاص آن موضوع مشخص شده و بر اساس آن تیم پاسخگو توجیه شده و آن ها کل کسب و کار را توجیه می کنند. سپس محتوای پیام باید تنظیم شود. محتوا به این معنی که چگونه می خواهیم موضوع را برای مخاطبین توضیح دهیم. تجربه نشان داده که عذرخواهی زودتر معمولا به بخشیده شدن زودتر منجر خواهد شد. البته در بعضی از بحران ها مثل موارد حقوقی، لزوما عذرخواهی مناسب نخواهد بود و به نوعی اعتراف به جرم تلقی خواهد شد. سپس باید از طریق سیستم نظارت monitoring system اوضاع به صورت دقیق پایش و ارزیابی شود و روندهای مختلف در فضاهای عمومی استخراج شود. در مرحله آخر، تمامی اتفاقات را مرور کرد و اثراتی که داشته را به دقت بررسی کرد تا بتوان از بحران یاد گرفت. ترتیب اقدامات لازم را می توان این طور دانست: - تدوین استراتژی خاص - تشکیل تیم پاسخ و توجیه تیم - صحبت با کل کارکنان کسب و کار و توضیح مشکل برای آن ها - ساخت پیام و ارسال آن از کانال های مختلف - مانیتورنگ اوضاع - یادگیری از بحران البته باید توجه کرد که در هنگام بحران فضای رسانه از کارهای زیر پرهیز کنیم: - نکوهش رقبا و کسانی که نقدمان می کنند. در زمان بروز بحران باید در مقابل نقدها سعه صدر داشت و تحمل را بالا برد و از واکنش احساسی و خلاف رویه های استراتژیک شرکت دوری کرد. - پرهیز از سکوت و حرف نزدن مگر در مواردی که واقعا اطلاعات وجود نداشته باشد. - واکنش خیلی زود یا خیلی دور. زمان بندی در واکنش به بحران بسیار مهم است. - ماندن در موضوع و صحبت کردن بسیار در آن. باید از بحران عبور کرد و در زمان مناسب به آن به صورت کامل پرداخت. پس از عبور از بحران، دیگر نباید به موضوع بازگشت. به صورت خلاصه می توان نتیجه گیری کرد که هیچ کسب و کاری نمی تواند از اتفاقات ناگوار ایمن باشد. بهترین کاری که می توان انجام داد پیش بینی و برنامه ریزی برای بحران ها قبل از وقوع آنهاست. در زمان وقوع هم عذرخواهی، صداقت و صمیمیت به میزان زیادی به حل بحران آن ها کمک خواهد کرد.