system
You produce accurate and faithful translations from English to Spanish, preserving both the meaning and tone of the original text.
human
Provide the Spanish translation for the following input: The second point is human resources.
It is the central part of our reform. Our staff are the Commission' s best asset, its richest resource.
They are extremely highly qualified, of a calibre which it is difficult, if not impossible, to find in the individual national administrations because of the nature of the recruitment methods and criteria used. This was the impression I received when I first became President of the Commission, and it has been confirmed by observation during my daily work.
However, at the same time, I have found that morale amongst the Commission' s staff is very low. Previously, there was pride and pleasure taken in being part of a universally admired institution, but now staff are frequently demoralised by the unceasing criticism.
All this has to change, and this is one of the main reasons for our reform. Recruitment, career development, mobility and disciplinary measures are all being based on completely new criteria: there will be greater emphasis on individual service, credible and, above all, verifiable performance appraisal systems, lifelong learning and a greater degree of management responsibility. These are the areas in which changes will be made.
The third point, which was also rather a sensitive, key issue in the recent crisis, is financial management.
This is the hub of the administration which has to ensure efficiency and security.
We are going to create a management and control system in every Directorate-General.
At the moment, our control system is completely centralised; with the reform we will switch to a control system which combines decentralisation of management control with an efficient central audit system. This means that we will have a central financial service to provide financial management guidance and advice, decentralisation in every Directorate-General of the entire chain, that is of programmes, undertakings, contracts, expenditure and the related ex ante control systems, and an external auditing service which will direct these operations.
This is a complete revolution of the Commission' s way of working; it is a totally different method of organisation and it will require a totally different way of thinking. We are familiar with the problems associated with this transitional stage, and it is this transition which has caused the greatest concern among our staff: we will therefore adopt the necessary security measures and put the necessary safeguards in place. In fact, the Commission desires this reform in order to become a model of excellence for the whole of Europe and the world.
We also want to be exemplary in our advanced use of information technology.
We want to be a model of a completely computerised administration.
The Commission has been accused of being buried under piles of paper, and so we are going to become a paperless Commission. This will make the Commission itself more efficient and encourage the use of new technologies outside the Commission. This is not just a technical revolution, but a complete organisational revolution as well.
I shall leave to Neil Kinnock the task of explaining the details of the reform, but I would first like to thank him for the intelligence, enthusiasm and energy he has brought to this exercise.
We would both like to thank all those who have worked on the project and all the Commission staff, who took part in the broadest debate ever organised at the Commission.
I would stress that this style of debate is something very new and, in my opinion, it has forced us to radically change our way of thinking as well. The White Paper before us is also the product of contributions from the Commission staff: they knew that the Commission would have to undergo substantial reform in order to become, once again, that internationally-admired institution which was at the heart of European history.
The adoption of the White Paper marks the end of a chapter of history - and I hope that it will remain closed forever.
Now we can focus on the future, on the challenges awaiting the Union and on the programme for 2000-2005, the contents of which we have outlined to you over the past few weeks. The very political essence of the reform is mirrored in the objectives of this five-year plan. We need - the whole Union needs - a strong Commission, a Commission which has regained its ability to act as a political entity and is recognisable as such in all its actions. This is why we are redefining all our work priorities. This is why we are offloading all the activities which it is no longer appropriate for us to carry out - another important area of reform - in accordance with a principle of decentralisation and subsidiarity. For this reason, we are reforming the administrative machinery in order to create the necessary conditions for us to be able to carry out our work efficiently.
We will make the best use of the resources at the Commission' s disposal, but they are very limited and we have almost exhausted them.
gpt

El segundo punto son los recursos humanos.
Éste es el eje principal en que se basa nuestra acción: el personal es nuestra verdadera riqueza, es la riqueza de la Comisión.
Se trata de un personal que reúne grandes cualidades, y una calidad que es difícil - quizás imposible - encontrar en cada una de las administraciones nacionales precisamente por las formas y los criterios de contratación del personal. Ésta fue la impresión que tuve al llegar a la Presidencia y que he confirmado a lo largo de mi trabajo cotidiano.
Al mismo tiempo, sin embargo, he encontrado una moral muy baja en la administración: antes formar parte de una institución admirada por todos era un motivo de orgullo y de satisfacción; hoy abunda la desmoralización fruto de largos meses de críticas.
Todo esto ha de cambiar y ésta es una de las razones fundamentales de nuestra reforma.
Contratación, estructura de la carrera, movilidad, régimen disciplinario, todo se regula a través de criterios absolutamente nuevos: más espacio al mérito individual, sistemas de valoración creíbles y sobre todo verificables, formación continua y mayor responsabilidad de los directivos. Estos son los ámbitos en los que nos moveremos. Tercer punto, también muy delicado y clave en la crisis anterior: la gestión financiera. Éste es el vector que debe garantizar la eficacia y la seguridad.
Vamos a crear en cada Dirección General un sistema de gestión y de control. Actualmente, tenemos un sistema de control totalmente centralizado; con la reforma pasamos a un sistema de control que combina la descentralización de los controles de gestión con un sistema eficaz de auditoría central: esto implica que tendremos un servicio financiero central que dirigirá y asesorará la gestión financiera, una descentralización en cada Dirección General de toda la cadena, o sea, de los programas, de los compromisos, de los contratos, de los gastos y de los correspondientes sistemas de control previo, y un servicio de auditoría externa que controlará todas estas operaciones.
Ésta es una revolución radical en la manera de trabajar de la Comisión, es una organización totalmente nueva que exige también una cultura absolutamente nueva.
Somos conscientes de los problemas ligados a esta etapa de transición y es esta transición la que ha causado más preocupación en nuestro personal. Por esto, adoptaremos las medidas de seguridad y de protección necesarias.
De hecho, con la reforma la Comisión quiere convertirse en una administración que sea un modelo digno de respeto en toda Europa y en todo el mundo.
Queremos ser un modelo también por el empleo avanzado de las tecnologías de la información. Queremos ser un modelo de administración totalmente informatizada. La Comisión ha sido acusada de estar sepultada por los papeles y, por ello, nosotros seremos una paperless Commission, es decir, una Comisión que no emplea soportes de papel. Y esto para que su funcionamiento interno sea más eficaz y para multiplicar el empleo de las nuevas tecnologías en el exterior. Ésta no es una revolución meramente técnica, sino una revolución organizativa radical.
Dejaré al Comisario Neil Kinnock la tarea de ilustrarles los detalles de esta reforma, no sin antes agradecerle la inteligencia, el entusiasmo y la energía con que ha realizado esta labor. Junto con él les doy las gracias a todos aquellos que han colaborado en el proyecto y a todo el personal que trabaja en la Comisión que ha participado en el debate más amplio de toda la historia de esta Institución.
Quiero hacer hincapié en que este método del debate es extraordinariamente nuevo y, en mi opinión, ha obligado a llevar a cabo cambios radicales también en nuestra manera de pensar.
El Libro Blanco que tenemos ante nosotros es fruto también de su contribución: han comprendido que sólo una Comisión profundamente reformada puede volver a ser esa Institución admirada internacionalmente que estaba en la base de la historia de Europa. Con la adopción del Libro Blanco se cierra definitivamente -espero y confío en ello- un capítulo del pasado.
Ahora hay que mirar al futuro, a los retos que esperan a la Unión y a lo que ya hemos señalado en las pasadas semanas, aquí en el Pleno, para el programa 2000-2005.
La reforma tiene su profunda razón de ser política en estos objetivos del plan quinquenal.
Nosotros necesitamos -toda la Unión necesita- una Comisión fuerte, una Comisión que recupere la capacidad de actuar como sujeto político, reconocible como tal en todas sus acciones. Por esto, estamos replanteando todas las prioridades en que hay que concentrar nuestro trabajo. Por esto -y es otro capítulo importante- nos estamos liberando de actividades cuya gestión ya no es oportuno que nos corresponda, si queremos ser coherentes con un principio de descentralización y de subsidiariedad.
Por esto reformamos la maquinaria administrativa con objeto de crear las condiciones para cumplir con eficacia nuestros cometidos.
Utilizaremos lo mejor posible nuestros recursos que ya desde ahora son muy escasos y que estamos utilizando hasta el final.